Unternehmensvorstellung

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1 I-Q SCHACHT & PARTNER QUALITÄTSKONSTRUKTION Unternehmensvorstellung Leistungen und Inhalte

2 Inhalt INHALT DAS UNTERNEHMEN Unsere Philosophie Unser Team...6 Jörg Schacht...7 Joachim Burgdorf...7 Dr. Volker Zimmermann...7 Andreas W. Wylach...8 Jens Klöpfel...8 Dagmar Persing UNSERE LEISTUNGEN Die Veranstaltungsformen...9 Training...9 Workshop...9 Beratung...10 Coaching Die Inhalte Qualitätsmanagement...11 APQP Advanced Product Quality Planning and Control Plan...11 FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse...13 Process Control Plan (PCP) / Process Flow Chart (PFC)...20 Besondere Merkmale (u.a.: D+W- / DS+DZ- Merkmale / KPC)...21 PPAP - Production Part Approval Process und PPF - Produktionsprozess- und ProduktFreigabe...23 Run@Rate und Schwachstellenanalyse...24 Statistische Methoden...26 Seven Old and New Tools...28 Poka Yoke / Error Proofing Prozessmanagement...31 Kreativität / Innovation / Verbesserung...33 Anforderungsmanagement...33 Problemlösungs- und Entscheidungstechniken...34 ISO/TS (ISO 9000 ff. / QS-9000)...40 Reklamationsmanagement Seite 2 von 63

3 2.2.3 Projektmanagement...41 Projektplanung...42 Herbeiführen einer Entscheidung...43 Umsetzungsplanung...43 Projektstrukturplan Kostenmanagement Software- und Internetentwicklung Führungskultur...47 Stressbewältigung...47 Kommunikation...48 Konfliktbearbeitung...51 Persönlichkeit / Teamentwicklung...52 Führungswechsel / erfolgreich starten...55 Kulturverträglichkeit Coaching von Führungskräften TTT - Ausbildung von eigenen Trainern, Moderatoren und Coaches WEBINHALTE (I-QPEDIA / I-Q-FORUM / I-Q LETTER) i-qpedia i-q Forum i-q Letter i-q Downloads und News GESAMTORGANISATION / KONTAKT Organisation von Veranstaltungen Kontakt Seite 3 von 63

4 1 Das Unternehmen Qualität wird konstruiert und nicht in der Produktion erprüft! 1998 habe ich beschlossen, eine neue, anders denkende Unternehmensberatung aufzubauen - Qualität sollte in allen Bereichen sowohl Ziel als auch Inhalt sein. Erfahrung und Kompetenz brachte ich aus dem Unternehmen KS management training mit, das ich mit meinem damaligen Partner geleitet habe. Zwei Freunde und Kollegen waren beim Start von i-q Schacht als Partner mit im Boot. Wir wollten mit hoher Qualität und Kreativität und dadurch auch mit Erfolg arbeiten. Wir wollten neue Standards setzen: qualitativ und im Umgang mit Kunden und Mitarbeitern. Diese Ziele sind bis heute Leitlinien für das i-q-team. Der Mensch im Mittelpunkt Mit i-q Schacht & Partner entstand eine Unternehmensberatung, die - bei aller fachlichen und technologischen Kompetenz - den Mensch in den Mittelpunkt stellt. Sowohl Kunden als auch Mitarbeiter. Und der Erfolg gibt uns recht: Mit maßgeschneiderten und individuellen Lösungen ist i-q Schacht & Partner innerhalb kürzester Zeit zu einer erfolgreichen deutschen Unternehmensberatung geworden. Eine stetig wachsende Zahl von Mitarbeitern begeistert sich für ein Unternehmen, in dem sie aktiv gefördert werden. Andere begeistern können Die Begeisterung, das Engagement und die individuelle Kompetenz unserer Mitarbeiter übertragen sich auf unsere Kunden. Mit unserer Unternehmenskultur und -struktur begeistern wir die Menschen in den Unternehmen, die wir betreuen, bewirken so entscheidende Veränderungen und erzielen nachhaltige Erfolge. So bringen wir Unternehmen voran: die der Kunden, aber auch unser eigenes. Seit der Gründung von i-q Schacht & Partner hat sich viel getan: Wir haben immer wieder neue Ideen entwickelt und neue Partner dazu gewonnen. Doch die Grundsätze unseres Unternehmens haben sich nicht verändert - sie haben sich bewährt Jörg Schacht Geschäftsführer Seite 4 von 63

5 1.1 Unsere Philosophie Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten..., sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry Das formulierte Ziel ist der Brückenschlag zwischen Imagination und Realität. Denn nur was als Ziel formuliert wurde, kann überhaupt erreicht werden. Aus diesem Sachverhalt heraus werden Mitarbeiter erst in die Lage versetzt, Erfolg auf Grund von erreichten Zielen zu erleben. Festgelegte Ziele erscheinen damit als unabdingbare Grundlage jeder sinnvollen Aktivität im Unternehmen. Dies bedeutet nicht notwendigerweise, dass die Autobahn die beste Strecke und der Sportwagen das beste Medium ist. Ein Kleinwagen ist zum Beispiel in der Stadt handlicher und damit besser als eine große Limousine. Es hängt offensichtlich von der Anforderung ab, wie man das Ziel am Besten verfolgt. Heute verfügen nach Zink nur etwa 30% der Unternehmen über formulierte Ziele. Die Zeitschrift `Elektronik berichtet, dass weniger als 10% der Unternehmen in der Lage sind, die für sie gültigen Erfolgsfaktoren zu benennen. Daher stellt sich im Unternehmen die Aufgabe, Leitbilder und Zielsysteme als Führungsinstrumente zu entwickeln. Ziele werden in einem Prozess der Zielvereinbarung zwischen der Leitung des Unternehmens, den Vorgesetzten und den Mitarbeitern diskutiert, korrigiert und im Konsens verabschiedet, denn nur akzeptierte Ziele werden handlungsleitend. Anzumerken bleibt der mögliche psychologische Druck, der in einem System der Zielvereinbarung als Folge der Selbstverpflichtung zu hoher Leistung oder zu nicht erreichbaren Zielen auftreten kann. Die Primärmotivation des Menschen ist nach Maslow sein Wille zum Sinn. Daher kann man davon ausgehen, dass der einzelne Mitarbeiter prinzipiell bereit ist, sinnvoll - das heißt: effektiv und effizient - zu handeln. Betrachtet man daher minder motivierte Mitarbeiter als das Ergebnis ihres arbeitsorganisatorischen Umfelds, so gilt es, dem Subsidiaritätsprinzip zu folgen. Dieses besagt, dass Entscheidungen auf der untersten möglichen Ebene getroffen werden, auf der sie anliegen und entschieden werden können. In einem sich schnell verändernden Markt ist diese Dynamik eines Unternehmens von außerordentlicher Bedeutung, geradezu überlebensnotwendig. Nur wer sich den Veränderungen schnell anpassen kann oder sie gar selbst initiiert, wird sich auf dem Markt behaupten können und den Anforderungen gewachsen sein. Seite 5 von 63

6 1.2 Unser Team Unser Team besteht aus Fachleuten der unterschiedlichsten Fachrichtungen. Wir sind alle selbständig und finden uns für anstehende Aufgaben immer wieder zu neuen Arbeitsteams zusammen. So erhält sich jedes Teammitglied seine individuelle Eigenständigkeit und außerdem können wir die Synergien unserer unterschiedlichen Persönlichkeiten und Erfahrungen am Besten nutzen. Unser Kernteam besteht zur Zeit aus sechs engagierten Fachleuten. Für anstehende Spezialaufgaben können wir uns allerdings jederzeit mit befreundeten Kollegen aus anderen Fachbereichen zusammenschließen, so dass für Sie als Kunde (fast) immer ein optimales Team zusammengestellt werden kann. Falls Sie doch einmal Wünsche haben, die wir aus den eigenen Reihen nicht erfüllen können, dann teilen wir Ihnen dies umgehend mit! DENN: Wir sind zwar alle Fachleute in den entsprechenden Bereichen, aber wir verkörpern keinen Bauchladen, in dem Sie alles finden können. Wir konzentrieren uns auf die Aufgaben, die wir für Sie gewinnbringend umsetzen können. Zu unserem Kernteam gehören folgende Mitarbeiter: Jörg Schacht (Qualitätsmanagement, Geschäftsführung) Joachim Burgdorf (Projektmanagement, Kommunikation, Coaching, Train the Trainer) Volker Zimmermann (Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Organisationsentwicklung) Andreas W. Wylach (Software- und Internetentwicklung) Jens Klöpfel (Kommunikationsdesign, Webseitengestaltung) Dagmar Persing (Administration, Kundenkontakte, die gute Fee im Hintergrund) Auf den nächsten Seiten erhalten Sie einige nähere Informationen über unsere Teammitglieder, ansonsten sind Sie eingeladen zu einem Blick auf unsere aktuellen Seiten im WEB unter: Dort finden Sie auch weitere Informationen, aus denen Sie sich ein ausführlicheres Bild von uns machen können. Unter anderem finden Sie im Internet Informationen über unsere Teammitglieder zu folgenden Themen: Funktion Erfahrungshintergrund Referenzen Wir freuen uns auf einen anregenden Kontakt mit Ihnen. Ihr i-q Team Seite 6 von 63

7 Jörg Schacht Alter: Jahrgang 1965 Ausbildung: Studium Elektrotechnik Tätigkeitsschwerpunkte: Geschäftsführung, Qualitätsmanagement-Systeme, QM-Werkzeuge, QM- Techniken, QS-9000, ISO/TS 16949, kognitive Problem- und Entscheidungstechniken Joachim Burgdorf Alter: Jahrgang 1951 Ausbildung: Studium Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft, Psychologie, Publizistik Tätigkeitsschwerpunkte: Projektmanagement, Strategische Unternehmensentwicklung, Kommunikation, Konfliktbewältigung, Coaching, Train the Trainer Dr. Volker Zimmermann Alter: Jahrgang 1953 Ausbildung: Elektromonteur, Studium Physik, Promotion und Habilitation, Fachlehrer Physik / Mathematik Tätigkeitsschwerpunkte: Prozess- und Qualitätsmanagement, Methoden in Führung und Organisation, Projektmanagement, Organisationsentwicklung Seite 7 von 63

8 Andreas W. Wylach Alter: Jahrgang 1969 Ausbildung: Bachelor-Studium Informatik Tätigkeitsschwerpunkte: Software- und Internet-Entwicklung, Software-Lösungen im Webbereich Jens Klöpfel Alter: Jahrgang 1964 Ausbildung: Studium Druckereitechnik Tätigkeitsschwerpunkte: Konzeptionierung und Umsetzung von Präsenzen in diversen Medien Dagmar Persing Alter: Jahrgang 1963 Ausbildung: Krankenschwester Tätigkeitsschwerpunkte: interne Organisation, Veranstaltungsmanagement, Übersetzung von technischen Texten Neben den, bei den einzelnen Teammitgliedern beschriebenen Spezialgebieten verfügen alle unsere Trainer / Berater über folgende Grundqualifikationen: Moderationstechniken Präsentationstechniken Konfliktlösung Training on the job Die Leistungen und Inhalte, die wir bei i-q Schacht & Partner Qualitätskonstruktion insgesamt umfassend bieten, finden Sie in den nächsten Unterpunkten. Seite 8 von 63

9 2 Unsere Leistungen 2.1 Die Veranstaltungsformen Training Unter Training verstehen wir, dass wir Ihnen und Ihren Mitarbeitern Inhalte grundsätzlicher Art vermitteln. Dabei bedienen wir uns vor allem allgemeiner Fallbeispiele, so dass Sie in die Lage versetzt werden, sich die angebotene Thematik bzw. den entsprechenden Inhalt zu erarbeiten. Ihrem Wunsch entsprechend können wir zusätzlich innerhalb eines Trainings unternehmensspezifische Aufgaben ansprechen und einer Lösung zuführen. Ziel der Veranstaltung ist es, Sie darauf vorzubereiten, in Zukunft Ergebnisse selbständig mit den vermittelten Werkzeugen zu erzeugen. Workshop Der Workshop zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass Sie uns als Moderator für ein bestimmtes Themengebiet einsetzen wollen. Dabei steht die Lösung der aktuellen Aufgabe gemeinsam mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern im Vordergrund. Wir als Moderatoren wenden unterschiedliche Vorgehensweisen und Werkzeuge an, so dass wir gemeinsam möglichst effektiv und effizient zu einem bestmöglichen Ergebnis gelangen. Dabei werden die unterschiedlichen Werkzeuge nur soweit erklärt, wie es für die aktuelle Situation notwendig ist. Ziel dieser Veranstaltung ist es, ein möglichst gutes Ergebnis für ein aktuell anstehendes Problem zu erarbeiten. Der Aspekt der Mitarbeiterschulung tritt dabei ein wenig in den Hintergrund. Seite 9 von 63

10 Beratung Bei einer Beratung erarbeiten unsere Mitarbeiter für Sie ein umfassendes Konzept, das im Anschluss gemeinsam mit Ihnen in Ihrem Unternehmen eingeführt werden soll. Dabei bedienen wir uns dieser bewährten Vorgehensweise: Bedarf analysieren Bedarfsfokus festlegen Ziele, Randbedingungen, Vernetzungen und Schnittstellen definieren und gewichten Szenario der Veränderung planen und gestalten Konzeptvorschläge erstellen In Absprache mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern setzen wir dann gemeinsam die abgestimmten Konzepte in Ihrem Unternehmen um und begleiten Sie dabei. Ziel ist es, Ihnen einen genauen Weg vorzuschlagen, wie Sie Ihre Abläufe und Vorgehensweisen möglichst optimal gestalten können, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit und Ihre Marktposition auszubauen. Coaching Bei einem Coaching geht es nach unserem Verständnis um eine Begleitung eines Einzelnen oder einer Gruppe in der tagtäglichen Arbeit. Dabei versteht sich der Coach als jemand, der den Gecoachten dazu anregt, sein eigenes Denken und Handeln zu hinterfragen. So wird der Gecoachte in die Lage versetzt, sich selber zielgerichtet weiterzuentwickeln. Aufgabe eines Coaches ist es dabei nicht, dem Gecoachten konkrete Handlungsanweisungen zu geben, sondern der Gecoachte soll ganz bewusst aus sich selbst heraus lernen. Dadurch wird er in die Lage versetzt, sich auch in späteren Situationen selber helfen zu können und nicht ständig auf einen externen Berater angewiesen zu sein. Ziel ist es, die Eigenverantwortung und Supervision des Gecoachten in erheblichem Maß zu stärken und ihn so auf die anstehenden Aufgaben vorzubereiten. Sie haben Fragen dazu? Bitte kontaktieren Sie uns einfach oder fordern Sie unverbindliche Informationen an. Seite 10 von 63

11 2.2 Die Inhalte Bei den hier dargestellten Inhalten haben wir uns bewusst sehr kurz gefasst. Wenn Sie zu den einzelnen Themen nähere Informationen haben möchten, finden Sie umfassendere Details sofort im Internet unter oder Sie melden sich bitte direkt bei uns (die letzte Seite dieser Unternehmensvorstellung enthält die Kontaktmöglichkeiten zum i-q Team) Qualitätsmanagement Unter diesem Punkt haben wir eine Auswahl unserer Fachgebiete und Inhalte zusammengefasst, bei denen es sich um Werkzeuge und Systeme handelt, die sich mit der Qualität von Produkten und Prozessen sowohl in der Entwicklungs- als auch in der Produktionsphase beschäftigen. APQP Advanced Product Quality Planning and Control Plan Bei APQP handelt es sich um eine sehr komplexe Vorgehensweise. Daher wird eher von einem Prozess als von einer einzelnen Methode gesprochen. APQP beschreibt relativ umfassend welche Aktivitäten vor dem Produktionsstart für ein Produkt durchzuführen sind, um ein hochwertiges Produkt für den Endkunden zu garantieren. APQP ist quasi der Ausdruck dafür, dass die Qualität hauptsächlich bei der Definition und der Entwicklung eines Produktes festgelegt wird und nicht etwa später in der Serienproduktion. Die Grundlagen für APQP sind in der QS-9000 sowie der ISO/TS und den 7 begleitenden Dokumenten beschrieben. Darüber hinaus haben noch einige Automobilhersteller diese Vorgaben weiter präzisiert und den Prozess um einige Bausteine erweitert. Abbildung: APQP-Prozess nach AIAG An dieser Stelle konzentrieren wir uns auf die Beschreibung bei General Motors, einer der weltweit größten Automobilhersteller, und die allgemeine Darstellung der AIAG. Die folgende Tabelle zeigt eine Gegenüberstellung von APQP-Bausteinen mit den Beispielen der AIAG und von GM. Seite 11 von 63

12 APQP-Bausteine, Beispiel AIAG APQP-Bausteine, Beispiel GM 1) Design FMEA 8) Design FMEA 2) Design Reviews 9) Design Reviews 3) Prototype Build Control Plan 11) GP 11, Pre-Prototype and Prototype Process 4) New Equipment, Tooling and 14) GP 12, Early Production Containment Facilities Requirements 5) Special Product and Process Characteristics (KCDS Key Characteristic Designation System) 6) Gages / Testing Equipment 10) Gage, Tool and Equipment Review Requirements 7) Team Feasibility Commitment and Management Support 6) Feasibility and Manufacturing Assessment Letters 8) Product / Process Quality System 4) Supplier Gate Review Review 9) Process Flow Chart 7) Flow Chart 10) Process FMEA 12) Process FMEA Development 11) Pre-Launch Control Plan 12) PPAP (Production Part Approval 15) PPAP (Production Part Approval Process) Process) 13) Production Control Plan 13) Control Plan 14) Run@Rate 16) GP 9, Run@Rate 15) Lessons Learned 17) Lessons Learned 16) Timing Charts / Open Issues 5) Timing Charts / Open Issues GM spezifische Bausteine: 1) Commodity Sourcing Strategy Meeting 2) Technical Reviews 3) WWP APQP Assessment and Sourcing Tabelle: Gegenüberstellung von APQP-Bausteinen mit den Beispielen der AIAG und von GM Innerhalb der Veranstaltung wird nicht nur auf diese einzelnen Bausteine näher eingegangen, sondern auch auf die Verbindungen der einzelnen Elemente untereinander, so dass zur Vermittlung der Inhalte dieses umfangreichen Prozesses APQP zwei Seminartage benötigt werden. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (APQP): APQP QS-9000 / ISO/TS Grundlagen und Zusammenhänge Fahrzeugentwicklung und Qualitätssicherung Aufgaben und Verantwortlichkeiten Struktur der einzelnen APQP-Elemente APQP Bausteine nach AIAG / GM im Detail Seite 12 von 63

13 FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die FMEA beschreibt die Vorgehensweise, die genutzt wird, um frühzeitig neue Entwicklungen bei Produkten und Prozessen zu untersuchen. In Form von Szenarien werden dabei mögliche Fehler, deren Auswirkungen und Ursachen ermittelt sowie festgehalten, welche Erkennungsmöglichkeiten von aufgetretenen Fehler vorhanden sind. Heute werden in der Industrie vier verschiedene FMEA- Arten unterschieden. Dabei handelt es sich um: System-FMEA Konstruktions-FMEA (Design-FMEA) Prozess-FMEA Maschinen-FMEA Neben diesen klassischen vier FMEA-Arten etabliert sich aktuell eine Sonderform der Betrachtung. Dabei handelt es sich um: DRBFM (Design Review Based on Failure Modes) Zu diesen unterschiedlichen Vorgehensweisen liegen detaillierte Bewertungstabellen vor, so dass die Vergleichbarkeit der Analysen untereinander gewährleistet wird. Basis für diese Bewertungen sind die Angaben der AIAG im entsprechenden Blue Book zur FMEA bzw. zur Maschinen-FMEA. Abbildung: Kopfzeile des FMEA-Formblatts Der Zweck dieser Analyse ist die qualitative Bewertung von Systemen, Produkten oder Prozessen bzw. Maschinen hinsichtlich des möglichen Ausfalls einzelner Komponenten bzw. Prozessschritte. Die Untersuchung und Bewertung potentieller Fehlerarten und -ursachen ermöglicht ein frühzeitiges Aufdecken von Schwachstellen. Durch die Einführung geeigneter Maßnahmen werden Fehler vermieden und dadurch die Sicherheit und Zuverlässigkeit verbessert. Die FMEA ist somit ein wirksames Instrument zur Risikoverringerung und Kostenminderung. Das Verfahren ist weitgehend formalisiert, damit die Untersuchung systematisch und vollständig durchgeführt werden kann. Inhalt der 2-tägigen Basisveranstaltung sind die Grundlagen der FMEA, sowie die Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement im Unternehmen. Anhand des FMEA-Formblattes werden die verschiedenen FMEA-Arten erläutert. Besonderer Fokus liegt in der Veranstaltung auf der Prozess-FMEA in Verbindung mit dem Process Control Plan und dem Process Flow Diagram, die eine Identifizie- Seite 13 von 63

14 rung und Umsetzung im Unternehmen sicherstellen und von Käuferseite gefordert werden. Weiter werden in den Veranstaltung die unterschiedlichen Möglichkeiten der Dokumentation erläutert und an einfachen Beispielen der Umgang mit den entsprechenden FMEA-Arten geübt. S-FMEA - System-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die System-FMEA kann schon in den sehr frühen Phasen einer Entwicklung eingesetzt werden. Dabei werden lediglich die Schnittstellen betrachtet, ohne auf den genauen inneren Aufbau eines Systems einzugehen. Die so festgelegten Fehlerszenarien müssen dann in der D-FMEA detaillierter untersucht werden. Im weiteren Verlauf der Aktivitäten können dann abschließend alle Ergebnisse der z.b. für ein Aggregat erforderlichen Design-FMEAs und Prozess-FMEAs zusammengeführt und verdichtet werden - quasi als letzter Gesamtsystem-Check. Bild: Beispiel einer Busstruktur in einem modernen Kfz Bei einer System-FMEA interessieren nur solche Funktionen oder Parameter, die direkt mit der Systemumgebung in Kontakt kommen. Dies sind zum Beispiel Anschlussklemmen, -buchsen, -flansche oder Montagevorrichtungen. Falls es sich um ein aktives System handelt, sind natürlich auch die Eingangsgrößen und die daraus resultierenden Ausgangsgrößen (die Übertragungsfunktion) von Interesse. Die System-FMEA ist als Angebot und Erleichterung zu verstehen. Denn sie stellt genau und nur die Informationen über die Qualität des Produkts zur Verfügung, die der nachfolgende Abnehmer (Kunde) benötigt. Es ist also sinnvoll, dass sowohl die Zulieferer als auch Ihr Unternehmen intern diese Form der FMEA erstellen. Eine weitere Möglichkeit, die die System-FMEA bietet, ist das stufenweise Herabbrechen der einzelnen Anforderungen an ein System, aus denen sich dann das Lastenheft ergibt. Zum Teil können diese einzelnen Kundenanforderungen, die sich hinter diesen Anforderungen verbergen, auch aus dem QFD (Quality Function Deployment) heraus übernommen werden. So gesehen ist die System-FMEA ein multifunktionelles Werkzeug, das sowohl in der allerersten Produktentstehungsphase als auch in der späteren Gesamtsystemüberprüfung eingesetzt werden kann. Gegen Abschluss des Projektes kann dann mittels der S-FMEA überprüft werden, ob es wirklich alle Anforderungen aus dem Lastenheft auch tatsächlich bei den einzelnen Komponenten berücksichtigt wurden. Seite 14 von 63

15 Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (S-FMEA): Grundlagen zur FMEA Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement Das FMEA-Formblatt Die verschiedenen FMEA-Arten Zusammenspiel aus D- und S-FMEA Möglichkeiten der Dokumentation Praktische Übung an Beispielen D-FMEA - Design-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die Design-FMEA (oder im deutschen Konstruktions-FMEA) stellt sicher, dass jeder mögliche Fehler, der bei der Konstruktion entstehen könnte, in Erwägung gezogen und betrachtet wird. Sie ist somit eine Zusammenfassung aller Überlegungen während der Entwicklungsphase eines Produkts oder Teils. Die Design-FMEA verläuft parallel zum eigentlichen Entwicklungsprozess und verleiht diesem eine dokumentierte Form. Bild: Designbeispiel einer Verzahnung Hauptziele dieser D-FMEA sind zum einen die Erfüllungsüberprüfung des Pflichtenhefts und zum anderen die Sicherstellung der Qualität bei der Entwicklung. Hierbei handelt es sich um präventive Maßnahmen zur Fehlervermeidung. So kann auch die sehr teuere Fehlerbehebung bzw. Nacharbeit verhindert werden. Ein Beispiel für eine Design-FMEA ist die Betrachtung eines Zahnkranzes oder eines Luftschlauchs. Konkret werden bei der Design-FMEA mögliche Fehler und deren Ursachen und Fehlerfolgen so weit wie möglich erkannt und beschrieben. Es werden Schwachstellen analysiert, die auf Grund von Erfahrungen und / oder früheren Beanstandungen aufgedeckt werden. Die Design-FMEA beschäftigt sich dabei grundsätzlich nur mit Einzelteilen und den Anforderungen, die hinterher das Gesamtsystem an diese Einzelteile hat. In der Untersuchung möglicher Designfehler geht es immer um die Fehler, die in einer Zeichnung gemacht werden können und später bei der Seite 15 von 63

16 Umsetzung in Produkte und Prozesse zu einer verminderten Leistungsfähigkeit führen. Als lebendes Dokument sollte die Design-FMEA sowohl bei der Erstellung des Entwicklungskonzepts angewendet werden als auch bei allen Änderungen. Sie sollte grundsätzlich abgeschlossen sein, wenn die Designzeichnungen für die Serienfertigung freigegeben werden. Die Design-FMEA ist auf das Designziel ausgerichtet und unterstellt, dass das Teil nach genau diesem Designziel gefertigt und montiert wird. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (D-FMEA): Grundlagen zur FMEA Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement Das FMEA-Formblatt Die verschiedenen FMEA-Arten Zusammenspiel aus D- und S-FMEA Möglichkeiten der Dokumentation Praktische Übung an Beispielen P-FMEA - Prozess-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die Prozess-FMEA baut auf der Konstruktions-FMEA auf. Wurde bei der Konstruktions-FMEA eine Fehlfunktion des Fertigungsprozesses als Ursache für einen bestimmten Fehler festgestellt, dann wird diese Fehlfunktion bei der Prozess- FMEA als ein möglicher Fehler, der auftreten könnte, wieder aufgegriffen. Dieser Fehler wird im Rahmen dieser Prozess-FMEA weiter analysiert, um festzustellen, warum der Fertigungsprozess versagen kann oder vermutlich versagen wird. Dabei werden sowohl die Ursachen des Fehlers als auch die Fehlerfolgen im weiteren Prozess untersucht. Ziel der Prozess-FMEA ist es also, alle Konstruktionsmerkmale eines Produkts hinsichtlich der geplanten Fertigungsprozesse zu analysieren. Hiermit wird sichergestellt, dass das Endprodukt den Bedürfnissen und Erwartungen des Kunden entspricht. Das Lastenheft wird also erfüllt und die Tätigkeiten werden zeichnungsgerecht ausgeführt. Beispielsweise findet die Prozess-FMEA bei der Lackierung einer Motorhaube oder dem Tiefziehen eines Tanks ihre Anwendung. Die Hauptverantwortung für die Erstellung einer Prozess-FMEA liegt bei dem Ingenieur der Fertigungsvorbereitung, die Prozess-FMEA wird von ihm gestartet. Von ihm wird dabei erwartet, dass er Informationen einholt aus Bereichen wie z.b. Konstruktion, Qualität und Service. Diese FMEA wird als Katalysator wirken, der Seite 16 von 63

17 den Ideenaustausch zwischen den betroffenen Gruppen anregt und damit zwangsläufig die Teamarbeit fördert. Bild: FMEA-Formblatt-Beispiel Die Prozess-FMEA ist ein lebendes Dokument und sollte schon zu Beginn oder zumindest während der Herstellbarkeitsprüfung (Feasibility) gestartet werden. Hierbei geht es nicht nur um die Absicherung der Festlegung von Produktionswerkzeugen, sondern auch um die Untersuchung von Prozesseinflüssen auf alle folgenden Prozess- und Fertigungsschritte. Je früher neue oder geänderte Prozesse analysiert und beurteilt werden, um so besser kann man mögliche Fehler entdecken und ihnen vorbeugend begegnen. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (P-FMEA): Grundlagen zur FMEA Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement Das FMEA-Formblatt Die verschiedenen FMEA-Arten P-FMEA und Process Control Plan Möglichkeiten der Dokumentation Praktische Übung an Beispielen M-FMEA - Maschinen-Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse Die Maschinen-FMEA, die durch die AIAG (Automotive Industry Action Group) im November 2001 offiziell definiert wurde, ist die logische Ergänzung der bis dato in der Automobil Industrie definierten Formen der FMEA. Die Maschinen-FMEA - mit der offiziellen Bezeichnung Potential Failure Modes and Effects Analysis for Tooling and Equipment - geht einen Schritt weiter als die drei bewährten FMEA- Formen. In dieser Analyse werden die Maschinen und Anlagen untersucht, mit denen ein zukünftiges Produkt gefertigt werden soll. Seite 17 von 63

18 Natürlich wird auch in einer Prozess-FMEA der zukünftige Ver- oder Bearbeitungsprozess analysiert. ABER: Bei einer Prozess-FMEA steht immer das zu produzierende Teil / System im Mittelpunkt. An dieser Stelle setzt die Maschinen-FMEA an. Die Fehlerursache in der P-FMEA wird in der M-FMEA zum Fehler (natürlich nur die Fehlerursachen, die auch Maschinen bedingt sind). Bei einer Maschinen-FMEA stehen also die Maschine und ihre Funktionen im Mittelpunkt. Wie aus der Abbildung hervorgeht, wird in der Maschinen-FMEA dazu der Gesamtzusammenhang noch eine Ebene tiefer analysiert. Bild: Zusammenhänge der FMEA-Formen Aus diesen beispielhaften Fehlerursachen kann man erkennen, dass es sich bei der Maschinen-FMEA quasi um die Konstruktions-FMEA der Maschinen handelt. Das heißt aber auch, dass der Verantwortliche für diese M-FMEA der Konstrukteur der Maschine ist und nicht derjenige, der die Maschine später im Gesamtprozess implementieren wird. So schließt sich jetzt der Kreis mit den 4 verschiedenen FMEA-Arten. Diese bauen logisch aufeinander auf und sollten möglichst in ihrer Gesamtheit gesehen werden. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (M-FMEA): Grundlagen zur FMEA Einbindung der FMEA in das Qualitätsmanagement Das FMEA-Formblatt Die verschiedenen FMEA-Arten M-FMEA und Abgrenzung zur P-FMEA Seite 18 von 63

19 Möglichkeiten der Dokumentation Praktische Übung an Beispielen DRBFM als Sonderart der FMEA - Design Review Based on Failure Mode Design Review Based on Failure Mode (DRBFM) wurde von Toyota entwickelt und wird dort erfolgreich angewendet. Sie ist aus der Erkenntnis entstanden, dass Änderungen das höchste Fehlerpotential enthalten und wurde zu großen Teilen aus der FMEA hergeleitet. Die Abkürzung DRBFM zeigt die wesentlichen Elemente im Vorgehen auf: DR = Design Review: Überprüfung der Entwicklung durch interne und externe Experten (Kunden, Zulieferer), die selbst nicht unbedingt am Projekt beteiligt sein müssen. BFM = Based on Failure Mode: Das bedeutet einerseits, dass zum Zeitpunkt eines DRBFM-Treffens eine FMEA erstellt wurde. Andererseits bedeutet Based on Failure Mode auch, dass der Ursprung der DRBFM in der FMEA zu suchen ist. Der Erfinder der Methode, Prof. Dr. Tatsuhiko Yoshimura, versuchte zunächst die Ingenieure zu einem kreativen Design Review mittels eines FMEA-Formblattes zu überzeugen, musste aber feststellen, dass die Kreativität im Design Review durch den formellen Aufbau des FMEA- Formblattes nicht gegeben war. Grundsätzlich gilt, dass DRBFM einer guten FMEA folgt und daher die meisten Schwachstellen bereits mit der FMEA entdeckt worden sind. DRBFM ohne vorgelagerte FMEA ist also nicht zielführend. Für das weitere Vorgehen sind andere Betrachtungswinkel vonnöten, um eventuell vorhandene Restrisiken zu vermeiden und somit ein Robustes Design" zu schaffen. Dieser Umstand ist auch ausschlaggebend dafür, dass der Einbezug der erstellten FMEA im Design Review zu vermeiden ist, um die Experten nicht mit bekannten Informationen in ihrer Kreativität zu blockieren. Selbst wenn vom Grundsatz ausgegangen wird, dass ein robustes Produkt nicht geändert werden soll, gibt es doch Bereiche, die in einer neuen Produktgeneration geändert werden müssen. Dabei handelt es sich um so genannte beabsichtigte Änderungen. Hier setzt DRBFM an mit dem Grundgedanken, dass Änderungen das höchste Fehlerpotential beinhalten. Nähere Informationen finden Sie auf unserer Webseite unter: Bei DRBFM wird üblicherweise mit technischen Fachleuten als Moderatoren gearbeitet, die ein entsprechendes Hintergrundwissen haben. Die Methode DRBFM stellt kein weiteres Managementtool dar, sondern ist ein Werkzeug zur Erzeugung eines robusten Designs schon in der Entwicklung. Folglich ist DRBFM eine Methode, die von den Entwicklern und Ingenieuren angewendet wird, um schon in den frühen Phasen der Produktenstehung ein Robustes Design zu erzielen. Seite 19 von 63

20 Das Aufstellen der Fehlfunktionen ist methodisch analog zu einer FMEA, die Dokumentation geschieht in einem FMEA-ähnlichen Formblatt. Im Review wird der Fokus auf zusätzliche Maßnahmen bei der Konstruktion, der Erprobung oder der Fertigung gelegt. Die Fehlfunktionen werden selbstverständlich auch kritisch hinterfragt. Im amerikanischen und europäischen Raum entspricht diese Vorgehensweise zum Teil einer inkrementellen FMEA, bei DRBFM aus dem asiatischen Raum steht aber vor allem das Miteinander in der gemeinsamen Diskussion im Mittelpunkt. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (FMEA + DRBFM): Hintergründe zur Einführung von FMEA und DRBFM und deren Einbindung in das Qualitätsmanagement Grundlagen zur FMEA - Formblatt / FMEA-Arten / Bewertungen Vorgehensweise DRBFM ein Vergleich Process Control Plan (PCP) / Process Flow Chart (PFC) Der Process Control Plan (PCP) beinhaltet alle Vorgaben die notwendig sind, um einen Produktionsprozess zu steuern bzw. zu regeln. Fälschlicherweise wird dieses Werkzeug im Deutschen immer wieder mit Kontrollplan übersetzt, dabei handelt es sich primär um einen Plan zur Steuerung und Regelung der Produktion. Im Fokus steht die vorbeugende Instandhaltung, die Wartung und die Überwachung der Abbildung: Process Control Plan (schematisch) Prozessparameter. Der Control Plan definiert unter anderem die Methoden, mit denen die KPCs (Key Product Characteristics) durch entsprechende KCCs (Key Control Characteristics) in der Produktion sichergestellt werden. Der PCP steht in direkter Verbindung mit der Prozess-FMEA und dem Process Flow Chart, die im Entwicklungsverlauf sowie in der Serienproduktion immer wieder aufeinander abgestimmt werden müssen. Der PCP wird in verschiedenen Produktphasen anders benannt ( Prototyp / Vorserie oder Pilot / Serie ). Dabei handelt es sich immer um ein und dasselbe Dokument, welches zu entsprechenden Entwicklungsabschnitten eingefroren und betrachtet wird. Daraus resultieren die Bezeichnungen Prototypen-, Pilot- und Serien-Control Plan (siehe Abbildung). Seite 20 von 63

21 Process Flow Chart Das Process Flow Chart stellt eine logische, grafische Anschauung des Prozessablaufs zur Verfügung, die als Grundlage für Prozess-FMEAs, den Process Control Plan, Arbeitsstationen Layout und Ähnlichem benutzt wird. Es handelt sich dabei je nach Anforderung entweder um ein Blockdiagramm oder um eine tabellarische Auflistung der entsprechenden Operationen und Maschinen. Der Vorteil eines Blockdiagramms liegt darin, dass man sich so das Layout des Prozesses (seine tatsächliche Anordnung in der Halle) sehr gut vergegenwärtigen kann. Auch parallele Prozesse, die dann zusammen geführt werden lassen sich sehr einfach darstellen. Benutzt man eine tabellarische Auflistung, so kann man diese in dem gleichen Dokument abspeichern wie den Control Plan und Abbildung: Process Control Plan (schematisch) auch die Prozess-FMEA. Der eindeutige Nachteil dieser Art der Dokumentation liegt aber eindeutig darin begründet, dass sich auch parallele Prozesse nur nacheinander darstellen lassen und der Gesamtüberblick für den Prozess darunter sicherlich stark leidet. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (PCP / PFC): Wird in aller Regel mit einer Veranstaltung zur P-FMEA kombiniert Besondere Merkmale (u.a.: D+W- / DS+DZ- Merkmale / KPC) Abbildung: Die verschiedenen Sichtweisen Alle Produkte und die zu ihrer Herstellung eingesetzten Prozesse weisen vorgegebene Merkmale auf. Diese Merkmale sind wichtig und müssen erfüllt werden. Bestimmte Merkmale sind besonders wichtig und erfordern deshalb zusätzliche Maßnahmen, da eine zu starke Variation (Streuung) um den Sollwert bei diesen Merkmalen die Produktsicherheit, die Erfüllung staatlicher Vorschriften, die Passung, die Funktion oder die Qualität nachgeordneter Prozesse in der Seite 21 von 63

22 Fertigung beeinträchtigt. Zur Bearbeitung dieser besonderen Merkmale wird eine spezielle Vorgehensweise benötigt. Im Allgemeinen spricht man über die "Bestimmung von besonderen Merkmalen". Bei den verschiedenen Unternehmen der Automobilindustrie wird diese Vorgehensweise unter verschiedenen Bezeichnungen geführt, z. B.: DS und DZ Merkmale (Daimler) D und S Merkmale (VW) L Merkmale (BMW) S/C und F/F Merkmale (GM / Opel) CC und SC Merkmale (Ford) R und S Merkmale (Fiat / Alfa Romeo / Renault / PSA) D und W Merkmale (Continental) Hinweis: Eine Erklärung der Abkürzungen gibt es unter Die Bestimmung der Besonderen Merkmale ist ein Prozess zur Identifizierung, Kommunikation und Dokumentation besonders wichtiger Produktmerkmale (Key Product Characteristic) und der daraus folgenden Maßnahmen (Key Control Characteristic) im gesamten Zyklus des Produkts. Durch den frühzeitigen Einsatz in der Entwicklung helfen die Besonderen Merkmale, robuste Konstruktionen und beherrschte Prozesse sicherzustellen. Durch systematische Priorisierung von Maßnahmen und Aktivitäten bezüglich der Wertschöpfung wird die wirtschaftliche Fertigung von Qualitätsprodukten optimiert. Konstruktions- und Entwicklungsmethoden werden unterstützt, indem Sicherheitsanforderungen und behördliche Vorgaben frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden. Zudem wird die Produktherstellung durch Berücksichtigung der Folgen erwarteter Fertigungsvariation rationalisiert. So können notwendige konstruktive Änderungen identifiziert werden, mit denen die Folgen von Fehlern beseitigt oder minimiert werden können. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Besondere Merkmale): ISO/TS VDA AIAG Besondere Merkmale Standard-Produktmerkmale Definitionen zu besonderen Merkmalen Warum überhaupt Merkmale mit besonderen Eigenschaften? Gesetzliche und behördliche Vorgaben Seite 22 von 63

23 Sicherheitsanforderungen und Produktsicherheit Funktionen und Aussehen Unterschiedliche Unternehmen unterschiedliche Merkmale Besondere Merkmale im Produktentstehungsprozess / in der FMEA Von Besonderen Merkmalen und ASIL-Leveln Dokumentation und Archivierung PPAP - Production Part Approval Process und PPF - Produktionsprozess- und ProduktFreigabe PPAP (Serienteilfreigabe nach AIAG) bzw PPF (nach VDA) ist ein Verfahren, bei dem Serienteile vor dem Serienanlauf bemustert werden. Diese Vorgehensweise wird in der Automobilindustrie erfolgreich umgesetzt. Dabei geht es vor allem um die Qualität der gelieferten Teile, das bedeutet, dass die Teile aus den Serienwerkzeugen bzw. Serienprozessen den Zeichnungen entsprechen müssen. Neben den zur Überprüfung gelieferten Teilen stellt der so genannte PSW ( Part Submission Warrant = Teilevorlagebestätigung, so genannt nach ISO/TS 16949; nach Bild: Elemente der PPAPVorgehensweise VDA heißt das Dokument PPF = Produktionsprozess- und ProduktFreigabe, auch: EMPB = Erstmusterprüfbericht ) ein zentrales Element für den Bemusterungsprozess dar. In ihm sind alle wichtigen Informationen zu Anforderungen und Tests zusammengefasst und dokumentiert. Das genaue Vorgehen zum Beispiel bei der Bestellung der Teile und auch der Lieferung unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen durchaus sehr stark. Gleiches gilt auch für den Zeitpunkt der Bemusterung. So werden sicherheitskritische Teile schon lange vor Serienanlauf bemustert, während andere Teile erst unmittelbar vor Produktionsstart zur Bemusterung gelangen. Allen Bemusterungen ist allerdings eines gemein: Die Einteilung nach verschiedenen Level (Vorlagestufen) der Bemusterung. Dabei handelt es sich beim PPAP um 5 Level (der PPF hat 3 Vorlagestufen). Details sind auf unserer Webseite unter aufgeführt. Bei der Bemusterung werden dann verschiedene Status festgelegt, die eine Aussage darüber geben, ob die Teile den Forderungen entsprechen, nachgearbeitet werden müssen oder sogar ganz neu angefordert werden müssen. Diese Status werden aber wieder ganz individuell je nach Unternehmen festgelegt. Grundsätzlich gibt es aber bei PPAP einige wesentliche Forderungen, die für alle Unternehmen gelten. Dazu zählt ein repräsentativer Produktionslauf. Dieser Produktionslauf muss eine bis acht Stunden umfassen, mit einer spezifischen Produktionsmenge von mindestens 300 aufeinander folgenden Teilen. (Auszug aus Seite 23 von 63

24 der AIAG Forderung). Außerdem sind insgesamt 18 PPAP Forderungen allgemein beschrieben, bei der PPF-Vorlage sind es 12 Forderungen. Darauf wird im Seminar näher eingegangen. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (PPAP + PPF): Qualitätsmanagement-Systeme Verständnis der Bemusterungsprozesse PPAP (AIAG) und PPF (VDA) Prozess und Dokumente im Vergleich Wesentliche Forderungen und Schritte PPAP & PPF der Prozess PSW (Part Submission Warrant) und PPF (Produktionsprozess- und ProduktFreigabe) Vorlagestufen - Submission Level Die PPAP-Formblätter im Detail Geforderte Prüfungen und Dokumente Wiedervorlage und Neubemusterung Begriffe im Vergleich Run@Rate und Schwachstellenanalyse Während bei PPAP der Fokus auf der Qualität der Teile liegt, steht bei Run@Rate die Quantität der Teile im Vordergrund. Dabei müssen natürlich auch die (über Abbildung: Schematischer Produktionsablauf PPAP vorliegenden) Qualitätsanforderungen erfüllt sein. Bei Run@Rate wird der Serienprozess darauf hin untersucht, ob er in der Lage ist, die vertraglich festgelegten Stückzahlen problemlos zu produzieren. Dabei kann ein solcher Probelauf unter Serienbedingungen bis zu 24 Stunden dauern. Es soll also die Quantität von Produktionsprozessen bei entsprechender Qualität sichergestellt werden. Basierend auf den Vorgaben der ISO/TS und dem aus der QS-9000 abgeleiteten APQP (Advanced Product Quality Planning and Control Plan) ergeben sich neben der reinen Kapazitätsüberprüfung weitere Aspekte. Diese beschäftigen sich mit dem System als Ganzes und der Auswirkung von Seite 24 von 63

25 Schwachstellen auf den Gesamtdurchsatz, die es im Vorfeld zu identifizieren gilt. Zusätzlich werden auch logistische Aspekte, wie Anlieferung und Abtransport oder die Infrastruktur im Produktionsbetrieb betrachtet. und PPAP lassen sich nicht voneinander trennen. Die im PPAP untersuchte Serienteilfreigabe bezieht sich rein auf die Qualität der Teile, die für ein vorausgesetzt wird. Die entsprechenden PPAP-Status finden sich auch in den Dokumentationen zum wieder. Mit Hilfe von Simulationen wird in der Veranstaltung zu diesem Thema die Systembetrachtung näher gebracht und allgemeine Vorgehensweisen erläutert, um schon im Vorfeld eines die Kapazität abzuschätzen und den Gesamtdurchsatz bezüglich der Kundenanforderung zu verbessern. Nach der Schwachstellenanalyse und deren Simulation wird die grundlegende Betrachtung und Einbindung des in Qualitätssysteme besprochen, gefolgt von den Vorgaben, den Hilfsmitteln bis zur Durchführung des offiziellen Laufs. Das wird grundsätzlich verlangt bei Herstellung neuer Teile, nach Anlagenumzügen sowie nach einer Erhöhung von bestehenden Kapazitäten, wenn diese nicht schon im Vorfeld bekannt waren und nicht vertraglich festgelegt wurden. Etwas ausführlicher können Sie die Beschreibung nachlesen unter: Inhalte und Ablauf der Veranstaltung Grundlegende Betrachtungen und Einbindung in Qualitätssysteme Schwachstellenanalyse Simulationen zur Erkennung und Verbesserung des Gesamtdurchsatzes Überblick zur Anwendung von Die Vorgaben Die Hilfsmittel Durchführung eines Neben der eigentlichen Schulung des Verfahrens bieten wir Ihnen einen Workshop, mit dessen Hilfe Produktionsumgebungen analysiert und deren Schwachstellen besser und einfacher identifiziert werden können, um anstehende Quantitätsprüfungen problemlos zu bestehen. So werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, die Vorgehensweise beim im Unternehmensalltag fehlerfrei umzusetzen. Gerne begleiten wir auch Ihre Mitarbeiter bei den ersten eigenen Schritten zu aktuell anstehenden Themen. Seite 25 von 63

26 Statistische Methoden MSA - Measurement System Analysis Bei MSA handelt es sich um die Grundlagen für statistische Anwendungen in der Produktion. Dabei sind vor allem folgende Aspekte zu berücksichtigen: Die Basis von Messungen Die grundlegende Terminologie und Methoden Welche Fehler können bei Messungen grundsätzlich auftreten? Variable Faktoren bei Systemen und Menschen Variable und attributive Messmittel und Lehren Faktoren, die das Endergebnis beeinflussen In der Veranstaltung zu MSA wird den Seminarteilnehmern vermittelt, dass schon bei der Erzeugung der Messdaten Fehler auftreten können und es DEN genauen Messwert nur in der Theorie gibt. So soll die Sensibilität geschärft werden, um auch grundlegende Informationen nach ihrer Entstehungsgeschichte zu hinterfragen. Abbildung: MSA Prozessgrafik MSA ist dazu eine sinnvolle Grundlage für die folgenden Seminarthemen zu `SPC und `PC & PP. SPC Statistical Process Control Die korrekte Übersetzung ins Deutsche lautet statistische Prozessregelung und nicht etwa Prozesskontrolle. Die Überwachung, Steuerung bzw. Regelung steht hier im Vordergrund. So wird versucht, grundsätzlich Fehler zu vermeiden, damit diese Fehler erst gar nicht entdeckt werden müssen. SPC trägt daher sehr stark dazu bei, dass der Fokus sich von der Kontrolle des Endergebnisses immer mehr zur Überwachung des produzierenden Prozesses entwickelt, eben Prävention statt Korrektur. Dabei werden folgende Punkte genauer untersucht: Das Konzept der Variation Grundlegende Werkzeuge um Daten aufzunehmen und aufzubereiten Seite 26 von 63

27 Verfolgung von Prozessen über einen gewissen Zeitraum Control Charts Prozess Evaluierung Grundlagen zu MSA Die Teilnehmer erhalten in dieser Veranstaltung das grundlegende Rüstzeug, um in der Produktion sinnvoll statistische Auswertungen erstellen zu können und auch solche Auswertungen bewerten zu können. Dabei liegt der Schwerpunkt auf einfachen Control Charts. Daraus können dann Aussagen über die Fähigkeit bzw. Beherrschung des Prozesses abgeleitet werden. In Abbildung: SPC Datenauswertung weiterführenden Veranstaltungen wird dann auch auf komplexere Auswertungen und Berechnungen eingegangen. Grundlage für die Veranstaltung ist das SPC Handbuch der AIAG (Automotiv Industry Action Group). PC & PP - Process Capability & Process Performance Die korrekte Übersetzung ins Deutsche lautet Prozessfähigkeit und Prozessleistung. Grundlage für das Verständnis bei der Prozessbeurteilung ist die statistische Prozessregelung (SPC), die Daten für diese Untersuchung liefert. Mit Hilfe der Prozessfähigkeit werden Prozesse in Hinblick auf ihre zukünftige Fähigkeit die Kundenanforderungen zu erfüllen untersucht. Verwendete Größen sind hier die Werte Cp (Fähigkeits-Index) und Cpk (kritischer Fähigkeitsindex). Die Prozessleistung bezieht sich auf das, was der Prozess in der Vergangenheit geleistet hat. Somit kann ein Prozess rückblickend bewertet und gegebenenfalls verbessert werden. Allgemein sind die betrachteten Größen unter der Bezeichnung Pp (Leistungsindex) und Ppk (kritischer Leistungsindex) bekannt. Neben den angegebenen Größen spielen neuere Kenngrößen eine immer wichtigere Rolle, mit deren Anwendung Kosteneinsparungen bei entsprechender Qualität möglich sind. Es gibt zwischen der AIAG und dem VDA Unterschiede in der Definition der Bezeichnungen (sie sind sogar gegensätzlich) und bei den Begriffen `kurzfristig und `langfristig. Seite 27 von 63

28 Inhalte und Ablauf der Veranstaltung Statistische Methoden in der Qualitätssicherung - Grundlagen : Grundlegende Terminologie und Methoden Fehler, die bei einer Messung auftreten können Variable Größen in Systemen und beim Menschen Variable und attributive Lehren Weitere Faktoren, die das Messergebnis beeinflussen Das grundlegende Konzept der Variation Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung Nachvollziehbarkeit von Prozessen über die Zeit Control Charts Kenngrößen für die Prozess Evaluierung Auswahl und Anwendung der passenden Kenngröße Auswertung der zur Verfügung stehenden Daten Nutzung der Ergebnisse zur Prozessoptimierung Seven Old and New Tools Qualität ist nicht das Ergebnis eines glücklichen Zufalls, sondern Qualität entsteht durch sorgfältige Planung, von der Formulierung der Produktidee über die Konstruktion und Produktion bis hin zum After-Sales-Service. Um Qualität in den einzelnen Organisationsbereichen sicherzustellen, müssen die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, ihren Beitrag zur Wertschöpfung effektiv und effizient zu gestalten. Dies gelingt vor allem dann, wenn ein Angebot von geeigneten und einfach handhabbaren Werkzeugen und Hilfsmitteln zur Verfügung steht. Nur so Bild: Übersicht über die Tools lässt sich der Informationsfluss durch das Unternehmen und eine notwendige, einheitliche und damit allgemeinverständliche Dokumentation sicherstellen. Hier haben in den letzten Jahren die so genannten Seven Old and New Tools ihre Wirksamkeit bewiesen. Seite 28 von 63

29 Die Old Tools werden allgemein als die ursprünglichen Werkzeuge der Qualität bezeichnet. Sie dienen der Darstellung und Analyse von Zusammenhängen und werden häufig zu statistischen Zwecken eingesetzt. Der Begriff der New Tools oder auch Sieben Werkzeuge der Qualitätsplanung tauchte erstmals Ende der siebziger Jahre in Japan auf, als sich Arbeitsgruppen innerhalb der JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) darauf einigten, bereits bekannte Planungs- und Organisationsmethoden unter einem Oberbegriff zu kumulieren und anschließend deren Verbreitung zu fördern. 7 Old Tools 7 New Tools Check Sheet Streudiagramm Paretoanalyse Histogramm Ishikawa-Diagramm Regelkarte Flussdiagramm Affinitätsdiagramm Relationsdiagramm Baumdiagramm Matrixdiagramm Matrix-Daten-Analyse Pfeildiagramm PDPC (Process Decision Program Chart) Tabelle: Auflistung der einzelnen Tools Während unserer Veranstaltung zu diesem Thema werden die einzelnen Qualitätswerkzeuge detailliert vorgestellt und durch Übungen deren Umgang vertieft. Ein weiterer Aspekt ist die Anwendung in der Produktionsumgebung. Wann ist welches Werkzeug angebracht und wie kann es auf einfache Art und Weise Informationen zu dem gewünschten Bereich liefern? Viele weiterentwickelte Qualitätsmethoden beruhen in ihrer Datenaufnahme auf diesen Werkzeugen. Ein wichtiger Aspekt in der Veranstaltung ist es, die Verknüpfungen von Werkzeug und Methode aufzuzeigen. Inhalte und Ablauf der Veranstaltung (Seven Old and New Tools): Vorstellung der Werkzeuge und Anwendungsgebiete Schrittweise Anleitung zum Aufbau, Ablauf und Nutzen der Methoden Praktische Anwendung der Werkzeuge in Projekt und Prozess Übung der Werkzeuge anhand von Beispielen in Gruppen Seite 29 von 63

30 Poka Yoke / Error Proofing Der Ausdruck Poka Yoke bedeutet übersetzt: Poka : der zufällige, unbeabsichtigte Fehler, und Yoke : Vermeidung, Verhinderung, also komplett: Vermeidung von zufälligen Fehlern. Error Proofing ist der englische Ausdruck für Poka Yoke, manchmal wird auch der Ausdruck Mistake Proofing benutzt. Dieser Ausdruck bedeutet in der Übersetzung Fehlervermeidung. Bezogen auf Poka Yoke ist es jedoch nötig, eine allgemeingültige Definition des Fehlers zu verwenden: Der Fehler ist die Abweichung, die am Produkt auftritt! Gestützt wird diese Definition durch die Norm DIN EN ISO 8402, die den Fehler und den Mangel beschreibt. Aus dieser Definition leitet sich die Kausalkette der Fehler ab - beginnend bei der Fehlerursache, über den Fehler zur Fehlerfolge. Die Fehlerursache ist die jedem Fehler vorhergehende Fehlhandlung. Der Begriff Fehler bezieht sich auf den eigentlichen Fehler am Produkt. Die Fehlerfolge beschreibt die Auswirkung des Fehlers am Produkt (bzw. am übergeordneten System). Ziel einer jeden Organisation ist es ohne Fehler zu arbeiten. In der Realität gibt es allerdings keine fehlerfrei arbeitende Organisation. Aus diesem Verständnis heraus begründet sich das Null-Fehler-Ziel. Dies ist ein strategisches Ziel, ein Idealzustand, dem sich ein Unternehmen nähern möchte. Ein wichtiges Element diesem Ziel zu entsprechen ist die Implementierung von Alles japanisch? Poka Yoke im Unternehmen. Poka Yoke gliedert sich in drei Bereiche: Fehlervorbeugung Fehlerbewusstsein Fehlererkennung Die Schulungen zu dem Thema Poka Yoke sollen Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, die Vorgehensweise beim Poka Yoke im Unternehmensalltag anzuwenden. Neben dem eigentlichen Poka Yoke kommen weitere Werkzeuge im Rahmen der Schulung zur Vorstellung, die begleitend zum Poka Yoke eingesetzt werden. Inhalt unserer Veranstaltung sind somit neben einer grundlegenden Einführung in Fehlervermeidungsstrategien auch die Umsetzung der Ideen in die Praxis, mit Ausblick auf weiterführende Fehlervermeidungstechniken. Seite 30 von 63