Ausgabe Nr. 18 Mai ppp // privatisierung // projekte

Transkript

1 p newsletter Ausgabe Nr. 18 Mai 2012 ppp // privatisierung // projekte in dieser ausgabe: ÖPP-INFRASTRUKTUR-FONDS: Erfolgreicher Börsengang S. 2 // LEISTUNGSORIENTIERTE VERGÜTUNG: Malusregelungen sichern Qualität und Nutzerzufriedenheit S. 3 // ERFAHRUNGSBERICHT DER RECHNUNGSHÖFE: ÖPP als wertneutrale Beschaffungsvariante S. 4 // SUCCESS-STORY: Innovative Finanzierung von ÖPP mit dem Hofer-Modell S. 5 // e d i t o r i a l Liebe Leserinnen, liebe Leser, mit ihrem Erfahrungsbericht zur Wirtschaftlichkeit von ÖPP-Projekten haben sich der Bundesrechnungshof und die Rechnungshöfe der Länder zu Wort gemeldet. Sie betrachten ÖPP als eine wertneutrale Beschaffungsvariante zu konventionellen Bau- und Finanzierungsmodellen. Sie fordern den Nachweis der Vorteilhaftigkeit von ÖPP in jedem Einzelfall. Einer wertneutralen Herangehensweise hätte es eher entsprochen, wenn die Forderung nicht nur für ÖPP-Projekte erhoben worden wäre, sondern für alle größeren Projekte. Die Praxis läuft auf einen Rechtfertigungszwang für ÖPP hinaus. Dies erfolgt in einem schwierigen Umfeld. Einzelne Medien haben sich offen gegen ÖPP positioniert. Eine sachliche Diskussion lässt sich so kaum führen. Dabei sollten wir in Deutschland doch wissen, dass Staatswirtschaft allein keine Lösung ist. Dieser p- newsletter möchte hierzu einen Beitrag leisten. Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr Christian Scherer-Leydecker Dr. Christian Scherer- Leydecker, Partner bei CMS Hasche Sigle christian.schererleydecker@cms-hs.com N e u e r V o r s t a n d d e r Ö P P D e u t s c h l a n d A G ÖPP wird flexibler Interview mit Bernward Kulle, Mitglied des Vorstands der ÖPP Deutschland AG Bernward Kulle hat weltweit über 25 ÖPP- Projekte im Hoch- und Tiefbau und im Bereich der erneuerbaren Energien begleitet. Zuletzt war er als Vorstandsmitglied bei der Hochtief Concessions AG tätig. Seit Anfang des Jahres setzt er seinen Erfahrungsschatz für die ÖPP Deutschland AG ein. Herr Kulle, was hat Sie bewogen, aus der Industrie in die Beratung zu wechseln Die öffentliche Hand zu beraten war für mich eine logische berufliche Weiterentwicklung. Ich hatte schon während meiner Zeit als Vorstandsmitglied bei der Hochtief Concessions AG diverse Aufgaben in Verbänden, Arbeitskreisen und bei der Erstellung von Gutachten zum ÖPP-Markt übernommen. Meine jetzige Tätigkeit geht noch weiter in diese Richtung der Marktentwicklung und ist damit auch politisch herausfordernder als die bisherige. Welche neuen Entwicklungen sehen Sie im Bereich ÖPP Nach meinen Antrittsbesuchen stelle ich fest, dass das politische Umfeld und der Markt nach einer Modernisierung der Definition von ÖPP fragen. Während früher die Finanzierung im Vordergrund stand, wissen wir inzwischen, dass ÖPP keine Finanzierungs-, sondern eine Realisierungsmöglichkeit für Infrastrukturdienstleistungen ist. Vor allem in den Bereichen IT und Verwaltungsprozesse wird klar, dass partnerschaftliche Kooperationen eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Investitionen müssen nicht mehr nur in Beton oder Geld vorgenommen werden, um als ÖPP aufgefasst zu werden. ÖPP wird in dieser Hinsicht flexibler. Wichtig bleibt aber natürlich der ausgewogene Risikotransfer oder die Risikoteilung. Findet dies nicht statt, handelt es sich um kein echtes ÖPP-Projekt. Vor fünf Jahren hat der damalige Finanzminister Peer Steinbrück eine ÖPP-Quote von 15 Prozent als Ziel vorgegeben. Die Bundesregierung hat die Partnerschaften Deutschland (heute ÖPP Deutschland AG ) zur Förderung von ÖPP ins Leben gerufen. Ist die Zielvorgabe heute noch realistisch Steinbrücks Aussage von damals muss zweifach relativiert werden. Zum einen ist ÖPP nicht mehr als ein Mittel zum Zweck, das, richtig eingesetzt, hilft, Infrastruktur günstiger und mit besserer Servicequalität bereitzustellen. Zum anderen handelt es sich um eine rein statistische Zahl, die aus Ü

2 N e u e r V o r s t a n d d e r Ö P P D e u t s c h l a n d A G Fortsetzung von Seite 1: ÖPP wird flexibler Großbritannien kam. Sie sollte nicht als Ziel verstanden werden, sondern vielmehr zeigen, welche Volumina möglich wären. Heute haben wir einen ÖPP-Anteil von 4 5 Prozent mit einem Gesamtvolumen von rund 1,2 Milliarden Euro und einer deutlichen Steigerung zum Jahr Im öffentlichen Hochbau hatten wir 2010 noch ein ÖPP-Volumen von rund 360 Millionen Euro. Im Jahr 2011 waren es schon über 600 Millionen Euro. Für die Zukunft sehe ich noch viel Potential in der energetischen Sanierung. ÖPP hat sich in diesem Bereich als sehr effektiv erwiesen. Das hat strukturelle Gründe: Bei einem ÖPP-Projekt müssen von Anfang an alle Optimierungsmöglichkeiten im gesamten Lebenszyklus auf den Tisch, um im Wettbewerb zu gewinnen. Die Professionalität des Projektmanagements und des Betriebs sind in diesem Zusammenhang sehr wichtig, weil der private Partner in der Regel Energieeinsparmengen garantieren muss. Welche Faktoren erschweren den ÖPP- Markt Es gibt unbegründete Vorurteile, die sich leider halten. Vor allem ver.di, aber auch andere Gruppierungen problematisieren meines Erachtens im Eigeninteresse das Thema als angebliche Privatisierung wegen gelegentlicher Personaltransfers, obwohl es schon mehrfach bewährte Transferlösungen gibt. Die oft mehr emotionale öffentliche Diskussion hat leider zur Folge, dass Kommunen sich fragen, ob es sich lohnt, diesen Streit auf sich zu nehmen. Wir wollen helfen, die Diskussion zu versachlichen. Ein anderes Vorurteil gibt es beim Thema Intransparenz. Dabei sind die Kosten bei ÖPP-Projekten viel transparenter als bei Projekten, die die öffentliche Hand in Eigenerbringung realisiert. Hier gibt es sicherlich noch Verbesserungsmöglichkeiten. Die inzwischen erfolgte Veröffentlichung der ÖPP-Vertragsunterlagen der Stadt Celle war in diesem Zusammenhang ein erster Meilenstein. In dieser Richtung wird sich noch einiges tun unter unserer Mitwirkung. Bernward Kulle Mitglied des Vorstands der ÖPP Deutschland AG ÖPP Deutschland AG Mauerstraße 79 D Berlin info@partnerschaftendeutschland.de ö p p - i n f r a s t r u k t u r - f o n d s Erfolgreicher Börsengang Von Frank Schramm und Arne Speer DIE ERSTE DEUTSCHE ÖPP-Infrastrukturgesellschaft ist an die Börse gegangen. Nach einer einjährigen Vorbereitungszeit wurde die Bilfinger Berger Global Infrastructure (BBGI) mit einem Investitionsvolumen von 212 Millionen Britischen Pfund Ende 2011 an der Londoner Börse im Premiumsegment notiert. Die Platzierung war signifikant überzeichnet. Nicht zuletzt aufgrund der Verunsicherung der Kapitalmärkte ist das Infrastrukturinvestment auf großes Interesse gestoßen. 80,1 Prozent der BBGI-Anteile liegen in den Händen institutioneller Anleger. Die verbleibenden 19,9 Prozent hält Bilfinger Berger als strategische Investition. BBGI strebt eine jährliche Dividendenrendite von 5,5 Prozent und eine Gesamtrendite von 7 8 Prozent auf den Nennwert einer 1-GBP-Aktie an. Das eingeworbene Kapital wird dazu verwandt, ein internationales, diversifiziertes Portfolio von 19 ÖPP/PFI-Projekten in den Bereichen Transportinfrastruktur (Autobahnen) und Sozialinfrastruktur (Krankenhäuser, Schulen, Gefängnisse) zu kaufen, welche sich durch langfristig stabile Zahlungsströme mit attraktivem Inflationsschutz auszeichnen. Da an der Londoner Börse bereits drei ähnliche Gesellschaften gelistet sind, war es eine große Herausforderung, das Investoreninteresse zu wecken. Was zeichnet BBGI aus Das international ausgelegte Portfolio der BBGI ist für Investoren attraktiv insbesondere durch die Diversifikation in Australien und Kanada mit einem Anteil von über 50 Prozent am Gesamtportfolio. Mit einem Rating von AAA sind diese Länder zudem weitgehend unbeschadet durch die Finanzkrise gekommen. Im Gegensatz zu den anderen ÖPP-Gesellschaften wird die BBGI intern gemanagt, das heißt, es gibt keinen Investmentberater, der das Management gegen eine jährliche Gebühr übernimmt. BBGI wird mit insgesamt acht bis zehn Mitarbeitern das Management der Gesellschaft und des Portfolios eigenständig übernehmen. Somit entstehen Kostenvorteile für Investoren, potentielle Interessenkonflikte werden vermieden. Gemäß der Pipelinevereinbarung hat BBGI bis 2016 einen bevorzugten Zugriff auf die zum Verkauf stehenden Infrastrukturprojekte der Bilfinger Berger SE. Natürlich ist BBGI darüber hinaus an Investments von Dritten interessiert. BBGI will durch Wachstum eine größere Risikodiversifikation und eine höhere Liquidität der Aktie erreichen. Bilfinger Berger hat mit BBGI den Ringschluss in ihrem Wertschöpfungskreislauf gefunden: Das bei Entwicklung und Realisierung eingesetzte Risikokapital wird durch den Verkauf an BBGI wieder freigesetzt und neu investiert. Das Assetmanagement kommt weiter von Bilfinger Berger. Die BBGI begleitet die Projekte langfristig durch die Betriebsphase und führt deren Erfolg fort. Frank Schramm Co-CEO Bilfinger Berger Global Infrastructure SICAV S.A. Aerogolf Centre, Heienhaff 1a L-1736 Senningerberg Luxembourg frank.schramm@bb-gi.com Arne Speer Vorstandsmitglied Bilfinger Berger Global Infrastructure SICAV S.A. Aerogolf Centre, Heienhaff 1a L-1736 Senningerberg Luxembourg arne.speer@bb-gi.com 2 p - n e w s l e t t e r mai 2012

3 l e i s t u n g s o r i e n t i e r t e v e r g ü t u n g Malusregelungen sichern Qualität und Nutzerzufriedenheit Verbunden mit Service-Level-Agreements, sichern Bonus-Malus-Regelungen die Einhaltung von Qualitätsstandards. Als Konfliktlösungs- oder Anreizmechanismus sind sie flexibler als die gesetzlichen Leistungsstörungsrechte. Von Dr. Daniel Schweiger MALUSREGELUNGEN GEHÖREN zu den typischen vertraglichen Regelungen in ÖPP-Verträgen. Der ÖPP-Vertrag muss für die Zeit nach Abnahme der Bauleistungen und Beginn der Betriebsphase Anreizmechanismen zur Einhaltung und Optimierung der mit dem Privaten vereinbarten Qualitätsstandards enthalten. Malusregelungen geben dem Auftraggeber die Möglichkeit, die Qualität der vom Privaten nach Fertigstellung des Gebäudes und Abnahme aller Bauleistungen erbrachten Betriebsleistungen zu kontrollieren und bei Qualitätsmängeln das für diese Zeit gezahlte Betriebsentgelt anzupassen. Sie sind als Konfliktlösungs- oder Anreizmechanismus häufig flexibler als die gesetzlichen Leistungsstörungsrechte. Malusregelungen unterscheiden sich von Projekt zu Projekt erheblich. Folgende Vertragsgestaltung ist aber von der Idee und vom Mechanismus her verbreitet: Malusregelungen knüpfen die volle Vergütung des Auftragnehmers an die Einhaltung vertraglich vereinbarter Qualitätsstandards. Das Gesamtentgelt, das die öffentliche Hand an den Privaten zahlt, setzt sich üblicherweise aus einer Pauschale zur Abgeltung der anfänglichen Planungs- und Baukosten (Investitionskostenpauschale) und einer Pauschale für die Betriebsleistungen (Betriebskostenpauschale) zusammen. Letztere ist zumeist in Unterpauschalen gegliedert. Der Malus knüpft zumeist an die Betriebskostenpauschale an. Die funktionale, ergebnisorientierte Leistungsbeschreibung bei ÖPP-Verträgen enthält eher allgemeine und zielorientierte Vorgaben zu den in der Betriebsphase geschuldeten Gebäudemanagementleistungen. Ergänzend werden sog. Service-Level-Agreements (SLA) für Bereiche definiert, in denen sichtbare bzw. messbare Ergebnisse vorliegen sollen. SLA definieren einen Soll-Zustand ( frei von Mängeln ) sowie Abweichungen hiervon (schwerer, mittlerer oder leichter Mangel o.ä.). Jedem Mangel wird ein fester Zeitraum zugeordnet, innerhalb dessen der Auftragnehmer für Abhilfe sorgen muss. Kann der Auftragnehmer die Zeitvorgaben nicht einhalten, droht die Kürzung des Betriebsentgelts. Der Vertrag muss hierfür eine Rechenregel aufstellen. Üblicherweise werden Mängel in einem Punktesystem umgerechnet, und dem so errechneten Punktwert wird in einem zweiten Schritt ein Abzug von der Betriebskosten(unter-)pauschale (das heißt ein fester Euro-Betrag) zugeordnet. Malusregelungen werfen eine Reihe rechtlicher Fragen auf: Die Rechtsnatur von Malusklauseln ist nach dem Zweck der Regelung und ihrer Wirkung nach dem Willen der Vertragspartner auszulegen. Da es bei Malusregelungen weniger um den Ausgleich eines verbleibenden Minderwerts (dann: Minderung) geht, sondern ihm vielmehr eine Druck- und Ausgleichsfunktion zukommt, sind die Klauseln vom Sinn und Zweck mit Vertragsstrafen gem. 339 ff. BGB vergleichbar. Ein wirksamer Abzug darf daher wie bei der Vertragsstrafe nur erfolgen, wenn der Auftragnehmer die Fristen schuldhaft versäumt, also in Verzug mit der Mängelbeseitigung ist. Nicht alle Vertragsmuster beachten dies. Malusregelungen sind zudem regelmäßig Allgemeine Geschäftsbedingungen. Sie unterliegen dann der Inhaltskontrolle, in deren Rahmen festzustellen ist, ob die Höhe der Vertragsstrafe im Sinne von 307 BGB angemessen ist. Die Rechtsprechung hat bisher keine eindeutige Obergrenze festgelegt. Auch in diesem Punkt müssen Verträge also sorgfältig konzipiert werden. Der Auftraggeber muss sich die Geltendmachung der Abzüge im Sinne von 341 Abs. 1 BGB bei Abnahme vorbehalten. In der Praxis gibt es eine Reihe alternativer Vertragsgestaltungen: Bonus-Malus-Regelungen beispielsweise regeln, dass der Auftragnehmer sich einen Bonus verdienen kann, wenn er die Vorgaben (über)erfüllt. Diese Klauseln sind in aller Regel Verfallklauseln, auf die die Regelungen der Vertragsstrafe Anwendung finden. Eine echte Bonus- Malus-Regelung liegt aber z.b. vor, wenn der Vertrag vorsieht, dass der Auftragnehmer unabhängig von der Einhaltung bzw. Nichteinhaltung der SLA einen Bonus z.b. für die Zuverlässigkeit seiner Serviceleistungen erhält. Der Bonus wird dann zusätzlich zum vereinbarten Betriebsentgelt ausgezahlt oder kann auf etwaige Malusabzüge angerechnet werden. Auf einen solchen Bonus finden die Vorschriften über die Vertragsstrafe keine Anwendung. Dr. Daniel Schweiger, Senior Associate, Rechtsanwalt CMS Hasche Sigle Lennéstraße 7 D Berlin daniel.schweiger@ cms-hs.com Auszug aus einer Tabelle über Service-Level-Agreements (SLA) für einen Teil des Gewerks Heizung Soll-Zustand Leichter Mangel Mittlerer Mangel Schwerer Mangel Gasversorgung, mangelfrei Geringe Verunreinigung, Kurzzeitige Kessel-, Brenner- Ausfall der Heizungs- Kessel und Brenner, schadhafte Isolierungen, und/oder Regelungsstörung, anlage, Bauteile und/oder Regelung geringfügige Korrosion Geräuschbelästigung in Büros Büros ohne Versorgung, durch Heizung, Heizung er- Schäden an sicherheitsreicht geforderte Raum- oder relevanten Installationen Wassertemperaturen nicht Reaktionszeit - 3 Wochen 3 Werktage 1 Stunde Abstellzeit - 2 Monate 10 Werktage am selben Werktag mai 2012 p - n e w s l e t t e r 3

4 e r f a h r u n g s b e r i c h t d e r R e c h n u n g s h ö f e ÖPP als wertneutrale Beschaffungsvariante Der Bundesrechnungshof und die Landesrechnungshöfe haben zahlreiche ÖPP-Projekte geprüft und auf dieser Basis einen gemeinsamen Erfahrungsbericht zur Wirtschaftlichkeit von ÖPP-Projekten veröffentlicht. Der Bundesverband Public Private Partnership diskutiert die Ergebnisse und Kritikpunkte. Von Dr. Christian Scherer-Leydecker, Vorstand Bundesverband PPP DER BUNDESRECHNUNGSHOF und die Landesrechnungshöfe haben im September 2011 einen Erfahrungsbericht zur Wirtschaftlichkeit von ÖPP-Projekten veröffentlicht. In diesem Bericht bringen sie zum Ausdruck, dass ÖPP eine wertneutrale Beschaffungsvariante zu konventionellen Bau- und Finanzierungsmodellen darstellt. Gleichzeitig kritisieren sie Defizite bei der praktischen Umsetzung der Beschaffung. Insbesondere das Fachwissen aller Beteiligten vor Ort müsse verbessert werden. Zwar empfehlen die Rechnungshöfe, ÖPP als wertneutrale Beschaffungsvariante immer auszuwählen, wenn sie wirtschaftliche Vorteile bietet. Sie vernachlässigen aber, dass die Zusammenarbeit mit dem privaten Partner weitere Vorteile, beispielsweise qualitative Verbesserungen oder schnellere Verfügbarkeit der Einrichtung, mit sich bringt, die in die Gesamtbe - trachtung einbezogen werden sollten. Der Bundesverband Public Private Partner - ship e.v. Netzwerk für Infrastrukturmanagement (BPPP) unterstützt einen Großteil der von den Rechnungshöfen ausgesprochenen Empfehlungen. Eine Reihe von Anmerkungen und Kritikpunkten trägt jedoch nicht der Entwicklung in der Praxis Rechnung. Einzelne Kritikpunkte sind dem Pilotcharakter zahlreicher Projekte in der Frühphase von ÖPP in Deutschland geschuldet oder betreffen im Kern generelle Strukturdefizite der Beschaffung durch die öffentliche Hand, die daher nicht der Beschaffungsvariante ÖPP angelastet werden können. Der BPPP unterstützt die Forderung der Rechnungshöfe nach Transparenz der finanziellen Belastung durch Infrastrukturprojekte. Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen und Vertragsvereinbarungen bei ÖPP-Projekten machen die Projektkosten transparent, und zwar sowohl die Investitions- als auch die Betriebs- und Unterhaltungskosten einschließlich der damit verbundenen Risiken über den Lebenszyklus des Bauwerks. Die Forderung nach Ausweisung der Verpflichtungen aus ÖPP-Verträgen in den Haushalten ist richtig. ÖPP darf nicht dem Zweck dienen, den Verschuldungsgrad öffentlich-rechtlicher Körperschaften zu verschleiern. Die Forderungen nach Transparenz dürfen dabei aber nicht den Blick verstellen für den Umstand, dass die tatsächlichen Projektkosten über den Lebenszyklus im Rahmen der kameralistischen Haushaltsführung unzureichend abgebildet werden und eine wertneutrale Prüfung der Beschaffungsalternativen nur möglich ist, wenn diese konsequent in die Betrachtung einbezogen werden. Um eine optimale Beschaffungsvariante zu ermitteln, sollte der öffentliche Auftraggeber Erfahrungswerte nicht für ÖPP-Projekte isoliert betrachten, sondern vergleichbaren Bauprojekten, die in konventioneller Weise realisiert wurden, gegenüberstellen. Wenn die Rechnungshöfe in ihrem Bericht Mängel bei der Durchführung der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung anmerken, können diese nicht verallgemeinert werden. Eine Reihe der Forderungen ist bereits in den von Bund und Ländern entwickelten Leitfäden umgesetzt und hat sich zum Marktstandard entwickelt. Auch die Kritik der Rechnungshöfe zur Vertragsgestaltung und Finanzierung können nur äußerst eingeschränkt verallgemeinert werden. Dies gilt z.b. für die Aussage, ein öffentlicher Auftraggeber sei verpflichtet, die Kosten für nach einem Einredeverzicht forfaitierte Betriebsleistungen zu übernehmen. Der Einredeverzicht bei Forfaitierungsmodellen erstreckt sich heute grundsätzlich nur auf die Finanzierungskosten und nicht auf das Betreiberentgelt für die laufende Unterhaltung, das auch nach Erklärung des Einredeverzichts zurückbehalten oder gekürzt werden kann. Die Rückverlagerung von Risiken erfolgt dabei erst nach Fertigstellung und Abnahme des Baus, was keine Schlechterstellung gegenüber konventioneller Bauweise darstellt. Im Gegenteil erfolgt bei konventionellen Projekten in der Regel eine Auszahlung nach Baufortschritt, bei der die Risiken der Auftraggeber größer sind. Zu Recht stellen die Rechnungshöfe positiv heraus, dass ein Merkmal von ÖPP die Risikoverlagerung auf den privaten Partner ist. Gleichzeitig zweifeln sie den in den Projekten ausgewiesenen Risikotransfer an. Die Beanstandungen des Wirtschaftlichkeitsvergleichs müssten projektbezogen unter Einbeziehung der Projektbeteiligten erfolgen. Eine Ausblendung der Risikokosten würde jedoch das Bild grob verfälschen, da gerade die von der öffentlichen Hand bei konventioneller Realisierung getragenen Risiken ein wesentlicher Kostentreiber sind. Ein Kernprinzip von ÖPP ist gerade der umfangreiche Risikotransfer. Wie zahlreiche Negativbeispiele aus der konventionellen Beschaffungspraxis zeigen, ist ein effizientes Risikomanagement bei Infrastrukturprojekten von ganz erheblicher Bedeutung für die Optimierung der Beschaffung. Dies belegen auch die Prüfungsergebnisse der Rechnungshöfe. Die Forderung nach einer belastbaren Datenbasis für die Risikobewertung unterstützt der BPPP vorbehaltlos und würde es begrüßen, wenn die Rechnungshöfe die ihnen vorliegenden Informationen aus der Prüfungspraxis entsprechend aufbereiten würden. Konkrete Wirtschaftlichkeitsvergleiche sind sinnvoll, erreichen aber vielfach ihre Grenzen, da Vergleichsparameter fehlen und für beide Varianten Annahmen getroffen werden müssen. ÖPP ist ein alternatives Beschaffungsverfahren, das nicht nur den Bau, sondern auch Betrieb und Unterhaltung sowie die zugehörigen Risiken mit in den Wettbewerb stellt. Ziel muss es sein, aus dem Bericht der Rechnungshöfe die richtigen Lehren zu ziehen und bei der Beschaffung im Interesse einer besseren Versorgung mit öffentlicher Infrastruktur die richtigen Anreize zu setzen. Die bisherige Beschaffungsrealität leistet dies nicht. Der Beitrag ist eine gekürzte Fassung der unter Mitwirkung von Prof. Dr. Andreas Pfnür, Michael Korn, Monica A. Schulte Strathaus und Anna Schümann verfassten Stellungnahme des BPPP vom Dr. Christian Scherer- Leydecker, Partner, Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle Kranhaus 1 Mitte Im Zollhafen 18 D Köln christian.schererleydecker@cms-hs.com 4 p - n e w s l e t t e r mai 2012

5 s u c c e s s - s t o r y Innovative Finanzierung von ÖPP mit dem Hofer-Modell Zur erfolgreichen Sanierung seiner Schulen hat sich der bayrische Landkreis Hof für eine öffentlich-private Partnerschaft entschieden. Dabei haben sich die Verantwortlichen vor Ort als besonders findig erwiesen. Durch ein innovatives Finanzierungsmodell konnten sie die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens deutlich verbessern. Von David Michael Näher ALS DIE VERANTWORTLICHEN des bayrischen Landkreises Hof sich erstmals in ihrer Geschichte für die Durchführung eines Bauprojektes im Rahmen einer öffentlich-privaten Partnerschaft entschieden, waren sie heilfroh, mit der getroffene Entscheidung eine patente Lösung für ein kniffliges Problem gefunden zu haben. Vier weiterführende Schulen sollten komplett saniert, modernisiert und teilweise erweitert und neu gebaut werden. Über die Notwendigkeit dieser Investitionen gab es keinen Zweifel. Die Bausubstanz aller vier Schulen stammte aus der Zeit zwischen 1966 und Immer wieder traten gravierende Schäden auf, die zumeist nur behelfsmäßig behoben werden konnten. Dazu gab es an allen vier Schulen erhebliche Probleme mit dem Brandschutz und den Rettungswegen. Zu allem Überfluss wurde dann aufgrund neuer gesetzlicher Vorgaben auch noch die energetische Sanierung der Gebäude zwingend notwendig. Eine herkömmliche schrittweise Sanierung der einzelnen Schulen mit ihren rund Schülern hätte einen Zeitraum von zwölf bis 15 Jahren umfasst. Die für diesen Fall notwendige Festlegung einer gerechten Sanierungsreihenfolge war kaum möglich, da der Bedarf an allen vier Schulen gleich hoch war. Von daher wurde nach Wegen gesucht, den Projekteckdaten Vertragsinhalt Sanierung und teilweiser Neubau von vier Schulen und zwei Turnhallen an drei Standorten Auftraggeber Landkreis Hof Auftragnehmer Bietergemeinschaft Bilfinger Berger AG / Franz Kassecker GmbH / HSG Zander GmbH Finanzierung Finanzierung über Kommunalkredite, KfW-Darlehen etc. Vertragsbeginn Betriebslaufzeit 22 Jahre Gesamtinvestitionsvolumen 54,6 Millionen Euro gewaltigen Sanierungsbedarf in einer relativ kurzen Bauzeit bewältigen zu können. Die Wahl fiel schließlich auf die Generalsanierung der Schulen in Form eines ÖPP-Projektes. Neben der schnellen Umsetzung, die in gerade einmal zwei Jahren realisiert werden konnte, sprach insbesondere auch eine durchgeführte Wirtschaftlichkeitsprognose für diese Umsetzungsvariante. Die konzeptionelle Berücksichtigung des gesamten Lebenszyklus der Immobilien bereits in der Planungsphase und die Kostensicherheit nach der Auftragsvergabe lieferten weitere positive Argumente für das Modell. Bei der Wahl der Finanzierungsvariante erwiesen sich die Verantwortlichen des Landkreises dabei als ganz besonders clever: Im Gegensatz zum klassischen ÖPP-Ansatz, der in der Regel Planung, Bau, Betrieb und Finanzierung eines Projekts beinhaltet, wurde in diesem Projekt die Endfinanzierung aus dem Gesamtauftragspaket ausgegliedert, das heißt, die Finanzierung wurde wie bei einer konventionellen Errichtung in eigener kommunaler Regie über Kommunalkredite bzw. staatliche Förderdarlehen realisiert. Das so zustande gekommene direkte Vertragsverhältnis zwischen dem Landkreis und den Fördermittel- und Kreditgebern ergab eine höhere Wirtschaftlichkeit, da auf diesem Weg sowohl die Kreditkonditionen eines echten Kommunalkredits als auch die Nutzung entsprechend günstiger Förderkredite sichergestellt werden konnten. Neben Fördergeldern des Freistaates Bayern konnten für die Finanzierung so u.a. auch ein aus Bundesmitteln besonders zinsvergünstigtes Kreditprogramm der staatlichen KfW Ban - kengruppe zur energetischen Sanierung kommunaler Gebäude genutzt und die Finanzierungskosten auf diesem Wege weiter reduziert werden. ÖPP in Bayern Die Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern hat 2011 unter den Kommunen des Freistaats eine Umfrage zu kommunalen ÖPP-Projekten durchgeführt. Die Umfrage hat ergeben, dass es im vergangenen Jahr 101 kommunale ÖPP-Projekte in Bayern gegeben hat waren es noch 61 Modelle. Die meisten Projekte gab es beim Energie-Contracting sowie im Bereich Schule und Bildung. Anders als im Rest der Republik geht in Bayern der Trend zu ÖPP-Projekten ohne private Endfinanzierung. Der private Partner übernimmt Planung, Bau und Unterhalt. Die Kommune stellt die Endfinanzierung über einen Kommunalkredit bereit. Diese Struktur wird inzwischen als Bayerisches Modell bezeichnet. Nach zweijähriger Bauzeit konnten Schulleitung, Lehrer und Schüler pünktlich mit Beginn des Schuljahres 2011/2012 ihre generalsanierten Schulräume beziehen. Dem Landkreis wurden durch die getroffene Projektentscheidung Zeit, Kosten und Ärger erspart. Gleichzeitig konnten den betroffenen Schülern zeitgemäße und zukunftsorientierte Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt werden, die sie bei einer herkömmlichen Realisierung größtenteils wohl nur noch für ihre eigenen Kinder hätten in Anspruch nehmen können. Die eingegangene Partnerschaft zwischen öffentlichem Auftraggeber und Privatwirtschaft hat sich im Landkreis Hof als nützlich erwiesen, und auch die Kreativität bei der Wahl des Finanzierungsmodells hat sich ausgezahlt. Es spricht einiges dafür, dass das Hofer Modell zukünftig auch für weitere ÖPP-Projekte die wirtschaftlich vorteilhafteste Lösung darstellt und es somit für andere Kommunen als Vorbild dienen kann. Auf der Suche nach der vorteilhaftesten Alternative für die Realisierung eines öffentlichen Projektes kann es in jedem Fall nur sachdienlich sein, künftig auch diese innovative ÖPP-Variante in Betracht zu ziehen. David Michael Näher Key Account Manager KfW Bankengruppe Bereich KfW Kommunalbank Charlottenstr. 33/33a D Berlin david-michael.naeher@kfw.de mai 2012 p - n e w s l e t t e r 5

6 F o r s c h u n g s b e r i c h t A r c h i t e k t u r q u a l i t ä t f ü r Ö P P BMVBS: Qualitätssicherung bei ÖPP-Projekten Die Qualität eines ÖPP-Prokjektes kommt nicht von selbst. Der private Partner erfüllt nicht alle architektonischen Ansprüche an ein Gebäude automatisch. Gefordert ist vor allem auch der öffentliche Auftraggeber und zwar in allen Projektphasen. Bei der Realisierung von Bauvorhaben durch ÖPP sollte der öffentliche Auftraggeber daher Verantwortung für den gesamten Projektprozess übernehmen. Nur so kann eine angemessene Qualität bei der Bauumsetzung gewährleistet werden. Das ergab eine Studie des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (BMVBS). Für die Studie wurden 17 als ÖPP errichtete Neubauprojekte analysiert. Untersucht wurde der Zusammenhang zwischen Vergabe- und Projektsteuerungsverfahren einerseits und der Bauqualität andererseits. Hierfür wurden Interviews mit Vertretern der Nutzer sowie der Auftraggeber durchgeführt und Qualitätsbewertungen von Architekten vorgenommen. Aus den Studienergebnissen gehen Handlungsempfehlungen hervor. Darüber hinaus beinhaltet der Bericht Vorschläge für neue Verfahren für die Einbindung von Planungswettbewerben in ÖPP-Vergabeprozesse. Das BMVBS will mit dem Forschungsbericht öffentlichen Auftraggebern eine Hilfestellung bieten, um architektonische Qualität bei ÖPP-Vorhaben sicherzustellen. Ausblick p-newsletter ÖPP in Zeiten der Energiewende Transparenz bei ÖPP-Projekten Der nächste p-newsletter erscheint im September N e u a u f l a g e Vertragsbuch Privates Baurecht Im vergangenen Jahr ist eine vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage des Vertragsbuchs Privates Baurecht im Verlag C.H.Beck erschienen. Das Nachschlagewerk beinhaltet alle wichtigen Vertragstypen im privaten Baurecht einschließlich des internationalen Baurechts sowie kommentierte Verträge für das Bau- und Architektenrecht. Neben etablierten Standardverträgen umfasst es vor allem moderne Vertragsformen und internationale Regelwerke. Die Herausgeber, Andreas J. Roquette, LL.M., Rechtsanwalt, und Dr. Andreas Otto, Rechtsanwalt, veröffentlichen in der Neuauflage erstmals auch ein ÖPP-Vertragsmuster für Hochbauprojekte. Dieses Vertragsmuster wurde von Andreas J. Roquette und Dr. Christian Scherer-Leydecker gemeinsam ausgearbeitet. Sämtliche Vertragsmuster stehen für den Leser auch auf einer CD-ROM bereit. Veranstaltungskalender Mai bis Oktober 2012 Termin Titel Thema (Auszüge) Veranstaltungsort Kontakt über Jahrestagung Industrie- und Handelskammer Convent Kongresse GmbH Public Private Partnership Frankfurt am Main Anne Hofmann Börsenplatz 4 Tel.: Frankfurt am Main ah@convent.de Update Vergaberecht 2012 Vorstellung der wichtigsten Entwicklungen An verschiedenen Standorten CMS Hasche Sigle der letzten zwölf Monate von CMS Hasche Sigle Jana Voss (Frankfurt am Main, Tel.: Hamburg, Köln, Leipzig, jana.voss@cms-hs.com München, Stuttgart) ILF-Veranstaltungsreihe Podiumsdiskussion mit Oliver Quilling ILF ILF Infrastruktur, Recht und Landrat des Kreises Offenbach und Institute for Law and Finance Institute for Law and Finance Finanzen 2012 Dr. Christian Scherer-Leydecker, Partner Goethe-Universität Frankfurt Dr. Anette Hartung bei CMS Hasche Sigle am Main, Campus Westend Tel: im House of Finance hartung@ilf.uni-frankfurt.de Frankfurt am Main ÖPP-Forum Bezirksregierung Düsseldorf Finanzministerium NRW Cecilienallee 2 PPP-Task-Force Düsseldorf Regine Unbehauen Tel.: regine.unbehauen@fm.nrw.de Bundeskongress ÖPP Gemeinsam gestalten Berlin Behörden Spiegel Projekte, Konzepte Franz Drey Tel.: info@partnerschaften-deutschland.de Impressum Herausgeber: CMS Hasche Sigle in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut; CMS Hasche Sigle, Lennéstraße 7, Berlin p-newsletter@cms-hs.com F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH, Mainzer Landstraße 199, Frankfurt am Main p-newsletter@faz-institut.de Konzept und Redaktion: Dr. Christian Scherer-Leydecker, CMS Hasche Sigle, Tel ; Andreas J. Roquette, CMS Hasche Sigle, Tel ; Vera Leskien, CMS Hasche Sigle, Tel ; Vanessa Wilke (van), F.A.Z.-Institut, Tel Gestaltung, Satz, Korrektur: F.A.Z.-Institut Druck & Verarbeitung: Boschen Druck GmbH, Frankfurt/Main Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammen - gestellt. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen übernehmen die Autoren und die Herausgeber keine Gewähr. Alle Rechte vorbehalten, auch die der fotomechanischen Wiedergabe und der Speicherung in elektronischen Medien. 6 p - n e w s l e t t e r mai 2012