Das Magazin der Röchling-Gruppe. magazin 1/ 2004

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1 Das Magazin der Röchling-Gruppe magazin 1/ 2004 Erfolgreich in der ganzen Welt: BEA Technische Dienste Lausitz errichtet elektrische Anlagen Mit von der Partie in Genf: Röchling Engineering Plastics fertigt Teile für Ringbeschleuniger Führend in Deutschland: Francotyp-Postalia hat im Wettbewerb die Nase vorn

2 Inhalt Vorwort Klaus Greinert : Operativ erfolgreich 2004: Solider Start, gute Perspektiven 4 Aktuell Interview Personalentwicklung Betriebsrat 5 Die Vorstandsmitglieder der Seeber-Gruppe im Gespräch 5 Arbeitsrecht für Führungskräfte 9 Vertriebsseminar findet großen Anklang 9 Wie viel Management verträgt eine Firma? 11 5 Röchling-Gruppe Historie 12 Der Konzern unter dem Naziregime Teil 4 der Röchling-Historie 12 Porträt BEA Technische Dienste Lausitz 15 Eine Erfolgsgeschichte aus Ostdeutschland Titelbild: Das Titelbild zeigt einen Rundstab-Extruder der Röchling Engineering Plastics KG mit Rundstäben aus Polystone P-natur, die einen Durchmesser von 40 Millimetern haben. Welche innovativen Produkte das Unternehmen für das Teilchenphysiklabor der Europäischen Organisation für Kernforschung (CERN) in Genf herstellt, lesen Sie ab Seite

3 Technische Kunststoffe Röchling Engineering Plastics-Gruppe Sustaplast-Gruppe 20 Quarks auf der Spur 20 Stabile Profile aus Sustanat 22 Sustavacu geht in Serie Automobiltechnik Seeber-Gruppe 23 Erfahrene Mitarbeiter und schnelle Computer 23 Technik-Buch mit Seeber- Unterstützung Elektronik DeTeWe-Gruppe Francotyp-Postalia- Gruppe GMC-Gruppe 25 Mit dem rollenden Kommunikationszentrum durch Europa 25 Neues Frankierprogramm FRANKIT der deutschen Post 26 Schadhaften Leitungen auf der Spur 29 Prüfkoffer für Bundeswehr 31 Schweizer Technologie für französische Flusskraftwerke Röchling-Gruppe Abteilungsporträt 34 Bei der Treuhand in guten Händen Impressum Redaktion: Röchling-Gruppe Kommunikation Ina Breitsprecher Richard-Wagner-Straße Mannheim Tel.: 0621/ Fax: 0621/ Redaktionelle Mitarbeit: Christiane Müller, Mainz Gestaltung: HWL Editorial, Frankfurt Bilder Gebr. Röchling KG, Schöning Fotodesign, NaturEnergie AG, Barbara Jung, dpa Druck: Neppe Druckhaus, Hainburg

4 4 Vorwort 2003: Operativ erfolgreich 2004: Solider Start, gute Perspektiven Klaus Greinert ist Vorsitzender des Familienrats der Röchling schen Familiengemeinschaft. Wir stellen gravierende Fehlentwicklungen in unserer Gesellschaft fest. Beispielsweise haben Minderheiten wer auch immer einen unverhältnismäßig hohen Einfluss, ja sie bestimmen oft sogar, in welche Richtung es gehen soll und was in unserem Land entschieden wird. Gepaart mit einem ausgewogenen Sozialneid, bildet sich eine zerstörerische Verbindung. Helmut Schmidt hat der Regierung Mittelmäßigkeit bescheinigt. Gerhard Schröder war ganz gerührt das erste Lob seit Monaten. Das kann nicht unsere Welt sein. Das darf nicht unsere Welt sein! Trotz nicht gerade motivierender Begleitumstände weltweit haben wir in der gesamten Röchling- Gruppe ein sehr erfolgreiches Jahr hinter uns. Dafür an dieser Stelle unser Dank und ein ausdrückliches Lob an alle Mitarbeiter, die daran beteiligt waren. Die operativen Ergebnisse sind bemerkenswert. Die Liquidität das Lebenselixier eines jeden Unternehmens hat sich kräftig positiv entwickelt. Wir haben, unbeeindruckt von ständig negativen Medienberichten, schlicht auf die einfachen unternehmerischen Tugenden vertraut und hart gearbeitet. Ein exzellentes Unternehmen weiß jederzeit, wohin es will! Aber dieses Wissen nutzt nur dann etwas, wenn es nicht lediglich gedacht, sondern ständig kommuniziert wird alle müssen es wissen. Denn wie es weitergeht, liegt zu ganz großen Teilen in unseren Händen. Der Wandel wird bleiben, ob wir ihn gutheißen oder nicht, und die Geschwindigkeit, mit der er sich vollzieht, eskaliert beinahe täglich. Nur wer offen ist und ja sagt zur Bereitschaft, über alles zu reden, allem zuzuhören, alles zu prüfen und das Gute zu behalten, sagt Paulus, der wird die Zukunft gewinnen. Die Welt teilt sich in Menschen, die etwas tun und in Menschen, die Lorbeeren einheimsen. Man sollte sich stets der ersten Gruppe anschließen nicht nur, weil es dort wesentlich weniger Konkurrenz gibt. Jeder, aber auch wirklich jeder Mitarbeiter muss sich immer wieder klar machen, dass er im Unternehmen kein Kostenverursacher ist, sondern Wertschöpfer. Unser Wunsch für 2004 gilt allen Mitarbeitern und Gesellschaftern: Bleiben Sie gesund, haben Sie Freude, Spaß, Humor und möglichst wenig Ärger. Lassen Sie uns nach den Sternen greifen aber mit den Füßen auf dem Teppich bleiben. Ihr Klaus Greinert

5 Seeber-Gruppe Wir werden noch mal kräftig Gas geben Für das laufende Geschäftsjahr hat sich die Seeber- Gruppe viel vorgenommen. Zu den vergangenen Entwicklungen, aktuellen Herausforderungen und der Zukunftsstrategie hat das Röchling-Magazin die Seeber-Vorstände befragt. Redaktion: Wie ist das Jahr 2003 für Seeber gelaufen? Wie hat sich die Ertragssituation der Seeber- Gruppe im Jahr 2003 entwickelt? Georg Duffner: Das Ergebnis, das wir bei Seeber vorliegen haben, ist sicherlich eines der besseren. In der Geschichte Seeber gab es nur ein Jahr, in dem wir ein besseres hatten, nämlich Alle anderen Seeber-Ergebnisse waren schlechter. Das sagt aber eher etwas aus über die Seeber-Ergebnisse der Vergangenheit, als dass wir Anlass zu übertriebenem Stolz auf das Ergebnis 2003 hätten. Wir sind auch mit dem Ergebnis 2003 deutlich unter dem Durchschnitt der Automobil- branche, der ungefähr bei einer Umsatzrendite von drei Prozent liegt. Wir werden eine Umsatzrendite von um die zwei Prozent im Jahr 2003 erreichen. Wir sind keineswegs in dem Tempo vorangekommen, das wir uns vorgenommen hatten. Das macht uns etwas unzufrieden. Nichtsdestotrotz: Wir haben uns deutlich verbessert, und es ist für uns Ansporn, dass wir im Jahr 2004 dann noch mal kräftig Gas geben, die Umsatzrendite von drei Prozent übertreffen und etwas näher an die fünf Prozent die unser Ziel sind rankommen. Redaktion: Im Bereich Innenraum musste Seeber 2003 erneut Aktuell einen hohen Verlust verzeichnen. Was sind die Ursachen, und wie werden Sie reagieren? Burckhard Frank: Zunächst einmal müssen wir leider betonen, dass wir uns zwar nicht in guter, aber in großer Gesellschaft befinden, was die Probleme im Innenraum betrifft. Nicht nur unser Unternehmen hat dort schlechte oder nicht so gute Ergebnisse erwirtschaftet, sondern eine Reihe anderer Firmen ebenfalls. Wir wissen sogar von einem großen Unternehmen, dass es nach amerikanischem Muster unter Chapter 11 laufen würde, also Konkurs anmelden müsste. Welches sind die Gründe? Das sind zum einen die Überkapazitäten am Markt, der enorme Preisdruck der Kunden sowie erhebliche Vorfinanzierungen, welche die Kunden auf die Lieferanten und Vorlieferanten abwälzen. Redaktion: Es gibt aber bestimmt auch hausgemachte Probleme! Burckhard Frank: Was Seeberspezifisch zu vermerken ist: Auch wir haben in den vergangenen Jahren Überkapazitäten aufgebaut, speziell in Dachau. Es war nötig, diese Überkapazitäten > 5 Wir haben uns deutlich verbessert. Das ist für uns Ansporn, dass wir im Jahr 2004 noch einmal zulegen. Georg Duffner

6 6 Aktuell > den eigentlich benötigten anzupassen. Das führte zur Schließung des Entwicklungszentrums in Dachau, was natürlich mit erheblichen Verlusten verbunden war. Der Auslauf eines Modells von BMW früher als geplant führte zur Schließung des Werkes in Emmering. Auch damit waren erhebliche Aufwendungen verbunden. Wir hatten also einen zusätzlichen Effekt zu den allgemeinen Marktgegebenheiten. Was tun wir? Wir schauen natürlich nicht nur passiv hin und reagieren, sondern wir agieren. Wir haben gute Mannschaften, mit denen wir im schwierigen Markt Innenraum Ideen kreieren. Wir haben unsere Entwicklungsarbeiten und unsere Fertigungen konzentriert. Um das Überleben in einer Weise zu bewerkstelligen, dass wir unseren Anteilseignern auch einen angemessenen Gewinn liefern können, sind Ideen das eine Kosten senken das andere. Wir benötigen aber auch eine entsprechende neue Marktaufstellung, die beinhaltet, dass wir uns vielleicht bei Großprojekten zurückhalten, aber eine größere Anzahl kleinerer Projekte durchführen. Redaktion: Vom Innenraum zur Seeber-Gesellschaft in den Vereinigten Staaten. Auch dort war das Ergebnis 2003 nicht so zufrieden stellend. Was tun Sie dort zur Ergebnisverbesserung? Dr. Barth: Einleitend muss ich dazu sagen: Wir haben unser Planergebnis 2003 erreicht. Dazu waren harte Anstrengungen notwendig. So hatten wir einen sehr schwierigen Anlauf für das Fahrzeug E85 besser bekannt als BMW Z4 mit neuen Technologien, beispielsweise einer Lackieranlage, die uns in der Anlaufphase sehr große Probleme bereitete. Natürlich sind wir mit dem Ergebnis nicht zufrieden, die Ergebnishöhe entspricht nicht unseren Erwartungen. Wir haben im vergangenen Jahr schon damit begonnen, die Organisation und die Prozesse neu zu gestalten. Wir arbeiten auch an den Kostenstrukturen und haben in den ersten Monaten dieses Jahres weitere Fortschritte erzielt, zum Beispiel mit Blick auf Personalreduzierungen. Wichtig für dieses Jahr ist es vor der Tür steht ein neues großes Projekt, an dem wir arbeiten, alle Voraussetzungen zu schaf- fen, damit wir diesmal einen gesicherten Anlauf haben. Redaktion: Eine sehr positive Entwicklung hatte Seeber 2003 in China zu verzeichnen mit ausgezeichneten Ergebnissen. Da liegt die Frage nahe: Wird Seeber sein China-Geschäft ausbauen? Und wenn ja gibt es andere Chancen als mit Türverkleidungen? Burckhard Frank: Diese Frage kann man mit einem klaren Ja beantworten. Seeber wird sicherlich seine Hauptmärkte Europa, Nordamerika mit dem Schwerpunkt USA und eindeutig China sehr aktiv bearbeiten. Die guten Ergebnisse in China sind darauf zurückzuführen, dass eine gute Mannschaft auf beiden Seiten der Kontinente sehr gute Anläufe hinbekommen hat besser als so manches Mal in anderen Ecken der Welt. Dies spricht auch für die Intelligenz und die guten Voraussetzungen der Mitarbeiter in China. Andererseits haben wir im Moment nur das Werk in Changchun, um dort im wesentlichen FAW/VW mit Innentürverkleidungen zu beliefern. Die Automobilmusik spielt aber in Zukunft in Schanghai. In Schang- Die Automobilmusik spielt in Zukunft in China. Dort werden wir uns ganz klar festsetzen müssen. Burckhard Frank

7 Unser Ziel ist es, schon im Gestaltungsprozess von Produkten Fehler zu vermeiden, um so die Gesamtkosten niedrig zu halten. Dr. Peter Barth hai werden wir uns ganz klar festsetzen müssen und dort das breite Spektrum der Seeber-Aktivitäten anbieten. Die Vorbereitungen dazu laufen. Redaktion: Wie sehen diese Vorbereitungen konkret aus? Burckhard Frank: Wir haben spiegelbildlich zu Europa in China eine Mannschaft engagiert, um uns auf den Markt so vorzubereiten, dass wir alle Projekte von vornherein professionell begleiten können. Gleichzeitig werden wir China aber nicht nur als Importmarkt ansehen, sondern die Ressourcen dieses großen Landes und der dort günstigen Produktionsstätten auch für andere Aktivitäten in der Seeber- Gruppe nutzen. Insofern erwarten wir dort einen erheblichen Ausbau unserer Aktivitäten und unserer Geschäftsmöglichkeiten. Redaktion: Die Situation in China steht im Gegensatz zu unserer Vergangenheit in Osteuropa. Hat Seeber dort etwas aufzuholen? Hat Seeber geschlafen? Wie schätzen Sie die Situation ein? Dr. Barth: Osteuropa ist ein lange vernachlässigtes Thema innerhalb unserer Gruppe. Wir haben in den vergangenen Jahren und auch in diesem Jahr wieder gesehen, dass unsere Marktwettbewerber viele Aktivitäten auf diesem Sektor unternehmen. Es werden zahlreiche Standorte in Osteuropa gegründet, und darüber hinaus darf man nicht übersehen, dass in Osteuropa nicht nur Zulieferer, sondern auch Kunden sitzen. Auch um diese Kunden haben wir uns in der Vergangenheit nicht gekümmert. Deshalb wird sich der Vorstand in diesem Jahr dieser Aufgabe annehmen und erarbeiten, welche Aktivitäten notwendig sind, damit Seeber gerade auf dem Gebiet Osteuropa und damit beim Thema Kosten- und Preisoffensive wieder aufholt. Redaktion: Stichwort Kosten: Es gibt Kosten gegen Fehler anstelle von Kosten wegen Fehlern. Kann das Unternehmen über die Qualitätskosten sein Ergebnis verbessern? Dr. Barth: Ja. Wesentliche Voraussetzung für eine zielgerichtete Optimierung ist hierbei die Transparenz in der Zahlenwelt. Die Voraussetzungen wurden mit der erfolgreichen Einführung des SAP-Systems geschaffen. Die letzte Einführung war in den USA. Neben Abweichungsanalysen des Controllings ermöglicht das System auch ein Benchmarking der Gesellschaften untereinander und damit auch eine Best- Practice-Offensive. Seeber arbeitet prozessorientiert, das heißt, alle wesentlichen Geschäftsprozesse sind in ihren Abläufen beschrieben, werden ständig überprüft sowie optimiert, und die Mitar- beiter werden hierzu laufend geschult. Weiter beschäftigen wir uns mit modernen Werkzeugen wie Design of Experiments oder der Simulation von Bauteilverhalten unter Beanspruchung mittels der Finite Elemente Methode, um schon im Gestaltungsprozess von Produkten Fehler zu vermeiden. In der Entwicklung legen wir zirka 85 Prozent der Gesamtkosten des späteren Produktes fest. Unser Ziel ist es, Fehlerkosten zu vermeiden. Redaktion: Zu den Seeber-Kunden: Hat Seeber in der Vergangenheit seine Möglichkeiten im Vertriebsbereich ausgeschöpft, oder gibt es noch Verbesserungspotenziale? Wenn ja welche? Georg Duffner: Nein, wir haben mit Sicherheit unsere Möglichkeiten nicht ausgeschöpft. Es war vielleicht ein Fehler, dass wir in unserer Vertriebstätigkeit etwas zu stark konzentriert waren auf deutsche Premiumhersteller und dabei die eine oder andere Möglichkeit nicht genutzt haben. Herr Dr. Barth hat schon darauf hingewiesen, dass es auch in Osteuropa Automobilhersteller gibt. Das ist von uns überhaupt nicht gesehen worden. Noch weit wichtiger: Frankreich. Die französischen Automobilhersteller sind sicherlich ein großes Marktpotenzial, das von uns überhaupt nicht genutzt worden ist. Auch bei den beste- >

8 8 > henden Kunden, mit denen wir große Umsätze machen, gibt es bestimmte Einseitigkeiten, und wir haben sicherlich auch die Möglichkeit, zum Beispiel mit unseren sehr erfolgreichen Motorraumteilen dort noch Aufträge zu gewinnen. Redaktion: Sie sprechen zum Beispiel Audi an. Georg Duffner: Damit spreche ich zum Beispiel Audi an. Damit spreche ich zum Beispiel Volkswagen an. Und, was wir uns klar machen müssen: Wir müssen nicht immer die Automobilhersteller beliefern. Auch die Zulieferer aus der ersten Reihe sind für uns durchaus interessante Kunden. Gerade wenn wir, wie Herr Frank dies angesprochen hat, beim Innenraum anstreben, da und dort kleinere, überschaubarere, beherrschbarere Projekte zu machen, ist natürlich klar, dass wir aus der zweiten Reihe beliefern. Das ist auch kein Beinbruch, solange wir dort gut verdienen. Es gibt also eine ganze Palette von Maßnahmen, und wir haben sehr wohl noch Möglichkeiten, die wir nutzen können und die wir in diesem Jahr auch zielstrebig angehen werden so wie wir es uns vorgenommen haben. Redaktion: Sie haben das Jahr 2004 erwähnt. Welches sind Ihre Ziele hinsichtlich des Schuldenabbaus und der Finanzsituation insgesamt? Georg Duffner: Wir wollen erstmal festhalten, dass wir 2003 unsere Schulden um zehn Millionen Euro abgebaut haben, was durchaus eine Premiere ist für Seeber. Das ist seit 1992 nicht mehr passiert. Im Gegenteil: Seeber hat von 1992 bis 2001 Jahr für Jahr Schulden aufgebaut am Schluss in einer Größenordnung, die durchaus auch eine Gefährdung für die ganze Röchling-Gruppe darstellte. Nach dem Wechsel im Vorstand, den wir im Jahr 2002 durchgeführt haben, haben wir energisch gegengesteuert, und es ist uns 2002 erstmals gelungen, die Verschuldung stabil zu halten: keine weitere Neuverschuldung. Wir haben jetzt einen weiteren Schritt gemacht, wie gesagt, und 2003 erstmal zehn Millionen Euro abgebaut, und wir haben das Ziel, in diesem Jahr weiter noch mehr Schulden abzubauen. Ich will es mal ganz hart formulieren: Seeber muss als Unternehmensgruppe dahin kommen, dass wir erwachsen werden, sprich dass wir anderen finanziell nicht auf der Tasche liegen, sondern unser Geld selber verdienen. Das ist das Ziel. Dr. Peter Barth, geboren 1955, ist seit September 2002 Vorstand der Seeber-Gruppe und verantwortlich für den Bereich B, zu dem die Seeber-Gesellschaften in Leifers, Worms und in den USA gehören. Der promovierte Maschinenbauer in der Fachrichtung Kunststofftechnik stammt aus Selb in Oberfranken. Er begann seine berufliche Laufbahn am Institut für Kunststoffverarbeitung an der Technischen Hochschule Aachen und ging dann zur Firma Carl Freudenberg, Weinheim. Eine weitere Station war ein vierjähriger Lehrauftrag an der TH Aachen, bevor Barth 1994 zur Seeber-Gruppe wechselte, zunächst als Geschäftsführer in Gernsbach, dann als Geschäftsführer in Leifers, Südtirol. Dr. Barth ist verheiratet. Georg Duffner, geboren 1954, seit August 2002 Vorstandsvorsitzender der Seeber-Gruppe, ist im Seeber-Vorstand verantwortlich für den kaufmännischen Bereich, das Personal und den Vertrieb. Nach Abschluss seines Studiums zum Diplom- Volkswirt bekleidete der gebürtige Freiburger leitende Positionen bei dem Automobilzulieferer Witzenmann und der französischen VINCI-Gruppe. Im Juni 2001 wurde er zum Vorsitzenden der Geschäftsführung der Röchling-Gruppe berufen. Duffner ist verheiratet und hat eine erwachsene Tochter. Burckhard Frank, geboren 1943, ist seit November 2003 Vorstand der Seeber-Gruppe für den Bereich A, in dem die Gesellschaft Seeber Systemtechnik Peine, die Joint-Venture-Unternehmen in Belgien, Spanien und Brasilien sowie die Region Asien zusammengefasst sind. Der aus Stettin stammende Groß- und Außenhandelskaufmann verfügt über mehr als 37 Jahre Erfahrung in der Kunststoffindustrie. Stationen seiner beruflichen Laufbahn waren unter anderem die Firmen Küppersbusch in Gelsenkirchen, Bärlocher in München, Ensinger in Stuttgart sowie Sustaplast in Lahnstein. Seit Januar 2004 ist Frank Mitglied der Geschäftsführung der Röchling-Gruppe. Frank ist verheiratet und hat einen erwachsenen Sohn.

9 Seminare Aktuell 9 Seminar Arbeitsrecht für Führungskräfte mit positiver Resonanz Theorie und Fallbeispiele Auf Anregung der Personalleiter der Röchling-Gesellschaften ist erstmalig das Thema Arbeitsrecht für Führungskräfte in das Röchling-Seminarprogramm aufgenommen worden. Im März diskutierten elf Führungskräfte aus unterschiedlichen Gesellschaften mit Herbert Dücker, Rechtsanwalt und selbst jahr- 1. Reihe v. l.: Markus Franz (Röchling Kaltwalzwerk), Herbert Dücker (Referent), Tobias Zieschank (Seeber Peine), Angelika Langwieser (Sustaplast MKV), Dr. Joachim Starke (Seeber Gernsbach), Franjo Levacic (Seeber Gernsbach), Dieter Keller (Seeber Gernsbach), Michael Hinrichs (Francotyp-Postalia), hintere Reihe v. l.: Klaus Winklhofer (Leripa Kunststoffe), Hans-Jürgen Geers (Röchling Haren), Dirk Behrens (Seeber Peine), Jochen Rahner (Francotyp- Postalia) zehntelang in verantwortlicher Personalleiter-Funktion, aktuelle Fragen des Arbeitsrechts. Besonders gelungen war aus Sicht der Teilnehmer der ständige Wechsel zwischen theoretischer Grundlagenvermittlung und Bearbeitung zahlreicher Fallbeispiele aus der Praxis. Als wertvollen Nebeneffekt empfanden die Führungskräfte, dass sie im Seminar dafür sensibilisiert wurden, frühzeitig auf Konflikte mit Mitarbeitern zu reagieren. Als Fortführung des Seminars ist ein Workshop für Führungskräfte geplant, in dem die Erkenntnisse und Vorgaben aus dem Arbeitsrecht in Rollenspielen umgesetzt werden. Dabei können die Teilnehmer ihre konkreten Erfahrungen, die sie in der Praxis gemacht haben, nachstellen und unter der Anleitung eines Trainers alternative Verhaltensweisen üben. Susanne Salomon Tel. 0621/ susanne.salomon@roechling.de Rechtliche Grundlagen im Vertrieb Ich habe gelernt, wie Gesetze zu lesen und zu verstehen sind, trockener Stoff wurde durch viele Fallbeispiele sehr lebendig und verständlich vermittelt so oder ähnlich äußerten sich die aus vielen Unternehmen der Röchling-Gruppe kommenden Teilnehmer des ersten Seminars in diesem Jahr, das im Februar 2004 in der Pfalz stattfand und von Prof. Norbert Messer (Fachhochschule Kaiserslautern) gelei- tet wurde. Die Erwartungen der Teilnehmer, einen grundsätzlichen Einblick in die Gesetze und ihre Anwendung zu erhalten sowie rechtliche Begriffe erläutert zu bekommen, wurden erfüllt. Das ergaben die Rückmeldungen aus dem Seminar. Besonders gelobt wurde, dass viele Beispiele und konkrete Probleme eingebracht werden konnten. Der Praxisbezug war also zu jeder Zeit gewährleistet. Vorne v.l.: Thomas Timpe (BEA E+A), Torsten Claholz (Röchling Techn. Dienste), Udo Knop (FHF), Robert Lambertz (BEA E+A); mittlere Reihe v.l.: Mario Bresink (Seeber Gernsbach), Monika Mertel (GMC), Albert Roesges (BEA E+A), Norbert Messer (Referent), Robert Oray (Seeber AG), Gerd Pieperbeck (FHF); hintere Reihe v.l.: Thomas Pfaff (Sustaplast), Andreas Maiwald (BEA Consulting), Jürgen Borell (DeTeWe PCN).

10 10 Neue Seminarangebote für internationale Führungskräfte Wie im Magazin 3/2003 berichtet, hat der Ansatz, ausgewählte Röchling-Seminare für die Zielgruppe der internationalen Führungskräfte auch in englischer Sprache anzubieten, voll ins Schwarze getroffen. Deshalb wurde das Angebot, das auch für deutsche Führungskräfte mit fortgeschrittenen Englisch- Sprachkenntnissen gilt, in diesem Jahr erweitert: Effective Project Management (7./8. Juni 2004) Referent: Prof. Daniel Simonovich, ESB Reutlingen Zielgruppe: Projektmanager, Verantwortliche in Projektteams Wollen Sie mehr über die Inhalte der Workshops erfahren? Dann schicken Sie ein kurzes Mail an: Managing People in a Team Zielgruppe: Führungskräfte mit Führungserfahrung Intercultural Management Zielgruppe: Projektleiter, Führungskräfte, Netzwerker Susanne Salomon Tel. 0621/ susanne.salomon@roechling.de News Pilotprojekt bei Röchling: Die Seminarreihe für Führungskräfte im gewerblichen Bereich ist im März gestartet. Bauleiter der BEA TDL werden als erste Teilnehmer in der Röchling-Gruppe bis November 2004 in einer dreistufigen Fortbildungsreihe höher qualifiziert. Zwei Module beschäftigen sich mit Themen wie Mitarbeiterführung, effektive Arbeitstechniken, Zeitmanagement und Selbstorganisation. Inhalte des Moduls 3 sind Verkaufsförderung, Dienstleistungsorientierung und Kundenbindung finden noch vier weitere gesellschaftsbezogene Seminarreihen für diese Zielgruppe statt. Ausbildung von Röchling- Prozessbegleitern: Seit Januar dieses Jahres werden 14 Personaler aus fast allen Röchling- Gesellschaften zu Prozessbegleitern ausgebildet. Als unternehmensinterne Betreuer von Veränderungsprozessen sollen sie zukünftig verstärkt Linienführungskräfte und deren Mitarbeiter bei Neuorientierungen, Umstrukturierungen und anderen Veränderungsprozessen unterstützen. Die Ausbildung beinhaltet Seminare sowie Projektarbeit und schließt mit einer Prüfung ab. Stellenanzeigen im Internet: Jede Röchling-Gesellschaft hat auch in diesem Jahr wieder kostenfrei die Möglichkeit, vakante Stellen unter der größten Internetjobbörse Deutschlands, zu inserieren. Erstmals wurde in diesem Jahr zusammen mit Rheinmetall ein gemeinsamer Rahmenvertrag mit Jobpilot abgeschlossen. Fragen zum Schalten von Stellenanzeigen richten Sie bitte an: Christiane Beckershaus Tel /

11 Betriebsrat Aktuell 11 Wie viel Management verträgt eine Firma? Es ist eine Binsenweisheit: Jede Firma hat einen (ihren) Chef. Dies ist beim Handwerksmeister so, und je größer die Firma wird, umso notwendiger wird ein qualifiziertes Management. Dies kann der Unternehmer in einem gewissen Umfang und für eine gewisse Zeit sicher aus eigener Kraft und eigener Leistung erbringen. Wächst seine Firma, benötigt er Hilfe es schlägt die Stunde der Manager. Wer wann bei welcher Verantwortung und welcher Leistung ein echter Manager ist, soll an dieser Stelle nicht weiter erörtert werden. Wir alle kennen die Hierarchien in Unternehmen und den Trend, auch ganz normale Tätigkeiten mit dem Attribut managen zu versehen. Ich rede hier von den Managern, denen der Unternehmer eine Leitungsfunktion für eine Abteilung, einen Bereich oder ein ganzes Unternehmen übertragen hat. Diese Manager tragen Verantwortung gegenüber dem Unternehmer und in besonderer Weise für die ihnen anvertrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Entsprechend hoch sind die Erwartungen auch und gerade der Arbeitnehmer an ein erfolgreiches, dem Unternehmen nützendes und Arbeitsplätze sicherndes Management. Da ist es umso bedauerlicher, wenn man erleben muss, dass neben unbewältigten Problemen, welche die augenblickliche Marktsituation mit sich bringt, oder aus anderen durch das Tagesgeschäft hervorgebrachten Misserfolgen Manager gelegentlich zu unredlichen Mitteln greifen, um dennoch erfolgreich zu sein oder so zu scheinen. Dies ist nicht nur gegenüber dem Unternehmer verantwortungslos, sondern besonders gegenüber den Mitarbeitern, die keinen Einfluss auf die Entscheidungen und Handlungen des Managements haben. Eine andere, immer wieder zu beobachtende Untugend des Managements ist es, bei Organisationsveränderungen (weil ja Personal an die wirtschaftliche Situation angepasst werden soll) nach dem Motto zu handeln: Der gute Mensch denkt an sich selbst zuerst. Da wird schnell aus einem verantwortlichen Leiter ein in der Hierarchie weniger verantwortlicher Leiter manche führen dann sogar den Manager auch in der Funktionsbezeichnung, der seinerseits einen bisherigen lieben Mitarbeiter verdrängt oder in die Arbeitslosigkeit entlässt. Es ist zu vermuten, dass diese Verfahrensweise materiell sogar den Sozialplan schont ob allerdings die weiterhin hohen Gemeinkosten aus Personal nicht schon die nächste Strukturmaßnahme in sich tragen, bleibt die Frage. Um Missverständnissen vorzubeugen: Ich will mit meinen Beobachtungen und Bemerkungen keineswegs alle Manager über einen Leisten schlagen. Es gibt viele verantwortungsvolle und erfolgreiche Manager, die sich auch über die sozialen Auswirkungen ihrer Entscheidungen im Klaren sind und entsprechend verantwortungsvoll handeln. Wolfgang Krause Konzernbetriebsratsvorsitzender Tel. 0511/ detewe.de

12 Historie 12 Röchling-Gruppe Die Völklinger Hütte 1930: Drei Tonnen wiegt dieser Hammer, der im Edelstahlwerk seinen Einsatz findet. Die Geschichte der Röchling-Gruppe: Teil 4 Der Konzern unter dem Naziregime Mit der Rückgliederung des Saarlands an das Deutsche Reich 1935 wenden sich die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen im Saargebiet zunächst zum Positiven. Der Warenverkehr ist nun zollfrei möglich, die Reichsmark wird wieder als Zahlungsmittel eingeführt. Zwischen 1935 und 1939 investiert die Familie Röchling erneut 48 Millionen Reichsmark in die Völklinger Hütte samt dazugehöriger Tochterbetriebe. Weitere Unternehmen wie beispielsweise 1938 ein Kalkwerk in Kleinblittersdorf werden erworben. Auch die Bank ist auf Expansionskurs. Das Filialnetz wird ausgebaut, zahlreiche Zweigstellen entstehen. Die Wahl Adolf Hitlers zum Reichskanzler am 30. Januar 1933 sowie die Etablierung des Nazi- Regimes bringen politische und wirtschaftliche Änderungen mit sich. Wer weiterhin erfolgreich wirtschaften will, muss eng mit der Berliner Regierung zusammenarbeiten, ihre Auflagen erfüllen und auch so manchen Posten übernehmen. Diese Nähe sucht das Unternehmen. So wird Hermann Röchling 1938 von Generalfeldmarschall Hermann Göring zum Wehrwirtschaftsführer ernannt und in den Wehrwirtschaftsrat bei der Reichswirtschaftskammer berufen. Auf sein Anraten wird 1942 die Reichsvereinigung Eisen (RVE) gegründet, in der alle Betriebe der Branche zur Zwangsmitgliedschaft verpflichtet werden. Von Albert Speer, dem Reichsminister für Bewaffnung und Munition, wird Hermann Röchling zum Reichsbeauftragten für Eisen und Stahl in den besetzten Gebieten ernannt und in den Rüstungsrat berufen. Der Zweite Weltkrieg Zu Beginn des Zweiten Weltkrieges sind die Röchling schen Unternehmungen in zwei Obergesellschaften gegliedert: die Röchling schen Eisen- und Stahlwerke und die Gebr. Röchling. Beteiligt ist man mittlerweile an rund 35 Unternehmen, und trotz des Krieges überlegt die Familie, weiter zu expandieren. Die Zentrale der Gebrüder Röchling Bank wird wegen des Krieges von Saarbrücken nach Frankfurt am Main verlegt. Die Verwaltung der Völklinger Hütte zieht nach Ludwigshafen um. Zu Kriegsbeginn wird der Betrieb auf der Völklinger Hütte zunächst eingestellt, da diese in der roten Zone liegt, aus der die gesamte Zivilbevölkerung evakuiert werden muss. Eine kleine Notbesetzung von 32 Mann bleibt auf der Hütte. Doch bereits im Dezember wird die Arbeit wieder aufgenommen.

13 Im Zweiten Weltkrieg werden Produktionsstätten auf dem Völklinger Hüttengelände zerstört. Otto Kranzbühler (unten r.) verteidigt Hermann Röchling vor dem Rastatter Militärtribunal. 13 Wie schon im Ersten Weltkrieg wird die Produktion auf die Bedürfnisse des Krieges zugeschnitten. Hergestellt werden unter anderem die so genannten Röchling-Granaten, Rohlinge für Artillerie- und Flakgeschütze sowie Gewehrläufe. Die Arbeiter sind an der Front, andere übernehmen ihren Platz im Werk. Im Jahre 1944 sind rund Zwangsarbeiter und Kriegsgefangene für Röchling im Einsatz. Treuhänderische Interessen in Polen und Frankreich Die Unternehmen in den besetzten Gebieten werden unter deutsche Treuhänderschaft gestellt. Das bedeutet, dass deutsche Unternehmer die Betriebsführung übernehmen in der Hoffnung, die Betriebe nach dem Krieg kaufen zu können. Die Familie Röchling bekommt 1940 die Betriebsführung der Königs- und Laurahütte in Polen übertragen, jedoch werden ihr, entgegen ihren Hoffnungen, keine Kohle- und Erzgruben in Polen zugeteilt. In Frankreich ist das Ergebnis positiver: Röchlings erhalten die Treuhänderschaft über den ehemaligen Röchling schen In den Jahren 1945 bis 1956 übernimmt Georges Thédrel (oben) als Sequesterverwalter die Leitung der Völklinger Hütte. Kohlehandel in Diedenhofen sowie ein weiteres Unternehmen in Metz. Die Carlshütte wird ihnen ebenfalls zugeteilt. Ferner wird ein Drahtseilwerk in Reichshofen erworben. Auch die Röchling Bank nutzt die Gunst der Stunde und gründet Zweigstellen in Straßburg, Metz und Diedenhofen. Doch all diese Expansionen auf der Grundlage der deutschen Besetzungen dauern nicht lange, das Kriegsende 1945 beendet all diese Aktivitäten. Militärgericht und Gefängnis Der Kriegsausgang hat dramatische Folgen persönlicher und wirtschaftlicher Art für die Familie Röchling. Hermann Röchling, sein Schwiegersohn Hans-Lothar Freiherr von Gemmingen-Hornberg sowie sein Neffe Dr. Ernst Röchling werden verhaftet und vor ein Militärgericht gestellt. Sie werden angeklagt, an den Kriegsvorbereitungen beteiligt gewesen zu sein und in den besetzten Gebieten geraubt und geplündert zu haben, da sie die Betriebsführung von Firmen übernommen hatten. Ferner werden ihnen Verbrechen gegen die Menschlichkeit vorgeworfen, da sie Zwangsarbeiter und Kriegsgefangene beschäftigt hatten. Hermann Röchling wird zu zehn Jahren Gefängnis verurteilt, Dr. Ernst Röchling und von Gemmingen-Hornberg zu je fünf Jahren. Die Ehrenrechte werden ihnen aberkannt. Zusätzlich wird das gesamte Vermögen von Hermann und Ernst beschlagnahmt, von Gemmingen-Hornberg muss lediglich die Hälfte seines Besitzes abgeben. Den wahrscheinlich größten persönlichen Verlust erleidet Hermann Röchling schon Monate vor Kriegsende: Sein einziger Sohn Carl-Theodor wird am 17. Dezember 1944 gemeinsam mit Oberingenieur Heinrich Koch auf dem Hüttengelände in Völklingen ermordet. Der Mord wird nie aufgeklärt. Besitz geht verloren Nach dem Zweiten Weltkrieg kommen schwere und vor allem unsichere Zeiten auf die Familie Röchling und ihre Unternehmen Literatur: D. Richard Nutzinger u.a., 50 Jahre Röchling Völklingen, Saarbrücken/Völklingen 1931 Gerhard Seibold, Röchling Kontinuität im Wandel, Stuttgart 2001 Saarbrücker Zeitung, Jahrgang 1978 >

14 Historie 14 Röchling-Gruppe > zu. Elsass-Lothringen gehört wieder zu Frankreich, das Saarland wird vom übrigen Deutschland abgetrennt und kommt unter französische Verwaltung. Es unterliegt nun der französischen Zollkontrolle. Ein freier Personen-, Waren- und Geldverkehr mit Deutschland ist nicht mehr möglich. Die Familie Röchling verliert ihren gesamten Besitz im Elsass und in Lothringen sowie die Verfügungsgewalt über sämtliche saarländischen Unternehmen. Diese werden unter Sequesterverwaltung gesetzt, unter die Befehlsgewalt der französischen Militärregierung. Die Geschäftsführer der Röchling schen Eisen- und Stahlwerke GmbH werden entlassen. Sie erhalten Werksverbot, zum Teil werden sie sogar aus dem Saarland ausgewiesen. Auch Ernst Röchling muss die Hütte verlassen. Die Geschäftsleitung wird durch den französischen Verwalter Georges Thédrel ersetzt, der auch gleichzeitig zum Administrateur Séquestre berufen wird. Kraft seines Amtes wird er von nun an die Völklinger Hütte im Sinne der Franzosen führen. Vom Saarland nach Heidelberg: Teile des Unternehmens werden vorübergehend in der Stadt am Neckar angesiedelt. Abkehr vom Saarland Die im Nachkriegsdeutschland erlittenen wirtschaftlichen Verluste bedeuten für die Unternehmerfamilie schmerzliche finanzielle Einbußen. Will sie wirtschaftlich erfolgreich weiterexistieren, muss eine Umorientierung stattfinden. Und das bedeutet, sich zunächst aus dem Saarland wegzubewegen, zumindest solange es unter französischer Verwaltung steht. Als Ort für den ökonomischen Neuanfang wählt die Familie Röchling den Rhein-Neckar- Raum. Die Niederlassungen in Mannheim und Ludwigshafen, für den Kohle- und Eisenhandel zuständig, sind dort seit vielen Jahren angesiedelt, so dass zahlreiche Familienmitglieder schon in dieser Region wohnen. Andere Unternehmensbereiche befinden sich in Heidelberg. Ein Teil der Verwaltung von Gebr. Röchling ist bereits während des Krieges nach Heidelberg in das Privathaus von Max Röchling verlegt worden. Auch ist die Völklinger Interimsverwaltung seit dem Krieg in der Stadt am Neckar angesiedelt, untergebracht im Haus von Hans-Lothar Freiherr von Gemmingen-Hornberg beschließt die Familie, die Konzernzentrale nach Mannheim in die Richard-Wagner-Straße 9 zu verlegen, wo sie sich heute noch befindet. Wirtschaft kommt wieder in Schwung Seit der Währungsreform im Jahre 1948 beginnt sich die Wirtschaft zu erholen. Die Reichsmark, die während des Zweiten Weltkrieges stark an Wert verloren hatte, wird von der Deutschen Mark abgelöst. Nun ist das Geld plötzlich wieder etwas wert, es kann gekauft und verkauft werden schreiben die Niederlassungen in Mannheim und Ludwigshafen erstmals wieder schwarze Zahlen. Das deutsche Wirtschaftswunder setzt ein. Im Jahr 1954 erzielt die Ludwigshafener Niederlassung ein Umsatzplus von 13 Prozent. Gehandelt wird dort neben Kohle auch mit Heizöl. Das Geschäftsvolumen der Röchlings verdoppelt sich innerhalb von drei Jahren. Weiterhin ungewiss ist jedoch das Schicksal der Völklinger Hütte. Auf der einen Seite hofft die Familie Röchling, wieder in den Besitz der Hütte zu gelangen, auf der anderen Seite versucht sie, einen Käufer zu finden. Das gelingt jedoch nicht, da Frankreich auf seiner Verfügungsgewalt über die Hütte auch bei einem Besitzerwechsel besteht. Erst 1956 tritt eine Wende ein. Hierüber und über den Aufbruch des Unternehmens Röchling in die Moderne berichten wir in der kommenden Ausgabe des Röchling-Magazins. Katrin Becker Tel / Text-Media@t-online.de

15 BEA Technische Dienste Lausitz 15 Porträt Zehn Jahre BEA Technische Dienste Lausitz: eine Erfolgsgeschichte aus Ostdeutschland Gehirn, Augen, Nerven, Herz und Blutbahnen für die Riesen aus Stahl Von der Lausitz bis zum Senegal, vom Tagebau bis zur Energie- und Umwelttechnik, von den Schleusen an der Mosel bis zur Müllverbrennungsanlage auf Madeira: Das Leistungsspektrum der BEA Technische Dienste Lausitz GmbH (BEA-TDL), das sich auf elektrotechnische Anlagen und Automatisierungslösungen konzentriert, ist breit gefächert. Deutschland Leipzig Berlin Cottbus Lausitz Dresden Polen denbindungen zu stärken und zusätzliche Impulse für die Entwicklung unseres Anlagenbaus zu erreichen, sagt Erhard Daumann, Vorstand der BEA Holding AG mit Sitz in Düsseldorf und gleichzeitig Geschäftsführer der BEA-TDL. Gemeinsam mit Hans Kaspar Schnitzler leitet er die Geschäfte. Die Stärkung der räumlichen Kundennähe inklusive Übernahme von Personal und Rahmenverträgen für technische Dienstleistungen wie Wartung Ausgangspunkt des Engagements der BEA Anfang der Neunzigerjahre in den neuen Bundesländern war der Wunsch, Kunund Instandhaltung, Stördienste und Service wurde durch die Gründung der ersten BEA-Betriebsstätte bei der EKO Stahl GmbH in Eisenhüttenstadt auf den Weg gebracht, anschließend wurden Betriebsstätten im Lausitzer Bergbaurevier errichtet. Mit der Gründung der BEA Elektrotechnik und Automation Technische Dienste Lausitz GmbH am 1. April 1994 fasste man diese Betriebsstätten in einer eigenständigen Gesellschaft zusammen. Im Prozess der Auslagerung von bisher im Unternehmen erbrachten Leistungen übernahm die BEA-TDL mehr als 600 Mitarbeiter von den Rechtsvorgängern der Vattenfall Europe (Laubag, VEAG) beziehungsweise der Lausitzer und Mitteldeutschen Braunkohleverwaltungsgesellschaft. Zahlreiche Stilllegungen Einfach waren die Zeiten allerdings nicht: Der Anfang der > Tschechien Die Lausitz: In einer Gegend, die wie kaum eine andere in Deutschland vom Tagebau geprägt ist, ist die BEA-TDL zu Hause. Die Zentrale befindet sich seit 2002 in Spremberg-Schwarze Pumpe. Von hier aus bearbeiten die Mitarbeiter der BEA- TDL Projekte in der ganzen Welt.

16 BEA Technische Dienste Lausitz 16 Porträt > Neunzigerjahre prognostizierte nachhaltige Aufschwung in Ostdeutschland blieb aus; durch die Stilllegung von Brikettfabriken und Kraftwerken sowie die Schließung von Tagebauen schrumpften die Beschäftigungsmöglichkeiten besonders für die gewerblichen Mitarbeiter enorm. Auch neue Industrien siedelten sich in weit geringerem Umfang an, als ursprünglich angenommen. Für uns bedeutete dies, dass vor allem 1997 und 1998 erhebliche Freisetzungen über Sozialpläne unvermeidbar waren, sagt Geschäftsführer Schnitzler. Internationalisierung Gleichzeitig wurden der Aufbau eines eigenen Engineerings und die Internationalisierung des Geschäfts konsequent vorangetrieben, berichtet Sven Stamm, kaufmännischer Leiter der BEA-TDL. Mit dem BEA-System Prodavis werden beispielsweise die Funktionsparameter eines Baggers visualisiert. Wichtiges Aufgabengebiet: die elektrotechnische Ertüchtigung von Baggern. Betrug der Anteil des materialund engineeringintensiven Anlagenbaus 1996 noch 15 Prozent, so ist er bis 2003 auf zwei Drittel der Betriebsleistung gestiegen. Als ein hartes Stück Arbeit bezeichnet es Stamm, sich im Geschäftsfeld Tagebau in Lausitzer, mitteldeutschen und polnischen Tagebaurevieren zu den Marktführern bei der Ertüchtigung und Modernisierung von Tagebaugroßgeräten, Bandanlagen und der elektrotechnischen und Kommunikationsinfrastruktur zu entwickeln. Und wir sind stolz darauf, dass wir diese Entwicklung seit 1998 mit schwarzen Zahlen begleiten. Ein rein ostdeutsches Unternehmen ist die BEA-TDL nicht. Die BEA-Gruppe ist in Sparten organisiert, die sich an den verschiedenen Märkten orientieren. BEA-TDL bedient dabei die Märkte Tagebau, Energie- und Umwelttechnik sowie Wassertechnik und die Kommunikationsunternehmen. Außerdem hat man das Engineering für das Geschäftsfeld Tagebau/Energietechnik, das am Standort Düsseldorf angesiedelt ist, und die Betriebsstätten in der rheinischen Braunkohle und bei Thyssen- Krupp in Krefeld übernommen. Die Führungsmannschaft und die Mitarbeiter des Unternehmens freilich stammen mit Ausnahme der beiden Geschäftsführer aus Ostdeutschland. Die Unterschiede in den Arbeitsweisen bezeichnet Stamm als gering: Kunden in der rheinischen Braunkohle stellten die gleichen hohen Anforderungen an das Preis-Leistungs-Verhältnis der Anlagen und Lösungen, an Termintreue, Qualität und Verfügbarkeit wie Kunden beispielsweise in der Lausitz und im mitteldeutschen Braunkohlerevier. Die Regionen seien natürlich dennoch prägend: dort das Rheinland mit seiner ausgebauten Infrastruktur, hier die Lausitz mit extrem hoher Arbeitslosig- Unternehmenshistorie 1899 Gründung der BEA Baugesellschaft für elektrische Anlagen, Düsseldorf, als Tochtergesellschaft der Garbe, Lahmeyer & Co. AG (GL) zu Aachen CGEE-Alsthom erwirbt Mehrheitsbeteiligung an GL. 1982/83 BEA wird ein Unternehmen der Bergmann-Gruppe.

17 keit und Arbeitstagen, die in der Regel schon um 7 Uhr anfangen. Mag sein, dass man uns mitunter manch preußische Grundtugend deutlicher ansieht, sagt Stamm. Wir halten es eher wie die durch uns modernisierten Bagger. Die nehmen den Strom auch zum Baggern und Fahren, weniger zum Tuten. Die Zugehörigkeit zur Röchling- Gruppe bedeutet für die BEA- TDL Rückhalt und Herausforderung zugleich. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen sehr wohl, dass es in den Anfangs- und Restrukturierungsjahren der Unterstützung der Röchling-Gruppe bedurfte, den Schritt zum Komplettanbieter von Elektrotechnik und Automationslösungen zu vollziehen und dabei Sozialpläne zu finanzieren, sagt Stamm. Doch in der Lausitz hat man auch Veranlassung zu einer gesunden Portion Selbstbewusstsein: Dass wir seit 1998 schwarze Zahlen schreiben, ist nicht zuletzt unsere Antwort auf den Vorschuss an Vertrauen und Kapital. Vorbildliche Zusammenarbeit Stamm lobt die Einbindung in das Cash-Management und die Programme zur Personalentwicklung der Röchling-Gruppe, aber auch die vertrauensvolle, vorbildliche und unbürokratische Zusammenarbeit mit den Bereichen Recht, Steuern und Finanzen. Die Röchling-Gruppe helfe der BEA-TDL, im Wettbewerb vor allem mit den Global Playern zu bestehen. Einen guten Draht habe man auch zu den Schwestergesellschaften in Düsseldorf. Wegen der unterschiedlichen Geschäftsfelder stehe dabei die Koordination von Montagekapazitäten im Vordergrund. Zum Aufgabenfeld des Unternehmens gehört die Errichtung elektrischer Anlagen und Automatisierungslösungen sowie deren Wartung/Instandhaltung und Betrieb für die Geschäftsfelder Tagebau, Energie- und Umwelttechnik sowie Wassertechnik. Für diese ausgewählten Zielmärkte geht es um die Bereitstellung von Bits und Volt, wobei man sich auf eine Spannungsebene bis zu 110 kv fokussiert. Wir installieren das Gehirn, die Nerven, die Augen, das Herz und die Blutbahnen für Riesen aus Stahl seien es Bagger, Absetzer, Bandanlagen, Schiffsbelader, Pumpenanlagen, Schleusen, Wehre, Müllverbrennungsanlagen oder Blockheizkraftwerke, erläutert Schnitzler. Schleusen an der Mosel Zu den Highlights der zehnjährigen Firmengeschichte zählt die komplette Errichtung der Leitund Elektrotechnik für eine Müllverbrennungsanlage auf der Insel Madeira im Jahr Allein wegen der logistischen Besonderheiten der Anlagenerrichtung auf einer Urlaubsinsel sei dieses Projekt eine besondere Herausforderung gewesen (s. Röchling- Magazin 2/2003). Aber auch die Modernisierung der Elektrik und Steuerung von Schleusen an der Mosel bedarf eines hohen Koordinationsaufwands, da ein solcher international bedeutsamer Schifffahrtsweg nur für zehn Tage gesperrt werden kann. Seit 2001 hat BEA-TDL gemeinsam mit einem amerikanischen Partner geregelte Antriebe großer Leistung für Bandanlagen realisiert. Dabei handelt es sich um modernste Technik mit hohem Kundennutzen und sehr hohem Anspruch an die Verfügbarkeiten. Weitere spektakuläre Projekte waren unter anderem die 1999 bis 2001 gebaute modernste Rennstrecke Europas, der Eurospeedway Lausitz. BEA-TDL errichtete die gesamte Stromversorgung und Beleuchtung auf der Rennstrecke. Auch für das vergangene Jahr kann Stamm eine Reihe von Superlativen aufzählen: Der am höchsten gelegene Arbeitsplatz war die Zugspitze, auf der man Antennenanlagen demontierte; am weitesten entfernt lag Schanghai in China, wo die Mitarbeiter von BEA-TDL Montagearbeiten am Transrapid ausführten. Am > 17 Hohe Anforderungen an die Koordination: die Modernisierung der Elektrik und Steuerung von Schleusen an der Mosel Umfirmierung von BEA Baugesellschaft für elektrische Anlagen AG in BEA Elektrotechnik und Automation AG Die Bergmann-Gruppe wird durch die Gebr. Röchling KG erworben Gründung der ersten Betriebsstätte in den neuen Bundesländern bei der EKO Stahl GmbH in Eisenhüttenstadt Gründung mehrerer Betriebsstätten einschließlich Übernahme von Mitarbeitern der Energiewerke Schwarze Pumpe AG und der Vereinigten Energiewerke AG Gründung der BEA Technische Dienste Lausitz GmbH sowie weiterer Betriebsstätten, unter anderem in Welzow, Senftenberg, Jänschwalde und Hagenwerder.

18 > kältesten war es in Kasachstan; dort realisierte man die Elektroausrüstung eines Tagebaugeräts. Die höchsten Temperaturen wurden im Senegal gemessen: In einer Ferienanlage wartete man dort die Stromversorgung. Die Mitarbeiter von BEA-TDL sind also auf der ganzen Welt zu Hause, viele Wettbewerber allerdings auch. In den Geschäftsfeldern Tagebau sowie Energieund Umwelttechnik konkurriert man mit Global Playern wie auch mit Kleinunternehmen und Ingenieurbüros, die in der Regel geringere Personalkosten haben. Dieser Wettbewerbsnachteil muss durch hohe Flexibilität, hohe Motivation und unternehmerische Verantwortung der Mitarbeiter wettgemacht werden. Dass uns dies in der Vergangenheit gelungen ist, hat uns so erfolgreich gemacht, sagt Geschäftsführer Daumann. Zu den wichtigsten Kunden zählen Bergbauunternehmen und mit der die BEA-TDL-Mitarbeiter in einem anderen soziokulturellen Umfeld ihre Arbeit erledigen, als ausgesprochen hoch. Auch in Zukunft will das Unternehmen in flachen Hierarchien ein vertrauensvolles Miteinander pflegen. BEA-TDL beschäftigt 367 Mitarbeiter, 85 davon sind Ingenieure und Techniker, 36 Meister mit Abschlüssen in der Elektro- beziehungsweise Nachrichten- und Automationstechnik, zwölf Beschäftigte haben Die neue Müllverbrennungsanlage auf der Ferieninsel Madeira: BEA- TDL zeichnete bei dem Großprojekt für die komplette Elektro-, Mess-, Steuer- und Regeltechnik verantwortlich. Siemens und ABB. Besonders auf den Auslandsmärkten verfügen diese Unternehmen über Vorteile in der regionalen Logistik und Präsenz. Darin, dass BEA-TDL produktneutral agieren kann, sieht die Geschäftsleitung einen Vorteil: Die Unabhängigkeit bietet Raum für strategische oder wechselnde Partnerschaften und ermöglicht hohe Flexibilität. Als mittelständisches Unternehmen konkurriert BEA-TDL aber Energieerzeuger wie Vattenfall Europe Mining & Generation, RWE, MIBRAG, die osteuropäischen Tagebaue KWB Belchatow/Polen und MINI Maritza/Bulgarien sowie Anlagenbauer wie Lurgi Lentjes, MAN Takraf und FAM. Unsere Kunden schätzen die große Flexibilität, mit der wir auf ihre Bedürfnisse reagieren, die hohe fachliche Kompetenz im Engineering und bei Montagen sowie die Zuverlässigkeit des Projektmanagements, das in der Einhaltung komplexer Terminvorgaben mündet, berichtet Dieter Mieth, Leiter des Technischen Büros. Darüber hinaus bewerten ausländische Kunden die Sensibilität, einen kaufmännischen oder juristischen Hoch- und Fachschulabschluss. Alle anderen Mitarbeiter verfügen mindestens über einen Facharbeiterabschluss. Wir beschäftigen außerdem vier Auszubildende und drei Studenten, die bei uns in einem dreijährigen Studium in Kooperation mit der Berufsakademie Bautzen zu Diplomingenieuren (BA) ausgebildet werden, berichtet Stamm. Der technischen, vertrieblichen, fremdsprachlichen und kaufmännischen Qualifizierung und Fortbildung habe man in den vergangenen Jahren große Aufmerksamkeit und erhebliche Ressourcen gewidmet. Die 1997 Umstrukturierung der BEA Technische Dienste Lausitz GmbH (Zusammenführung Vertrieb und technisches Büro, Bildung der Projektgruppen Fördertechnik, Wassertechnik und Energietechnik); Gründung einer zentralen Montageabteilung. Gründung Niederlassung Weißenfels (heute Zeitz) 1999 Gründung der BEA Polska Elektrotechnika i Automatyzacja in Wroclaw, Polen Übernahme der Projektgruppe Energietechnik von der BEA Anlagentechnik GmbH in Düsseldorf; Gründung der BEA Balkan elektrotechnika I avtomatizacia EOOD in Sofia, Bulgarien.

19 fruchtbare Kooperation mit Bildungsträgern wie der Fachhochschule Lausitz, der Berufsakademie Bautzen, der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus sowie Forschungseinrichtungen wie der Fraunhofer- Gesellschaft werde man fortsetzen. Von den Mitarbeitern erwarte man neben hoher Motivation und unternehmerischem Denken die Bereitschaft zur stetigen Fortbildung und Qualifikation. Überdies seien hohe Flexibilität und Robustheit sowie eine ständige Ausrichtung auf den Kundennutzen gefordert. Umsatz 2003 gestiegen Denn nur dann stimmen auch die Zahlen: Der Umsatz der BEA- TDL stieg 2003 gegenüber dem Vorjahr um 4,5 Prozent auf knapp 51 Millionen Euro, dabei entfielen 13 Prozent auf das Ausland. Die Projekte erstreckten sich auf Polen, Bulgarien, die Niederlande, Portugal, Österreich, Luxemburg, Großbritannien, Ungarn, Serbien, die Ukraine, China, Kasachstan, die USA und den Senegal. Für das laufende Jahr erwartet die Geschäftsleitung der BEA-TDL auf Grund der Investitionszurückhaltung der öffentlichen Hand und der Telekommunikationsunternehmen sowie der Finanzprobleme in den Ländern, die der EU im Mai beitreten werden, nur einen marginalen Anstieg der Nachfrage. Umso wichtiger wird es sein, unsere Marktpositionen zu behaupten und unsere Präsenz auf anderen ausländischen Märkten zu verstärken, führt Geschäftsführer Schnitzler aus. Seit Jahren steht die Internationalisierung des Geschäfts neben der Konzentration auf die Kernkompetenzen in den Märkten Tagebau sowie Energie- und Umwelttechnik im Zentrum der strategischen Ausrichtung von BEA-TDL. Zu den größten Herausforderungen, mit denen das Unternehmen dabei konfrontiert wird, gehört nach Einschätzung der Geschäftsleitung die EU- Osterweiterung. Auf der einen Seite ergäben sich große Chancen Die Errichtung von Leitständen gehört zu den Kernkompetenzen von BEA-TDL. Von den Warten aus werden komplexe Anlagen gesteuert. BEA Technische Dienste Lausitz 19 Porträt dere Bedeutung zu. Wichtig werden für uns aber auch die Märkte der GUS-Staaten sein. Gut gewappnet müsse man überdies für die Liberalisierung des europäischen Energie- und Telekommunikationsmarktes sowie auf Grund des Nachholbedarfs in Bezug auf umwelttechnische Standards und den Automatisierungsgrad vorhandener Anlagen. Auf der anderen Seite gelte es, sich auf die vollständige Freizügigkeit des Arbeitsmarkts nach einigen Übergangsjahren einzustellen. Besonders Polen, Tschechien und Ungarn verfügten schon heute über gut ausgebildete Techniker und Ingenieure sowie über hoch motivierte Facharbeiter, sagt Stamm. Deshalb komme der Entwicklung der osteuropäischen Tochtergesellschaften eine besondes Gas- und Wassergeschäfts sein. Darüber hinaus, so die beiden Geschäftsführer, hänge der Erfolg des Unternehmens in sehr hohem Maße davon ab, dass die Kunden eine strategisch sichere Perspektive hätten. In der aktuellen energiepolitischen Diskussion um die Einführung des Handels mit Emissionszertifikaten sei es daher wichtig, der heimischen, nicht subventionierten Braunkohle faire Bedingungen zu verschaffen. Dann kann das erreicht werden, was sich die Geschäftsführer der BEA-TDL am meisten wünschen: zufriedene Kunden. Sven Stamm Tel / Umzug der Zentrale der BEA-TDL von Welzow nach Spremberg (Ortsteil Schwarze Pumpe). ELEKTROTECHNIK UND AUTOMATION AKTIENGESELLSCHAFT ELEKTROTECHNIK UND AUTOMATION TECHNISCHE DIENSTE LAUSITZ GMBH

20 Röchling Engineering Plastics-Gruppe 20 Technische Kunststoffe Die Röchling Engineering Plastics-Gruppe ist weltweit führend bei Halbzeugen und Fertigteilen aus technischen Kunststoffen Quarks auf der Spur Die größte Maschine der Welt entsteht im schweizerischen Genf der Ringbeschleuniger des Europäischen Teilchenphysiklabors der Europäischen Organisation für Kernforschung (CERN). In Haren werden die Kunststoffbauteile hierfür gefertigt. In Genf erforscht die Weltelite der Teilchenphysiker, woraus Materie aufgebaut ist und wie sie vor 15 Milliarden Jahren entstand, als mit dem Urknall das Universum seinen Anfang genommen haben soll. Gemeinsam mit ihren Tochtergesellschaften Röchling Engineering, Frankreich, und Röchling Engineering Plastics Italia liefert Röchling Engineering Plastics KG, Haren, Durostone - Profile und Polystone -Fertigteile für ein Projekt mit einmaligen Dimensionen. Der erste Tag Die Wissenschaftler wollen herausfinden, wie sich damals Energie in Materie verwandelt hat. Der dazu nötige Ringbeschleuniger ist in einem aus den Fünfzigerjahren des vergangenen Jahrhunderts stammenden, 27 Kilometer langen kreisförmigen Ringtunnel in 150 Meter Tiefe unter der Erdoberfläche untergebracht. In den Aluminiumröhren des Beschleunigers ist es so leer wie im Vakuum des Weltalls. Darin bringen die Wissenschaftler per Magnet Atomteilchen bis fast auf Lichtgeschwindigkeit und lassen sie dann aufeinander prallen. Um den Schöpfungszu- Nicht zu sehen und doch vorhanden: der unterirdische Beschleunigerring mit Genfer See und Alpenpanorama. stand nachzuvollziehen, wird der Tunnel, dessen Einzelsegmente jeweils 15 Meter lang sind, bis zum Jahr 2005 zum größten je gebauten Teilchenbeschleuniger aufgerüstet. Dabei kommen Füllstäbe als Durostone -Profile und Polystone -Fertigteile zum Einsatz. Innerhalb des Tunnels befindet sich der Ringmagnet, ein symmetrischer Metallkörper. Für die Funktionsmessungen muss der Magnet mit Bohrungen versehen werden. Strahlentechnisch neutral Geschieht dies auf einer Seite des Magneten, muss aus Gründen der Symmetrie auf der anderen Seite gleichfalls eine entsprechende Bohrung gesetzt werden. Dieser Hohlraum wird statt mit teurem Gas mit den von Röchling gelieferten Füllstäben ausgefüllt, die sich strahlentechnisch neutral