Abgehängt Warum Sie die Unternehmenskultur beim Wandel nicht vergessen dürfen S. 16. Inklusive Sonderheft bav Spezial

Transkript

1 EUR MATERIAL-NR Abgehängt Warum Sie die Unternehmenskultur beim Wandel nicht vergessen dürfen S. 16 Inklusive Sonderheft bav Spezial ERNEUERT Wie T-Systems das Qualifizierungsmanagement besser aufgestellt hat S. 32 EXPANDIERT Welche Spielregeln für HR auf dem chinesischen Arbeitsmarkt gelten S. 54 BEGRENZT Warum es schwierig ist, die private -Nutzung der Mitarbeiter zu kontrollieren S. 70

2

3 EDITORIAL 3 Liebe Leserinnen und Leser, Vorgesetzte kümmern sich nur um ihre eigene Karriere oder es dauert ewig, bis man einen neuen Computer erhält solche Bewertungen finden sich oft auf Arbeitgeberbewertungsportalen. Welchen Imageschaden verursachen solche Äußerungen? Employer Branding steht in vielen Unternehmen weit oben auf der Unternehmen müssen lernen, sich der anonymen Bewertung auf Arbeitgeberportalen zu stellen. Der Umgang mit Kritik ist wichtig. Reiner Straub, Herausgeber Agenda. Die Zahl der Arbeitgeberwettbewerbe steigt, jeder will ein Gütesiegel für seine Stellenanzeigen haben. Von diesem Boom profitieren auch Arbeitgeberbewertungsportale wie Kununu oder Glassdoor, die derzeit stark wachsen. Mitarbeiter, Gekündigte, Bewerber bewerten ihre Arbeitgeber, anonym und manchmal ungerecht. Forscher der Universität Bamberg haben jetzt die Auswirkungen solcher Bewertungen auf den Employer Brand untersucht mit einem erfreulichen Ergebnis (siehe Seiten 38 ff). Negativbewertungen verursachen nur einen begrenzten Imageschaden. Entscheidend sind für die Bewerber die Positivbewertungen. Wer also seine Mitarbeiter fair behandelt und attraktive Arbeitsbedingungen bietet, sollte seine Mitarbeiter motivieren, das Unternehmen im Internet zu bewerten, ohne Druck und Vorgaben. Das stiftet mehr Nutzen als die Karrierewebsite im Sinne einer Hochglanzbroschüre auszubauen. Ihr PS: Das Personalmagazin war live dabei bei der Präsentation von Thomas Sattelbergers Autobiografie Ich halte nicht die Klappe. Sehen Sie exklusiv in der App unser Video von der Veranstaltung in Berlin. VIDEO Sehen Sie in unserem Personalmagazin-Video in der App, wie HR-Ikone Thomas Sattelberger bei der Präsentation seiner Autobiografie in Berlin nach 48 Jahren wieder auf seinen Jugendfreund Joschka Fischer trifft. 04 / 15 personalmagazin

4 4 INHALT_APRIL 2015 Diese Symbole weisen auf Add-Ons in der Personalmagazin-App hin. Video Audio Bildergalerie Umfrage Rechner Zusatzinfo 16 Kein Wandel ohne Kulturwandel Ruhig und beschaulich geht es in der Arbeitswelt längst nicht mehr zu. Im immer schnelleren Wandel dürfen Unternehmen ihre Unternehmenskultur nicht vergessen. SZENE 06 News und Events 10 Wettbewerb der Besten Zum 13. Mal wurden Deutschlands Beste Arbeitgeber ausgezeichnet 14 Operatives Handeln gefragt Auf dem DGFP-Kongress wurde über die Digitalisierung diskutiert TITELTHEMA 16 Abgehängt Kein Wandel ohne Kulturwandel 20 Heimat und Perspektive bieten Welche sieben Faktoren die Unternehmenskultur bestimmen 22 Wandel gerne aber wohin? Praktiker und Wissenschaftler diskutieren über die Zukunft 24 Ein Schwabe wird global Wie der Familienbetrieb Marquardt sich zum internationalen Player gewandelt hat MANAGEMENT 30 News und Dienstleistungsmarkt 32 Drei auf einen Schlag Wie T-Systems sein Qualifizierungsmanagement neu aufgestellt hat 35 Die Energieräuber fassen Wie der Aufzughersteller Otis für Effizienz in der Führung sorgt 38 Kununu & Co.: Fluch oder Segen? Eine Studie zeigt, wie Bewertungen auf Online-Portalen die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen ORGANISATION 42 News und Softwaremarkt 44 HR in der Wolke SAP hat ihre Personalprozesse in die Cloud verlagert 47 Systeme für alle Fälle Viele Anbieter für HR-Management- Software setzen auf SaaS-Lösungen. Ein Marktüberblick 50 Smarte Begleitung Wie Business Apps Manager bei den Führungsaufgaben unterstützen 52 Motivierte Mitarbeiter belohnen Welche Incentives im Trend liegen 54 HR im Reich der Mitte Für die Personalarbeit gelten in China eigene Spielregeln personalmagazin 04 / 15

5 5 LEW ROBERTSON / THINKSTOCKPHOTOS.DE 54 Blind HR im Reich der Mitte Gut ausgebildete, berufserfahrene Talente sind in China hart umkämpft. Für die Personalarbeit gelten dort jedoch mitunter eigene Spielregeln. XIXINXING / THINKSTOCKPHOTOS.DE Es heißt Geschäftsführer. Nicht Mehrwertsteuerabführer. SPEZIAL 58 Passgenaue Gespräche führen Ein Leitfaden für das betriebliche Eingliederungsmanagement 60 Schwimmen bis Brasilien S. Oliver-Mitarbeiter trainieren mit Weltmeister Thomas Lurz 62 Raus aus der Demografiefalle Das Handlungspaket der Heidelberger Druckmaschinen AG 66 News RECHT 68 Aktuelle Urteile PERSÖNLICH 76 News und Weiterbildung 78 Spielend zum A-Mitarbeiter Mit einem Brettspiel können Personaler den Recruiting- Prozess reflektieren 80 Buchtipps 82 Ganz persönlich Ina Bourmer, Head of Talent Acquisition & Human Resources bei Goodgame Studios, beantwortet den Fragebogen RUBRIKEN Betriebswirtschaftliche Software von Agenda. Jetzt kostenlos testen auf agenda-software.de 70 für dich Warum es schwierig ist, die private -Nutzung der Mitarbeiter zu kontrollieren 74 Wohnrecht bei Betriebsübergang Wann Werkswohnungen weiter genutzt werden können 04 / 15 personalmagazin 03 Editorial 81 Impressum, Rückblick 82 Vorschau RECHNUNGSWESEN LOHN- UND GEHALTSABRECHNUNG

6 6 SZENE_NEWS Stellenwechsel JANINA KUGEL Seit dem 1. Februar ist Janina Kugel im Vorstand der Siemens AG für das Ressort Human Resources verantwortlich und zugleich als Arbeitsdirektorin tätig. Zuvor war die 44-Jährige als Corporate Vice President Human Resources und Chief Diversity Officer tätig. Sie hat das Vorstandsressort von Siegfried Russwurm übernommen, der seine weiteren Vorstandsfunktionen beibehält. Janina Kugel studierte Wirtschaftswissenschaften in Mainz und Verona, bevor sie als Management Consultant bei Accenture in den Beruf einstieg wechselte sie zu Siemens, wo sie als Director Human Resources die Personalarbeit in Italien leitete. Seit 2012 war sie bei Osram als Senior Vice President Human Resources & Inclusion tätig. Zu Siemens kehrte sie 2013 zurück. Ein Porträt über Janina Kugel aus ihrer Zeit bei Osram finden Sie in der Personalmagazin-Ausgabe 2/ CHRISTIAN P. ILLEK Nach zweieinhalb Jahren als Deutschland-Chef von Microsoft geht Christian Illek zur Deutschen Telekom zurück als neuer Personalvorstand. Der promovierte Chemiker und Betriebswirt war bereits von 2007 bis 2012 bei der Telekom tätig, unter anderem als Marketing-Chef. Zuvor arbeitete er in verschiedenen Führungspositionen unter anderem bei Bain & Company und Dell. Christian Illek folgt auf Thomas Kremer, Vorstand Datenschutz, Recht und Compliance, der die Rolle des Personalvorstands seit dem Ausscheiden von Marion Schick im April 2014 kommissarisch ausgeführt hatte. Microsoft Deutschland verzeichnet seit 2010 bereits drei Wechsel in der Geschäftsleitung. GERRIT HEMPELMANN Am 1. März übernahm Gerrit Hempelmann die Rolle des Personalchefs der Funke Mediengruppe. Der 50-Jährige tritt die Nachfolge von Thomas Birkner an, der die Leitung der Personalabteilung im Mai 2014 nach dem Weggang von Joachim Kopatzki kommissarisch übernommen hatte. Der promovierte Jurist bringt einiges an Verlagserfahrung mit: Zehn Jahre lang verantwortete er den Personalbereich bei C.H. Beck, bevor er 2013 als Personalchef zu Bayerngas wechselte. Zuvor führte er in Teilen den Personal- und Verwaltungsbereich bei Gruner+Jahr in Köln und München und war Justiziar beim Heinrich Bauer Verlag. Thomas Birkner ist nun stellvertretender Leiter des Personalbereichs. FUNKE MEDIENGRUPPE DAGMAR GÖTZ und INGE ZULEGER Das Personalamt der Stadt Augsburg wird seit Januar von zwei Juristinnen als Doppelspitze in Teilzeit geleitet: Dagmar Götz und Inge Zuleger. Jede der beiden Amtsleiterinnen übernimmt Teilbereiche, die sie verantwortet. Führungsaufgaben nehmen sie gemeinsam wahr. DOROTHEA GOWIN Im November übernahm Dorothea Gowin das Ressort Human Resources bei Mediaintown und Personalwerk. Die promovierte Erziehungswissenschaftlerin arbeitete zuvor bei der Messe Frankfurt. ANDREAS IRMER Seit Jahresanfang 2015 arbeitet Andreas Irmer als Senior Vice President Human Resources bei der Citigroup in Frankfurt. Er ist verantwortlich für Deutschland und Österreich. Irmer kommt von der Allianz Gruppe in Österreich, wo er Head of HR Unit Management war. BERND MÜNNICH Im Januar übernahm Bernd Münnich das Vorstandsressort Technik bei der Dillinger Hütte. Zuvor war der promovierte Ingenieur als Leiter Personal von Dillinger Hütte und Saarstahl tätig sowie als Arbeitsdirektor und Mitglied der Geschäftsführung der Saarschmiede. ULRICH SIEBER Die Abberufung von Ulrich Sieber als Personalvorstand der Commerzbank war unwirksam: So entschied das Oberlandesgericht Frankfurt im Februar Das Berufungsurteil war zu Redaktionsschluss noch nicht endgültig. Siebers Vertrag würde im Mai 2017 regulär auslaufen. +++ Aktuelle Personalien +++ täglich unter Rubrik Personalszene personalmagazin 04 / 15

7 7 FRANZ PFLUEGL / CORPORATE HEALTH CONVENTION Konzepte für gesunde Unternehmen Parallel zur Fachmesse Personal 2015 Süd in Stuttgart findet am 19. und 20. Mai die Corporate Health Convention statt. Für die 5. Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie haben sich über 130 Aussteller angekündigt, die zu den Themen betriebliches Gesundheitsmanagement, Ergonomie, Prävention, Ge- sundheitssport, Ernährung, Beratung und Weiterbildung informieren. Ergänzt wird das Ausstellungsspektrum um den neuen Bereich Arbeitssicherheit. Das Vortragsprogramm wartet mit Slatco Sterzenbach als Keynote-Sprecher auf: Der 17-fache Ironman-Finisher erklärt, wie persönliche Ressourcen schnell wieder aufgefüllt werden können. Um die betriebliche Gesundheit geht es auf der Corporate Health Convention in Stuttgart. Annette Grötzinger, Konzernexpertin für Arbeits- und Organisationspsychologie bei EnBW, stellt in ihrer Keynote das Führungskonzept ihres Unternehmens vor. Das Programm ist stark praxisorientiert: Am zweiten Messetag stellen Vertreter verschiedener Organisationen die Kernpunkte ihrer Konzepte in 15-minütigen Vorträgen vor. Wie Arbeitgeber ein gesundes Unternehmen schaffen, erfahren die Besucher beim zweitägigen Gesundheitstag auf der Messe. Dieses Workshop-Konzept gibt den Teilnehmern zunächst einen Überblick über das Thema betriebliches Gesundheitsmanagement und ermöglicht ihnen dann, ihre eigenen Themen intensiver zu bearbeiten. Die Corporate Health Convention ist eng verzahnt mit der Personal 2015 Süd und kann mit demselben Ticket besucht werden. Drei Fragen an Heike Clauss zum Thema Schwerhörigkeit Frage eins: Wie häufig kommen schwerhörige Mitarbeiter in Unternehmen vor? Heike Clauss: Häufig, aber im Beruf spricht kaum einer darüber. Generell haben 19 Prozent der Deutschen über 14 Jahre eine Hör-Einschränkung, mit zunehmendem Alter steigt die Wahrscheinlichkeit. So ist jeder vierte Beschäftigte zwischen 50 und 59 Jahren von einer Schwerhörigkeit betroffen. Frage zwei: Was sind typische Barrieren? Clauss: Eine Barriere ist schlechte Raumakustik. Besonders Großraumbüros stellen ein Problem dar, wenn Nebengeräusche durch die Kollegen auftreten. Dieser Störschall ist für Schwerhörige besonders schwer zu unterdrücken. Die moderne Bauweise mit viel Glas begünstigt das noch. Akustikdecken, Akustikputz, Teppichböden oder Stellwände können den Schall absorbieren. Auch die Kommunikationstechnik ist ausbaufähig, so gibt es Telefone mit einstellbarer Hörerlautstärke. Frage drei: Was können Personaler tun? Clauss: Sie können deutlich machen, dass Schwerhörigkeit kein Tabu ist, dass sie hinter den Beschäftigten stehen und dass es wichtig ist, Hilfsmittel zu nutzen. Es gibt positive Beispiele: Airbus führte mit uns einen Tag des guten Hörens durch, um die Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren und ein Zeichen zu setzen. Die Otto Group rief eine Selbsthilfegruppe ins Leben. Solche Aktionen können Hemmschwellen bei Mitarbeitern abbauen. HEIKE CLAUSS verantwortet hörkomm.de. Das vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales geförderte Projekt der DIAS GmbH entwickelte einen Leitfaden für das barrierefreie Hören und Kommunizieren in der Arbeitswelt. Dieser hilft Unternehmen dabei, Hindernisse abzubauen und die Inklusion Schwerhöriger voranzutreiben. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

8 8 SZENE_NEWS SZENE_EVENTS Der erste Platz des St. Galler Leadership Awards ging an die Graubündner Kantonalbank. Exzellente Führung mit Konstanz und Kontinuität Exzellente Führungskonzepte stehen im Mittelpunkt des St. Galler Excellence in Leadership Award, der vom Institut für Führungsund Personalmanagement (IFPM) an der Universität St. Gallen verliehen wird. Preisträger 2015 ist die Graubündner Kantonalbank für ihr Programm Customer Centricity. Sie überzeugte die Jury damit, dass sie im Jahr 2002 das Veränderungsprogramm für Kundenorientierung gestartet und bis 2018 geplant hat. In Zeiten des häufigen Wandels mit schnellen Wechseln gerade im Top-Management sei dies eine unglaubliche Sache, fasste Laudator und Jurymitglied Hermann Arnold zusammen. Das Unternehmen habe erkannt, dass Werteorientierung vor allem Konstanz und Kontinuität brauche. Als besonderen Punkt hob Arnold das freiwillige Vorgesetzten-Entwicklungsprogramm hervor, das eine Teilnehmerquote von 100 Prozent aufweise. Weitere Daten belegen den langfristigen Erfolg: Die Empfehlungsquote des Unternehmens stieg von 65 auf 80 und die Rekrutierungskosten sanken auf null. Auf den zweiten Platz kam mit nur wenig Abstand zum Erstplatzierten die Porsche Dealer Academy. Sie bietet ein unternehmensübergreifendes Schulungsprogramm für Führungskräfte. Sie schult die eigenständigen Geschäftsführer in den Porsche-Autohäusern, damit die Porsche-Strategie 2018 auch im externen Geschäft gelebt wird. Platz drei ging an die Führungsakademie der Bundesagentur für Arbeit für ihr Programm Führung begleiten und Führung erlebbar machen. Wie Professor Heike Bruch vom IFPM erläuterte, gehe man dort in die Teams rein, beobachtet diese und spielt das Beobachtete direkt in die Teams zurück. Auf diese Weise können Potenziale direkt in der natürlichen Interaktion erfasst und auch Konflikte in einer sehr frühen Phase adressiert werden. NZZ BUSINESS EVENTS Entspanntes Networking bei der Kienbaum-Tagung. EYECATCHME. PHOTOGRAPHY, FLORIAN TRETTENBACH Wie Personaler mit neuen Strategien und Konzepten punkten Am 21. Mai 2015 findet die 14. Kienbaum Jahrestagung in Ehreshoven bei Köln statt. HR in the red zone. Wie Personaler jetzt punkten, lautet das Motto der Veranstaltung, die gesamtwirtschaftliche Trends aus verschiedenen Perspektiven beleuchten und Lösungswege für und von HR vorstellen will. Dr. Walter Jochmann (Kienbaum Consultants International) erläutert, welche neuen Themen und Herausforderungen die digitale Revolution für die HR-Agenden bringt. Thomas Sattelberger (HR-Alliance) geht auf die neue Arbeits- und Führungskultur im Zuge der Arbeitswelt 4.0 ein. Und Internetaktivist Daniel Domscheit-Berg beschreibt die Veränderungen, die sich durch die Digitalisierung ergeben. Zudem gibt es parallele Sessions zu relevanten HR-Themen. Am Vorabend ist darüber hinaus ein fachlicher Austausch bei einem informellen Get-together möglich. Die Abendveranstaltung beginnt um 18 Uhr in der Malteser Kommende. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

9 9 TERMINE Schnittstelle gestalten Das SAP-Forum für Personalmanagement im internationalen Congresscenter der Messe Stuttgart befasst sich am 21. und 22. April mit der Schnittstelle von Mensch und Unternehmen. Einer der Höhepunkte findet zum Abschluss der zwei Tage statt: An eine Keynote von Bundesumweltminister a.d. Jürgen Trittin schließt sich eine Talkrunde mit SAP-Personalleiter Wolfgang Faßnacht, Autorin Margaret Heckel und Whatchado-Gründer Ali Mahlodji an April, Frankfurt/Main 5. Deutsches Experten-Forum Banken Tel ; April, Frankfurt/Main HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen Tel ; bis 22. April, Stuttgart SAP-Forum für Personal management Tel ; und 23. April, Köln Agile HR Conference Tel ; 6. und 7. Mai, Hamburg Personal 2015 Nord Tel ; und 20. Mai, Stuttgart Personal 2015 Süd, Corporate Health Convention Tel ; und 20. Mai, Hannover 8. Personalkongress Kliniken Tel ; Mai, Ehreshoven 14. Kienbaum Jahrestagung Tel ; und 22. Mai, Leinfelden-Echterdingen 1. ASU-Präventionskongress Prävention in der Arbeitswelt Tel ;

10 10 SZENE_ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT Wettbewerb der Besten PREIS. Great Place to Work hat zum 13. Mal Deutschlands Beste Arbeitgeber ausgezeichnet. Das Gütesiegel bleibt weiterhin begehrt, wie die Teilnehmerzahl zeigt. Von Kristina Enderle da Silva (Red.) Das Internet bringt Transparenz für viele Entscheidungen: Wer ein Hotel buchen will, sucht nach Bewertungen anderer Reisender. Wer online einkaufen will, googelt nach Bewertungen zur Vertrauenswürdikgeit des Anbieters. Und wer sich bewerben will, nutzt Plattformen wie Kununu oder Glassdoor, um sich über den potenziellen Arbeitgeber zu informieren. Doch die Bewertungen im Internet bergen ein Risiko: Allzu schnell lässt man sich von anonymen Einzelmeinungen überzeugen. Um dem vorzubeugen, hat Kununu ein Arbeitgeber-Gütesiegel als Top Company eingeführt. Die Voraussetzungen, die ein Unternehmen dafür erfüllen muss: Es wurde mindestens sechsmal durch aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter bewertet und erreicht eine durchschnittliche Bewertung von mindestens drei von fünf Punkten. Gütesiegel ist nicht gleich Gütesiegel Hier zeigt sich schnell der qualitative Unterschied zu dem Gütesiegel, das jedes Jahr von Great Place to Work vergeben wird: Statt auf sechs Einzelmeinungen setzt das Institut auf eine Voll- oder zumindest Repräsentativbefragung und eine Datenanalyse durch Experten. Die Unternehmen, die am Wettbewerb Deutschlands Beste Arbeitgeber teilnehmen, wollen eine fundiertere Standortbestimmung der Qualität und Attraktivität ihres Unternehmens als Arbeitgeber erhalten. Es geht also um mehr als nur ein Gütesiegel für die Karriere-Webseite. Werden Unternehmen nicht prämiert, können sie die Rückmeldung zur Verbesserung ihrer Arbeitsplatzkultur verwenden. Diese Argumente haben in diesem Jahr 601 Unternehmen überzeugt. Sie haben sich für die Auszeichnung beworben. 100 von ihnen haben das Gütesiegel, das vom DDN (Das Demographie-Netzwerk) sowie von den Medienpartnern Handelsblatt und Personalmagazin unterstützt wird, am 4. März in Berlin erhalten. Aufwendiges Bewerbungsverfahren Diese Unternehmen haben einigen Aufwand auf sich genommen, um zu gewinnen. Sie müssen ein zweiteiliges Bewerbungsverfahren aus einer standardisierten Mitarbeiterbefragung ( Trust Index ) und einer Maßnahmenevaluation ( Kultur Audit ) durchlaufen. Der Trust Index besteht aus 65 Fragen an die Beschäftigten zu den fünf Dimensionen eines guten Arbeitsplatzes: Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist. In diesem Jahr haben insgesamt Mitarbeiter an den Umfragen teilgenommen, das entspricht einer Teilnahmequote von 66 Prozent. Bei den prämierten Unternehmen liegt die Quote bei 79 Prozent. Beim Kultur Audit bewerten Experten von Great Place to Work anhand der eingereichten Dokumentationen in einem standardisierten Verfahren die Maßnahmen, Konzepte und Programme des jeweiligen Unternehmens. Dabei werden neun Bereiche erfolgreicher Personalarbeit begutachtet: Zuhören, Anerkennen, Entwickeln, Fürsorgen, Feiern, Beteiligen, Integrieren, Inspirieren, Informieren. Der Aufwand für dieses Kultur Audit beträgt pro Unternehmen etwa acht Tage. Für Personaldienstleister wurde der Bewerbungsprozess im vergangenen Jahr etwas angepasst, um sowohl die Perspektive der internen Mitarbeiter als auch der Zeitarbeitnehmer wider- Am 4. März wurden die 100 Besten Arbeitgeber aus Deutschland in Berlin gekürt. personalmagazin 04 / 15

11 11 BESTE ARBEITGEBER Größenklasse 1: Unternehmen mit 50 bis 500 Beschäftigten Platz 1 Sepago GmbH (Köln) Platz 2 Netpioneer GmbH (Karlsruhe) Platz 3 St. Gereon Seniorendienste ggmbh (Hückelhoven) Größenklasse 2: Unternehmen mit 501 bis Beschäftigten Platz 1 Net App Deutschland GmbH (Kirchheim) Platz 2 W. L. Gore & Associates GmbH (Putzbrunn) Platz 3 Vector Informatik GmbH (Stuttgart) Größenklasse 3: Unternehmen mit bis Beschäftigten Platz 1 Microsoft Deutschland GmbH (Unterschleißheim) Platz 2 Sick AG (Waldkirch) Platz 3 Ing-Diba AG (Frankfurt am Main) Größenklasse 4: Unternehmen mit mehr als Beschäftigten Platz 1 Dow Deutschland (Schwalbach) In der Größenklasse der Konzerne mit mehr als Beschäftigten gab es dieses Jahr acht Teilnehmer. Nur Dow Deutschland wurde ausgezeichnet. QUELLE: GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE GERO BRELOER spiegeln zu können. Da der Einfluss der Personaldienstleister auf die Arbeitsplatzkultur in Kundenunternehmen begrenzt ist, werden die Zeitarbeitnehmer nur zur Qualität der Betreuung durch den Personaldienstleister sowie zur Situation als Zeitarbeitnehmer befragt. Die Gewinner der Größenklassen Aus den Umfragedaten und Expertenbewertungen ergibt sich die Liste der 100 Besten Arbeitgeber (siehe Tabelle). Darüber hinaus klassifiziert Great Place to Work die Unternehmen nach vier Größenkategorien und zeichnet jeweils die Gewinner gesondert aus. Dabei ist dieses Jahr unter den Unternehmen mit 50 bis 500 Beschäftigten die Sepago GmbH aus Köln auf Platz 1. Auf Platz 2 und 3 kommen Netpioneer und St. Gereon Seniorendienste. In der Größenklasse 501 bis Beschäftigte ist die Net App Deutschland GmbH aus Kirchheim vorne. Danach folgen W. L. Gore & Associates und Vector Informatik. Die Klasse mit bis Beschäftigten führt die Microsoft Deutschland GmbH aus Unterschleißheim vor Sick und Ing- Diba an. In der Größenklasse ab Beschäftigten wurde dieses Jahr nur ein Unternehmen prämiert: Dow Deutschland aus Schwalbach. Sechs Sonderpreise vergeben Zusätzlich haben einige Unternehmen einen Sonderpreis erhalten: Der Sparda- Bank München eg wurde der Preis für humanpotenzialförderndes Personalmanagement verliehen. Die Neumüller Ingenieurbüro GmbH konnte den Sonderpreis für Gesundheitsförderung ergattern. Für ihr besonders demografiebewusstes Personalmanagement wurde die Janssen-Cilag GmbH ausgezeichnet. Den Sonderpreis für Chancengleichheit hat die Interhyp AG erhalten und den Preis für Kompetenzentwicklung bekam Adobe. Die Ing-Diba AG konnte sich neben dem dritten Platz in ihrer Größenklasse auch über den Sonderpreis für Diversity freuen. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

12 12 SZENE_ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT TOP 100 ARBEITGEBER Adobe Systems GmbH Analog Devices GmbH Apetito AG Assure Consulting GmbH Autodesk GmbH Baramundi Software AG Biogen Idec GmbH Blomberg Klinik GmbH Borealis Polymere GmbH Brown-Forman Deutschland GmbH Caritas Wohn- und Pflegegemeinschaft Seniorenheim St. Josef Caritasverband Olpe Cofinpro AG Communication Services Tele 2 GmbH Conplement AG Con Vista Consulting AG CPC Unternehmensmanagement AG Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Delo Industrie Klebstoffe GmbH & Co. KGaA Die Sparkasse Bremen AG DIS AG Double Slash Net-Business GmbH Dow Unternehmensgruppe in Deutschland Easy Credit Edenred Deutschland GmbH Elobau GmbH & Co. KG EMC Deutschland GmbH Endress + Hauser Wetzer GmbH & Co. KG Erdgas Münster Gruppe Fazmed GmbH Fortis IT-Services GmbH Gambit Consulting GmbH German Graduate School of Management and Law ggmbh Gira Giersiepen GmbH & Co. KG H&Z Unternehmensberatung AG HEC Hanseatische Software-, Entwicklungs- und Consulting GmbH Hekatron Technik GmbH Hekatron Vertriebs GmbH Hilti Deutschland AG Hyatt Hotels & Resorts I.K. Hofmann GmbH IFS Deutschland GmbH & Co. KG Ing-Diba AG Interhyp AG Inxmail GmbH Iteratec GmbH Itgain GmbH J. Schmalz GmbH Janssen-Cilag GmbH K&S Seniorenresidenz Lübben Haus Spreewald Lease Plan Deutschland GmbH Lufthansa Airplus Servicekarten GmbH Maiborn Wolff GmbH Martin Engineering GmbH Maschinenfabrik Reinhausen GmbH Meltwater Deutschland GmbH Metafinanz Informationssysteme GmbH Micromata GmbH Microsoft Deutschland GmbH Mindsquare GmbH Mundipharma GmbH Net App Deutschland GmbH Netpioneer GmbH Neumüller Ingenieurbüro GmbH Orderbase Consulting GmbH Pascoe Naturmedizin Pester Pac Automation GmbH Projektron GmbH Protection One GmbH Q Aware GmbH Qlik Tech GmbH Quintiles Commercial Germany GmbH Reha Vita GmbH Klinik für Gesundheit und Sport Res Med Germany Inc. Rewe Markt GmbH Zweigniederlassung Süd Sapient GmbH SAS Institute GmbH SBK Siemens-Betriebskrankenkasse Sepago GmbH Sick AG Sparda-Bank München eg Sparkasse Münsterland Ost Spirit Link GmbH St. Gereon Seniorendienste ggmbh Staufen AG Steria Mummert ISS GmbH Streit Service & Solution GmbH & Co. KG Supply On AG Tegut Gute Lebensmittel GmbH & Co. KG Telemotive AG Thera Concept GbR Tom Tec Imaging Systems GmbH T-Systems Multimedia Solutions GmbH Vector Informatik GmbH Vispiron GmbH VR Bank Südpfalz eg VSA-Unternehmensgruppe W. L. Gore & Associates GmbH WL BANK AG ZEB / Rolfes Schierenbeck Associates GmbH Von insgesamt 601 Teilnehmern konnten sich diese 100 Unternehmen als Deutschlands Beste Arbeitgeber beweisen. Sie werden hier in alphabetischer Reihenfolge aufgeführt. Nur in den vier Größenklassen werden je die drei Erstplatzierten ausgewiesen. QUELLE: GREAT PLACE TO WORK INSTITUTE Wie Frank Hauser, Leiter Great Place to Work Deutschland, bei der Verleihung betonte, zeichnen sich alle Preisträger durch einen fairen und respektvollen Umgang mit den Mitarbeitern aus und die Mitarbeiter schätzen an ihren Firmen die Kompetenz, die Qualität der Produkte und die Innovationsfähigkeit. Die statistische Auswertung der Audits belegt zudem, dass die Top-Arbeitgeber bei vielen Kennzahlen besser abschneiden als die Mitbewerber. So erhalten sie im Schnitt 5,9 Bewerbungen pro Mitarbeiter, die Nicht-Platzierten nur 2,9. Der durchschnittliche Krankenstand liegt mit 3,2 Tagen pro Mitarbeiter in den platzierten Firmen unter dem Durchschnitt von 4,6 Tagen bei den anderen. Die 100 Besten zählen 19 Stunden mehr Weiterbildung pro Mitarbeiter und Jahr. Außerdem wird die Innovationskraft der prämierten Unternehmen besser eingeschätzt und Ebit sowie Umsatzentwicklung sind überdurchschnittlich hoch. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de personalmagazin 04 / 15

13 Budapest Hamburg Istanbul Köln Moskau Stuttgart Wien Insgesamt über 500 Aussteller 250 Vorträge 8 Keynotes mehr als Fachbesucher Mai 2015 Hamburg Messe Mai 2015 Messe Stuttgart Twitter: #Pnord15 KEYNOTES 2015 people performance technology Twitter: #Psued15 Foto: Schütze-Kreilkamp Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp Leiterin Personalentwicklung Konzern und Konzernführungskräfte der DB Mobility Logistics AG und Vize-Präsidentin des Bundesverbandes für Personalmanager (BPM) presented by HR-RoundTable Foto: Buchholz Dr. Bernd Buchholz Ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Medienkonzerns Gruner + Jahr, Jurist und Compliance- Berater presented by Speakers Excellence Foto: Scholz New Work Dieter Scholz Geschäftsführer Personal der IBM Deutschland GmbH presented by HR-RoundTable Foto: Liebetrau New Work Axel Liebetrau Thought Leader for Innovation & Corporate Foresight presented by Speakers Excellence Foto: Cole HR & IT Tim Cole Journalist, Buchautor und New- Media-Trainer presented by Speakers Excellence Foto: Ziolkowski Silvia Ziolkowski Zukunftsentwicklerin und Coach presented by German Speakers Association (GSA) Foto: Nachtwei Recruiting Trends Prof. Dr. Jens Nachtwei Personal- und Organisationspsychologe, Humboldt-Universität zu Berlin, Hochschule für angewandtes Management und IQP Foto: Hackl New Work Prof. Dr. Benedikt Hackl Professor für Unternehmensführung und Personal an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Für Geschäftsführer, Personalentscheider und Personalexperten sowie Trainer, Coaches und Führungskräfte In Stuttgart zeitgleich und im Preis inbegriff en 5. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografi e Netzwerken Sie mit uns! Medienpartner Sparen Sie 40% bei Online-Registrierung!

14 14 SZENE_KONGRESS DGFP BILDERGALERIE Weitere Impressionen vom diesjährigen DGFP-Kongress sehen Sie in einer Bildergalerie in der Personalmagazin-App. Die DGFP ist mit ihrem neuen Kongressformat auf der Erfolgsspur zurück. Operatives Handeln gefragt RÜCKBLICK. Auf dem diesjährigen DGFP-Kongress haben gut 400 Teilnehmer intensiv über die Digitali sierung und ihre Folgen für Unternehmen diskutiert. Von Karsten Zunke Mehr als 400 Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik kamen am 24. Februar in der Berliner Event-Location E-Werk zusammen, um über die digitale Transformation von Unternehmen, das diesjährige Kongress-Motto der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), zu diskutieren. Digitale Technologien werden die Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse der Unternehmen revolutionieren. HR muss die digitale Transformation aktiv mitgestalten und sich jetzt einbringen, betonte DGFP- Geschäftsführerin Katharina Heuer. Der DGFP-Vorstandsvorsitzende und Trumpf-Geschäftsführer Gerhard Rübling sprach in seiner Eröffnungsrede auch von einer analog-digitalen Parallel-Welt, in der sich viele Unternehmen jetzt befinden. Rübling geht davon aus, dass der digitale Transformationsprozess noch einige Jahre in Anspruch nehmen wird, da weder Maschinen und Anlagen noch IT-Infrastrukturen kurzfristig ausgetauscht werden könnten. HR sollte Vorreiter sein Nichtsdestotrotz sind die Veränderungen bereits gravierend: So verabschieden sich immer mehr Unternehmen von der Büro-Präsenz-Kultur, berufliche und private Umgebungen verschmelzen durch Home-Office-Tätigkeiten und Daten verändern die Entscheidungsprozesse. Die verschiedenen Sessions lieferten Inspirationen, wie die Digitalisierung zu meistern ist. So berichtete beispielsweise Phillip Erler, Senior Vice President Technology beim Berliner Online-Händler Zalando, dass in seinem Unternehmen Entscheidungen nicht mehr aus dem Bauch heraus getroffen werden, sondern auf Basis von Datenanalysen. Alle Mitarbeiter im Unternehmen haben Zugang zu den Daten. Erler empfahl, von einem kontrollgetriebenen Führungsstil abzurücken, damit innovative Ideen nach oben kommen also vom einzelnen Mitarbeiter bis ins Management dringen können: Wer innovativ sein soll, muss auch die Freiheit dazu haben. Aus Sicht von Michael Ganser, Senior Vice President Zentral- und Osteuropa bei Cisco-Systems, wird die Rolle von HR vor allem in IT-orientierten Unternehmen dramatisch wichtiger. So müsse sich sein Unternehmen alle drei bis fünf Jahre neu erfinden. Verkaufte man früher Software, sind es heute Services. Damit Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

15 15 einhergehend werden Führungskräfte ausgetauscht, Mitarbeiter erhalten neue Aufgaben. Laut Ganser sollte HR ein Vorreiter in der Digitalisierung sein. In vielen Diskussionen zeigte sich: Statt in zähen Prozessen Strategien für die Digitalisierung zu entwickeln, ist Mut zum Handeln gefragt. Hendrik Witt, CEO von Ubimax, regte zum Ausprobieren an, auch wenn es Risiken gebe. Der Chef des Anbieters von Wearable-Computing-Lösungen ist überzeugt, dass ein Scheitern stets auch aufzeigt, wie es weitergehen kann. Frank Kohl-Boas, HR-Chef für Nordwest-, Zentral- und Osteuropa bei Google Deutschland, forderte dazu auf, ein digitales Gen in die Unternehmens-DNA einzubauen. Es sei falsch, Komplexität mit einem Mehr an Strukturen begegnen zu wollen. Kohl-Boas appellierte an die Zuhörer, nicht die Mitarbeiter zu ändern, sondern die Organisation und plädierte für das Arbeiten in der Cloud. Mit Axel Springer, Continentale, Volkswagen und Robert Bosch berichteten auch Unternehmen aus der (ehemaligen) Old Economy, wie sie erfolgreich den Weg der digitalen Transformation beschreiten. Neues Kongressformat ist erfolgreich Während der gesamten Veranstaltung konnten die Kongressteilnehmer via Smartphone-App Fragen stellen, die vom Podium beantwortet wurden. Es gab viele Video-Einspieler, eine interaktive Umfrage und eine Twitter-Wall. Dies alles trug zu einem kurzweiligen Bühnenprogramm bei. Erst im vergangenen Jahr wurde das neue Kongressformat eingeführt, das nicht losgelöst auf HR fokussiert, sondern stärker Entwicklungen auf Märkten und im Geschäft berücksichtigt. Damit scheint die DGFP zurück auf der Erfolgsspur, das beweist auch die seit Jahren erstmals wieder steigende Teilnehmerzahl. DGFP-Geschäftsführerin Heuer war daher auch sehr zufrieden mit der Veranstaltung: Die positive Resonanz zeigt, dass es die richtige Ausrichtung ist. KARSTEN ZUNKE arbeitet als freier Fachjournalist in Berlin. ENTDECKEN SIE UNSERE NEUEN APPS! Mit den neuen Apps von meinestadt.de werden Ihre Stellen und Lehrstellen überall gefunden egal ob im Café oder in der Bahn. Größtmögliche Sichtbarkeit Ihres Logos auf der Startseite Bewerber können Sie direkt kontaktieren HIER MEHR ERFAHREN:

16 16 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR Abgehängt HINTERGRUND. Der tiefgreifende Wandel in der Arbeitswelt ist für Unternehmen nur zu meistern, wenn sie auch ihre Unternehmenskultur entsprechend verändern. Von Werner Widuckel Der Begriff Unternehmenskultur bezeichnet in der wissenschaftlichen wie praktischen Diskussion Leitvorstellungen, Werte, Normen und Praktiken, die in einem Unternehmen geteilt und als erfolgreich angesehen werden. Unterneh- men stehen vor der Herausforderung, sich zu verändern und somit auch einen Kulturwandel zu vollziehen. Unternehmenskultur ist damit sowohl als Objekt von Veränderungen als auch als Ressource für diese anzusehen. Zunächst sollen einige Missverständnisse über den Begriff der Unternehmenskultur aufgegriffen werden. Wissenschaftliche Modelle der Unternehmenskultur gehen von einem neutralen Begriffsverständnis aus. Diese Modelle versuchen zu erklären, was Unternehmenskultur ist und nicht zwischen einer guten oder schlechten Kultur zu differenzieren. Als herausragendes Beispiel hierfür gilt das Drei-Ebenen-Modell von Edgar Schein. Dieses Modell unterscheidet zwischen Abgehängt und vergessen? Den Wandel können Unternehmen nur meistern, wenn sie dabei auch ihre Kultur mitnehmen. ILTERRIORM / SHOTSHOP.DE personalmagazin 04 / 15

17 17 der Erscheinungsebene (Artefakte), den in der Organisation unterstützten Überzeugungen und Werten sowie grundlegenden Annahmen (zum Beispiel über Zeit, menschliche Aktivität und Natur), die Wahrnehmen, Verhalten, Denken und Fühlen beeinflussen und derer sich die Akteure im Alltag nicht bewusst sind. Unternehmenskultur und Werte In der Praxis wird der Begriff der Unternehmenskultur mit Werten, Normen und Praktiken in Verbindung gebracht, die als positiv gelten (zum Beispiel Wertschätzung oder Integrität). Unternehmenskultur wird als Werteverständnis postuliert, von dem angenommen wird, dass es als gute moralische Orientierung innerhalb des Unternehmens gewollt und geteilt und von der Umwelt positiv aufgenommen wird. Die Begriffe Kulturwandel und Unternehmenskultur fungieren daher häufig als Postulat einer moralischen Läuterung. Aus diesen unterschiedlichen Begriffsverständnissen ergeben sich weitere Fragen: Welche Beziehungen haben die Unternehmenskulturen zu Werten? Wie sind Unternehmenskulturen veränderbar und welche Rolle spielt diese in Veränderungsprozessen? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmenskulturen in Deutschland gegenwärtig? Geteilte Werte und Überzeugungen bilden einen prägenden Bestandteil von Unternehmenskulturen. In Unternehmen bildet sich ein bestimmter Pfad im Rahmen der organisationalen Entwicklung heraus, der geteilte Werte und Überzeugungen zu einem Teil der organisationalen Identität werden lässt. Dies bedarf einer Legitimation, die sich nicht allein aus der Erfolgswirksamkeit von Werten und Überzeugungen ableiten lässt. Hier wirken gesellschaftliche Wertund Leitvorstellungen auf Unternehmen ein. Diese Einwirkung ist aber nicht immer eindeutig, weil diese Wert- und Leitvorstellungen gesellschaftlich umstritten sein können (Beispiel Toleranz). Deshalb bedarf es einer handlungsleitenden Interpretation gesellschaftlicher Erwartungen in Unternehmen. Diese Interpretation kann innerhalb von Unternehmen oder in der Beziehung zur Umwelt kontrovers sein. Hierauf haben Macht- und Interessenbeziehungen einen starken Einfluss. Die zentrale Frage lautet: Sind Unternehmenskulturen überhaupt geplant veränderbar? Diese Frage lässt sich nicht einfach bejahen oder verneinen. Dieses potenzielle Spannungsverhältnis wird besonders wirksam, wenn bisher erfolgreiche Geschäftspraktiken und Leistungsziele sowie Bewertungssysteme gesellschaftlich nicht mehr akzeptiert werden. Dies führt zu einem Veränderungszwang, der nicht ohne Widerstände bewältigt werden kann. Die Postulierung von veränderten Werten und Überzeugungen allein reicht hierfür nicht aus. Der geforderte kulturelle Wandel kann erst dann als erfolgreich angesehen werden, wenn er in neue geteilte Werte und Überzeugungen gemündet ist, die zu einer Veränderung von Praktiken führen. Hierzu müssen Grundannahmen im Sinne von Edgar Schein verändert werden. Dies erfordert eine reflexive Auseinandersetzung mit der kulturellen Tiefenstruktur des Unternehmens und der Notwendigkeit von Veränderungen. Diese Notwendigkeit ist jedoch nicht hinreichend durch die unvermeidbare Anpassung an äußere Zwänge begründbar. Vielmehr muss ein Zusammenhang zwischen Umwelterwartungen sowie geteilten Werten und Überzeugungen hergestellt werden, der auch eine moralische Legitimation umfasst. Dies ist eine Grundvoraussetzung für die Glaubwürdigkeit des Wandels nach innen und außen. Wer derartige Veränderungsprozesse ausschließlich mit wirtschaftlichen Erfolgskriterien begründet, setzt sich dem Verdacht auswechselbarer Überzeugungen aus. Sollen Werte und Überzeugungen eine stabilisierende Funktion für eine Organisation haben, dann müssen diese auch an sich begründet werden und dürfen nicht ausschließlich instrumentellen Zwecken unterliegen. Ohne eine Integration des Wandels in die geteilten Werte und Überzeugungen und ohne die Reflexion der Grundannahmen ist nur eine Veränderung der Oberfläche zu erwarten. Ein Beispiel: In der Öffentlichkeit wird befürwortet, dass männliche Manager Elternzeit in Anspruch nehmen, während bei der Personalauswahl und den 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

18 18 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR Fördersystemen darauf geachtet wird, dass es in der Realität nicht dazu kommt, weil Grundüberzeugungen zum Präsenzverhalten nicht verändert worden sind. DEFINITION PRAXISBEISPIEL Was ist Unternehmenskultur? Eine einheitlich anerkannte Definition gibt es nicht. In der Literatur werden unter anderem die folgenden Auffassungen vertreten. Danach ist Unternehmenskultur ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat (...) und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird. Edgar Schein: Unternehmenskultur - Ein Handbuch für Führungskräfte, kollektive Programmierung des Geistes, die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von Menschen von einer anderen unterscheidet ( ) Geert Hofstede: Lokales Denken, globales Handeln. Kulturen, Zusammenarbeit und Management, kaum greif- oder gestaltbar, sondern nur interpretativ zugänglich. Christian Ochsenbauer, Bernhard Klofat: Unternehmenskultur, Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, 1997 Unternehmenskultur und Veränderung Eine zentrale Frage lautet: Sind Unternehmenskulturen geplant veränderbar? Diese Frage lässt sich nicht einfach bejahen oder verneinen. Von großer Bedeutung als Auslöser sind externe Impulse. Hinzu kommt, dass die Reflexion und Veränderung der kulturellen Tiefenstruktur Zeit und oft auch personelle Veränderungen in Spitzenpositionen benötigt. Dies wiederum setzt den Veränderungsprozess wechselnden internen und externen Impulsen aus, sodass Planbarkeit nur bedingt gegeben ist. Dies stellt Unternehmen vor ein Dilemma: Eine wachsende Umweltdynamik beschleunigt Impulse zum Wandel. Diese Impulse treffen insbesondere bei sogenannten starken Unternehmenskulturen, die sich ihrer Grundüberzeugungen und Werte sehr sicher sind, auf Widerstände. Ist die Unternehmenskultur fluider, sind geringere Widerstände zu erwarten, was allerdings zulasten der sozialen Kohärenz in einem Unternehmen gehen kann. Lernfähigkeit und Veränderungsbereitschaft sind deshalb wesentliche Voraussetzungen zur Überwindung dieses Dilemmas. Hierzu zählt dann aber auch, mögliche Befürchtungen und Widerstände nicht einfach auszublenden, sondern in den Grundannahmen zu berücksichtigen. Man mag einwenden, dass Lernen und Veränderungsbereitschaft keine bahnbrechend neuen Anforderungen wären. Allerdings sollte nicht außer Acht gelassen werden, dass in vielen Branchen bisher geltende Geschäftsmodelle und Praktiken massiv infrage gestellt werden und vor Veränderungsanforderungen stehen. Dies scheint ein sehr übergreifender Impuls zu sein, der stark mit den Prozessen der Digitalisierung, der Globalisierung und der Flexibilisierung verknüpft ist. Zudem ist zu berücksichtigen, dass diese technisch-ökonomischen Veränderungsprozesse auch mit Prozessen des sozialen Wandels verbunden sind wie dem demografischen Wandel, einer sich verändernden Beziehung zwischen Erwerbsarbeit, Familie und weiteren Lebensbereichen, der Veränderung und Pluralisierung von Lebensentwürfen sowie einer zunehmenden sozio-demografischen und psychologischen Diversität. QUELLE: PERSONALMAGAZIN Herausforderungen: Globalisierung, Flexibilisierung und Digitalisierung Die Globalisierung setzt zunehmend einen doppelten Veränderungsimpuls. Dieser umfasst zum einen die kulturelle Identität von Unternehmen. Versteht man Globalisierung nicht nur als Wettbewerbsrahmen, sondern auch als sozioökonomischen Integrationsprozess, dann wird erkennbar, dass selbst nicht exportorientierte Unternehmen vielfältigeren kulturellen Einflüssen ausgesetzt sind als in der Vergangenheit. Zusätzlich nimmt die sozio-demografische Diversität der Erwerbstätigen in Deutschland zu, was Prozesse kultureller Veränderungen in Unternehmen auslösen wird. Die Flexibilisierung erfordert veränderte Leitvorstellungen beruflicher Entwicklung sowie ein gewandeltes Verständnis des Verhältnisses zwischen Erwerbsarbeit und weiteren Lebensbereichen. Dieses Verhältnis muss zwischen Mitarbeitern und Unternehmen arrangiert werden und fordert veränderte Inhalte der sogenannten psychologischen Verträge, wie sie Denise Rousseau, Professorin an der Carnegie Mellon University in ihrem Werk Psychological Contracts in Organizations beschreibt. Nicht zuletzt wälzt die Digitalisierung die Strukturen von Wertschöpfungsprozessen sowie berufliche Kompetenzanforderungen und betriebliche Sozialstrukturen branchenübergreifend komplett um. Damit werden die Karten von Kompetenzen, Anforderungen, Strukturen und Prozessen in vielen Unternehmen neu gemischt. Unternehmenskulturen werden eine zentrale Bedeutung für die Bewältigung dieser Herausforderungen haben. PROF. DR. WERNER WIDUCKEL lehrt Personalmanagement an der Universität Erlangen-Nürnberg. Als Vorstandsmitglied der Audi AG war er bis 2010 verantwortlich für Personal- und Sozialwesen. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 04 / 15

19 Jetzt auch als App! Digitales Lesevergnügen auf Ihrem Tablet. Mit der»personalmagazin«app lesen Sie Deutschlands meistgelesenes Fachmagazin im Personalwesen ab sofort auf Ihrem Tablet. Erleben Sie das»personalmagazin«auf eine ganz neue Art mit animierten Grafi ken, exklusiven Videos und spannenden Audio-Beiträgen. Jetzt kostenlos testen:

20 20 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR Heimat und Perspektive bieten STUDIE. Sieben Faktoren bestimmen die Unternehmenskultur. Diese sind auch verantwortlich für den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Geschäftserfolg. Von Hans Schlipat und Michael Martin Wie unterscheiden sich die Unternehmenskulturen von gesunden und ungesunden Unternehmen und welchen Einfluss hat dies auf den Geschäftserfolg? Dazu hat die Personalberatung Rochus Mummert rund 70 HR-Verantwortliche aus meist größeren mittelständischen Unternehmen befragt. Als gesund wurde im Rahmen der Studie ein Unternehmen definiert, dessen wirtschaftliche Erfolge auf einer Führungs- und Leistungskultur LEW ROBERTSON / THINKSTOCKPHOTOS.DE fußen, die Verantwortung für die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter übernimmt. In der Praxis verstehen viele Unternehmen unter Gesundheitsmanagement in erster Linie eine Kombination aus strukturellen und Einzelmaßnahmen mit den Schwerpunkten Arbeitssicherheit, Arbeitsschutz, werksärztlicher Dienst sowie allgemeiner Gesundheitsförderung, ergänzt durch Maßnahmen wie Rückenschulungen oder Ernährungsberatung. Die Studie zeigt aber eindeutig, dass ein solches Gesundheitsmanagement zu kurz greift und um den Punkt Unternehmenskultur erweitert werden sollte. Die Qualität der Zusammenarbeit hat nämlich Folgen, sowohl für die körperliche und psychische Gesundheit der Mitarbeiter und Führungskräfte als auch für das ökonomische Gesamtergebnis. Führungskräfte in der Täter-Opfer-Falle Nach betriebswirtschaftlichen Prinzipien organisierte Unternehmen unterliegen einer mehr oder weniger mechanistischen Weltsicht. Ergebnisse werden geplant und gemessen. Stellenbeschreibung und hierarchische Aufbauorganisationen reduzieren den Stelleninhaber auf die Funktionserfüllung. Die Auswechselbarkeit der individuellen Person ist dabei vorgesehen. Individualität und persönliche Relevanz werden durch organisationsinterne Statusartefakte betont und materialisieren sich beispielsweise in Firmenhandy oder Dienstwagen. Viele exzessiv leistungsbereite Führungskräfte vergleichen in so einem Umfeld berufliche Leistung mit Extremsport. Karriere machen hier oft nur die Mitarbeiter, die rund um die Uhr verfügbar sind. Solche bioklimatischen Indikatoren bilden den Nährboden für Burnouts. Führungskräfte prägen über ihre Vorbildfunktion die Führungs- und Leistungskultur eines Unternehmens. Sie sind dabei sowohl Täter als auch Opfer. Karrieregeleitet versuchen sie ihre Aufgaben über- zuerfüllen und über- Heimatgefühle beim Mitarbeiter sorgen für eine erfolgreiche Unternehmenskultur. personalmagazin 04 / 15

21 21 VERGLEICH Vertrauen 1,1667 2,5000 Misstrauen Mitarbeiterpflege 1,333 2,6250 Mitarbeiter als Kostenfaktor Integrität Mitarbeiterentwicklung Loyalität Einstehen für die Gruppe Vertrauensvorschuss Gültigkeit von Versprechen Berechenbarkeit Arbeitsplatzsicherheit Chancengleichheit Belegschaft als Wertschöpfungspotenzial Mitarbeitergesundheit (phys.und psych.) Verantwortliches Handeln Wertschätzung Nachhaltigkeit Ideelle Sinngebung Soziale Gerechtigkeit 1,333 2,5000 1,500 2,650 1,1667 2, ,7500 1,6667 2,7500 1,3333 2,3750 1,5000 2,5000 1,5000 2,5000 1,5000 2,5000 1,5000 2,5000 1,6667 2,6250 1,8333 2,7500 1,5000 2,3750 1,5000 2,3750 2,5000 1,6667 2,5000 3,3750 Opportunismus Mitarbeiterinstrumentalisierung Opportunismus Rette sich wer kann Misstrauenskultur Was kümmert mich das Geschwätz von gestern -Mentalität Beliebigkeit Heuschreckenverhalten : Gewinnmaximierungsleitlinie Vetternwirtschaft Belegschaft als Kostenfaktor Ausbeutung zulasten der Gemeinschaft Handeln als Spieler Missachtung Substanzlosigkeit Materielle Getriebenheit Soziale Kälte Heimatfaktoren Fairness, Ausgewogenheit, Wertschätzung, Anerkennung und Anspruch an die Arbeitsinhalte sowie die zwei Kompensatoren Entlohnung ( Schmerzensgeld ) sowie Karriere- und Wachstumsperspektiven. Eine gute Unternehmenskultur zeichnet sich also dadurch aus, dass sie den Mitarbeitern Heimat und Perspektive bietet. Insgesamt wurden 55 Kriterien der Führungs- und Leistungskultur als mögliche Indikatoren für eine gesunde Unternehmenskultur abgefragt. Als Kernindikatoren stuften die befragten HR-Verantwortlichen die folgenden ein: Transparente Unternehmensziele und -strategie, vielfältige Weiterbildungsund Entfaltungsmöglichkeiten, eine Kultur der Anerkennung statt Neidkultur sowie eine produktive Konfliktkultur, dass die Führungsebene zu ihren Entscheidungen und Ergebnissen steht, dass Vertrauen und gegenseitige Hilfe gelebt werden. Innovationskraft 1 1,6667 2,5000 Ertragsstarke Unternehmen Ertragsschwache Unternehmen Fantasielosigkeit Der Vergleich zeigt, dass sich ertragsstarke Unternehmen durch ein Klima der Wertschätzung auszeichnen, bei ertragsschwachen Firmen sind Mitarbeiter reine Kostenfaktoren QUELLE: ROCHUS MUMMERT fordern dabei häufig andere und sich selbst. Die Enttäuschung ist absehbar, wenn dann die erwartete Anerkennung ausbleibt. Auf Teamebene drücken sich diese Spannungen durch Mobbing, Wut und Aggression aus. Sie verhärten die Emotionen, verhindern den Kommunikationsfluss und verbrauchen Energien. Erniedrigungen und Drohungen sind dabei eindeutige Hinweise einer Klimavergiftung der Unternehmenskultur. Unternehmen sollten sich zunächst darüber klar werden, was Mitarbeiter wirklich zufrieden macht. Laut einer Umfrage von Rochus Mummert unter Arbeitnehmern in Deutschland rangieren Unterstützung und Anerkennung ganz oben. Das deckt sich mit der Einschätzung der im HR-Panel befragten Führungskräfte. Sehr hohen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat demnach, dass Leistung anerkannt wird, dass Mitarbeiter als Menschen behandelt werden, dass die Mitarbeiter Gerechtigkeit in der Führung wahrnehmen, dass die eigene Meinung gehört und anerkannt wird und dass Mitarbeiter verantwortungsvoll und wertschätzend anderen Kollegen gegenüber sind. Die sieben Satisfier -Faktoren Aus allen abgefragten Kriterien lassen sich sieben Satisfier-Faktoren herausarbeiten. Die fünf sogenannten Preiswerte Hebel mit großer Wirkung Offensichtlich sind für eine gelungene Unternehmenskultur nur die einfachsten Formen des zwischenmenschlichen Umgangs wichtig. Dinge nachvollziehbar zu machen, Möglichkeiten zu schaffen sich weiterzuentwickeln und ein vertrauensstiftendes Miteinander zu pflegen, sind sehr preiswerte Stellhebel mit strategischer Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Die Studienergebnisse (siehe Abbildung) zeigen: Wer konsequent auf eine gesunde Unternehmenskultur setzt, wird dafür auch wirtschaftlich belohnt. DR. HANS SCHLIPAT ist Managing Partner der Rochus Mummert-Gruppe, München. DR. MICHAEL MARTIN ist Professor an der Hochschule Rhein-Main, Wiesbaden. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

22 22 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR Wandel gerne aber wohin? DISKUSSION. In einem virtuellen Roundtable sprachen Praktiker und Wissenschaftler über die Entwicklung und Zukunft einer neuen Unternehmenskultur. Von Katharina Schmitt (Red.) Ist eine gute Unternehmenskultur heute noch notwendig? Reichen in einer Arbeitswelt, in der die Belegschaft teilweise über Kontinente verteilt ist und oft nur virtuell kommuniziert wird, nicht klare Strategien und Vorgaben zum Erfolg aus? Nein, meint Nico Rose, Senior Director Corporate Management Development bei Bertelsmann. Unternehmenskultur isst die Unternehmensstrategie zum Frühstück - culture eats strategy for breakfast, zitiert er Management-Guru Peter Drucker. Über diese Zuspitzung kann man natürlich streiten, aber der generellen Einschätzung stimme ich zu. Und er verweist auf Bertelsmann- Nachkriegsgründer Reinhard Mohn, der als einer der ersten Unternehmer in Deutschland die herausgehobene Bedeutung von Unternehmenskultur erkannt habe: Seine Gedanken sind heute so aktuell wie damals. Auch Karl de Molina sieht eine klare und solide Unternehmenskultur als unverzichtbaren Richtungsweiser in der heutigen Arbeitswelt voller Umbrüche eine Erfahrung, die sich dem CEO und Gründer von Think Simple immer wie- der gerade bei der Beratung von Startups bestätigt. Den gesellschaftlichen Veränderungen müssen die Personalverantwortlichen natürlich Rechnung tragen, erklärt er. Dazu gehört die Anpassung der Unternehmenskultur an die Gegebenheiten und dies wenn möglich zu antizipieren. Employer Branding lebe letztlich von einer anziehenden Unternehmenskultur, so Molina. Zählten früher Werte wie Arbeitsplatzsicherheit, gutes Gehalt, interessante Aufgaben, kommen heute Themen wie Ökologie, Kultur des Miteinanders noch dazu oder verdrängen teilweise alte Werte. Neue Werte als Grundlagen einer veränderten Unternehmenskultur Als Geschäftsführer der Väter ggmbh sieht Volker Baisch insbesondere die junge Generation der Väter als Treiber der neuen Werte, die eine moderne Unternehmenskultur bestimmen. Vor allem eine Strategie für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erhält eine elementare Bedeutung und das nicht Der Wandel muss überall zugleich angestoßen werden. Ein von oben vorgegebener Prozess dauert heute zu lange. Nur eine klare und solide Unternehmenskultur vermag für die Mitarbeiter richtungsweisend zu sein. Dr. Karl de Molina, Think Simple, München Dr. Nico Rose, Bertelsmann SE & Co, Gütersloh nur für Frauen. Zentral für eine zukunftsweisende Unternehmenskultur ist daher der gleichberechtigte Zugang zu Karriereschritten für Frauen und zu Möglichkeiten für Väter, Familie und Beruf zu vereinbaren. Eine familienorientierte Unternehmenskultur werde, so seine Überzeugung, in Zukunft der Vorzeigefaktor für ein positives Arbeitgeberimage. Aber es ist nicht nur die Familienorientierung und Work-Life-Balance, die als veränderte Grundlagen einer neuen Unternehmenskultur genannt werden. Professor Michael Bartz leitet das New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems. Er sieht zunehmend vertrauensbasierte und ergebnisorientierte Unternehmenskulturen, die schrittweise kontrollorientierte Unternehmenskulturen ablösen. Kontrolle funktioniert unter den Rahmenbedingungen zunehmender Internationalisie- personalmagazin 04 / 15

23 23 BUCHTIPP Arbeitskultur in Gegenwart und Zukunft rung, Komplexität und Beschleunigung in Unternehmen nur noch bedingt oder gar nicht mehr, erklärt der Arbeitswissenschaftler. Gute Kultur heute setzt auf Vertrauen und Eigeninitiative. Schlechte Kulturen setzen auf Kontrolle und demotivieren die Leistungsträger, beschreibt de Molina den gegenwärtigen Status. Diese Aussage unterstützt auch Vätervertreter Baisch: Eine gute Unternehmenskultur verzichtet auf die bloße Präsenz- und öffnet sich hin zu einer Ergebniskultur. Fachkräfte haben freie Hand bei der Umsetzung von Aufgaben, können sich ihre Zeit frei einteilen. Dadurch verbessert sich die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Eine vertiefende Auseinandersetzung der Diskussionspartner und weiterer Experten mit dem Thema Kulturwandel finden Sie im Buch Arbeitskultur Das Buch zeigt praktische Erfahrungen und Projekte des Wandels der Arbeitskultur. Beiträge von Unternehmenspraktikern, Wissenschaftlern und Verbandsvertretern liefern Denkanstöße für die Arbeit der Zukunft. Prof. Dr. Werner Widuckl, Dr. Karl de Molina, Prof. Dr. Max Ringlstetter, Prof. Dr. Dieter Frey (Hrsg.): Arbeitskultur Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. 583 Seiten, Springer-Verlag Heidelberg, ,99 Euro. verstreut sein. Solange ein regelmäßiger virtueller Kontakt besteht, zum Beispiel über Enterprise-2.0-Tools, kann auch der Tribe fortbestehen. Unternehmen, die sich dieses Prinzip zunutze machen, könnten so auch mit einem Minimum an Kulturelles Miteinander ist auch in virtuellen Welten möglich Die neuen Arbeitswelten verändern zwar die Unternehmenskultur, machen sie aber keinesfalls obsolet, darüber sind sich die Gesprächspartner also einig. Doch der Wandel beeinflusst auch das Miteinander bei virtuell geprägter Arbeitsweise und einem stetigen Trend zur Individualisierung wird die Entwicklung der Unternehmenskultur anders ablaufen müssen als bisher. Kulturen leben vom menschlichen Austausch. Dieser ist durch persönlichen Kontakt am stärksten ausgeprägt, gibt de Molina zu Bedenken, verweist aber gleichzeitig darauf, dass soziale Medien und digitale Kollaborationskonzepte die Möglichkeiten von Austausch und Zusammenarbeit erhöhen. Gerade in den neuen virtuellen Arbeitswelten mit zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitsweisen ist Unternehmenskultur quasi der Klebstoff, der alles zusammenhält, sagt Michael Bartz. In virtuell arbeitenden Unternehmen komme den Führungskräften eine Schlüsselrolle zu bei der Vermittlung von Unternehmenskultur und ihren Werten. Das Vorleben und die Orientierung des eigenen Führungsverhaltens an der Unternehmenskultur seien die konkreten Ansatzpunkte für die Mitglieder des Managements. Und fehlende räumliche Nähe, so Bertelsmann-Personalentwickler Rose, könne auch durch relationale Nähe, also der gedachten oder gefühlten Nähe, ersetzt werden. Rose erklärt: Diese Art von Nähe ergibt sich nicht aus dem physischen Zusammensein, sondern dem Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Wertegemeinschaft, einem Tribe, wie es Seth Godin nennt. Die Mitglieder eines Tribes können über den ganzen Erdball In virtuellen Arbeitswelten ist Unternehmenskultur quasi der Klebstoff, der alles zusammenhält. Prof. Michael Bartz, New World of Work Forschungszentrum IMC FH Krems Eine Kultur der Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird der Vorzeigefaktor für ein positives Arbeitgeberimage. Volker Baisch, Väter ggmbh, Hamburg physischem Kontakt von einer starken Kultur profitieren. Und wer treibt in Zukunft die Kultur? Idealerweise mehrere, meint Michael Bartz. Verantwortung der Geschäftsführung ist, dass an dem Thema Unternehmenskultur gearbeitet wird. Die Belegschaft verantwortet das Mitarbeiten an der Entwicklung. HR ist der Moderator des Prozesses. Nico Rose erwartet darüber hinaus, dass sich die Unternehmenskultur künftig immer mehr von der Entwicklung top down verabschiedet: Der digitale Wandel verändert viele Branchen so schnell und umfassend, dass ein von oben vorgegebener, kaskadierender Wandlungsprozess zu lange dauert. Der Wandel muss unter solchen Extrembedingungen praktisch überall zugleich angestoßen werden. Dies, so Rose, funktioniert am besten in sehr dezentral oder selbstorganisatorisch geführten Unternehmen. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

24 24 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR Ein Schwabe geht über Grenzen PRAXIS. Aus dem schwäbischen Familienbetrieb Marquardt wurde im Laufe der Jahre ein internationaler Player mit Mitarbeitern. Das erforderte einen Kulturwandel. Von Patrick Lubbers Eigentlich lief es gut bei der Marquardt GmbH, Hersteller von elektromechanischen und elektronischen Schaltern und Schaltsystemen mit Stammsitz in Rietheim, Baden-Württemberg. Die Krise von 2008/2009 war überwunden, das Unternehmen wuchs wieder, Umsatz und Mitarbeiterzahlen stiegen. Standorte in Asien, Nordafrika, Nordamerika waren entstanden und wurden ausgebaut. Marquardt, das vor neunzig Jahren mit wenigen Mitarbeitern gegründete schwäbische Familienunternehmen, war mit seinen mittlerweile Arbeitnehmern zum erfolgreichen Global Player geworden. Schaute man jedoch hinter die Kulissen, dann wurde schnell offensichtlich, dass die gegenwärtige Kultur nicht dazu angetan war, das expandierende Unternehmen dauerhaft und nachhaltig zu steuern. Denn: Reibungsverluste innerhalb der Teams und Konflikte bedrohten die Nachhaltigkeit des Erfolgs. Diskussionen wurden scheinbar um des Diskutierens willen geführt, Entscheidungen verschleppt, in Silos gedacht. In dieser Situation erkennt Dr. Harald Marquardt, geschäftsführender Gesellschafter der Marquardt GmbH, dass nur über eine zielgerichtete Personal- und Organisationsentwicklung die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden können und das Unternehmen zukunftsfähig gemacht werden kann. Während eines Führungskräfte-Workshops Anfang 2010 erklärt Marquardt sein Vorhaben: Wenn wir uns in der globalen Geschäftswelt weiterhin erfolgreich präsentieren wollen, dann müssen wir ab sofort weg von unserem zentralistischen Denken und dem direktiven Umgang. Die Kultur, die es ermöglicht hat, Marquardt bis zum gegenwärtigen Stand zu entwickeln, wird nicht die Kultur sein, die uns auch in den nächsten Jahrzehnten weiter tragen kann. Der Geschäftsführer formulierte klar, was seiner Ansicht nach für einen weiteren Erfolg notwendig war: eine netzwerkartige, kompetenzbasierte Zusammenarbeit und wertschätzender Umgang miteinander. Noch in derselben Sitzung formuliert er seinen Auftrag: Wir brau Klein gestartet Ende der 20er Jahre, beschäftigt Marquardt heute Mitarbeiter weltweit. Das Bild links zeigt die Schalterherstellung 1958, das rechte die Produktion heute. Doch der Wandel erfasst weit mehr als die Produktion. personalmagazin 04 / 15

25 25 YOUTUBE chen eine neue Unternehmenskultur. Mir ist bewusst, dass ein Wandel seine Zeit braucht. Dennoch: Bis 2015 sollten wir es geschafft haben. Zugpferde und begleitende Partner Unternehmensintern mit der Umsetzung des Projekts beauftragt wurde der Leiter der Personal- und Organisationsentwicklung, Dr. Ludger Schöcke. Nachdem die grundsätzlichen Entscheidungen gefallen waren, gab es zwei Herausforderungen: Erstens, finde in der Organisation die Zugpferde. Und zweitens, finde einen geeigneten Partner. Die Wahl des externen Beratungsunternehmens fiel auf Lubbers GmbH, weil wir zum einen die Anforderungen an Größe und internationale Ausrichtung der Mitarbeiter erfüllten, zum anderen, weil wir schon bei anderen gemeinsamen Projekten mit Marquardt beweisen konnten, dass unsere Werte und Arbeitsüberzeugungen denen von Harald Marquardt und Ludger Schöcke am nächsten kommen. Bei der Suche nach den Zugpferden wurde Schöcke in der ersten Führungsebene schnell fündig seine grundlegende Idee war, die obersten 13 Führungskräfte von Anfang ERFOLGSGEHEIMNISSE VIDEO In unserer App sehen Sie den im Training eingesetzten Film Unternehmen 2.0 an einzubeziehen. In drei moderierten Workshops erarbeiten die Führungskräfte ein Kompetenzmodell. Dabei ging es um die Auswahl und Definition der zur Erreichung der strategischen Ziele notwendigen Kompetenzen und die Beschreibung des beobachtbaren und erwarteten Verhaltens. Schwächen und Stärken Im nächsten Schritt nahmen 120 Führungskräfte des internationalen Managements (Ebene eins bis drei und die Geschäftsführung ) an Assessments teil, um die individuellen und die kollektiven Stärken und Schwächen auf Basis des Kompetenzmodells zu identifizieren. Zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens wandte sich Personalentwickler Schöcke mit dem Team der Wie Akzeptanz geschaffen wurde Fünf Kriterien zeigten sich beim Kulturwandel der Marquardt GmbH als erfolgsentscheidend. Ein weiteres Erfolgsgeheimnis lautet: Langen Atem haben. Zugpferde für das Projekt identifizieren, Chefs der Dependancen mitnehmen. Führungskräfte aus Deutschland, USA, China, Rumänien, Tunesien und Mexiko zunächst den kollektiven Stärken (Fachwissen) und Schwächen (insbesondere Kommunikation, Geben und Annehmen von Feedback, fehlende Emotionalität in der Führung) des Managements zu. Diese ließen sich in zwei Themenblöcken zusammenfassen. Der erste Themenblock beinhaltet die kulturellen Themen wertschätzende Kommunikation, Feedback, kollegiale Beratung, Übernahme von Verantwortung und Emotionalität in der Führung. Im zweiten Themenblock fanden sich die fachlichen Themen Führung, Erfolg, Veränderung und Netzwerke. Im Mittelpunkt der Kulturveränderung stand die Trainingsreihe Zur Sache Führung. Sie bestand aus insgesamt vier Modulen mit den im Workshop identifizierten Schwerpunktthemen sowie einem Modul, das ausschließlich der Sicherung der Nachhaltigkeit dient. Die kulturellen Themen finden sich durchgängig und wiederholend in jedem der Module wieder. Besonderen Wert wurde im Kultur- und Führungskräfte-Entwicklungsprogramm auf den Transfer und die nachhaltige Verankerung der wesentlichen Themen im Unternehmen gelegt. Das wurde unter anderem durch dauerhafte Coaching-Beziehungen, die die Führungskräfte untereinander eingegangen sind, die Vernetzung aller Führungsebenen und die vernetzte Arbeit an eigenen Fällen aus dem Unternehmensalltag sichergestellt. (Die Ziele und den Aufbau der einzelnen Module finden Sie im Kasten.) MARQUARDT GMBH Kultur vorleben: Vertrauen, Klarheit, Wertschätzung, Kommunikation und Feedback sind die Grundbedingungen für einen Wandel, den alle mitgehen. Bremser und Skeptiker überzeugen, Hürden wie der nur langsame Erfolg und die Mehrbelastung durch die Trainings offen nennen. Einbindung der ausländischen Führungskräfte als Multiplikatoren und Trainings in den Außenstandorten, um die Kultur zu internationalisieren. Wichtig für Zentralpersonaler ist die Auswahl des Partners als Begleitung im Veränderungsprojekt. Die Herausforderungen Als wir das Projekt begonnen hatten, ahnten wir schon, dass die eine oder andere zusätzliche Herausforderung auf dem Weg liegen würde. Mit Widerstand hatten wir gerechnet. Damit, dass das Einüben von sogenannten Soft Skills nicht jedermanns Sache ist, auch. Nicht wirklich gerechnet hatten wir mit der Nachdrücklichkeit im Treiben der Geschäftsführung. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

26 26 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR TRANSFERMASSNAHMEN Einerseits waren wir froh über die damit verbundene, erhebliche Unterstützung im Prozess, andererseits standen wir so auch unter dem Druck, so schnell es geht greifbare Erfolge aufzuzeigen, auch wenn allen klar war, dass das Einüben einer neuen Unternehmenskultur seine Zeit braucht. Letztlich zeigten sich die Erfolge erst, nachdem ein Großteil der Führungskräfte bereits mehr als die Hälfte der Trainingstage investiert hatte. Doch auf beiden Seiten bestand Vertrauen, dass die richtigen Maßnahmen umgesetzt werden und eine hohe Bereitschaft zur dauerhaften Unterstützung des Gesamtprozesses. Als schwierig erwies sich zu Beginn die Kommunikation. In einem ingenieurgetriebenen Unternehmen Prozesse zu vermitteln, die nicht in Zahlen, Daten, Fakten gemessen werden können, ist eine Herausforderung für alle. Für die Führungskräfte, deren Einkommen vom Erfolg in einzelnen Projekten abhängt, lag die Herausforderung darin, den Kulturprozess auf Prio eins zu setzen. So hat mancher unter der Doppelbelastung gestöhnt und den Prozess und die damit zusammenhängenden Trainingsmaßnahmen als zusätzliche Belastung empfunden. Das besserte sich, als die Führungskräfte merkten, dass die im Training eingeübten Verhaltensweisen den Arbeitsalltag sehr erleichterten. Überraschend leicht fiel dagegen die Integration der Auslandsgesellschaften. Alle deutschsprachigen Führungskräfte aus den Auslandsgesellschaften waren zu den Trainings in Rietheim eingeladen und sind als Multiplikatoren in ihr Heimatland zurückgekehrt. Ein General Manager war so überzeugt, dass er gleich vor Ort mit eigenen Trainern loslegen wollte. Als Teilnehmer konnte er die Komplexität der Umsetzung der Trainings in der geforderten Qualität natürlich nicht erkennen das mussten wir transparent machen. Erfahrungen und Erfolge Es ist kaum vorstellbar, welchen logistischen Aufwand es erfordert, 120 Füh Nachhaltige Trainingsmodule Die Module der Trainingsmaßnahme wurden im engen Schulterschluss mit der Geschäftsführung und der Personalentwicklung entwickelt. Ihre Ziele wurden den Anforderungen an die Führungskräfte angepasst. Teaming: Nach dem Startmodul Führung setzen die Teilnehmer mit einem beliebigen der drei anderen Module ihr Training in Vierer-Lerngruppe aus unterschiedlichen Führungsebenen und Fachbereichen fort. Da sie immer wieder auf andere Lerngruppen trafen und sich so vernetzten, kannten sich am Ende des Programmes alle 120 Teilnehmer. Reizerhaltung: Der straffe Zeitplan von 18 Monaten für alle Führungskräfte ermöglichte es, dass stets frisch geschulte Führungskräfte in das Unternehmen zurückkamen und ihr Wissen und die Energie in die gesamte Mannschaft einbringen konnten. Starke Einheiten: Nachhaltigkeit gewährleisten die auch nach den Trainings weiterbestehenden Coaching-Beziehungen. In ihnen werden die Trainingsinhalte und deren Umsetzung im Unternehmensalltag besprochen und gefestigt. Über den Tellerrand schauen: Im Modul D (Arbeiten in Netzwerken) erhielten die Teilnehmer ergänzend zum Training den Videofilm Unternehmen 2.0 Ein Film über (soziale) Netzwerke und ihren Einsatz im Unternehmenskontext. Vernetzung: Ebenfalls im Modul D (Netzwerke) haben sich Teilnehmer zu Communities zusammengeschlossen, die firmeninterne Themen wie etwa Marquardt 2.0, Leadership Best Practice oder intranetbasierte Projekträume vorantreiben. Information: Neben den Handouts, die die theoretischen Hintergründe erläutern, erhielten die Teilnehmer Lernkarten mit den wesentlichen Inhalten. Darüber hinaus haben wir während eines jeden Moduls kontinuierlich ein aktuelles Fotoprotokoll von vorbereiteten sowie von vor Ort erarbeiteten Flipcharts und Pinnwänden erstellt. Zusammen (Teil-)Erfolge feiern: Am Ende der Modulreihe wurde der Gesamterfolg gefeiert. Es wurden aber auch Themen identifiziert, die als nächstes anzugehen waren. Disziplin und Spaß bedeuten Professionalität: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Trainingsreihe war die Mischung fachlicher Lerninhalte mit kreativen Momenten. Neben einer kabarettistischen Vorstellung der angestrebten Lernkultur wurde beispielsweise auch das Wegbrechen eines Absatzmarktes mit den Teilnehmer simuliert. Dies stärkte die Bereitschaft zur Aufnahme neuer Denkanstöße. rungskräfte in mehreren Modulen in relativ kurzer Zeit an unterschiedlichen Orten zu trainieren. Doch es lohnt sich, denn erste Effekte können relativ unmittelbar erlebt werden: HR-Bereich und Personalentwicklung haben gesehen, wie die Führungskräfte ihr Verhalten verändert haben, wie sie die neue Kultur, zunächst holprig, zunehmend aber immer sicherer vorlebten. Sie haben erlebt, wie Klarheit an Stelle der Um-denheißen-Brei-Kultur getreten und das Vertrauen gewachsen ist. Die Führungskräfte konnten beobachten, wie durch Kommunikation, Information und Feedback die Wertschätzung untereinander steigt. Wir alle haben gelernt, wie aus Skeptikern Treiber des Kulturprozesses geworden sind, und wir erfuhren, dass manche ablehnende Haltung sich allein dadurch geändert hat, dass den Menschen zugehört wurde. Eine immer wieder im Zusammenhang mit dem Thema Kulturwandel propagierte Theorie hat sich zur Gewissheit verdichtet: Ein solches Projekt ist nur dann wirklich erfolgreich zu gestalten, wenn es von der Geschäftsführung getra Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 04 / 15

27 27 BILDERGALERIE Einzelne Szenen und die Module des Trainings sehen Sie in der Personalmagazin-App. gen und radikal und konsequent verfolgt wird. Marquardt und sein Führungsteam haben mit ihrer Kompromisslosigkeit dafür gesorgt, dass das Umsetzungsteam um die Personalentwicklung und das Beraterteam erfolgreich arbeiten konnten. Ergebnisse und neue Ziele Schon nach kurzer Zeit meldeten uns die Personalverantwortlichen zurück, dass der Kulturwandel spürbar wurde. Ganz offensichtlich wurde das beim Blick auf die Meetingkultur. Besprechungen laufen heute wesentlich effizienter, die Zusammenarbeit der Führungskräfte funktioniert besser. Sie vertrauen einander, erproben die neuen Methoden und Fähigkeiten, gehen unbefangener aufeinander zu man hat sich in den Workshops ja bereits mit allen Stärken und Schwächen kennengelernt. Das einheitliche Führungsverständnis macht es möglich, dass sich das Unternehmensklima nicht nur in der Firmenzentrale deutlich verbessert. Aus unterschiedlichen Regionen der Welt kommen Mails mit Berichten über die neue Art der Zusammenarbeit. Besonders stolz macht uns, dass das Projekt mit dem Internationalen Deutschen Trainingspreis 2014 in Bronze ausgezeichnet wurde. All diese Erfolge haben die Geschäftsführung veranlasst, in die nächste Phase der Kulturveränderung zu investieren. Geplant ist ein Pitstop als Großgruppe, in dem das Training reflektiert und neue Vorhaben erarbeitet werden und ein Leadership Check-Up, in dem die Personalentwicklung mit der jeweiligen Führungskraft individuell die persönliche Entwicklung im Hinblick auf den Kulturwandel überprüft. PATRICK LUBBERS ist Berater bei der Lubbers GmbH, die den Wandel bei Marquardt begleitet hat. 14. Kienbaum Jahrestagung 21. Mai 2015 in Ehreshoven bei Köln HR in the red zone. Wie Personaler jetzt punkten. Am 21. Mai findet die 14. Kienbaum Jahrestagung in Ehreshoven bei Köln statt.» Diskussion über aktuelle Fragen rund um Mensch und Organisation sowie Transformation mit HR-Experten von der Deutschen Telekom, Sky Deutschland, Talanx, GfK u. a.» Thematische Schwerpunkte sind u. a.: HR Goes Digital Erfolgsgeschichte Familienunternehmen Generation Y trifft Wirtschaft 4.0: Wie der Wandel in Werten und Wertschöpfung die Arbeitswelt verändert» Keynote Speeches: Disruption der Geschäftsmodelle: Unternehmen der Zukunft. Chancen und Risiken einer kommenden Revolution wie das Digitale alles verändern wird und warum das gut sein kann. Neben Workshops und einem Future Lab begrüßen wir in diesem Jahr drei hochkarätige Keynote Speaker: Thomas Sattelberger, Vorsitzender der BDA-/BDI-Initiative MINT Zukunft schaffen und der HR- Alliance, Daniel Domscheit-Berg, Internetaktivist und ehemaliger Sprecher WikiLeaks, und Dr. Walter Jochmann, Geschäftsführer Kienbaum Consultants International GmbH. Weitere Informationen zu Tagungsprogramm und Anmeldung finden Sie unter ehreshoven.kienbaum.de. 04 / 15 personalmagazin Wir freuen uns auf Sie!

28 28 TITEL_UNTERNEHMENSKULTUR Verordnen geht nicht INTERVIEW. Exzellente Zusammenarbeit, national wie international, soll die Zukunft von Marquardt sichern. Ludger Schöcke setzt dazu auf eine Kultur der Wertschätzung. personalmagazin: Das Projekt Kulturwandel bei Marquardt läuft jetzt seit fünf Jahren was hat sich seitdem geändert? Ludger Schöcke: In erster Linie die Zusammenarbeit. Es wird viel mehr aufeinander eingegangen, es wird viel mehr geschaut, wie Dinge gemeinsam gemeistert werden können. Wir sind zwar immer noch nicht dort, wo ich unsere Kultur gerne hätte, aber ganz allgemein haben sich die Stimmung und die Effizienz in Sitzungen und Besprechungen erheblich verbessert. personalmagazin: War das das Ziel? Schöcke: Wir hatten uns zum Ziel gesetzt, nicht nur innerhalb Deutschlands, sondern weltweit besser zusammenzuarbeiten. Der Wandel, der sich in unserem Unternehmen weltweit vollzieht, spiegelt sich in dem, was wir in Rietheim beobachten können: Bei uns sind es die einzelnen Abteilungen eines Bereichs oder auch die Bereiche, die nun anders miteinander arbeiten, weltweit sind es die verschiedenen Standorte, die jetzt besser zusammenarbeiten können. personalmagazin: Ist also verbesserte Teamarbeit der Schlüssel für internationalen Erfolg? Schöcke: Ich denke schon, dass die veränderte Zusammenarbeit der wesentliche Stellhebel ist. Schlechte Kommunikation und Reibungsverluste bei der Zusammenarbeit sind oft der Grund für Ineffizienz, Zeitverlust und zuletzt Verschwendung. Meine Erfahrung ist: Wird an diesen Stellen gearbeitet, wird das Gesamtergebnis besser. DR. LUDGER SCHÖCKE ist Leiter Personal- und Organisationsentwicklung bei der Marquardt GmbH in Rietheim. personalmagazin: Sie arbeiten in einem schwäbischen Traditionsunternehmen, das ist eine besondere Ausgangslage: Viele Mitarbeiter sind schon sehr lange, teilweise in zweiter oder dritter Generation im Unternehmen, die Strukturen sind gewachsen. Ist es hier ein besonderes Problem, eine neue Kultur zu verordnen? Schöcke: Verordnen geht nicht. Letztlich können Sie die Mitarbeiter nur überzeugen. Nun ist es zugegebenermaßen schwierig, Mitarbeiter, die die vergangenen zwanzig Jahre in dem Glauben, sehr erfolgreich zu sein, immer das Gleiche gemacht haben, davon zu überzeugen, dass jetzt alles anders gemacht werden soll. Das wird nur gelingen, indem sie Erfolge generieren: Die Mitarbeiter müssen merken, dass sich etwas ändert und dass sie mit diesen Veränderungen selbst, in ihrer eigenen Arbeitsumgebung mehr Erfolg haben. personalmagazin: Sie sagen, Verordnen geht nicht. Nun haben wir in der Einleitung zu diesem Titelthema die These von Professor Werner Widuckel, ein Kulturwechsel habe immer auch mit Macht zu tun. Können Sie dem nicht zustimmen? Schöcke: Doch, das stimmt natürlich auch. Sie brauchen jemanden, der den Kulturwandel protegiert. Eine Geschäftsführung, die vorne steht und sagt: Wir brauchen das. Doch zur Umsetzung, im zweiten Schritt, müssen die Mitarbeiter selbst erfahren, was ein Wandel bringt. Es braucht also beides: zum einen eine Zugfigur, zum anderen die Möglichkeit, die Änderungen nachzuvollziehen und selbst zu erleben. personalmagazin: Wo haben Sie dafür bei der Einführung des Wandels angesetzt? Schöcke: Dazu hatten wir die Trainings. In den Trainings erfahren und erleben die Mitarbeiter Möglichkeiten, sich anders zu verhalten. Das Erlernte wird dann von den Trainings in das tägliche Doing übertragen. Doch dazu braucht es eine kritische Masse an Personen, die diese Erfahrung gemacht haben. Mit nur zehn Leuten funktioniert das nicht. personalmagazin: Und wie viele Personen bildeten diese notwendige Masse? Schöcke: Wir gehen bei dem Projekt von oben nach unten. Wir hatten als erstes mit den drei Ebenen unterhalb der Ge personalmagazin 04 / 15

29 29 schäftsführung und den drei Ebenen unter ihr gearbeitet, das sind 120 Führungskräfte, denen wir anhand von alternativen Verhaltensweisen erklären, wie wir uns den Kulturwandel vorstellen. Jetzt sind wir soweit, dass wir diese Trainings in unseren Trainingskatalogen den Mitarbeitern der Ebene vier, also den Teamleitern und allen anderen anbieten. Damit vergrößern wir nochmals die Masse an Leuten, die eine Idee von unseren Vorstellungen der Zusammenarbeit haben. personalmagazin: Was ist mit Mitarbeitern, die in diese neue Kultur nicht reinpassen oder sie sogar ablehnen? Schöcke: Wir haben durchaus auch Führungskräfte, die die veränderte Kultur als das ist nicht mehr meine Kultur ablehnen. Dazu gibt es mehrere Varianten: Die einen passen sich trotzdem an. Die anderen gehen. Und eine dritte Gruppe fängt an, sich zu wehren oder zu blockieren. personalmagazin: Wie reagiert die Personalführung darauf? Schöcke: Wir reden mit diesen Leuten. Wir versuchen, ihnen begreiflich zu machen, dass sie die neue Kultur mittragen müssen. Denn andernfalls können sie die Funktion, die sie bisher ausüben, nicht mehr zufriedenstellend ausfüllen. Doch das ist die Ausnahme. personalmagazin: Hat sich nun das Stellenprofil bei Marquardt geändert? Achten Sie bei Einstellungen mehr darauf, ob die Mitarbeiter zur neuen Kultur passen? Schöcke: Wir hängen das Thema Kultur ja an bestimmten Kompetenzen auf, wie Kommunikation, Konfliktmanagement oder Zielorientierung. Heute wird bereits beim Bewerbungsgespräch die Erfüllung der Kompetenzen relevant. Wir haben alle 120 Führungskräfte deshalb auch zum Thema Einstellungsinterviews führen trainiert. Ziel war, dass sie die Bewerber mit den gesuchten Kompetenzen im Vorstellungsgespräch erkennen. Das ist eine der flankierenden Maßnahmen, um sicherzustellen, dass diese neue Kultur das Unternehmen weiter durchdringt. personalmagazin: Ist der Kulturwandel bei Marquardt damit abgeschlossen? Schöcke: Sicherlich nicht, die Kultur wird sich ja auch weiterentwickeln. Kulturwandel ist eine langfristige Geschichte. Als Minimum wird man wohl drei bis fünf Jahre ansetzen, es kann aber auch zehn Jahre dauern. personalmagazin: Was sind die nächsten Schritte? Schöcke: In der horizontalen Ebene soll unsere Kulturveränderung weiter ins Ausland getragen werden, zum Beispiel nach China. Wir haben dort und in Rumänien die ersten Trainings gemacht, sind jetzt in der Planung für die USA, wo auch die Mexikaner teilnehmen sollen. Jetzt wird es also richtig international. personalmagazin: Werden die deutschen Führungskräfte weiter dabei sein? Schöcke: Ja, geplant ist, alle neuen Führungskräfte in die internationalen Trainings einzubinden. Also werden wir jede neue Führungskraft dorthin schicken, wo gerade ein Führungskräftetraining stattfindet. Das kann eine rumänische Führungskraft sein, die beispielsweise in die USA geht, das kann eine neue Führungskraft am Standort Rietheim sein, die das Training in China mitmacht. Sinnvollerweise wird das mit anderen Aufgaben am ausländischen Standort verbunden werden. Damit wollen wir nicht nur den Inhalt weiter verbreiten, sondern auch die Zusammenarbeit der Standorte in den verschiedenen Ländern immer netzwerkartiger ausbauen. personalmagazin: Ihr Kulturwandel ging von Missständen in der Zusammenarbeit innerhalb der Teams aus. Setzen Sie denn voraus, dass diese Missstände im Ausland auch herrschen? Die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern könnte doch in anderen Ländern, insbesondere anderen Kontinenten ganz anders sein. Schöcke: Leider nein. Letztlich sind es immer wieder dieselben menschlichen Grundmuster, nach denen Kollegen zusammenarbeiten oder mit denen sie sich eben gegenseitig die Arbeit erschweren. Unabhängig vom Land, unabhängig vom Unternehmen. Das bestätigt sich auch immer wieder, wenn ich mich mit Kollegen anderer Unternehmen austausche. Anfangs waren wir uns in diesem Punkt Wir haben durchaus auch Führungskräfte, die die veränderte Kultur als nicht mehr meine Kultur ablehnen. Mit diesen Leuten müssen wir reden. auch nicht ganz sicher. Doch die spannende Erfahrung war: Die Trainings in China und in Rumänien haben genau so funktioniert wie bei uns in Deutschland. personalmagazin: Haben Sie sich selbst mit der Unternehmenskultur verändert? Schöcke: Bestimmt. Mir sind viele Sachen sehr viel klarer geworden, zum Beispiel, wie viel Einfluss der wertschätzende Umgang miteinander auf die Unternehmenskultur hat. Letztlich hängt der Erfolg des Kulturwandels von der Fähigkeit ab, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wie des Unternehmens zu schauen und hier die größtmögliche Schnittmenge zu finden. Das Interview führte Katharina Schmitt. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

30 30 MANAGEMENT_NEWS Was bringt Social Media? Social Media gelten vielen Beratern als Heilsbringer. Gerade im Recruiting sollen sie helfen. Eine Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleisters Robert Half belegt zwar, dass Personalabteilungen inzwischen häufiger Social Media im Recruiting nutzen der Erfolg ist jedoch gering: Jeder Dritte von 200 befragten HR-Managern hat über diese Kanäle noch niemanden rekrutiert, so das Studienergebnis. Die Studie zeigt weiterhin, dass die meisten Unternehmen Social-Media-Portale vor allem nutzen, um Stellenangebote zu bewerben und eine größere Anzahl an potenziellen Bewerbern zu erreichen. Eine Studie des Personaldienstleisters ADP hatte vor Kurzem belegt, dass Personaler Social Media vor allem als Informationstool nutzen. Dies gaben 56 Prozent der Befragten an. Zur Rekrutierung nutzen nur 29 Prozent dieser Studienteilnehmer Social Media. MICHAEL BAMBERGER NACHGEFORSCHT Kollektive Intelligenz Ein Prinzip aus dem Tierreich lässt sich selten leicht auf die Wirtschaft übertragen. So ist auch die viel gerühmte Schwarmintelligenz entsprechend umstritten. Professor Thomas Malone vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) hat beim Kongress Das demokratische Unternehmen in München aufgezeigt, unter welchen Voraussetzungen kollektive Intelligenz entstehen kann. Entscheidend sei dafür das soziale Wahrnehmungsvermögen der einzelnen Teammitglieder. Laut seinen Tests ist dies unter Frauen häufiger weshalb auch Teams mit Frauenüberschuss eher über kollektive Intellligenz verfügen. Solche interpersonellen Fähigkeiten scheinen wesentlich wichtiger für intelligente Teams zu sein als bisher gedacht. Denn sie sorgen auch für kollektive Intelligenz in virtuellen Teams. Dies hat das Forscherteam ebenso in Studien herausgefunden. Ein weiterer wichtiger Hebel ist laut Malone die Beteiligung an Entscheidungen. Ein Test belegte auch dies: Waren alle Teammitglieder gleichmäßig an einer Diskussion beteiligt, kam eine intelligentere Entscheidung zustande. NEWS DES MONATS Recruiting Wer ist für Bewerber der wichtigste Kontakt zum möglichen Arbeitgeber? Eine Umfrage von Softgarden unter Bewerbern belegt: Kandidaten möchten vor allem mit ihren künftigen Chefs sprechen. Ihnen trauen sie mehr zu als der Personalabteilung. Doch zeigen Führungskräfte deutliche Defizite im Umgang mit Bewerbern. Ausbildung Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hat einen neuen Leitfaden veröffentlicht. Er soll Ausbildern in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) helfen, die Ausbildungsqualität im Betrieb zu steigern. Die praxisnahen Handlungsempfehlungen beruhen auf Erkenntnissen aus Modellversuchen. Er steht unter zum kostenlosen Download bereit. Coaching Unternehmen zahlen im Durchschnitt 187 Euro pro Stunde an einen Coach aber eine schriftliche Evaluation der Beratung interessiert die wenigsten. Auch an ethischen Richtlinien ist HR wenig interessiert, so das Ergebnis der aktuellen Coaching-Umfrage vom BCO Köln. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter personalmagazin 04 / 15

31 MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN 31 KURZNACHRICHTEN Schnelle Interim-Manager IT-KARRIEREPORTAL. Mit 4-Scotty ist ein IT-Karriereportal gestartet, das den Bewerbungsprozess umdreht: Unternehmen senden IT-Fachkräften, die auf ihre Kriterien passen, verbindliche Jobangebote. Darüber hinaus können sie ein Unternehmensprofil anlegen. INTERAKTIVE PLATTFORM. Zeig wer du bist! lautet das Motto von Jobclipr.com, einer in der Beta-Phase gestarteten Plattform, auf der sich Unternehmen und Personen multimedial präsentieren und kennenlernen können. Stellensuchende können sich in Videos über ihre reinen Qualifikationen hinaus darstellen. Gleiches gilt für die Unternehmen: Diese können sich mit Videos, Bildern sowie Social Feeds vorstellen und beispielsweise ihre Mitarbeiter sprechen lassen. STELLENANZEIGEN I. Die Zukunft der Online-Stellenanzeige ist mobil und Die Lücke im Unternehmen wird rasch gefüllt. Das Interim-Management ist ein schnelles Geschäft. Zwischen dem ersten Kontakt eines Interim-Managers und dem Zuschlag des Kunden liegt in 80 Prozent der Fälle ein Zeitraum von weniger als 30 Tagen. In dieser Zeit finden Aufgabedefinition, Referenzprüfung, Präsentation, Vertragsverhandlungen und -abschluss statt, ergab eine aktuelle Studie der Ludwig Heuse GmbH. Bei 20 Prozent aller Anfragen kommt es bereits innerhalb von fünf Tagen zur Beauftragung eines ausgewählten Interim-Managers. Insgesamt wurden für die Studie 519 Projekte, die im Jahr 2014 abgeschlossen wurden, ausgewertet. Neues von den Stellenmärkten dynamisch, ergab eine Studie von Jobstairs. 90 Prozent der befragten HR-Experten gehen von einer merklichen Mobilisierung der Stellensuche aus. 55 Prozent bezeichnen bereits heute die mobil-optimierte Darstellung von Stellenanzeigen als sehr wichtig, weitere 34 Prozent als wichtig. 76 Prozent glauben, dass Stellenausschreibungen künftig weniger textbasiert sein und mehr audiovisuelle Formate enthalten werden. 90 Prozent können sich vorstellen, künftig Benefits und Leistungen für Mitarbeiter in Online-Stellenanzeigen zu integrieren. STELLENANZEIGEN II. Nur etwas mehr als jedes zehnte Unternehmen gibt in seinen Stellenanzeigen konkrete Hinweise auf Werte, Kultur oder Arbeitsatmosphäre. Das ist das Ergebnis einer Analyse von Personal Total, in der rund 1,8 Millionen deutschsprachige Inserate untersucht wurden. Digitales Coaching via Internet-Plattform Das Hamburger Start-Up Coaching Cosmos bietet seit Kurzem einen Online-Coaching-Dienst an. Dieser liefert Unterstützung mit drei Angeboten: ein Analyse-Tool Kompetenz-Analyse, ein digitales Selbstcoaching-Tool Coaching Up mit Handlungsempfehlungen sowie ein individuelles Coaching durch erfahrene Coachs Coaching Live. Die Plattform ist ausdrücklich keine Suchmaschine für Coachs und kein reines Portal. Interim-Management- Markt wächst zweistellig Das Honorarvolumen für Interim-Manager in den oberen Führungsebenen wird 2015 rund zehn Prozent über dem Vorjahresniveau liegen. Das ist das Ergebnis der jährlichen Befragung der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management. Die Anzahl der Interim-Manager, die auf den oberen Führungsebenen aktiv sind oder eine umfassende Projektleitungsfunktion wahrnehmen, steigt 2015 auf 7.500, so die Prognose. Auch die Qualität nimmt zu, da viele Manager auf Zeit an der eigenen Positionierung und Dienstleistung arbeiten. Bewerberqualifikationen neutral beurteilen Die neue Plattform Talerio will Unternehmen eine neutrale Beurteilung von Bewerberqualifikationen ermöglichen ohne Aufschlüsse über Herkunft oder Geschlecht zu geben. Mittels eines Testverfahrens sowie auf Basis bereits absolvierter Tätigkeiten über die OnlineJobvermittlung Mylittlejob werden die in der Online-Datenbank abgespeicherten Lebensläufe von Bewerbern verifiziert. Unternehmen erhalten diejenigen Profile anonymisiert angezeigt, die ihrer Suche entsprechen / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

32 32 MANAGEMENT_PERSONALENTWICKLUNG Drei auf einen Schlag PRAXIS. Bei T-Systems erfüllt ein neues Qualifizierungsmanagement drei Ziele: die richtigen Skills sicherzustellen, Budget gut zu investieren, die HR-Rolle zu stärken. Von Gregor Schmitter und Barbara Weiland Gerade die Technologie-Unte r - nehmen brauchen ein nachhaltiges Qualifizierungsmanagement. Knapp 90 Prozent der befragten Manager der aktuellen Studie Vernetzt denken, vernetzt lernen erwartet vor allem für Branchen im Umbruch höhere Weiterbildungsinvestitionen, um das unternehmens- und branchenübergreifende Denken zu fördern. T-Systems, Tochter der Deutschen Telekom, ist in besonderem Maße betroffen: Das Unternehmen befindet sich in einer Phase intensiven Umbaus. Das klassische IT-Geschäft wird reduziert oder ins Ausland verlagert. So ist die Near-/Offshorequote in der Produktion zwischen 2012 und 2014 um circa acht Prozentpunkte gestiegen. Im Gegenzug werden renditeträchtige Wachstumsfelder rund um Zukunftsthemen wie Big Data, Cloud oder Cyber Security aufgebaut, die ein hohes Fach- und Methodenwissen erfordern. Diese Entwicklung führt die T-Systems in ein Spannungsfeld, in dem Aufbau, Abbau und Umbau von Geschäftsfeldern gleichzeitig gemanaged werden müssen. Und in diesem Zuge steigt der Bedarf an Mitarbeitern mit höheren Skill-Leveln sowie an Umqualifizierungen. Schließlich ist es ein betriebswirtschaftliches wie personalpolitisches Ziel, den Umbau möglichst sozialverträglich zu gestalten und Bedarfe in neuen Tätigkeitsfeldern mit eigenen Mitarbeitern zu besetzen. Um diese Ziele zu erreichen, ist ein systematischer Regelprozess zum Qualifizierungsmanagement erforderlich, zumal die dynamische Veränderung angesichts der rapiden technischen Entwicklung in der IT keine kurzfristige Erscheinung, sondern eine dauerhafte Herausforderung ist. Der Personalentwicklungsbereich der T-Systems hat daher seit Ende 2012 die Qualifizierungsprozesse analysiert und einen komplett neuen Ansatz entwickelt. Die wesentlichen Komponenten des als Strategisches Qualifizierungsmanagement eingeführten Systems sind die Einführung der Rolle Qualifizierungsmanager, die Einrichtung von interdisziplinär besetzten Qualifizierungsboards zur Steuerung der Qualifizierung und die Etablierung eines regelmäßigen Qualifizierungsprozesses ausgehend von der Analyse über die Qualifizierungskonzeption und -durchführung bis zum neuen Bildungscontrolling. Diese drei Parameter werden im Folgenden näher beleuchtet. Rolle des Qualifizierungsmanagers Die Qualifizierungsmanager wurden als neue Expertenrolle innerhalb der Personalentwicklung der T-Systems etabliert und in einem spezialisierten Team für Qualifizierungsmanagement gebündelt. BILDERGALERIE In unserer Personalmagazin-App finden Sie einige Auszüge aus den Ergebnissen eines Qualifizierungsboards bei T-Systems. Der Qualifizierungsmanager betreut jeweils einen Geschäftsbereich und steuert für diesen den erforderlichen Skillshift. Er konzentriert sich auf die Qualifizierungsthemen und ist von weiteren Personalentwicklungsaufgaben wie zum Beispiel Mitarbeiterbefragungen entlastet. Der Qualifizierungsmanager zeichnet sich neben einer hohen fachlichen Kompetenz vor allem durch eine starke Beratungsmentalität und einer damit verbundenen hohen Methodenkompetenz aus. Er ist nicht verantwortlich für die Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen, sondern übersetzt Business- Anforderungen in konkrete Initiativen. Er setzt seine Akzente durch eine systematische Bedarfsanalyse, die Identifikation von neuen Themen, die Steuerung des Qualifizierungsbudgets sowie das Bildungscontrolling. Durch die Bündelung der Qualifizierungsmanager in einem Team wird ein hohes Wissen rund um Qualifizierung konzentriert und eine stetige Weiterentwicklung und Professionalisierung der Rolle ermöglicht, die letztlich zu einer besseren Bedienung der Geschäftsanforderungen führt. Aufgaben des Qualifizierungsboards Die Qualifizierungsboards beinhalten eine Planungs-, Budgetallokations- und Portfolioverantwortung. Neu ist, dass das Board entlang der Geschäftsbereiche strukturiert ist und mit Vertretern aus dem Fachbereich (zum Beispiel Bereichsstrategie, Business Operations), von Telekom Training (interner Trainingsanbieter) sowie mit HR Business personalmagazin 04 / 15

33 33 ROLLEN UND AUFGABEN Business-Vertreter aus jedem Bereich Vertreter Telekom Training Partnern besetzt ist. Dem Qualifizierungsmanager obliegt die Leitung. Die Qualifizierungsboards finden dreimal im Jahr statt (siehe Grafik). In sämtlichen Qualifizierungsboards erfolgt ein aktives Portfoliomanagement. Das heißt, es wird regelmäßig nachgehalten, ob neue Qualifizierungsinhalte entwickelt werden müssen und bestehende Angebote zum Beispiel aufgrund auslaufender Technologien eingestellt werden können. Qualifizierungsprozess in vier Phasen Mit Einführung der oben beschriebenen Elemente konnte der gesamte Qualifizierungsprozess professionialisiert werden. Er ist nun in folgende vier Phasen unterteilt. Phase 1: Trendanalyse und Bedarfsidentifikation. Diese Aufgaben übernehmen die Qualifizierungsmanager zusammen mit den Fachbereichsvertretern. Sie bereiten sie für die Qualifizierungsboards vor. In den Boards erfolgt eine gemeinsame Bewertung von Trends und Strategie und eine Ableitung von Handlungsfeldern. Die Personalplanung bietet bei der Bedarfsidentifikation wertvolle Hinweise auf große quantitative Trends, beispielsweise eine signifikante Verschiebung von Experten-Leveln oder erforderliche Umqualifizierungen über Job Cluster hinweg. Die Qualifizierungsboards führen somit langfristige strategische Trends und Analysen mit mittelfristigen und kurzfristigen Bedarfen in eine strukturierte Planungsgrundlage zusammen. Ein langfristiger Trend kann zum Beispiel der Aufbau neuer Geschäftsfelder sein; ein mittelfristiger zum Beispiel ein Umqualifizierungsbedarf, wenn externe Spezialisten abgebaut werden. Phase 2: Priorisierung und Planung. Die strategisch ausgerichtete Priorisierung und Planung sind nicht nur wegen begrenzter Budgets sehr wichtig. In der Praxis hat sich auch herausgestellt, dass es sinnvoll ist, je Bereich nicht mehr als circa zehn Top-Qualifizierungsmaßnah- Bringt Strategie und Roadmap der Unit ein sowie Handlungsbedarfe bei Qualifizierung. Entscheidet über Schwerpunkte bei Qualifizierung und Budgetverteilung für seine Unit. Verantwortet die vorbereitenden Tätigkeiten/Abfragen und kommuniziert Ergebnisse. Verantwortet den Prozess und sichert die Einhaltung. Konsolidiert Ergebnisse, nutzt Synergien. Berät bei der Ableitung von Maßnahmen aus der Strategie und bei der Umsetzung der Qualifizierungsprojekte. Wertet Reporting aus, empfiehlt Maßnahmen. HRD Qualifizierungsmanager QUALIFIZIERUNGSBOARD Berät zu den Umsetzungsoptionen, -inhalten und -prozessen von Trainingsmaßnahmen. Konzipiert und setzt Trainings in Abstimmung mit dem Business um. Nutzt Synergien für übergreifende Maßnahmen. Bringt Ergebnisse der qualitativen Personalplanung zur Ableitung von Maßnahmen ein. Unterstützt und berät das Business bei der Ableitung der Maßnahmen aus der Strategie, Aufteilung des Budgets und bei Ausplanung sowie Steuerung der Maßnahmen. Wertet Reporting aus, empfiehlt Maßnahmen. Strategische HR Business Partner Am Qualifizierungsboard sind vier Mitarbeitergruppen beteiligt. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass neben den Vertretern aus der Personalabteilung alle relevanten Geschäfts- und Fachbereiche vertreten sind. QUALIFIZIERUNGSZYKLUS Startpunkt zur Entwicklung der Qualifizierungsplanung Qualifizierungsboard Juni Planung des Folgejahres auf Basis der qualitativen Personalplanung und der Geschäftsanforderungen Monitoring der Maßnahmen aus dem laufenden Jahr QUELLE: T-SYSTEMS Qualifizierungsboard November Validierung der Qualifizierungsplanung für das Folgejahr basierend auf der Konzernbudgetplanung. Ableitung konkreter Priomaßnahmen für das Folgejahr Konzernplanung Personalbeurteilung Personalplanung Qualifizierungsboard Januar Finale Detailplanung pro Sparte und Anpassung des Qualifizierungsbudgets auf Basis verabschiedeter Konzernplanung Start Monitoring für das laufende Jahr Die Qualifizierungsboards im Juni geben den Impuls für den jährlichen Qualifizierungszyklus, indem darin Trends analysiert und Bedarfe abgeleitet werden. QUELLE: T-SYSTEMS 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

34 34 MANAGEMENT_PERSONALENTWICKLUNG men in den Fokus zu nehmen, um die Aufmerksamkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter entsprechend zu konzentrieren. In den Qualifizierungsboards werden daher auf Basis der Konzern-Budgetplanung sowie der Bedarfsidentifikation die Qualifizierungsschwerpunkte für das Folgejahr qualitativ und quantitativ geplant. Durch den regelmäßigen Planungszyklus kann man auch auf kurzfristige Veränderungen im Geschäft reagieren. Die Führungskräfte in den Bereichen brechen dann die Qualifizierungsplanungen bis auf den einzelnen Mitarbeiter herunter. Phase 3: Qualifizierungs-Konzeption, Organisation und Durchführung. Um eine erfolgreiche Konzeption und Durchführung der Qualifizierungthemen zu gewährleisten, wird Telekom Training als konzerninterner Trainingsanbieter bereits in den Qualifizierungsboards eingebunden. Dabei hat sich gezeigt, Im Aufbau des neuen Qualifizierungsmanagements folgte T-Systems streng dem Gedanken HR Follows Business. dass die interne Wissensvermittlung über Communities of Practice wichtiger wird. So belegt eine Befragung, dass T-Systems-Community-Mitarbeiter pro Monat zwei informelle Lernstunden in der weltweiten Kollaborationsplattform der Telekom investieren. Phase 4: Controlling und Erfolgsmessung. Für eine vollständige Verankerung des Qualifizierungsmanagements im Geschäft muss ein systematisches Controlling neben einem reinen Kostenreporting etabliert sein. Das neue monatliche Bildungscontrolling ermöglicht nun Auswertungen nach Trainingsart, Teilnehmern, Inhalten oder Stunden. Es ist aber auch möglich, das Trainingskostenobligo zu erkennen also Kosten für bereits bestellte, aber noch nicht abgerufene Maßnahmen. Damit lässt sich eine Aussage zum Qualifizierungsabruf bis Jahresende treffen. Das erlaubt ein rechtzeitiges unterjähriges Gegensteuern. Ein besonderer Fokus liegt im Controlling auf den Top- Qualifizierungsmaßnahmen je Bereich. Umbau trägt Früchte Die Einführung des Qualifizierungsprozesses in der T-Systems hat uns einen enormen Professionalisierungsschub gebracht und wesentlich dazu beigetragen, das Thema Qualifizierung in den Fachbereichen nachhaltig zu verankern und die Rolle von HR im Geschäft zu stärken, resümiert Georg Pepping, Geschäftsführer HR der T-Systems. Die Einführung der Qualifizierungsboards und die damit verbundene Einbeziehung der Fachbereiche haben auch dazu geführt, dass die Personalentwicklung und -qualifizierung deutlich stärker im Geschäft verankert ist. Es existiert nun für jeden Bereich ein aus der Strategie abgeleiteter meist globaler Qualifizierungsplan. Des Weiteren sind 2015 mehr als 70 Prozent der Budgets strategisch ver plant sie werden gezielt eingesetzt, um die Mitarbeiter in zukunftsrelevanten Themen zu entwickeln. Die restlichen 30 Prozent verbleiben als individuelles Qualifizierungsbudget bei der einzelnen Führungskraft, damit Mitarbeiter auch individuelle Entwicklungsziele wie etwa Englischkurse verfolgen können. Die Einführung der Qualifizierungsmanager-Rolle hat zu einer Fokussierung von HR Development geführt. Durch die Zuordnung auf Geschäftsbereiche getreu dem Leitgedanken HR Follows Business und die Konzentration auf das Thema Skill shift sind die Qualifizierungsmanager im Geschäft verankert. Sie kennen die Business-Treiber und können den Personalumbau mit gebündelter Energie unterstützen. Auch die Fachseite ist überzeugt: Das Qualifizierungsmanagement fördert die systematische Mitarbeiterentwicklung und gibt uns damit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil in dem herausfordernden Umbau der T-Systems, so Markus Müller, CIO der Deutschen Telekom. Konzernweiter Ausbau geplant Trotz der erfolgreichen Einführung des Systems bleibt aber noch viel zu tun: Neben dem weiteren Ausbau des internationalen Qualifizierungsmanagements ist auch die Weiterentwicklung des Bildungscontrollings geplant. Zudem stellt sich für 2015 die Frage, wie sich der Qualifizierungsprozess von T-Systems neben der bereits bestehenden konzernweiten Skillplanung als Standard im gesamten Konzern verankern lässt. Mit der strategischen Skillplanung ermittelt die Telekom jährlich, welche konzernweiten Skillbedarfe aus strategischen Geschäftsthemen wie Big Data oder Cyber Security erwachsen. Die resultierenden Qualifizierungsbedarfe werden anschließend in das strategische Qualifizierungsmanagement der T-Systems eingebracht. Skillplanung der Telekom und strategisches Qualifizierungsmanagement der T-Systems greifen so ineinander und stellen gemeinsam sicher, dass die Telekom die erforderlichen Skills an Bord hat, um am Markt erfolgreich zu sein, erklärt Frank Hohenadel, Leiter Group Performance Development Deutsche Telekom. Gemeinsam stehen wir dafür ein, dass wir für unsere strategischen Skillbedarfe schnell das passende Qualifizierungsangebot bereitstellen. So erhalten wir einen Innovationsvorsprung in der Entwicklung unserer Mitarbeiter. Dies gilt es nun weiter auszubauen. GREGOR SCHMITTER ist Leiter HR Development T-Systems International. BARBARA WEILAND ist Leiterin Qualification Management T-Systems International. personalmagazin 04 / 15

35 MANAGEMENT_FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG 35 Die Energieräuber fassen PRAXIS. Der Aufzughersteller Otis will keine Energie verschwenden auch nicht in der Führung. Ein Entwicklungsprogramm sorgt für Effizienz und Orientierung. Von Jochen Flarup, Birgitta Sand und Ulrich Grannemann Endlich weiß ich, wo ich stehe. Ich führe viel bewusster und weiß, wie ich mich weiter entwickeln kann. Solche Statements kommen von Führungskräften, die sich bei der Otis GmbH & Co. OHG am Effizienzklassen-Projekt beteiligt haben. Effizienzklassen? Ging es um Energieeinsparung? Ja, aber beim Thema Führung. GRASSETTO / THINKSTOCKPHOTOS.DE Die Geschäftsführung des Aufzugherstellers setzte den Impuls, die Führungskräfteentwicklung voranzutreiben, indem sie das Thema Führung Ende 2011 zu einem Schwerpunkt für die Personalentwicklung erklärte. Ein angestellter Soll-Ist-Vergleich brachte als Ergebnis, dass es weder eine einheitliche Führungskultur noch ein gleiches Verständnis über gute Führung gab. Hieraus resultierte die Frage: Was ist überhaupt gute Führung? Beim Recherchieren im Internet wurde schnell klar, dass das Stichwort gute Führung nichts wirklich Neues brachte. Also versuchten wir es mit dem Suchbegriff effiziente Führung. Ein Treffer war ein Modell der Firma, das Führung analog der Energieeffizienzklassen erklärt. Da die Otis-Produkte Energieeffizienz versprechen, lag es nahe, diese Klassifizierung auf Führung zu übertragen: Der Kunde wägt beim Kauf ab, wie viel Energie er sparen kann. Der Mitarbeiter bleibt in der Firma, wo er sich gut geführt fühlt. Diese Führungskräfte-Klassen sind wie die Energie-Effizienzklassen von A Otis nutzt ein Führungsmodell, das sich in Effizienzklassen gliedert. bis F aufgebaut: Die Klasse F frisst viel Energie, hat einen hohen Verschleiß, erhitzt die Umgebung zu sehr und kostet auf längere Sicht zu viel Geld. Die Klasse A braucht wenig Energie, strahlt viel Licht aus, hat eine lange Haltbarkeit und ist auf längere Sicht hoch rentabel. Das Modell entstand bei Leadion vor dem Hintergrund, dass bei der Führungskräfteentwicklung eine Skala fehlte, die den Führungskräften zeigt, wo sie stehen und wie sie sich Schritt für Schritt weiter entwickeln können. Dabei ist der Engpass nicht immer das Können oder Wissen der Führungskräfte, sondern meist die Umsetzung und Nachhaltigkeit. Das Effizienz-Modell geht von zwei einfachen Prämissen aus. Erstens: Führungskräfte müssen viele Störungen, Reibungen, Verletzungen und Ärgernisse im System abbauen können. Zweitens: Eine Führungskraft wird umso effizienter, je mehr sie mit ihren Mitarbeitern über die Art und Weise der Arbeit spricht und nicht nur über Fachliches. Sie redet darüber, ob bei der Arbeit die Prioritäten, Verantwortlichkeiten, Rahmenbedingungen und Kooperationsregeln stimmen. Klasse F und E: Verhalte dich so, wie dir gerade ist. Fehlerfrei zu kommunizieren, ist nicht möglich, aber nach den Klassen E und F sollte heute niemand mehr führen. Führungskräften dieser Klassen ist vollkommen egal, ob sie Mitarbeiter verletzen oder haben sogar Spaß daran. In diesen Klassen wird Porzellan zerschlagen und sich hinterher gewundert, wieso anonyme Mitarbeiterumfragen so schlecht aus- 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

36 36 MANAGEMENT_FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG fallen, wohingegen Mitarbeiter sich persönlich eher nicht kritisch äußern. Aber wer gibt schon einem Vorgesetzten, der Sätze sagt wie Was glauben Sie, wofür wir Sie bezahlen? Fürs Kaffeekochen? ein ehrliches Feedback? Der Unterschied zwischen Führungskräften der Effizienzklasse E und F ist, dass E nach einem solchen Kommentar ein schlechtes Gewissen hat. Die Führungskraft weiß, dass das nicht korrekt war. Möglicherweise entschuldigt sie sich. Sie ändert jedoch nicht ihr Verhalten. Führungskraft F hat weder ein schlechtes Gewissen noch entschuldigt sie sich. FÜHRUNGS-EFFIZIENZKLASSEN A sse B esonderen C uten D iplomaten E kel F adisten Klasse D: Verhalte dich so, wie andere sich dir gegenüber verhalten sollen. Die große Gruppe der Klasse D hält es in der Tendenz für ausreichend, mit ihren Mitarbeitern korrekt umzugehen und sie fachlich gut zu führen. Mitarbeitergespräche oder Entwicklungspläne sind aus ihrer Sicht eher lästig. Sie halten sich für gut, wissen es aber nicht genau, da sie Feedback nicht bewusst einholen. Sie sind kaum in der Lage, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu sehen und zu fördern. Klasse D ist bequem mit der Folge, dass Mitarbeiter sich schnell unterfordert fühlen, innerlich kündigen oder aktiv nach einem anderen Job suchen. Klasse C: Verhalte dich so, wie der andere behandelt werden möchte. Ab Klasse C beginnt schon der grüne Bereich. Diese Führungskräfte wollen aktiv führen. In C finden sich Führungskräfte, die sich hinterfragen. Sie sind unsicher, ob das, was sie aus dem Bauch heraus machen, korrekt ist. Sie bilden sich weiter. Jahresgespräche nehmen sie ernst und sie fragen aktiv nach der Mitarbeiterzufriedenheit. Dabei haben sie die Kompetenz mit kritischem Feedback umzugehen. C-Führung ist strukturierter, aber es fehlt noch die geplante Regelmäßigkeit. Intensive Begleitung und Entwicklung einzelner Mitarbeiter, hohe Feedbackdichte. Führungskraft kennt zu jeder Zeit den Stand der Zufriedenheit und Entwicklung. Hohe Dichte von Gesprächen über Arbeit. Führungskraft weiß, dass sie zu wenig führt. Ist offen, selbstkritisch und holt sich Feedback. Mitarbeitergespräche werden geführt. Führungskraft ist nett und diplomatisch, ansonsten passiv und reagiert nur bei Problemen. Führung stört nur bei der eigentlichen Arbeit. Führungskraft nimmt im Stress Ausfälle billigend in Kauf, hat aber danach ein schlechtes Gewissen und ist um Wiedergutmachung bemüht. Führungskraft ist ungerecht, unberechenbar und drangsalierend. Kein Respekt, Höflichkeit und Freundlichkeit. Otis verwendet ein Führungsmodell, das analog zu Energieeffizenzklassen aufgebaut ist. Führungsfähigkeiten lassen sich danach bewerten. Ziel ist Klasse A zu erreichen. QUELLE: OTIS Klasse B: Behandele die Menschen so, wie sie sein könnten. Führungskräfte der Klasse B sprechen nicht nur einmal im Jahr über Störungen, Motivation oder Kooperationsregeln, sondern mindestens alle zwölf Wochen. Die Termine sind fix und werden eingehalten. Diese Führungskräfte haben ein Gespür für Entwicklung und ahnen, was in dem Mitarbeiter steckt. Sie hören zu und stellen Fragen. Der Mitarbeiter fühlt sich gesehen und wertgeschätzt. Er äußert seine Meinung und erfährt durch die regelmäßen Gespräche Führung als Orientierung. Klasse A: Verhalte dich so, dass der andere sich entwickeln kann. Die Klasse A nimmt darüber hinaus einzelne Mitarbeiter an die Hand und entwickelt sie dorthin, wo der Mitarbeiter allein nicht hingekommen wäre. Hier geht die Führungskraft in eine Coaching-Haltung. Sie hört zu und stellt lösungsorientierte Fragen, die den Mitarbeiter befähigen, selbst auf die Lösung zu kommen. Eine Führungskraft der Klasse A freut sich, wenn ein Mitarbeiter mehr erreicht als sie selbst. Der Mitarbeiter bringt Höchstleistung, da er sein Potenzial entfalten und seine Stärken einbringen kann. Er ist bei den Aufgaben, die er hat, optimal eingesetzt und verliert somit keine Energie mit Dingen, die ihm weder liegen noch Spaß machen. Stufenmodell für die Entwicklung Diese Struktur der Effizienzklassen hat es Otis ermöglicht, die einzelnen Stufen für gute und effiziente Führung zu operationalisieren. Daraus entstand das klare Ziel: Möglichst viele Führungskräfte sollen sich in Richtung Führungseffizienzklasse A entwickeln. Aber wie sollte das gelingen? Wie konnten mehr als 100 Führungskräfte für den Kulturwandel gewonnen werden? Gemeinsam mit Leadion hat HR zunächst einen Workshop für die internen Trainer veranstaltet, um das Modell zu erläutern. Anschließend wurden für das Kick-Off im Januar 2012 zu jeder Effizienzklasse typische und auf Otis bezogene Führungsszenen geschrieben, die Schauspieler der Agentur Inszenio vortrugen. Analog der Buchstaben der Effizienzklassen gab es einprägsame Namen: So heißen zum Beispiel die Führungskräfte der Effizienzklasse F Fadisten, was die Abkürzung für Freizeitsadisten ist und E steht für Ekel. Nach den Darbietungen der Schauspieler war allen im Raum klar: E und F wollte niemand sein. personalmagazin 04 / 15

37 37 PROGRAMM Konzepte und Inhalte des Pilotteams Effizienzklasse A (dreimal zwei Tage) Aber wer war tatsächlich bereit, an sich und seinem Führungsverhalten aktiv zu arbeiten, um Effizienzklasse A oder B zu erreichen? Wir machten die Probe aufs Exempel und schrieben ein dreimoduliges Entwicklungsprogramm aus. Dafür standen vier interne Leadership-Trainer zur Verfügung. Bewerben konnte sich jede Führungskraft bei Otis Deutschland mit dem Status als leitender Angestellter. Von den 111 angeschriebenen Führungskräften haben sich 20 für die beiden Pilotteams der Effizienzklasse A beworben. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurde festgelegt, welche Inhalte vermittelt und erarbeitet werden sollten. Das Ziel war, das Thema Führung mithilfe der 20 Multiplikatoren in das Unternehmen zu kommunizieren, die eigene und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Am Ende sollte allen klar sein, dass den Sprung in die Effizienzklasse A nur der erreicht, der regelmäßig Mitarbeitergespräche führt, die zum Ziel haben, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Nun wissen wir alle, dass Gespräch und Gespräch nicht gleich ist. Der eine sagt Herr Meier, gut gemacht, danke und meint, er habe ein Mitarbeitergespräch nach Effizienzklasse A geführt. Der nächste ist der Auffassung, wenn er doch wöchentlich einen Jour-Fixe mit allen direkt unterstellten Mitarbeitern habe und dort unternehmensweite Vorgaben weiterreiche, sei er ein Beispiel für Effizienzklasse A. Der Dritte ist nach dem Kick-Off nachdenklich geworden und fühlt sich ertappt: Wenn ich ehrlich bin, weiß ich nicht wirklich, mit was meine Mitarbeiter sich den ganzen Tag beschäftigen oder ob das, was sie tun, auch ihren Stärken entspricht. Der Dritte bewirbt sich also für eines der Pilotteams und lernt über die Selbstreflexion und die Beschäftigung mit der Frage, wie Führungseffizienz auf das Mitarbeiterteam übertragen werden kann, etwas zur strategischen Umsetzung der Unternehmensziele nach Effizienzklasse A. Vor allem aber lernt er, sich und sein Selbst Ist/Soll-Analyse Definition Effizienz- Klasse A Definition Schritte dorthin Barrieren lösen Wertearbeit Glaubenssätze Selbstmanagement Motivation Führungsstil Emotionen Führungsverhalten kritisch zu reflektieren und immer wieder einen Abgleich zu machen, in welcher Effizienzklasse er sich gerade befindet und was nötig ist, um eine Stufe höher zu kommen. Die beiden Geschäftsführer haben alle Module als Mentoren begleitet. Auf Wunsch erhielt jeder Teilnehmer zudem ein Coaching. Alle 20 Teilnehmer haben gemeinsam das Handbuch Führungseffizienzklasse A erstellt, das als Nachschlagewerk dient. Parallel zu den Pilotteams haben wir in alle Leadership-Trainings und Entwicklungsprogramme das Thema der Effizienzklassen eingebettet. Wir bitten in jedem Training alle Teilnehmer, sich selbst einzuschätzen und zu reflektieren, wie sie sich geführt fühlen. Team Führung von Teams nach Effizienzklasse A Mitarbeitergespräche deutlich und klar führen Mitarbeiterzufriedenheit steigern Coachingtools nutzen Kompetenzen gezielt nutzen Selbstverantwortung Zielvereinbarung/-verfolgung Resilienz fördern Teamdynamik meistern Teamvision entwickeln Unternehmen Strategische Führung nach Effizienzklasse A Unternehmensziele umsetzen Ergebnisse steigern Markenwerte und -wandel Visionen und Strategien vermitteln Unternehmensziele umsetzen von den Besten lernen Prozesse überarbeiten Um die Otis-Führungskräfte fit für die Effizienzklasse A zu machen, wurde ein Programm erstellt, das aus drei Ebenen besteht: Selbstreflexion, Team- und strategische Führung. QUELLE: OTIS Fazit: Selbstreflexion angestoßen Nach gut zwei Jahren entstand bei Otis sicherlich noch kein umfassender Kulturwandel zum Thema Führung, aber es wurde bei einigen Führungskräften ein größeres Bewusstsein für ihre Rolle und Aufgabe erreicht. So bestätigt eine Abteilungsleiterin: Seit der Teilnahme an dem Pilotteam Effizienzklasse A führe ich viel bewusster. Ich reflektiere mein Führungsverhalten und frage mich dabei, welcher Effizienzklasse es entspricht. Und ein Bereichsleiter erklärt, was er nun konkret geändert hat: Ich hatte immer schon wöchentlich regelmäßige Meetings mit meinen Mitarbeitern. Seit der Teilnahme an dem Pilotteam führe ich zusätzlich einmal pro Monat Einzelgespräche. Neu ist auch, dass ich Mitarbeitergespräche gezielt vorbereite und mich auf mögliche Argumente meiner Mitarbeiter einstelle. Abschließend bleibt festzuhalten, dass ein Kulturwandel in der Führung sehr viel Zeit beansprucht. Der Mensch neigt in Krisensituationen schnell dazu, alte Verhaltensmuster aufzugreifen, die dann nicht Klasse A oder B entsprechen. Hier heißt es: Weiter am Ball bleiben. JOCHEN FLARUP ist Personalleiter und Director Learning & Development bei der Otis GmbH & Co. OHG. BIRGITTA SAND ist Personalentwicklerin im Bereich Learning & Development bei der Otis GmbH & Co.OHG. ULRICH GRANNEMANN ist Geschäftsführender Gesellschafter der Leadion G+P Unternehmensberater. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

38 38 MANAGEMENT_BEWERTUNGSPORTALE Kununu & Co.: Fluch oder Segen? STUDIE. Die Universität Bamberg ist der Frage nachgegangen, inwieweit positive und negative Bewertungen auf Online-Portalen die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen. Von Isabelle Hillebrandt, Philipp Rauschnabel, Carolin Hartmann und Björn S. Ivens Bei einem neuen Arbeitgeber anzufangen ist wie das Öffnen einer Black Box : Was sich genau hinter den Türen verbirgt und ob die Arbeitserfahrung auch tatsächlich den Vorstellungen entspricht, kann der neue Mitarbeiter in den meisten Fällen erst nach einer gewissen Zeit im Arbeitsverhältnis beantworten. Viele potenzielle Arbeitskräfte evaluieren daher ihre Möglichkeiten detailliert und ziehen dabei eine Vielzahl an Quellen heran, etwa die Angaben in Stellenanzeigen, auf Unternehmenswebsites, Facebook-Seiten, Xing- Profilen, Blogs oder Youtube-Videos mit Mitarbeiter-Statements. Weitere wichtige Informationen über ein Unternehmen liefert der Bewerbungsprozess selbst. Trotz der Vielzahl von Informationen und ihrer Erfahrungen im Bewerbungsprozess kommt es oft vor, dass potenzielle Mitarbeiter unsicher sind, wenn sie Jobentscheidungen treffen. Hier kommen Arbeitgeber-Bewertungsplattformen wie Kununu, Bizzwatch oder Jobvoting ins Spiel, auf denen aktuelle oder ehemalige Mitarbeiter anonym ihre Erfahrungen bei einem Arbeitgeber anhand bestimmter Kriterien bewerten und veröffentlichen. Ob und wie wertvoll diese Informationsquelle für Bewerber ist, hängt jedoch von einigen Faktoren ab: Eine Voraussetzung ist etwa, dass das gesuchte Unternehmen als Arbeitgeber auf der Plattform geführt wird und bereits bewertet wurde. Daneben müssen die Bewerber für sich selbst entscheiden, inwieweit eine Bewertung einen authentischen Blick ins Unternehmen bietet oder eher eine Einzelmeinung darstellt. Problematisch dabei ist nämlich etwa, dass die tatsächliche Identität der Bewertenden auf Bewertungsplattformen nicht kontrollierbar ist. Da die Bewertungen anonym sind, kann es zudem zu Manipulationen kommen: Zum einen können verärgerte Mitarbeiter überzogen negative Kommentare verfassen und dabei sogar mit mehreren Benutzerkonten auftreten. Zum anderen sind auch INTERVIEW personalmagazin: Der USP von Glassdoor ist die Möglichkeit zum Gehaltsvergleich. Kann das in Deutschland funktionieren, wo viele ungern über Gehälter sprechen? Sonja Perry: Gehalt ist in der Tat etwas, über das niemand sprechen will was aber jeden interessiert. Das hat eine unabhängige Befragung bestätigt, bei der wir von deutschen Arbeitnehmern wissen wollten, ob sie Gehaltsinformationen teilen würden. Nur 28 Prozent von ihnen sagten ja; im Vereinigten Königreich waren es hingegen 42 Prozent und 63 Prozent BILDERGALERIE Wie intensiv Arbeitnehmer und Arbeitgeber Bewertungsportale nutzen, erfahren Sie in der Personalmagazin-App. die positiven Bewertungen nicht über allen Zweifel erhaben, da sie im Auftrag des Arbeitgebers veröffentlicht worden sein könnten. Fraglich bleibt daher, ob die Evaluationen tatsächlich auf Erfahrungen aus erster Hand basieren. Dabei Gehalt ist immer noch ein Tabu Das Portal Glassdoor gibt es seit Kurzem auch in Deutschland. Ob die totale Transparenz, die dort bis zum Gehalt geht, bei Nutzern und Arbeitgebern ankommen wird? in Frankreich. Als wir die Mitarbeiter allerdings fragten, ob sie ihre Gehaltsinformationen anonym teilen würden, sagten 45 Prozent ja, während sich bei dieser Frage die Prozentzahlen im Vereinigten Königreich und Frankreich kaum änderten. Gehalt ist in Deutschland also immer noch ein Tabu, aber die Möglichkeit, anonym darüber zu sprechen, ändert das. personalmagazin: Die Anonymität erhöht jedoch das Risiko falscher oder übertrieben negativer Posts. Wie will Glassdoor Fake-Bewertungen vermeiden? personalmagazin 04 / 15

39 39 GLASSDOOR.DE Auf Portalen wie Glassdoor oder Kununu posten Bewerber und Mitarbeiter oft nicht das, was der Personalmarketer sich erträumt. KUNUNU.COM Perry: Wir können die Identität anonymer Nutzer nicht vollständig überprüfen. Aber wir verlangen von jedem Nutzer, dass er seinen Mitarbeiterstatus beim jeweiligen Unternehmen angibt und seine -Adresse validiert, bevor wir seine Posts veröffentlichen. Dieser Prozess erlaubt es uns, verdächtige Nutzer und Posts zu identifizieren. Wir greifen zudem als Moderatoren in die Diskussion ein, wenn unser Verhaltenskodex verletzt wird. personalmagazin: Inwiefern können denn die Arbeitgeber bei Glassdoor selbst in die Diskussion eingreifen etwa, wenn sie sich ungerecht bewertet fühlen? Perry: Wenn Arbeitgeber glauben, dass ein Kommentar nicht unseren Nut- SONJA PERRY ist Produktmanagerin für den deutschen Markt bei Glassdoor in San Francisco. zungsbedingungen oder unserem Verhaltenskodex entspricht, können sie diesen an uns melden. Unser Moderatorenteam prüft dann den Kommentar. Mit einem Arbeitgeberzugang haben Unternehmensvertreter außerdem die Möglichkeit, auf Bewertungen zu antworten. Ein weiterer Ansatzpunkt ist es, die Mitarbeiter gezielt dazu zu ermutigen, das Unternehmen zu bewerten, um eine ehrliche Feedbackkultur im Unternehmen zu schaffen. Das Interview führte Andrea Sattler. liegt es in der Natur des Mitmach-Web, dass sich die Bewertungsinhalte nicht eindeutig überprüfen lassen. Dissoziale Personalentscheidungen : Was tun bei negativen Bewertungen? Dass diese Inhalte jedoch von vielen Bewerbern beachtet werden, steht außer Frage. Dies bestätigt etwa die Google- Trendanalyse des Suchbegriffs Kununu im deutschsprachigen Raum (siehe Bildergalerie in der Personalmagazin- App), bei der seit 2013 ein starker Anstieg zu erkennen ist. Da Bewertungsplattformen also für Bewerber eine relevante Informationsquelle darstellen, müssen sich die Verantwortlichen in den Unternehmen fragen, wie sie zu diesen Informationen stehen und mit ihnen umgehen. Dabei können die Plattformen aus Sicht der Arbeitgeber durchaus eine Herausforderung darstellen: Die darauf geposteten Bewertungen entziehen sich ihrer Kontrolle denn verbieten oder gar zu etwas zwingen können und dürfen sie ihre Mitarbeiter nicht. Sie sollten sich vielmehr die Frage stellen, wie sie zufriedene Mitarbeiter zu einer Evaluation motivieren können, ohne dass der Verdacht einer gezielten Manipulation entsteht. Handlungsbedarf für den Arbeitgeber entsteht jedoch spätestens dann, wenn er die Gefahr sieht, dass die Arbeitgebermarke mit negativen Beurteilungen beschädigt wird etwa durch Aussagen wie Entlohnung, Arbeitszeiten und Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern sind mangelhaft oder Dissoziale Personalentscheidungen, mangelhafte Führung durch die Teamleiter, Mobbing durch Kollegen und dies sich auf seine Wettbewerbsfähigkeit am Bewerbermarkt auswirkt. Dazu sollten Arbeitgeber beobachten, inwieweit die veröffentlichten Bewertungen potenzielle Bewerber beeinflussen und inwieweit sie gegebenenfalls selbst entgegensteuern müssen. Zur Gegensteuerung haben Arbeitgeber die Möglichkeit, die Evaluationen zu kommentieren und zu 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de

40 40 MANAGEMENT_BEWERTUNGSPORTALE STUDIE relativieren. Daneben können sie sich aktiv in Form von Informationstexten, Bildern oder Videos auf der Plattform präsentieren. Diese Möglichkeit nutzen Arbeitgeber in Deutschland allerdings bislang noch eher selten, wie der kürzlich erschienene Social Media Index von ADP zeigt (siehe Kasten). Warum Firmen mit Negativimage am meisten von Bewertungen profitieren Offen bleibt bislang die Frage, inwieweit die veröffentlichten Bewertungen tatsächlich einen Effekt haben. Um diese Frage zu beantworten, hat der Lehrstuhl für Marketing der Universität Bamberg die Auswirkungen von positiven und negativen Arbeitgeberbewertungen auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität von Unternehmen empirisch untersucht. Dafür wurden exemplarisch mehrere Unternehmen aus dem Bereich der Transport- und Logistik branche betrachtet und über 500 Teilnehmer mit einem Online-Fragebogen quantitativ befragt. Die Ergebnisse zeigen zunächst, dass Arbeitgeberbewertungen wie erwartet generell einen empirisch belegbaren Effekt auf die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität eines Unternehmens haben. Dieser empirische Zusammenhang sagt jedoch zunächst noch nichts über den Effekt positiver beziehungsweise negativer Bewertungen aus. Bei der weiteren Analyse ergab sich: Positive Bewertungen erhöhen die wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität. Unternehmen, die generell mit einem negativeren Arbeitgeberimage assoziiert wurden, konnten sogar besonders stark von diesem positiven Effekt profitieren. Die wohlwollenden Evaluationen aktueller und ehemaliger Mitarbeiter wurden nämlich in diesen Fällen als glaubwürdig angesehen und bei der Arbeitgeberauswahl positiv berücksichtigt. Die Ergebnisse legen nahe, dass die Bewertungen eine Signalwirkung haben, wenn es darum geht, gute Arbeitserfahrung zu bestätigen. Arbeitgeber noch wenig aktiv Auf Arbeitgeberbewertungsplattformen können Arbeitgeber sich präsentieren. Der Social Media Index von ADP zeigt: Bislang nutzen jedoch erst wenige diese Option. Arbeitgeber können über Bewertungsportale aktiv auf ihre Attraktivität einwirken etwa, indem sie ihr Profil mit Unternehmens- und HR-Informationen wie Jobangeboten füttern und auf Posts antworten. Im Social Media Index von ADP hat sich allerdings gezeigt: Arbeitgeber sind in dieser Hinsicht noch wenig aktiv. Auf Mein Chef nutzen die 95 untersuchten Unternehmen gerade einmal 15 Prozent der Möglichkeiten zur Arbeitgeberdarstellung, bei Jobvoting 13 Prozent und bei Bizzwatch sogar nur vier Prozent. Immerhin: Bei Kununu werden schon 50 Prozent der Arbeitgeberangebote genutzt ein langsamer Anstieg: vor zweieinhalb Jahren waren es knapp 40 Prozent. Langsam gestiegen sind auch die absoluten Nutzerzahlen der Portale. Auch hier liegt Kununu vorne. Mit Abstand folgen Mein Chef, Jobvoting und Bizzwatch. Über Glassdoor lagen beim Social Media Index, der im Dezember 2014 erhoben wurde, noch keine Nutzerzahlen vor, da das Portal erst im Januar 2015 in Deutschland gestartet ist. (ak) Demgegenüber zeigen die Ergebnisse, dass negative Bewertungen nicht zwangsläufig zu einem schlechteren Arbeitgeberimage führen. Mögliche Erklärungen hierfür sind, dass die Kritik der bewertenden Bewerber oder Mitarbeiter oft nicht glaubwürding erscheint und die Nutzer in diesen Fällen glauben, dass es sich bei einer Negativbewertung um einen Einzelfall ohne allgemeine Gültigkeit handelt. Die Ergebnisse zeigen auch, dass Social Media insgesamt eine hohe Relevanz hat und dass dies auch außerhalb der klassischen Marketingfunktionen gilt, wie hier im Bereich des Arbeitsmarkts. Was bedeuten diese Ergebnisse nun konkret für die Unternehmenspraxis? Arbeitgeberbewertungsplattformen sind eine relevante Informationsquelle, die die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke potenziell beeinflusst. Während das Monitoring klassischer Konsumentendialoge in vielen Unternehmen bereits Standard ist, gibt es beim Monitoring der Arbeitgebermarke noch Luft nach oben. Analysen können die Stärken und Schwächen des Arbeitgebers sowie die Stärken und Schwächen der Wettbewerber offenlegen. Unternehmen sollten, je nach Unternehmenskultur, in Betracht ziehen, Mitarbeiter zu Markenbotschaftern zu machen. Mitarbeiter auf Seiten wie Kununu, Glassdoor und Mein Chef aufmerksam zu machen, kann sie unaufdringlich dazu motivieren, ihre Erfahrungen zu teilen. Ein holistisches Management von Social Media über Abteilungsgrenzen hinweg birgt enorme Potenziale. Unternehmen sollten die neuen Medien jedoch nicht als neues Werbemittel auffassen. Keinesfalls sollten sie aufgrund möglicher Negativkommentare versuchen, Social Media aus dem Businessalltag zu verdrängen. Insgesamt empfiehlt sich ein proaktiver Umgang mit allen Chancen und Risiken von Arbeitgeberbewertungen, nicht nur, um die Authentizität des Unternehmens darzustellen, sondern auch um Dialogbereitschaft zu signalisieren und so die Vertrauenswürdigkeit zu erhöhen. DR. ISABELLE HILLEBRANDT ist Postdoc- Researcher an der Universität Bamberg. ASS.-PROF. DR. PHILIPP A. RAUSCHNA- BEL ist Assistant Professor of Marketing an der University of Michigan-Dearborn, USA. CAROLIN HARTMANN ist Managerin Werbung und Kommunikation bei der R+V Allgemeine Versicherung AG. PROF. DR. BJÖRN S. IVENS ist Professor für Marketing an der Universität Bamberg. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

41 Sicherheit in der Personalarbeit ISBN Bestell-Nr. E04066 Buch: g 39,95 [D] ebook: g 35,99 [D] ISBN Bestell-Nr. E14002 Buch: g 39,95 [D] ebook: g 35,99 [D] ISBN Bestell-Nr. E04814 Buch: g 39,95 [D] ebook: g 35,99 [D] Korrektes Vorgehen bei der Abmahnung Mit dem Standardwerk in der 12. Auflage werden auch Nichtjuristen sicher durch das Abmahnverfahren geleitet. Es be - schreibt die häufigsten Abmahnungsfälle: von alkoholbedingtem Fehlverhalten über die Verletzung der Aufsichtspflicht bis hin zum Verstoß gegen das Rauchverbot im Unternehmen. Sie erfahren auch, wie Sie juristische Auseinandersetzungen vermeiden können. Erläuterungen zu über 50 konkreten Fällen mit Abmahnungsmustern. Was eine Abmahnung auf jeden Fall enthalten und in welcher Form sie zugestellt werden muss. Wann Sie frühestens und wann Sie spätestens abmahnen müssen. Jetzt bestellen: (Bestellung versandkostenfrei), (Anruf kostenlos) oder in Ihrer Buchhandlung

42 42 ORGANISATION_NEWS NACHGEFRAGT Abkehr von Smart -Zielen Vor Kurzem hat ein Gericht entschieden, dass das Ziel 2,5 Millionen Besucher bei der internationalen Gartenschau in Hamburg für die Mitarbeiter nicht realistisch war. Um solche Fehler zu vermeiden, beziehen sich viele Unternehmen auf die sogenannten Smart -Ziele ein Akronym für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Smart sei aber lediglich eine wertlose Worthülse, wettert Berater Friedrich Fratschner auf personal. Wenn man nachfragt, wissen die meisten nicht, was das genau für den Prozess der Zielvereinbarung und -bewertung bedeutet. Höchstens sagen dann einige, dass Ziele messbar sein müssen, aber nicht beurteilbar. Das geht für mich konsequent am Bedarf der Unternehmen vorbei. Er empfiehlt stattdessen drei andere Kriterien: Zeit, Menge und Güte. Zeit lässt sich in Projekten oder Teilschritten ausdrücken. Menge steht für das, was am Ziel messbar ist. Die Güte beschreibt, wie das Ziel aussieht, das am Ende erreicht werden soll hier geht es also um die Qualität, die beurteilt wird. Hierarchien bleiben fest Wenig Bewegung: Mittelständler haben meist starre Hierarchien. Viele Unternehmen, die sich mit dem digitalen Wandel aktiv auseinandersetzen, verändern derzeit ihre Unternehmensstrukturen. Um schnell auf den dynamischen Markt reagieren zu können, setzen einige einen stärkeren Fokus auf die Mitarbeitereinbindung. Auch eine Demokratisierung der Unternehmen wird diskutiert. Die Manager des Mittelstands glauben aber, dass sich an den bestehenden Hierarchien nichts ändern wird. Das geben 55 Prozent von 400 Befragten in der Studie Digitale Transformation und ihre Auswirkung auf die Führung im Mittelstand von Intersearch Executive Consultants an. Insofern überrascht auch nicht, dass die Unternehmen bisher wenig tun, um ihre Strukturen aufzubrechen. Ausnahmen sind der Finanzsektor und die Gesundheitswirtschaft: Zwei von fünf Firmen haben hier Maßnahmen getroffen. NEWS DES MONATS Illusorisch Ein bisschen scheinen Personaler aufatmen zu können: Wie aus dem Fortschrittsbericht 2014 zum Fachkräftekonzept der Bundesregierung hervorgeht, finden offenbar deutsche Mittelständler wieder etwas leichter Fachkräfte. Zukunftsforscher Sven Gabor Janszky hält dies jedoch für illusorisch: 2025 wird es drei bis vier Millionen unbesetzte Jobs geben. Attraktiv Wenn man Fachkräfte ohne Hochschulabschluss fragt, was für sie einen attraktiven Arbeitgeber ausmacht, stehen ein attraktives Grundgehalt, ein hohes Einkommen in der Zukunft und Anerkennung von Leistung ganz oben auf der Wunschliste. Auch eine sichere Anstellung, ein freundliches Arbeitsumfeld und Respekt für die Mitarbeiter sind wichtig, so eine Universum-Umfrage unter Berufstätigen. International In vielen Konzernen wird mehrsprachig kommuniziert. Von zwei Dritteln der Mitarbeiter wird daher Zweisprachigkeit, von einem Viertel sogar Dreisprachigkeit verlangt, belegt eine Umfrage von Rosetta Stone unter 500 Führungskräften. Englisch ist dabei nach wie vor die wichtigste Fremdsprache, aber auch Mandarin gewinnt an Bedeutung. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

43 ORGANISATION_SOFTWAREMARKT 43 Payroll-Outsourcing jetzt prüfen Das Finanzamt darf nun bei der Lohnsteuer-Nachschau ohne Vorankündigung beim Arbeitgeber prüfen, ob er mehr Arbeitnehmer beschäftigt als er angegeben hat. In Kombination mit den neuen Dokumentationspflichten zum Mindestlohngesetz kommen damit neue Herausforderungen auf Entgeltabrechner zu. Wir registrieren in den letzten Monaten eine starke Zunahme der Nachfrage nach fachlicher Zuarbeit und Unterstützung bis hin zum vollständigen Outsourcing der Lohnabrechnung, sagt Christof Kurz, Geschäftsbereichsleiter für die Lohnabrechnungslösung Edlohn von Eurodata. Der Software-Anbieter hat darum unter sicherlohn.de ein neues Online-Portal zu seinen Services geschaffen. Personaler, die prüfen wollen, wie hoch ihre Lohnabrechnungs-Kosten im Vergleich zu externen Lösungen sind, können dies nun mit dem Kostenrechner Lohn-Outsourcing von Sage erfahren. Dort müssen sie die Zahl der Mitarbeiter und der Lohnabrechner und deren Vollzeitäquivalent, die Abrechnungsart und die Monatsmiete für die Lohnsoftware eingeben dann wird das Einsparpotenzial angezeigt. Der Rechner ist hier zu finden: landing.sage.de/lohn/lohn-kostenrechner.php Kostenvergleich zum Outsourcing auf einen Klick Recruiting-Software etabliert die Cloud Die Nachfrage nach HR-Software ist in den vergangenen drei Jahren stark angestiegen. Laut Personelltoday.com wurden allein 2014 in Westeuropa 2,5 Milliarden Euro für HR-Software ausgegeben. Entsprechend ist auch das Angebot gewachsen, wie eine Untersuchung von 120 Lösungen in der HR-Software-Studie 2015 der Unternehmensberatung Soft- Select zeigt. Cloud-Lösungen werden dabei in deutschen HR-Abteilungen noch immer skeptisch betrachtet. Doch gerade im Bereich Talent Management und Recruiting scheinen die Widerstände gegen Cloud Computing zunehmend zu bröckeln. Den Softwareanbietern gelingt es im Verbund mit den Rechenzentrumsbetreibern häufiger, den Bedenken zum Datenschutz zu begegnen. Tatsächlich haben die Cloud-Anbieter in den vergangenen Jahren eigene Rechenzentren in der EU aufgebaut und die Sicherheitsstandards weiter erhöht. Zudem tragen Gütesiegel von unabhängigen Stellen zur Vertrauensbildung bei. Es sehe also danach aus, als könne Talent-Management- und Recruiting-Software zu einem Wegbereiter für das Cloud Computing bei Businessanwendungen werden, so das Urteil von Soft-Select. 04 / 15 personalmagazin

44 44 ORGANISATION_HR-SOFTWARE HR in der Wolke PRAXIS. Die SAP AG hat ihr Personalwesen in ein Cloud-basiertes System verlagert. Dabei wurde die eigene Software auf Herz und Nieren geprüft. Von Christian Schmeichel Veränderte Anforderungen der Arbeitswelt erfordern neue HR-Strategien. Allerdings haben zwei Drittel der Unternehmen weltweit nach eigener Einschätzung bisher nur geringe bis mäßige Fortschritte bei der Umsetzung ihrer strategischen Personalziele gemacht, so die Ergebnisse einer Umfrage von Oxford Economics im Auftrag des Softwarekonzerns SAP. Geschuldet ist dies dem starken Wandel der Arbeitswelt, der sich auf verschiedene Aspekte auswirkt sei es auf Beschäftigungsmodelle, die Weiter- entwicklung der Mitarbeiter, aber auch auf den Einsatz neuer Technologien. Die HR-Strategie von SAP SAP mit ihren derzeit auf 190 Länder verteilten Mitarbeitern hat sich dem Wandel der Arbeitswelt gestellt. Auch vor dem Hintergrund, neue Kollegen aus den akquirierten Unternehmen Concur, Success Factors, Hybris, Fieldglass und Ariba konsequent einzubinden, entwickelte SAP ihre HR-Strategie in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiter. So wurden auf Basis der Unternehmensstrategie sogenannte HR-Fokusthemen definiert: beispielsweise um potenzielle SAP hat entscheidende HR-Prozesse in der Cloud durchgängig abgebildet und miteinander verknüpft. Mitarbeiter in Wachstumsbereichen wie der Cloud für SAP zu begeistern sowie die SAP-Beschäftigten systematisch weiterzubilden, Führungskräfte aufzubauen und den HR-Bereich insgesamt zu vereinfachen. All dies wird begleitet durch ein umfassendes und zentral gesteuertes Entwicklungs- und Weiterbildungsangebot, das auf die Marktanforderungen der Zukunft zugeschnitten ist. Darüber hinaus spielt für SAP Vielfalt und Chancengleichheit von Mitarbeitern sowie Gesundheit und Work-Life Balance eine wesentliche Rolle. Die HR-Prozesse für alle Mitarbeiter von SAP einfacher zu gestalten, ist ein zentraler Aspekt der HR-Strategie. Ein Beispiel sind flexiblere Arbeitszeitmodelle. Laut einer Studie von Red Brick Research würden 60 Prozent der Generation Y als Freelancer arbeiten und dafür auf ein festes Arbeitsverhältnis verzichten. Auch auf der Seite der Arbeitgeber finden flexible Modelle Gefallen. So will laut der oben zitierten Oxford- Studie die Mehrheit der deutschen Unternehmen (79 Prozent) verstärkt auf Teilzeitkräfte, externe Mitarbeiter und Fachkräfte, die nur projektbezogen im Unternehmen arbeiten, setzen. Deshalb sind künftig zielgerichtete Interimslösungen, Rückkehrstrategien und institutionalisierte Auszeitmodelle gefragt, die nur mittels geeigneter Human-Capital- Management-Systeme (HCM-Systeme) umgesetzt werden können. Ein reines Mitarbeiterverwaltungssystem reicht in diesem Fall nicht mehr aus. SAP setzt hierbei auf Cloud-basierte HCM-Software. In einem HR-Transfor- personalmagazin 04 / 15

45 45 HINTERGRUND mationsprogramm wird die bisherige On-Premise-HCM-Lösung entlang eines definierten Fahrplans weitestgehend durch die HCM-Cloud-Lösung von Success Factors ersetzt. SAP bietet dabei die Möglichkeit einer hybriden Architektur als Übergangsphase in eine vollständige Cloud-Architektur. Dies erlaubt, schnell neue Prozesse und Funktionen des Cloud-basierten Talent Managements zu nutzen, während die HR-Kernprozesse auf dem integrierten On-Premise-HCM laufen. HR-Prozesse durchgängig abbilden und verbessern Die neue HCM-Cloud-Lösung soll jedoch nicht nur Prozesse der sich ständig verändernden Arbeitswelt abbilden können, sondern auch als Innovationsplattform der HR-Strategie von SAP dienen. Die HR-Strategie leitet sich konsequenterweise aus der Unternehmensstrategie von SAP ab und übernimmt mehrere Aufgaben: Sie setzt Anforderungen der Organisation und der verschiedenen Geschäftsbereiche in entsprechende HR- Maßnahmen um, bildet den Rahmen für ein effektives und effizientes Wirtschaften des Personalbereichs und verfolgt das übergreifende Ziel, die Geschäftsbereiche in allen personalrelevanten und organisationalen Aspekten bei dem Wandel hin zu einem Cloud-Unternehmen zu unterstützen. Mit der Vereinfachung von HR-Prozessen und ihrer Überführung in die Cloud sieht der SAP-Personalbereich Möglichkeiten, unter anderem dem viel zitierten Fachkräftemangel erfolgreich zu begegnen. Laut Bundesagentur für Arbeit wird das Potenzial an erwerbsfähigen Menschen in Deutschland bei gleichbleibender Erwerbsbeteiligung bis 2020 um rund 3,6 Millionen Personen zurückgehen. Mit dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation aus dem Arbeitsleben zieht die sogenannte Generation Y in die Unternehmen ein. Diese Generation hat im Vergleich zu ihren älteren Kollegen andere Erwartungen. SAP runs SAP SAP Global IT hat das Programm SAP runs SAP gestartet. Es ermöglicht SAP, gleichzeitig erster Anwender und Referenzkunde der eigenen Produkte zu sein. Konkret sieht das folgendermaßen aus: Die IT-Abteilung der SAP wird in alle neuen Produktentwicklungen mit eingebunden und setzt neue Entwicklungen im eigenen Unternehmen als erster eigener Kunde oder als Ramp-up-Kunde ein, bevor sie allgemein für die Kunden der SAP verfügbar gemacht wird. Das eigene SAP-Transformationsprogramm dient so zum einen der Effizienz und Compliance im HR-Bereich und stellt zum anderen unter Beweis, dass es möglich ist, ein globales Personalwesen vollständig und standardisiert über eine Cloud-basierte Lösung abzubilden und zu betreiben. Das Programm dient daher auch als sogenannter Showcase für andere Unternehmen, die ebenfalls den Herausforderungen der veränderten Arbeitswelt aktiv begegnen wollen. Gewonnenes Wissen lässt SAP zudem in die Weiterentwicklung des eigenen HCM- Portfolios für SAP-Kunden einfließen. Die Personaler der SAP unterstützen außerdem den Vertrieb von HCM-Software durch den praxisnahen Erfahrungsaustausch mit Kunden und Neukunden. Die veränderten Bedürfnisse und der Strukturwandel des Arbeitsmarktes erfordern neue Anreizmechanismen, die auf Leistungsprinzipien ebenso aufbauen wie auf Talent- und Persönlichkeitsentwicklung und der Gestaltung von Freiräumen. Die neue Mitarbeitergeneration wird anspruchsvoller. Zudem ist sie global vernetzt, nutzt modernste Technologien, vor allem im Bereich der sozialen Medien, arbeitet mobil und erwartet genau dies auch von ihrem Arbeitgeber. Darüber hinaus wünscht sich die Generation Y flache Hierarchien, transparente Prozesse und die Nähe zur Führungskraft. Vor dem Hintergrund all dieser Faktoren waren in den Bereichen Recruiting, Talent Management, Karriereplanung sowie Personal- und Führungskräfteentwicklung neue Ansätze gefragt, die mithilfe der HCM-Cloud- Lösung umgesetzt werden. Transformation in die Cloud: Nicht nur bestehende Prozesse überführen Bei dem Transformationsprojekt in die Cloud ist es SAP wichtig, nicht allein bestehende Prozesse zu überführen, sondern diese auch zu verbessern. Ziel ist es, die HR-Services an allen Standorten durchgängig, also ohne organisatorische Brüche zwischen den beteiligten HR-Bereichen bereitzustellen. Die neue HCM-Cloud-Lösung deckt dabei den kompletten Beschäftigungszyklus eines Mitarbeiters ab angefangen von Prozessen rund um Employer Branding und Recruiting über Zielvereinbarung und -beurteilung, Vergütung, Weiterbildung bis hin zum Reporting von Personalkennzahlen. Ausgewählte Ziele der HR-Transformation bei SAP sind: In Zeiten des Fachkräfte mangels die richtigen Mitarbeiter finden. Mitarbeiter mit unterschiedlicher Herkunft, Erwartungen und Bedürfnissen integrieren. Maßgeschneiderte Weiterbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter und Führungskräfte anbieten. Eine effiziente Mitarbeiterplanung und eine Prognose auf Basis von Kennzahlen und KPIs zu den künftig benötigten Fähigkeiten erstellen. Die Einhaltung unterschiedlicher nationaler Arbeitsbestimmungen an den jeweiligen Standorten sicherstellen. One Learning Organization Dank der neuen HCM-Cloud-Lösung werden alle Entwicklungs- und Weiterbildungsmaßnahmen bei SAP, wie beispielsweise E-Learning und Social 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

46 46 ORGANISATION_HR-SOFTWARE PROZESSVERGLEICH Learning, über eine zentrale Plattform zur Verfügung gestellt und können so besser auf den jeweiligen Mitarbeiter zugeschnitten werden. Dies ist wichtig, weil sich die Generation Y stärker als andere Altersgruppen kontinuierlich qualifizieren und weiterbilden will. Laut Studie des Zukunftsinstituts ist für jeden Dritten der Generation Y der Aspekt umfangreiche Weiterbildung sogar ein wesentlicher Motivator, um überhaupt eine neue Stelle anzunehmen. SAP hat sich auch aus diesem Grund das Ziel gesetzt, eine Kultur des Lernens zu schaffen, in der vorhandenes Wissen erfasst und weitergegeben wird, und zugleich die Eigenverantwortung von Mitarbeitern gefördert wird. Die SAP-Beschäftigten können dank der neuen Lösung rollenbasierte Entwicklungs- und Weiterbildungsangebote einsehen und besser nachvollziehen. Weltweite Talent-Community dient als Rekrutierungspool Darüber hinaus konnte SAP mittels der Komponente Recruiting Marketing für das Employer Branding eine der am schnellsten wachsenden Talent- Communities der Branche mit Mitgliedern aufbauen. Über die Community-Seite können sich Interessierte und Bewerber registrieren und ihr Profil pflegen. Diese weltweite interne und externe Talent-Datenbank dient der HR- Organisation von SAP als Pool für die erfolgreichere Rekrutierung neuer Mitarbeiter. Und auch das Reporting wurde weiter verbessert. Führungskräfte können nun fundierte, auf einheitlicher Grundlage basierende Informationen zur Belegschaft schneller abrufen und somit ihre Bereiche zielgerichteter steuern. Zudem können sich alle Mitarbeiter weltweit auf der neu eingeführten Social-Media-Plattform leichter vernetzen und zusammenarbeiten, mit zentralem Zugriff auf Daten und Informationen. Im Rahmen des Programms wurde bereits eine Vielzahl an verschiedenen HCM-Cloud-Komponenten implementiert, Häufig praktiziertes Talent Management Durch Führungskraft gesteuert Leistungsbeurteilung und variable Vergütung nicht integriert oder nur bedingt integrierte Prozesse Unterschiedliche Kriterien zur Leistungsbeurteilung an den Standorten Prozess geprägt durch hohen administrativen Aufwand Leistungsbeurteilung bewertet ausschließlich erzielte Ergebnisse Die Verlagerung von HR-Prozessen, wie beispielsweise das Talent Management, in die Cloud trägt veränderten Anforderungen der Arbeitswelt Rechnung. zum Beispiel die folgenden (zum Teil je nach Land unterschiedlich): Profildarstellung der SAP-Mitarbeiter über das People Profile Interne Social-Collaboration-Plattform (SAP Jam) Recruiting-Management/-Marketing Performance & Goals Succession & Development Learning Compensation Workforce Analytics (für bessere Einblicke in Kennzahlen sowie schnellere, datenbasierte Entscheidungen) Mobile App, um HR-Prozesse auch zeit- und standortunabhängig zu steuern oder Analysen abzurufen Weitere geplante HR-Innovationen können dank des Cloud-Modells nun auch deutlich schneller implementiert werden. SAP geht von einer Zeitersparnis von bis zu 50 Prozent im Vergleich zur On-Premise-Implementierung aus. Derzeit testet SAP im Rahmen eines Pilotprojekts in den USA neue HCM-Cloud- Komponenten im Bereich Onboarding. Hohe strategische Relevanz Unternehmen, die HR-Transformationen erfolgreich umsetzen wollen, sollten diesen Wandel nicht als reines Personalthema begreifen. Vielmehr muss das Thema HR-Transformation als für das Prozess auf Basis von Success Factors HCM Gemeinsam durch Führungskraft und Mitarbeiter gesteuert Einheitliche, integrierte Ziele, die sowohl für Leistungsbeurteilung als auch für die variable Vergütung gelten Weltweit einheitliches Format zur Leistungsbeurteilung Qualitative Entwicklungsgespräche im Fokus Ausgeglichenes Konzept zur Leistungsbeurteilung basierend auf dem Was und dem Wie (Ergebnisse und Verhalten) Gesamtunternehmen strategisch relevant eingestuft und durch den Vorstand aktiv unterstützt werden. Die Themen Talentsuche, -gewinnung und -bindung betreffen heute nicht mehr allein den Personalbereich eines Unternehmens. Es sind Themen, die vom obersten Management eines Unternehmens ganzheitlich mit Aufmerksamkeit und Nachdruck verfolgt werden müssen. Nur so kann ein Unternehmen im Kampf um die besten Talente auf Dauer erfolgreich sein und diese langfristig binden. Ein weiterer Erfolgsfaktor für HR-Transformationsprojekte ist es, Sozialpartner wie Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter frühzeitig einzubinden. Zudem sollten Pilotprojekte durchgeführt und Testnutzer eingebunden werden. So können Projektverantwortliche frühzeitig Feedback einholen und dieses berücksichtigen. Im Fall von SAP geht es nicht allein um die Optimierung der eigenen, internen Personalprozesse, sondern auch darum, Kunden eine HCM-Software anzubieten, die im eigenen Unternehmen auf Herz und Nieren geprüft wurde. CHRISTIAN SCHMEICHEL ist Chief Operating Officer (COO), Global Human Resources bei SAP SE. personalmagazin 04 / 15

47 ORGANISATION_SOFTWARE 47 Systeme für alle Fälle ÜBERBLICK. Auf dem Markt für HR-Managementsoftware zählen SaaS-Lösungen heute zu den Platzhirschen. Die Anbieter verfolgen dabei aber unterschiedliche Ansätze. Von Holger Schindler Der Trend scheint klar. Wie auch eine aktuelle Studie des IT-Marktforschungsunternehmens Forrester Research belegt, sind bei den Softwarelösungen für das Personalmanagement in mittelgroßen und großen Unternehmen (ab Mitarbeiter) jene Systeme, die auf die Software-as-a-Service-Technik (SaaS) setzen, klar auf dem Vormarsch. Dabei HR-Software aus der Cloud verspricht eine flexiblere Handhabung. installieren und verwalten die Kunden die Softwarelösung nicht länger selbst, sondern nutzen das zentral beim Anbieter vorgehaltene und laufend aktualisierte System über das Internet. Die SaaS-Lösungen bieten nämlich gegenüber den herkömmlichen auf Inhouse-Installationen basierenden Softwarepaketen für das HR-Management eine ganze Reihe von Vorteilen. Sie punkten vor allem hinsichtlich ihrer Flexibilität, Anwenderfreundlichkeit und IGOR.STEVANOVIC / SHUTTERSTOCK.DE Transparenz während die herkömmliche Technik allzu oft mit schwerfälliger Handhabung, langwierigen und komplizierten Anpassungen sowie verzögerten Softwareupdates verbunden war. So beschreiben zumindest die Analysten von Forrester die Situation. Große Anbieter schwenken auf den SaaS-Ansatz um Wie Forrester ermittelt hat, ist momentan rund ein Fünftel der betrachteten Unternehmen mit mindestens Mit ar bei tern dabei, das eigene HR- Managementsystem zu erweitern oder zu modernisieren. Ein weiteres Fünftel plant innerhalb der näheren Zukunft neue Systeme zu implementieren. Dabei ist laut der Untersuchung klar festzustellen, dass erstens bei HR-Managementsystemen SaaS-Lösungen zum Standard werden wie es beispielsweise bei Lernplattformen in Unternehmen bereits seit Längerem der Fall ist. Zweitens sei zu erkennen, dass die hohe Investitionsrate dazu führt, dass ältere, herkömmlich Inhouse-Installationen Schritt für Schritt ersetzt werden. Drittens schließlich werde klar, dass die Aufwendungen für Softwareupdates herkömmlicher Systeme mehr und mehr zurückgehen eine logische Folge der Verschiebungen auf dem Markt. Derzeit tummeln sich auf demselben eine ganze Reihe von Anbietern, um die Chance des Technologieumbruchs und die damit verbundenen hohen Wachstumsraten zu nutzen. Etliche Hersteller herkömmlicher Lösungen, beispielsweise SAP und Oracle, haben sich da- 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

48 48 ORGANISATION_SOFTWARE TYPISCHE FUNKTIONEN DER HR-MANAGEMENTSYSTEME Kernaufgaben der Personalverwaltung Personalplanung Compensation und Benefits Recruiting Talent Management Personalentwicklung und Schulung Verwaltung der Personalakte Gehaltsabrechnung Verwaltung der Entgeltsystematik Verwaltung der Benefits Engagement Management Verwaltung der Organisationsstruktur (Organigramm, Stellen- und Positionsbeschreibungen) Compliance Zeiterfassung Personaleinsatzplanung Urlaubsplanung und Urlaubsverwaltung Produktivitätsanalysen Personalkostenanalysen Bonusprogramme Lohnzusatzleistungen Incentiveprogramme Programme zur Mitarbeiterbeteiligung Betriebliche Altersversorgung Mitarbeiteraktienprogramme Personalbedarfsplanung Anforderungsprofile Sourcing und Social-Recruiting Talentpools Kandidatenansprache Bewerberbewertung Diversity- Management Onboarding Mitarbeiter- Performance Zielmanagement Karriereplanung Kompetenzen Nachfolgeplanung Programme zur Mitarbeiterbindung Führungskräfteprogramme Mentoring- Programme Content-Management Verwaltung von Schulungsprogrammen und Kursen Mobiles Lernen Zertfizierungen Nach Ansicht von Analysten tendieren führende HR-Managementsysteme auf SaaS-Basis dahin, immer mehr Funktionen zugleich abzudecken, um so den Anwenderunternehmen umfassende Lösungen aus einem Guss und ohne Schnittstellen zu offerieren. QUELLE: FORRESTER RESEARCH (SAAS HR MANAGEMENT SYSTEMS, Q4 2014) ran gemacht, den Technologiewandel innerhalb ihres Produktportfolios nachzuvollziehen. Oracle etwa vertreibt seine HR-Managementlösung inzwischen vorwiegend in Form der Oracle Human Capital Management Cloud auf SaaS- Basis, wie Forrester ermittelt hat. SAP konzentriert seine Aktivitäten in diesem Bereich auf die SaaS-Lösung Successfactors. An der Spitze ist der Markt überschaubar Der Markt für HR-Managementsoftware in seiner Gesamtheit ist heterogen. Die Angebotsseite weist in Deutschland eine erhebliche Bandbreite von insgesamt rund 150 Systemen auf. Konzentriert sich der Blick allerdings auf die Spitze dieser Anbieter, die zeitgemäße SaaS-Lösungen offerieren, welche für größere, international agierende Unternehmen mit Mitarbeitern und mehr geeignet sind und die sich dementsprechend skalieren und individuell anpassen lassen, schrumpft die Gruppe einschlägiger Softwarehäuser deutlich zusammen. Generell ist bei ihnen allen die Tendenz zu beobachten, die Funktionsvielfalt auszuweiten und auf diese Weise möglichst alle personalbezogenen Prozesse in den Unternehmen abzubilden, wie in der Forrester-Studie zu lesen ist. Dabei rücken neben der eigentlichen Personalverwaltung (Personalakte, Personalabrechnung, Arbeitszeiterfassung) verstärkt auch die Führungs- und Motivationsfunktionen in den Fokus: Personalplanung und Recruting, Personalentwicklung und Weiterbildung, Performance und Compensation sowie insbesondere Talent Management. In diesen Bereichen konkurrieren die umfassenden HR-Managementsysteme dann im Regelfall mit spezialisierten Lösungen für die einzelnen Teilbereiche. Laut Forrester gibt es seitens der Anwenderunternehmen aber durchaus ein gewisses Bedürfnis nach möglichst integ rierten Lösungen. Workday: Konsequenter SaaS-Vorreiter Basierend auf den Erkenntnissen von Forrester lassen sich unter der geschilderten Prämisse rund ein halbes Dutzend Spitzenanbieter identifizieren. Unter ihnen wiederum sticht insbesondere Workday hervor nicht zuletzt deshalb, weil das 2005 gegründete Unternehmen von Anfang an konsequent auf den SaaS-Ansatz gesetzt hat. Hinter Workday steht als Gründer und Vordenker David Duffield, der davor schon den renommierten ERP-Softwareanbieter People soft gegründet hatte dort allerdings im Zuge einer feindlichen Übernahme durch Oracle weichen musste. Wir müssen uns bei der Entwicklung und dem weiteren Ausbau unserer Software nicht mit Altlasten herumschlagen, weil wir sozusagen auf der grünen Wiese beginnen konnten, sagt Christoph Kull, der bei Workday als leitender Manager für den deutschsprachigen Raum zuständig ist. Laut Kull will Workday nun, da intern alle nötigen Strukturen geschaffen wurden, hierzulande expandieren. Etwa 170 unserer Kunden nutzen unsere Software in Deutschland, so Kull. Workday bietet nach eigenen Angaben im deutschsprachigen Raum ein beträchtliches Ökosystem von Dienstleistern, die Unternehmen bei der Einführung von Workday als Berater oder bei notwendigen Anpassungen zur Seite stehen, darunter etwa Accenture, Day Nine Consulting, Deloitte, HP, IBM, Promerit/Realright und PWC. personalmagazin 04 / 15

49 49 Ein Prinzip, welches uns bei unserer Software außerdem besonders wichtig ist, ist der ganzheitliche Ansatz, erklärt Kull weiter. Dies bedeute einerseits, dass Anwenderunternehmen, die Workday einsetzen, sich nicht mehr mit zerklüfteten Systemlandschaften auseinandersetzen müssten. Zum anderen trage der ganzheitliche Ansatz auch zur Benutzerfreundlichkeit bei. Diese wiederum führe zu einer besseren Akzeptanz des Systems und bewirke, dass das System auch tatsächlich wie gewollt benutzt wird. Wert lege man ferner sehr auf den Aspekt der Transparenz. Dies betreffe die Berechtigungsmechanismen und die Nachvollziehbarkeit von Aktionen und Änderungen im System. Auch Betriebsräte finden das gut, sagt Christoph Kull. Successfactors: SAP kauft SaaS-Anbieter zu SAP ist bekannt als einer der globalen Marktführer für ERP-Lösungen. Ein Meilenstein beim Einstieg in den Markt für SaaS-HR-Managementsysteme war für den Walldorfer Softwarekonzern die Übernahme des US-amerikanischen Unternehmens Successfactors im Jahr Anders als Workday musste und muss SAP hier also gewisse Anpassungs- und Integrationsarbeit leisten, um den Zukauf mit der bestehenden Anwendungslandschaft möglichst übergangslos zu verschmelzen. Die Walldorfer haben in Gestalt von Succes factors Employee Central mittlerweile allerdings eine umfassende Lösung für die internationale Verwaltung und Steuerung aller wesentlichen HR-Aufgaben am Start. Die Analysten von Forrester loben vor allem die umfassenden Funktionen für das Talent Management, welche die Software bietet, sowie die darin integrierte multinationale Gehaltsabrechnung. Interessant seien die verschiedenen Komponenten von Successfactors, die sich zu einer nahtlosen Gesamtlösung zusammenfügen, vor allem für Unternehmen, die bisher die klassische On- Premise-SAP-HR-Software installiert haben und nun auf eine Cloud-Lösung umsteigen wollen. ADP: Verlässlichkeit als Trumpf Das US-amerikanische Softwarehaus ADP blickt auf eine für die Branche ungewöhnlich lange Firmengeschichte zurück der Betrieb wurde bereits im Jahr 1949 als Lohnbüro gegründet. Schon seit Ende der 50er-Jahre nutzt ADP auch Computerunterstützung zur Abwicklung von HR-Aufgaben, damals noch Großrechner und Lochkarten. Auch als Softwarehersteller hat sich ADP lange Zeit insbesondere auf die Gehaltsabrechnung konzentriert und sich so beschreibt es die Forrester- Studie bei den Anwendern hierbei als verlässlicher Lösungsanbieter ein beträchtliches Vertrauen erworben. Die SaaS-Gesamtlösung Vantage HCM von ADP deckt nun auch eine Vielzahl weiterer HR-Aufgaben ab. Insbesondere beim Recruiting, beim Thema Benefits, Schulung und Talent Management zeigt das Paket Stärken, so haben die Forrester-Analysten festgestellt. Oracle: Etwas holpriger Start in die Cloud-Welt Der US-Softwarehersteller Oracle hat seine HR-Cloud-Gesamtlösung erstmals im Jahr 2011 am Markt offeriert. Im Jahr darauf folgte dann die Übernahme von Taleo, eines Anbieters von cloudbasierter HR-Managementsoftware in enger Anlehnung an das Vorgehen von SAP. Mittlerweile wird das Oracle-System als Human Capital Management Cloud vermarktet und hat laut Forrester gemäß den Schilderungen von Anwendern nicht für ungeteilte Begeisterung gesorgt. Insbesondere die Amortisation dauere etwas länger als bei Konkurrenzprodukten. Nichtsdestotrotz biete die Lösung alle Funktionen, um das HR- Management in komplexen multinationalen Unternehmen abzuwickeln. Das SaaS-Paket kann bestehende klassische Oracle-Installationen, etwa Peoplesoft- Produkte oder die E-Business-Suite, ergänzen oder komplett ersetzen. Auf dem deutschen Markt sind weitere SaaS-HR-Managementsysteme zu haben teils mit abgespeckter Funktionalität und begrenzter Skalierbarkeit. Die zweite Reihe Die Forrester-Studie listet neben diesen auch auf dem deutschsprachigen Markt stark vertretenen internationalen Spitzenanbietern weitere Softwareunternehmen, die hierzulande kaum aktiv sind aber global eine herausragende Position einnehmen: Ultimate Software mit Ultipro, Meta4, Ceridian und Financialforce.com. Auf dem deutschsprachigen Markt sind ferner noch weitere SaaS-HR-Managementsysteme zu haben, etwa Epicor oder Sage teils mit deutlich abgespeckter Funktionalität und begrenzter Skalier- und Anpassbarkeit. Laut dem Hamburger Marktforschungsunternehmen Softselect sind rund drei Viertel aller HR-Systeme zumindest SaaS-fähig. HR-Speziallösungen Hinzu kommen SaaS-HR-Speziallösungen wie etwa das Talent-Managementsystem Umantis, mit dem zum Beispiel BMW und Siemens gute Mitarbeiter finden und an sich binden. Auch auf einzelne Funktionsbereiche begrenzte Software nutzt also die Saas-Vorteile. HOLGER SCHINDLER ist freier Journalist in Freiburg. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

50 50 ORGANISATION_BUSINESS APPS Smarte Begleitung INNOVATION. Die richtigen Tools können Manager in ihren Führungsaufgaben stärken. Business Apps kommt hier eine zunehmend wichtige Rolle zu. Von Thomas Gruhle tionen und Support für sie darstelle. 76 Prozent vertreten die Ansicht, dass die Personalabteilungen und Manager in vielen Unternehmen ten unter Verschluss hält. Personalabteilung Informationen und Da- sind sich einig: Führungskräfte sollen künftig mehr Befugnisse Schnellere Entscheidungsprozesse erhalten, Personalentscheidungen selbstständig zu treffen. Die Verlagerung der Kompetenzen im Bereich Personalmanagement ist nicht nur ein weltweiter Trend, sondern bringt Unternehmen zahlreiche Vorteile. Wer seine Führungskräfte auf diese Weise stärkt, gibt ihnen mehr kreativen Freiraum aktiv zu sein und versetzt sie damit in die Lage, bessere Resultate zu erzielen. Dafür ist es allerdings dringend notwendig, dass sich die Beziehungen zwischen HR und Managern ändern. Eine weltweite Studie der Hay Group hat ergeben, dass an dieser wichtigen Schnittstelle statt Kooperation häufig Unverständnis, Spannungen und Frust herrschen: Viele HR-Abteilungen fühlen Laut der Studie sehen beide Seiten den Weg zu einer neuen Zusammenarbeit in der Stärkung der Autorität und Unabhängigkeit der Manager. Dafür müssen HR-Abteilungen aber nicht nur einen Teil der Kontrolle an die Führungskräfte abgeben, sondern sie auch mit den richtigen Werkzeugen ausstatten. Unternehmen setzen dabei immer häufiger auf maßgeschneiderte Apps für Führungskräfte, mit denen diese eigenständige Entscheidungen treffen können. Doch wie sehen die Einsatzmöglichkeiten für Apps in Unternehmen konkret aus und welche Vorteile ergeben sich dadurch für Führungskräfte, HR und das Unternehmen insgesamt? Mithilfe von mobilen Anwendungen sich in der täglichen Zusammenarbeit können Organisationsprozesse beschleunigt überlastet. 38 Prozent der befragten HR- Führungskräfte gaben an, fast ein Drittel ihrer Arbeitszeit für Anfragen und Anträge der Manager zu verwenden. Fast die Hälfte der Personaler findet, dass es dadurch erschwert wird, sich mit konzeptionellen und strategischen Aspekten werden. Mit der App Price a Job der Hay Group beispielsweise können Manager jederzeit und von überall die Vergütungs- und Nebenleistungsdaten für eine bestimmte Position in unterschiedlichen Regionen und Ländern vergleichen und auf dieser Basis zum der Personalarbeit zu beschäftigen. Manager haben dagegen eine andere Sicht auf die Situation. Etwa die Hälfte der befragten Führungskräfte empfindet die Reaktionszeit der Personalabteilungen als zu langsam. Mehr als ein Drittel (39 Prozent) gaben sogar an, dass BILDERGALERIE In der Personalmagazin-App sehen Sie, wie das beschriebene Tool Styles and Climate in der Praxis funktioniert. Google eine bessere Quelle für Informa- Beispiel entscheiden, ob ein Mitarbeiter am besten in China, Deutschland oder den USA angeworben werden sollte. Die Personalabteilung behält dabei stets die Kontrolle über Art und Umfang der für die Manager sichtbaren Daten. So bekommen die Führungskräfte die Möglichkeit, eigenständige Entscheidungen zu treffen, die gleichzeitig mit den Unternehmensrichtlinien übereinstimmen. Apps können Manager auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter oder der Planung einer neuen Teamstruktur unterstützen. Zum Beispiel indem die mobile Anwendung es Führungskräften ermöglicht, die Einstufung einer Stelle schnell und einfach vorzunehmen und in Relation zu Stellen anderer Teammitglieder zu setzen. Die Einstufung könnte dabei in Anlehnung an das Profil eines anderen Mitarbeiters mit ähnlichem Job erfolgen oder ganz neu im Rahmen eines einfachen Verfahrens Schritt für Schritt durchgeführt werden. Bei der App Grade a Job können Manager unterschiedliche Szenarien durchspielen, wie sie ihr Team schnell und einfach organisieren wollen. Apps eignen sich auch, um Führungskräfte zu entwickeln. Die Hay Group hat für diesen Zweck die App Styles and Climate entwickelt (siehe auch das Praxisbeispiel im Kasten). Sie ist ein Coach in a Pocket und hilft Managern, einen persönlichen Entwicklungsplan samt zeitlichem Ablauf mit wirkungsvollen, aber realisierbaren täglichen Aktivitäten zu erstellen. Ziel ist es, die Führungsfähigkeiten (Styles) zu verbessern und damit ein besseres Organisationsklima (Cli- personalmagazin 04 / 15

51 51 Arbeit oder Spaß? Gute Apps wollen auch den Spieltrieb im Manager ansprechen. PRAXISBEISPIEL Auf und App Der Schweizer Aufzug- und Fahrtreppen-Hersteller Schindler setzt in allen Bereichen konsequent auf digitale Prozesse und Tools. Statt eines Reparatur-Handbuchs werden beispielsweise in einigen Konzerngesellschaften die Informationen auf einem Tablet-PC zur Verfügung gestellt. Service-Mitarbeiter sind dank Smartphone und maßgeschneiderter Software mit dem Back-Office verbunden und erhalten Informationen über Wartungsbedarf von Aufzügen direkt auf ihr Handy. Zur Führungskräfteentwicklung setzt Schindler neuerdings die App Styles and Climate ein. Mit Hilfe der mobilen Anwendung können die Manager die Planung ihrer persönlichen Entwicklungsmaßnahmen bereits im Training beginnen. Nach der Schulung hilft die App, diese auch konsequent umzusetzen. Wir alle wissen, dass Lernerfolg und nachhaltige Veränderungen nur eintreten, wenn die Teilnehmer das Gelernte aktiv anwenden, sagt David Watkins, Leiter Organisational Learning and Development bei Schindler. Auch dafür sorgt die App. Sie erinnert den Nutzer an die festgelegten Ziele, fordert ihn auf, diese selbstständig zu verfolgen, und motiviert ihn mit zahlreichen spielerischen Elementen. Bei unseren Führungskräfte-Schulungen haben wir die Erfahrung gemacht, dass unsere Manager durch die App klarere und fokussierte Ziele setzen, ihre Mitarbeiter aktiv einbeziehen und das Gelernte umsetzen. Das soll ihnen helfen, kontinuierlich bessere Ergebnisse zu erzielen. Dass es ihnen auch Spaß macht, zeigt das positive Feedback, das wir erhalten haben, freut sich Watkins. mate) zu schaffen. Die Personalabteilung kann die Fortschritte der Manager jederzeit verfolgen und beurteilen. Neben den drei beschriebenen Apps entwickelt die Hay Group weitere mobile Anwendungen für Unternehmen. In Kürze wird die App Journey erscheinen, die sich an junge Mitarbeiter richtet. Interaktiv und spielerisch lernen diese anhand konkreter Aufgaben, ihre emotionalen und sozialen Fähigskeiten zu entwickeln, die sie im Berufsalltag brauchen. Spielerische Elemente motivieren Apps für Führungskräfte sollten nicht nur Know-how-Träger, Schnittstelle zur Personalabteilung und Entscheidungslotse sein, sondern auch Spaß machen. Zu diesem Zweck sollten spielerische Elemente integriert werden. Gamification bezeichnet die Anwendung von solchen Elementen wie Punkten, Highscores, Levels und Belohnungen. Bereits in den 1950er-Jahren entwickelte der Psychologe David McClelland eine Theorie der Motivation, die menschliches Verhalten als das Ergebnis der Wechselwirkung zwischen drei sozialen Motiven oder Bedürfnissen erklärt: dem Erfolgs- oder Leistungsmotiv, dem Zugehörigkeitsmotiv und dem Machtmotiv. Laut McClelland wird jeder von seinem Bedürfnis nach Erfolg, Zugehörigkeit und Macht gesteuert die Balance und die relative Gewichtung dieser Motive ist jedoch von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Deshalb muss eine App mit spielerischen Elementen am besten auch alle drei dieser menschlichen Bedürfnisse ansprechen. Spielerische Elemente helfen aber nicht nur zu motivieren. Sie können auch dazu beitragen, Verhaltensveränderungen im Bewusstsein zu verankern. Unternehmen können so erreichen, dass ihre strategischen Entscheidungen umgesetzt und gelebte Praxis werden. Führungskräfte probieren per App Verhaltensweisen aus und üben sie ein ganz spielerisch und ohne Druck von außen. Apps erfordern wenig Aufwand Apps können oft ohne die IT-Abteilung oder einen externen Dienstleister den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden. Da Apps meist intuitiv zu benutzen sind, sind außerdem keine kostspieligen Trainings notwendig, auch weil viele Mitarbeiter durch die private Nutzung von Smartphones und Tablets an Apps gewöhnt sind. Business Apps bieten also viele Vorteilen: Sie motivieren und entwickeln Manager, intensivieren die Zusammenarbeit zwischen HR und Führungskräften und helfen dabei, strategische Entscheidungen besser umzusetzen. THOMAS GRUHLE ist Mitglied der Geschäftsleitung der Hay Group GmbH. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

52 52 ORGANISATION_INCENTIVES Motivierte Mitarbeiter belohnen TREND. Der gemeinsame Betriebsausflug auf Schusters Rappen war gestern. Heute sollen Incentives etwas Besonderes bieten und so die Arbeitgeberattraktivität steigern. Von Daniela Furkel (Red.) Incentives dienen wie der Name schon sagt primär dem Anreiz und der Motivation. Die Angebotspalette ist vielfältig und reicht von Sachprämien bis zur Teilnahme an Bonusprogrammen, von Events bis zu Reisen. Nach oben hin sind da keine Grenzen gesetzt, sagt Markus Meyr, Vertriebsleiter der Mydays GmbH. Auch eine Silvesterfeier am Times Square oder eine Teilnahme an der Victoria s Secret Fashion Show in New York gab es schon. Erinnernswerte Erlebnisse Den Hauptanteil der Incentives für Mitarbeiter machen jedoch die Klassiker aus. Auch diese unterliegen Moden. In den vergangenen Jahren haben sie sich weg von traditionellen Sport- und Kulturveranstaltungen hin zu Events mit Erlebnischarakter entwickelt. Die Unternehmen wollen über die Grenzen der Gehälter und Löhne hinaus in ihre Mitarbeiter investieren, ihnen Gutes tun und so auch die Attraktivität als Arbeitgeber steigern nicht nur nach innen, sondern auch nach außen, erklärt Christel Constant, Sales & Marketing Director bei der Edenred Deutschland GmbH. Deshalb suchen sie Incentives, die sich aus der Masse der Angebote abheben, die erinnernswerte Erlebnisse und neue Erfahrungen bieten, ergänzt Wido Wittmann, Geschäftsführer der Prof Fit GmbH Fit statt Fertig. Ein weiterer Trend: Mit ihren Incentive-Angeboten orientieren sich die Arbeitgeber immer stärker an den Wünschen und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter. Zum einen ist die vielbeschriebene Generation Y in Bezug auf die Arbeitgeberleistung anspruchsvoller geworden. Zum anderen können bei der aktuellen Arbeitsmarktlage auch langjährige Mitarbeiter bequem mit dem Gedanken spielen, den Arbeitgeber zu wechseln. Auch sie tragen ihre Forderungen nach Gehaltsextras zunehmend selbstbewusst vor, weiß George Wyrwoll, Unternehmenskommunikation und Regierungsbeziehungen bei der Sodexo Pass GmbH. Viele Beschäftigte wünschten sich allerdings mehr als teure Prämien, berichtet Wido Wittmann: Wir haben festgestellt, dass gerade junge Leute bereits bei der Einstellung darauf achten, ob ein Arbeitgeber sich Gedanken über flexible Lebensgestaltung und die Gesundheit seiner personalmagazin 04 / 15

53 53 ARBEITSHILFE Mitarbeiter gemacht hat. Da wird auch im Vorstellungsgespräch nachgefragt: Welche Fitnessangebote gibt es bei Ihnen? Trendthema Gesundheit Das Trendthema Gesundheit wirkt sich aus einer weiteren Perspektive auf die Incentive-Angebote aus: Immer mehr Unternehmen belohnen die Teilnahme an Gesundheitsmaßnahmen. Damit tragen die Arbeitgeber dem demografischen Wandel Rechnung und stärken die Gesundheit ihrer Belegschaften, sagt Christel Constant. Wie sie festgestellt hat, führt auch die Tatsache, dass immer mehr Unternehmen Mitarbeiter werben Mitarbeiter -Programme einrichten, um auf diese Weise dem Fachkräftemangel zu begegnen, zu einer verstärkten Nachfrage nach passenden Prämien. Aber welche Leistungen passen zu welchen Unternehmen und Anlässen? Letztendlich entscheiden das zur Verfügung stehende Budget und die Zielsetzung des jeweiligen Unternehmens über die Auswahl eines Incentives: Soll der Mitarbeiter für etwas belohnt werden? Steht der Spaß im Vordergrund? Sollen mit einem Event die Werte des Unternehmens vermittelt werden? Oder geht es darum, ein Team zusammenzuschweißen? BEIDE FOTOS: MYDAYS Bei Team-Incentives geht es vor allem um ein gemeinsames Erfolgserlebnis. Häufig ist die Zielsetzung auch branchenabhängig: In der Logistik etwa schaffen Unternehmen gern Anreize, um Sprit zu sparen. In der produzierenden Industrie werden Incentives eingesetzt, die eine erhöhte Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter belohnen zum Beispiel die Übernahme freiwilliger Schichten in Spitzenzeiten. In der Pflegebranche oder im Handel werden Incentives oft auch als Zeichen des Dankes oder beim Erreichen bestimmter Ziele eingesetzt, sagt Christel Constant von Edenred. Individuell für jeden Mitarbeiter Mit bedacht werden müssen zudem das Alter, die familiäre Situation und das Zeitbudget der Empfänger: Die Zeiten von One-Size-Fits-It-All sind vorbei. Erfolgreiche Firmen richten ihre Gehaltsextras verstärkt an den individuellen Bedürfnissen und veränderten Lebensgewohnheiten ihrer Mitarbeiter aus, sagt George Wyrwoll. Junge Menschen begeistern wir mit Trendangeboten wie Klettern, reifere Semester interessieren sich für Entspannungstechniken oder Massagen, Führungskräfte wählen ein effizientes Personal Training, nennt Wido Wittmann Beispiele für individuell ausgerichtete Angebote. Deshalb haben sich Gutscheine mehr und mehr etabliert. Der Vorteil ist die Auswahl da ist für jeden etwas dabei, erklärt Markus Meyr von Mydays. Ein weiterer Vorteil ist, dass Gutscheinkarten entweder für kleinere Einkäufe oder Events genutzt werden können oder für größere Wünsche, wenn das Guthaben entsprechend angespart wird, ergänzt Christel Constant von Edenred. Wichtig sei allerdings ein breites Akzeptanznetz, das auch in der jeweiligen Region verfügbar ist. Ist das Incentive für ein Team oder eine ganze Abteilung gedacht, dann gilt es, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, damit jeder mitmachen kann. Als beliebte Gruppen-Events haben sich Kochkurse, Erlebnisdinner oder eine Segway-Tour herauskristallisiert. Auch Fachbeitrag Gutscheine und steuerfreie Sachzuwendungen (HI ) Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal Office (HPO). Internetzugriff: Events, bei denen das Team zusammen eine Aufgabe lösen muss, sind sehr gefragt, sagt Meyr. Steuerfreigrenze beachten Weniger entscheidend für die Auswahl eines passenden Incentives ist laut Wido Wittman die Steuerfreigrenze für Sachzuwendungen zu der laut aktueller Rechtsprechung Gutscheine über einen festen Eurobetrag zählen, wenn sie ausschließlich für Sachen und Dienstleistungen eingelöst werden können. Aber sie hilft unseren Ansprechpartnern aus dem Personalbereich und dem Betriebsrat, die Budgetverantwortlichen mit den Steuervorteilen zu überzeugen, berichtet er. Deshalb versuchen die meisten Anbieter, mit ihren Leistungen der aktuellen Steuerfreigrenze Rechnung zu tragen. Ein enorm wichtiger Gesichtspunkt ist stets, dass bei den Mitarbeitern konsumtiv sofort etwas ankommt, das heißt: Die Leistungen sollten sofort das Nettoeinkommen der Mitarbeiter erhöhen und damit direkt die zur Verfügung stehende Kaufkraft steigern, erklärt George Wyrwoll von Sodexo. Das wiederum trägt zum positiven Arbeitgeberimage bei: Der Mitarbeiter hat das Gefühl: Mein Arbeitgeber achtet darauf, dass das, was er verschenkt, steuerlich sinnvoll ist, sagt Markus Meyr von Mydays. Deshalb stellt die Steuerfreigrenze und wie sie gehandhabt werden kann, einen wichtigen Punkt im Beratungsgespräch mit dem Unternehmen dar. Allerdings sagen wir, wenn es ins Detail geht, dass das Unternehmen auch mit seinem Steuerberater sprechen sollte. Denn es kann sein, dass es bereits Sachbezüge gibt, die mit den Erlebnisgutscheinen verrechnet werden müssen. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

54 54 ORGANISATION_INTERNATIONALE PERSONALARBEIT HR im Reich der Mitte AUSBLICK. Die rasante Entwicklung in China macht den Standort für deutsche Unternehmen attraktiv. Doch die HR-Arbeit in China hat ihre eigenen Spielregeln. Von Matthias Zeuch Mehr und mehr deutsche Firmen setzen in ihren Wachstumsplänen auf China. China ist jedoch in vielerlei Hinsicht anders als die bisherigen Expansionsmärkte deutscher Firmen. Was in Europa oder Amerika funktioniert, funktioniert nicht notwendigerweise auch in China. Durch die industriepolitischen Vorgaben in China müssen viele internationale Firmen mit chinesischen Partnern in Joint Ventures kooperieren. Der Einfluss der internationalen Partner auf die Personalarbeit in den Joint Ventures hängt stark von der Frage ab, welcher der beiden Partner für die Besetzung der Personalleiterfunktion verantwortlich ist. Um trotz unterschiedlicher chinesischer Partner als deutsche Firma in China eine gewisse Konsistenz der Personalpolitik sicherzustellen, ist es empfehlenswert, dem Thema Joint Venture HR Support sowohl Aufmerksamkeit als auch gegebenenfalls entsprechende Kapazität zu widmen. So ist zum Beispiel eine durchgängige Performance- und Potenzialbeurteilung oder eine durchgängige Stellenbewertung in den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten in China von großem Vorteil, um interne Fairness zu gewährleisten, Mitarbeiterentwicklung zwischen den Firmen der eigenen Gruppe zu er- möglichen und Kooperationen zwischen den verschiedenen Businesseinheiten zu ermöglichen. Dies kann allerdings bei Joint Ventures nur in Abstimmung mit den chinesischen Partnern erfolgen. Meist haben die deutschen Firmen gegenüber ihren chinesischen Partnern die größere internationale Erfahrung, was bei einem respektvollen Einbringen dieses Erfahrungsvorsprungs in die Verhandlungen durchaus auf Akzeptanz stoßen kann. Oberlehrerhaftes Auftreten deutscher Manager führt hier wie auch in allen anderen Verhandlungen mit chinesischen Geschäftspartnern jedoch schnell zur Ablehnung. Keine andere Funktion ist so stark von lokalen Spezifika geprägt wie die Personalfunktion. Daher ist es umso wichtiger, die lokalen Rahmenbedingungen zu kennen, um die richtigen Weichen für eine erfolgreiche Personalarbeit zu stellen. Die P-Frage: Lokaler oder internationaler Personalleiter? Aufgrund der erwähnten Abhängigkeit der Personalfunktion von lokalen Rahmenbedingungen besetzen inter- Gut ausgebildete, berufserfahrene Talente sind in China hart umkämpft. personalmagazin 04 / 15

55 55 PRAXISBEISPIEL Digitale Give-Aways Im Oktober 2014 lancierte der Technologie-Konzern Voith ein Sticker-Set auf Chinas größtem sozialen Netzwerk We Chat, welches sich explizit dem Thema Karriere annahm. Robindro Ullah erläutert die Recruiting-Kampagne seines Unternehmens. ROBINDRO ULLAH ROBINDRO ULLAH ist Head of Employer Branding and HR Communication bei der Voith GmbH in Heidenheim. Angesprochen werden sollte die Zielgruppe der Ingenieurabsolventen. Daher ließen wir einen kleinen Roboter namens Xiao Fu (das bedeutet kleiner Segen ) als Key Visual der Sticker kreieren, welcher verschiedene BILDERGALERIE Weitere Sticker-Motive aus der Personalmarketing-Kampagne des Technologie-Konzerns Voith in China sehen Sie in der App. Emotionen aus dem normalen Studenten- Karriere-Alltag widerspiegeln sollte. Sticker sind eine Weiterentwicklung der in Europa bekannten Smilies. Mit ihnen werden Nachrichten ergänzt, um verschiedene Emotionen oder Situationen auszudrücken. Wir entwarfen beispielsweise Sticker wie den Voith Career Boost, den man einem Kommilitonen zusenden konnte, um diesen aufzubauen, oder auch der Achtung Arbeitsmarkt, ich komme -Sticker, der sich ebenfalls großer Beliebtheit erfreute. Voith war damit die erste Firma in China, die diese Sticker im Rahmen von Personalmarketingaktionen verwendete. Aber nicht nur das subjektive Gefühl sprach für die Aktion. Das Sticker-Set, welches aus zehn verschiedenen Emotionen bestand, ließ sich ausschließlich auf unserer Voith We Chat -Karriereseite herunterladen. Die Folge war, dass wir binnen weniger Wochen weit über Fans hatten und auch der Bewerbungseingang signifikant anstieg. 300 Bewerbungen waren über die We Chat - Seite im Rahmen der sogenannten Campus- Recruiting-Phase zu uns gelangt. Ein weiterer Effekt, den wir allerdings bis dato noch nicht in Zahlen fassen konnten, waren die internen Reaktionen. Unsere chinesischen Mitarbeiter waren mehr als begeistert, von dieser sehr innovativen und modernen Art und Weise des Personalmarketings. Um an diese Erfolge anzuknüpfen, haben wir bereits weitere Aktionen für den Roboter Xiao Fu entwickelt. So hat er im Februar unseren Fans ein frohes chinesisches Neujahr gewünscht. XIXINXING / THINKSTOCKPHOTOS.DE nationale Firmen häufig die Personalleiterfunktionen im Ausland mit einer lokalen Führungskraft. Aber ist es auch in China ratsam, als deutsche Firma eine lokale Führungskraft zum obersten Personaler in China zu ernennen? In den meisten, auch internationalen, Firmen in China sind Englischkenntnisse bei den Mitarbeitern relativ gering ausgeprägt. Diese Tendenz wird sich voraussichtlich noch verstärken, da chinesische Mitarbeiter mit guten Englischkenntnissen auf dem Arbeitsmarkt heiß umworben werden und damit die Gehälter entsprechend hoch sind. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen daher auch internationale Firmen Abstriche bei den Englischkenntnissen der Mitarbeiter machen. Hinzu kommt, dass viele Chinesen auch trotz relativ guter Englischkenntnisse sich eher zurückhalten, wenn eine Konversation auf Englisch stattfindet. Das Gleiche gilt selbstverständlich auch für die Kommunikation mit Behörden und anderen Institutionen, mit denen Personalleiter in der Regel im Austausch sind. Ein Personalleiter, der keine chinesischen Sprachkenntnisse hat, wird sich also stark auf seine zweite Führungsebene bei der Kommunikation an den eigenen Bereich und an das Gesamtunternehmen verlassen müssen. Alternative ist die Suche nach einem einheimischen Personalleiter. Andererseits verfolgen internationale Firmen häufig personalpolitische Ziele, die sie auch global umsetzen wollen. Hierzu ist die enge Anbindung der Personalleiter an die Unternehmenszentrale notwendig. Idealerweise sollten daher deutsche Firmen in China gezielt eine Nachwuchskraft aus China für ein paar Jahre nach Deutschland holen, um sie danach als Personalleiter in China zu positionieren. Fokus Joint Ventures: Bei den Verhandlungen um das Setup des Joint Ventures ist die Frage wichtig, wer welche Top-Funktion besetzt. Auch alternierende Lösungen sind möglich, zum Beispiel dass die eine Seite den CEO für eine bestimmte Anzahl von Jahren besetzt, und danach die andere Seite. Bei der Personalleiterfunktion wird oft argumentiert, dass HR eine lokale Funktion ist und daher besser durch den chinesischen Partner besetzt wird. Dies ist auch so lange kein Problem, wie die chinesische Seite eine moderne, an internationalen und nationalen Best Practices ausgerichtete Personalarbeit betreibt. Häufig wird aber durch chinesische Partner das Management der Belegschaft unter einem sehr starken Fokus auf Kostenreduzierung geführt. Traditionell haben viele chinesische Personalmanager eine hohe Fluktuation eher in Kauf genommen, um Kostenziele zu erreichen. Je mehr die Funktionen in den Büros und in der Produktion jedoch anspruchsvoller werden, verlängern sich Einarbeitungszeiten. Damit schadet 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

56 56 ORGANISATION_INTERNATIONALE PERSONALARBEIT eine hohe Fluktuation der Performance und dem wirtschaftlichen Ergebnis. Sicher ist das chinesische HR-Management ebenso einem Wandel unterworfen und Fluktuation sowie die damit verbundene Mitarbeiterzufriedenheit gewinnt einen höheren Stellenwert. In den Verhandlungen mit den chinesischen Partnern gilt es also herauszufinden, welche Prioritäten diese bei den Partnern haben. Sollte es für die deutsche Seite nicht möglich sein, die Personalleiterfunktion zu besetzen, empfiehlt es sich, in den Verhandlungen sich auf bestimmte Kernaussagen und auch Budgets zur Mitarbeiterentwicklung zu einigen, insbesondere im Produktionsbereich. HANDLUNGSTIPPS War for Talent in China Was zuvor zur Funktion des Personalleiters gesagt wurde, gilt selbstverständlich auch für alle anderen Funktionen, in denen Firmen mittelfristig Einheimische in den Leitungsrollen positionieren wollen. Deutsche Firmen können heute schon einiges tun, um sich Nachwuchs- und Fachkräfte auf dem chinesischen Markt zu sichern. Der Export der dualen Berufsausbildung und dualen Hochschulausbildung nach China kann deutschen Unternehmen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Deutschland hat ein positives Image in China. Dies gilt es beim Employer Branding zu nutzen, um bei der Arbeitgeberattraktivität auf den vorderen Rängen zu sein. Konzentrieren Sie sich auf lokale Praktikanten. Die besten sollten Sie noch vor dem Hochschulabschluss zu offenen Positionen ansprechen. Hierzu muss der Personalbereich zusammen mit den Fachbereichen eine Performancebewertung der Praktikanten durchführen und nach dem Praktikum in Kontakt mit den Praktikanten bleiben. Reduzieren Sie die gläserne Decke durch systematische Entwicklung von lokalen Potenzialträgern in obere Führungspositionen. Gerade ausländische Firmen in China müssen es schaffen, ein Zugehörigkeitsgefühl bei den Mitarbeitern zu entwickeln, welches über die formale Arbeitgeber-Arbeitnehmer- Beziehung hinausgeht. Ein Arbeitgeber, der diese Bindung nicht herstellt, wird die gewonnenen Talente schnell wieder verlieren, sobald sich für die Mitarbeiter eine lukrativere Stelle bei einem anderen Unternehmen anbietet. Beispiele für solche Aktivitäten sind Familientage, Social Clubs (Interessengruppen zu Hobbies, für die die Firma Räume in den Abendstunden oder am Wochenende bereitstellt), Lunch & Learn und Brown Bag Lunches (Lernangebote während der Mittagszeit mit mitgebrachter Verpflegung) oder Townhall Meetings (Veranstaltungen, in denen das Top Management über die aktuelle Geschäftsentwicklung berichtet). Rezepte gegen die gläserne Decke Betrachtet man die Entwicklung der Arbeitgeberattraktivität in den vergangenen Jahren, dann haben chinesische Firmen gegenüber den ausländischen Firmen in China stark an Boden gewonnen. Hauptgrund: die chinesischen Firmen haben bis in die Spitzenpositionen Chinesen, während ausländische Firmen stark auf vertraute Kräfte aus dem jeweiligen Herkunftsland der Firma setzen. Die Botschaft an die chinesischen Nachwuchskräfte ist: Willst du eine Spitzenposition, dann geh zu einer chinesischen Firma!. Dieser auch als Glass Ceiling (gläserne Decke) bezeichnete Effekt hat bereits viele internationale Firmen in China ihr Konzept der Führungskräfte- Entwicklung überarbeiten lassen. Nur mit einer systematischen Vorauswahl von lokalen Potenzialträgern, einer entsprechenden Förderung einschließlich Rotation in die deutsche Unternehmenszentrale und einem gut organisierten Mentorenkonzept können deutsche (und andere internationale) Firmen in China den Kampf um Talente gewinnen. Speziell bei Joint Ventures ist zu beachten: Durch die Verteilung der Management-Funktionen zwischen beiden Partnern, sind viele Top-Positionen und die darunterliegenden Positionen mit Chinesen besetzt. Dies reduziert die wahrgenommene gläserne Decke. Dies stellt zwar sicher eine realistische Karriereaussicht für die internen chinesischen Mitarbeitenden hinsichtlich Mittel- und gehobenen Managementfunktionen dar, die Top-Funktionen jedoch werden oft durch Rotation von außen besetzt. Krieg um die Talente erst am Anfang Alles was wir derzeit in China im Kampf um die Talente erleben, ist nur der Anfang. Die meisten Absolventen chinesischer Universitäten sind nicht ausreichend auf die Berufspraxis vorbereitet, sodass Firmen in starkem Wettbewerb um die knappen, berufserfahrenen Talente stehen. Da praktisch alle Firmen in China auf Wachstum setzen, ist es nur eine Frage der Zeit, wann der Kampf um Talente zu einer wilden Schlacht werden wird. Wie sich Firmen für diesen Kampf gerüstet haben, wird darüber entscheiden, ob sie ihre Wachstumsträume verwirklichen oder ob diesen ein jähes Ende gesetzt wird. Insbesondere in der Auswahl und Qualifizierung von Mitarbeitenden liegt der langfristige Schlüssel zum Erfolg in China. Hier haben traditionell chinesische Firmen weniger investiert als deutsche Firmen. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

57 57 Die deutsche Berufsausbildung und das duale Hochschulstudium können gerade in Joint Ventures, die oft die mitarbeiterstärksten Unternehmen in einer Gruppe sind, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil schaffen. In manchen Fällen wird es notwendig sein, die chinesischen Partner von diesem System zu überzeugen, indem man sie nach Deutschland in Lehrwerkstätten, Berufsschulen und duale Hochschulen einlädt. Der Gedanke, dass der größte Teil des Return on Invest erst nach drei bis vier Jahren eintritt (auch wenn Auszubildende bereits während der Ausbildung in ihren Praxiseinsätzen produktiv sind), ist für die chinesische Seite oft nicht leicht zu akzeptieren. Wichtig ist ein Miteinander und nicht ein Sie versus Wir. Manche Joint Ventures haben dieses Wir-Gefühl geschaffen, andere arbeiten noch daran. Sowohl auf chinesischer als auch auf deutscher Seite müssen die Hauptquartiere Handlungsspielräume eröffnen, die diese Gemeinsamkeit wachsen lassen. Allzu rigide Vorgaben machen aus Managern in Joint Ventures in erster Linie Repräsentanten der jeweiligen Unternehmenspolitik, was zu Positionsgefechten und Stillstand führt. Wo geht die Reise hin? Durch die rasante Entwicklung der Wirtschaft im Westen Chinas werden sich weitere Möglichkeiten für deutsche Firmen ergeben, welche wir heute nur erahnen können. Der langjährige FAZ-Korrespondent Christian Geinitz gibt in seinem Buch Chinas verborgene Schätze einen spannenden Einblick in diese Potenziale. Nur Firmen, die sich in China mit ihrem HR-Management richtig aufstellen, werden erfolgreich im Kampf um die wichtigste und knappste Ressource sein: talentierte, engagierte Mitarbeiter. MATTHIAS ZEUCH ist Geschäftsführer von HRM Next Limited in Hongkong, einer internationalen Beratungsfirma für HR- Management. Derzeit unterstützt er deutsche Firmen in China bei der Einführung des dualen Hochschulstudiums.

58 58 SPEZIAL_GESUNDHEITSMANAGEMENT Passgenaue Gespräche führen LEITFADEN. Beim Eingliederungsmanagement gilt es, die Passung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsplatz wiederherzustellen. Ein vierstufiges Gesprächsmodell hilft dabei. Von Frank Stöpel Jeder Arbeitsplatz stellt Anforderungen an den Mitarbeiter, die er im Idealfall mit seinen Kompetenzen bewältigt. Die Passung der Person zu den Arbeitsanforderungen bezieht sich nicht nur auf die fachlichen, sondern auch auf die sozialen, kognitiven, emotionalen und motorischen Aspekte des Arbeitsplatzes. Sind Mitarbeiter längere Zeit krankgeschrieben, ist diese Passung jedoch oft nicht mehr gegeben. Zudem kommt es vor, dass es bereits vor der Erkrankung Probleme bei der Passung gegeben hat, die womöglich sogar die Erkrankung verursacht haben. Diese Passung bestmöglich (wieder-) herzustellen, ist Aufgabe des Beruflichen Eingliederungsmanagements (BEM). In BEM-Gesprächen gilt es daher, die fehlende Passung zwischen Person und Arbeitsplatz möglichst realistisch zu erfassen und Strategien zu deren Wiederherstellung zu entwickeln. Dabei stehen BEM-Verantwortliche verschiedenen Herausforderungen gegenüber: etwa, eine Gesprächssituation zu schaffen, in der Mitarbeiter vertrauensvoll über körperliche und psychische Einschränkungen und Schwierigkeiten sprechen können. Des Weiteren muss das BEM-Team die Mitarbeiter dabei unterstützen, bei ihrer Rückkehr aus dem Krankenstand ihre Passivität sowie Widerstände gegen notwendige Veränderungen zu überwinden. Diese typischen Schwierigkeiten beeinflussen auch das BEM-Gespräch. Durch das Vorgehen, das im Folgenden vorgestellt wird, können Verantwortliche damit aber erfolgreich umgehen. Ein BEM-Gespräch sollte aus vier Phasen bestehen: Rapport, Problemerfassung, Problemlösung und Abschluss. Diese Phasen überschneiden sich in der Praxis häufig. Auch Intensität und Dauer jeder Phase variieren je nach Person und Entwicklung des BEM-Prozesses. Phase 1: Rapport-Phase Zunächst gilt es, einen positiven Kontakt zum Mitarbeiter auf der Beziehungsebene herzustellen, etwa durch Gesten der Höflichkeit und Freundlichkeit. In der Phase können auch Verfahrensfragen erörtert werden. Wichtig ist, nur die Informationen zu geben, die der Mitarbeiter benötigt, und zu vermeiden, dass er in eine passive Haltung rutscht. Dabei helfen Fragen nach seinen Erwartungen. Phase 2: Problemerfassung In der zweiten Phase gilt es, die Diskrepanz zwischen Ist- und Zielzustand her- Das Eingliederungsmanagement muss mehr bieten als halbherzige Veränderungen in der Arbeitsumgebung. ARBEITSHILFE Mustertext Betriebliches Eingliederungsmanagement: Anschreiben an Mitarbeiter (HI ) Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal Office (HPO). Internetzugriff: personalmagazin 04 / 15

59 59 DAS SAGT DAS GESETZ Arbeitsplatz erhalten Die Aufgabe des Arbeitgebers beim Betrieblichen Eingliederungsmanagement ist in Paragraph 84 des Sozialgesetzbuchs IX geregelt. Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des 93, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann... Die betroffene Person oder ihr gesetzlicher Vertreter ist zuvor auf die Ziele des betrieblichen Eingliederungsmanagements sowie auf Art und Umfang der hierfür erhobenen und verwendeten Daten hinzuweisen. macht eventuell schambesetzte Lösungen, wie eine Psychotherapie, gangbar. Auch hier ist es wichtig, dass der Mitarbeiter eine aktive Rolle übernimmt, zum einen, um Zielbindung und Engagement für den Erfolg der Lösungen zu erhöhen, zum anderen, um ihn aus der Krankenrolle herauszuführen und sein Gefühl der Selbstwirksamkeit zu stärken. Letzteres ist, das zeigt die Salutogenese-Forschung, auch für die weitere Entwicklung der Gesundheit wichtig. Phase 4: Abschluss In der letzten Gesprächsphase werden die besprochenen Aspekte noch einmal zusammengefasst und klar benannt, wer welches Arbeitspaket hat. Diese Pakete sollten mit einem eindeutigen, zeitnahen Termin versehen werden. Auch der Effekt der sich selbst erfüllenden Prophezeiung kann bei BEM-Gesprächen genutzt werden: Der BEM-Verantwortliche sollte seinen Optimismus zum Ausdruck bringen, um die Chancen für ein erfolgreiches BEM weiter zu verbessern. Um den Erfolg zu erfassen, wird ein Folgetermin vereinbart, bei dem offene Punkte und neue Aspekte besprochen werden können. ENDOPACK / THINKSTOCKPHOTOS.DE auszuarbeiten. Daraus ergeben sich drei Aufgaben: Was ist der Istzustand, was ist der Zielzustand und welche Abweichungen gibt es? Für den Einstieg empfehlen sich Fragen nach den funktionellen Einschränkungen und Möglichkeiten, um zu klären, welche Tätigkeiten unter welchen Bedingungen wie lange ausgeführt werden können. Dabei gilt es, die Passung zwischen den Möglichkeiten des Mitarbeiters und den Anforderungen des (potenziellen) Arbeitsplatzes zu erfassen. Auch bei primär körperlichen Erkrankungen sollte die Erfassung des Istzustands sowohl fachliche als auch überfachliche Kompetenzen umfassen. Denn eine längere Zeit der Arbeitsentwöhnung und die Konfrontation mit einer womöglich existenzbedrohenden Erkrankung können sich etwa auch auf die personalen Kompetenzen auswirken. Oft ist zur realistischen Erfassung des Istzustands eine konkrete Arbeitserprobung mit Selbst- und Fremdeinschätzung notwendig. Zudem sollte der BEM-Verantwortliche die subjektiven Anforderungen des Arbeitsplatzes, die der Mitarbeiter schildert, durch objektive Facetten ergänzen wie zum Beispiel die Arbeitsplatzbeschreibung, die Ergebnisse der Sicherheitsbegehung und die Sichtung des Arbeitsplatzes. Eine mögliche Diskrepanz zwischen subjektiven und objektiven Anforderungen und Kompetenzen sollte der BEM- Verantwortliche thematisieren. Neben dem Arbeitsplatz sollte der BEM-Verantwortliche aber auch das private Umfeld des Mitarbeiters und dessen Stresslevel erfassen. Denn nicht nur bei Erkrankungen der Psyche, sondern auch bei den häufigsten Muskel-Skelett-, Herz-Kreislauf- und Atemwegserkrankungen spielen psychosoziale Faktoren eine Rolle. In manchen Fällen sind diese Faktoren sogar ausschlaggebend dafür, dass die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters akut gefährdet ist. Hier kann auch der Kontakt zu Beratungsdiensten oder Selbsthilfegruppen helfen. Wichtig in dieser Phase ist es, dass dem Mitarbeiter bewusst ist, dass er der Probleminhaber ist, denn nur so engagiert er sich wirklich für eine Lösung. Phase 3: Problemlösung Es hat sich bewährt, erst nach einer systematischen Erfassung des Problems an die Lösung zu gehen. Wenn es mehr als ein Problem gibt, gilt es eine Reihenfolge aufzustellen. Dabei empfiehlt es sich, bei lösbaren Schwierigkeiten zu beginnen. Dies schafft ein Erfolgserlebnis am Anfang des Prozesses, das Optimismus für dessen weiteren Verlauf weckt. Der BEM-Beauftragte sollte dem Mitarbeiter helfen, möglichst viele eigene Lösungen zu finden, aus denen dieser eine auswählt. Dabei bietet sich die Referenzmethode an. Ein Satz wie Ein Kollege von Ihnen war einmal in einer ähnlichen Situation und da hat er folgende Lösung umgesetzt ermöglicht Modelllernen und Ausblick: Wider das Betriebliche Entsorgungsmanagement Schlecht geführte Gespräche und der Missbrauch des BEM als Betriebliches Entsorgungsmanagement, mit dem krankheitsbedingte Kündigungen vorbereitet werden, haben dazu geführt, dass Mitarbeiter dem Konzept skeptisch gegenüber stehen. Die hier aufgezeigte Gesprächsführung wirkt dem entgegen. Der Mitarbeiter ist Herr des Verfahrens ist dabei keine juristische Formel, sondern eine grundsätzliche Haltung. Wie im sonstigen Leben ist auch hier ein Herr auf gute Berater angewiesen. DR. FRANK STÖPEL ist Berater, Trainer und Coach mit den Schwerpunkten Führung und Gesundheit. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

60 60 SPEZIAL_GESUNDHEITSMANAGEMENT Schwimmen bis nach Brasilien PRAXIS. Mit der Kampagne Ready. Steady. Go! ergänzte S. Oliver sein Gesundheitsmanagement um eine sportliche Komponente, die einen besonderen Anreiz bietet. Von Daniela Furkel (Red.) Vor gut sieben Jahren begann das Modeunternehmen S. Oliver, ein Gesundheitsmanagement aufzubauen. Damals holte der Inhaber des Unternehmens, Bernd Freier, einen Allgemeinmediziner auf das Firmengelände in Rottendorf bei Würzburg. In Folge wurden Gymnastikkurse, Rückenschulungen und vieles mehr angeboten. Gesundheit leicht zugänglich machen Heute enthält das Gesundheitsmanagement eine große Bandbreite, die von medizinischer Vorsorge, Gesundheitskommunikation und Arbeitsplatzgestaltung bis hin zu Angeboten für Sport und Bewegung, psychische Gesundheit und Ernährung reicht. Auch Maßnahmen zur Wiedereingliederung sowie zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gehören zum Leistungsspektrum. Das neueste Angebot an die Mitarbeiter ist ein externer Masseur, bei dem die Mitarbeiter spontan Termine vereinbaren können. Die Idee, die dahinter steht, ist Gesundheit und Bewegung leicht zugänglich zu machen: Unsere Mitarbeiter sparen viel Zeit, weil sie nicht in Wartezimmern von Bestellärzten sitzen, sondern bei uns direkt drankommen. Dadurch macht sich unser Aufwand mehr als bezahlt, erklärt Reinhold Werthmann, Director HR Capital Management. Auch mit Krankenkassen führt das Unternehmen Aktionen durch. Wir sagen: Wenn ein Mensch fit und gesund ist nur dann ist er in der Lage, auch Leistung zu erbringen egal ob er mehr oder weniger komplizierte Aufgaben hat, erklärt Reinhold Werthmann. Diesen Umstand haben wir in unserer HR-Philosophie verankert. Einziger Wermutstropfen bislang: Die Maßnahmen finden zu 95 Prozent in der Zentrale in Rottendorf statt. Damit erreichen wir nur von den Mitarbeitern weltweit, sagt der Personalleiter. Das Programm Ready. Steady. Go!, das vor gut zwei Jahren startete, spricht deshalb gezielt auch die Filialen an. Auslöser waren die Olympischen Spiele in London und eine Idee von Inhaber Bernd Freier: Wir haben in 16 Ländern eigenes Personal. Warum veranstalten wir nicht eine Art S. Oliver-Olympiade? So entstand das neue Programm, das die Mitarbeiter nachhaltig dazu motivieren soll, sich sportlich zu betätigen. Der Anreiz: Die fünf Mitarbeiter, die in der Zeit bis zu den nächsten Olympischen Spielen die beste sportliche Entwicklung zeigen, dürfen mit nach Brasilien. Nachhaltiger Anreiz für mehr Sport An dieser Stelle kommt der Olympia- Silbermedaillengewinner und zwölffache Weltmeister im Freiwasserschwimmen, Thomas Lurz, ins Spiel. Auch er wird 2016 nach Brasilien fahren, um als Leistungssportler um Olympia-Gold zu kämpfen. Gleichzeitig ist der studierte Diplom-Sozialpädagoge als Sportbotschafter von S. Oliver in die Personalabteilung eingegliedert. Das heißt, er hält auch Motivationsvorträge und Schulungen zu Gesundheitsthemen, organisiert Wettbewerbe und Events sowie das interne Marketing dafür. Damit Ready. Steady. Go! in der Praxis umgesetzt werden kann, konzentriert es sich auf drei Sportarten, die überall ausgeführt werden können: Laufen, Schwimmen und Volleyball. Für diese drei Disziplinen bietet das Unternehmen Trainings mit Sportlern an, die in der jeweiligen Region ein hohes Ansehen haben. Rund um die Firmenzentrale sind das neben Thomas Lurz der Olympiateilnehmer Lukasz Wojt und der ehemalige bayerische Triathlon-Meister Jan Diekmann. Mit dem Weltmeister trainieren Beim Schwimmen waren die Kurse, für die sich die Mitarbeiter via Intranet anmelden konnten, sofort voll. Denn wer kann sonst mit einem Weltmeister schwimmen, so Reinhold Werthmann. Einmal pro Woche treffen sich 30 bis 35 Mitarbeiter mit Thomas Lurz, absolvieren zunächst ein Krafttraining für Rücken und Rumpf, bevor sie gemeinsam in das 50-Meter-Becken steigen und nach professionellen Trainingsplänen, die sich an den unterschiedlichen Leistungsstände orientieren, schwimmen. Seitdem die Kampagne läuft, haben sich beachtliche Fortschritte gezeigt: Es gibt Mitarbeiter, die zuvor gar nicht schwimmen oder nicht kraulen konnten, und die jetzt eine Stunde am Stück durchhalten. Und das ohne Flossen und Hilfsmittel. Das ist eine super Leistung, lobt der Profi-Schwimmer. Er berichtet auch von einem Mitarbeiter, dem eigentlich eine Bandscheiben-Operation bevorstand. Durch das Schwimmtraining, das er selbst im Urlaub nicht verpasste, konnte er die Operation vermeiden. personalmagazin 04 / 15

61 61 DANIELA FURKEL Unter der Aufsicht des Weltmeisters wird mit vollem Einsatz trainiert. BILDERGALERIE Wie das Training der S. Oliver-Mitarbeiter in der Praxis aussieht, sehen Sie in einer Bildergalerie in der Personalmagazin-App. Einige Mitarbeiter treffen sich zusätzlich einmal pro Woche morgens um sechs Uhr, um vor der Arbeit zu schwimmen. Neue Trainingspläne sendet Lurz per Mail zu. Das Programm hat sich zu einem Selbstläufer entwickelt und es sind erstaunliche Geschichten entstanden, wie die von einer Mitarbeiterin, die gekündigt hatte aber darum bat, weiter mit trainieren zu können. Mittlerweile arbeitet sie wieder für das Unternehmen sicherlich nicht wegen des Sportangebots, aber dieses motiviert zumindest zu sportlicher und beruflicher Leistung. Wichtig ist, dass wir immer in der Gruppe trainieren das bringt gegenseitige Motivation, so Thomas Lurz. Nachhaltige Wirkung Die Nachfrage der Mitarbeiter hat seit Programmstart nicht nachgelassen. Einzig die räumlichen Kapazitäten stellen eine Beschränkung dar. So können im Schwimmbad nicht mehr als 35 Mitarbeiter gleichzeitig trainieren, auch das Volleyballfeld ist auf rund 30 Personen begrenzt. Am Lauftraining können dagegen gut 90 Mitarbeiter in Gruppen mit verschiedenen Leistungsniveaus teilnehmen. Weiterhin findet zweimal in der Woche mittags ein Programm namens Fit at Work mit Rückentrainings statt. Insgesamt trainieren jede Woche am Standort Rottendorf 280 bis 320 Mitarbeiter. Aber der Vorteil der Ready. Steady. Go! -Kampagne ist, dass sie sich nicht nur auf die Zentrale beschränkt. Wenn beispielsweise die Mitarbeiter in Mainz an einem Firmenlauf teilnehmen wollen, bekommen sie Trainingspläne zur Vorbereitung zugesandt und das Unternehmen übernimmt das Startgeld. Bei so vielen motivierten Teilnehmern bleibt die Frage, wer 2016 zu den fünf besten Sportlern gehören wird, die nach Brasilien mitfahren dürfen. Wir werten zwei Dinge: Die persönliche Steigerung von Anfang bis Ende des Bewertungszeitraums und die Häufigkeit der Teilnahme, so Thomas Lurz. Da wir unterschiedlich sportliche Mitarbeiter haben, versuchen wir auf diese Weise eine faire Bewertung vorzunehmen. Einmal im Jahr gibt es einen Leistungscheck, bei dem alle drei Sportarten bewertet werden. Dabei geht es nicht darum, Erster zu werden, sondern die größte Entwicklung zu zeigen, sagt Lurz. Am Ende muss aber wahrscheinlich das Los unter den besten 20 entscheiden. Ready. Steady. Go! ist als Teil des betrieblichen Gesundheitsmanagements fest in die HR-Strategie integriert. Es ist sicherlich ein Thema, mit dem wir Mitarbeiter binden können, sagt Reinhold Werthmann. Aber ich glaube, das Wesentliche macht der Job aus die Aufgabenstellung, die dahinter steckt, die Freiheitsgrade, die der Mitarbeiter hat. In unserer Personalstrategie steht: Einsteigen, sich entwickeln, wohlfühlen, um somit höchstmögliche Leistungen zu bringen, erklärt er. Gerade der Komplex Wohlfühlen runde die Ausbildungsund Einstiegsprogramme sowie die Entwicklungsprogramme ab. Aber nicht nur das Wohlfühlen steht im Fokus von Ready. Steady. Go!, sondern auch der Leistungswille. Thomas Lurz muss eine extreme Disziplin an den Tag legen, um über die Jahre kontinuierlich Medaillen zu gewinnen. Für uns ist es wichtig, von ihm diesen Leistungswillen vermittelt zu bekommen, damit jeder diese Disziplin auf seinen Bereich im Berufsleben übertragen kann: Wie kann ich am Ende bessere Ergebnisse erzielen?, sagt Werthmann und ergänzt: Das ist der zweite Punkt, den wir verfolgt haben, als wir die Spitzensportler in das Programm geholt haben. Wir wollen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte erklärt bekommen, wie sie selbst zu Spitzenleistungen kommen. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de

62 62 SPEZIAL_GESUNDHEITSMANAGEMENT Raus aus der Demografie-Falle PRAXIS. Die Heidelberger Druckmaschinen AG gestaltet mit einem breiten Handlungspaket den Veränderungsprozess durch den demografischen Wandel aktiv mit. Von Rupert Felder Die demografische Entwicklung hat unsere Gesellschaft und mit ihr die Wirtschaft fest im Griff. Besonders stark davon betroffen sind Unternehmen, die in den vergangenen Jahren zahlreiche Mitarbeiter abbauen mussten. Eines von ihnen ist die Heidelberger Druckmaschinen AG. Die Ausgangssituation Die Medienlandschaft und mit ihr die Druckmaschinenindustrie hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. Seit der schweren Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009 hat sich der Umsatz der Branche wie auch der des Branchenprimus Heidelberger Druckmaschinen AG deutlich reduziert. Dies wirkte sich zwangsläufig auch sehr stark auf unsere Mitarbeiter aus: allein in Deutschland ging die Zahl der Beschäftigten seither um rund ein Drittel zurück. Nach den Regeln der Sozialauswahl waren überproportional viele junge Mitarbeiter davon betroffen. Die logische Folge: das Durchschnittsalter der verbliebenen Kollegen stieg deutlich an und liegt heute bei 46 Jahren. In der Produktion und der Montage nähert es sich sogar bereits der Schwelle von 50 Jahren Tendenz weiter steigend, allein schon wegen der Rente mit 67. Mehr als ein Drittel unserer Mitarbeiter sind heute bereits älter als 50 Jahre; in nur zehn Jahren wird sich diese Quote verdoppeln. Dies bedeutet, dass bis 2025 jeder dritte Beschäftigte in Ruhestand geht und damit in der Summe große Lü- In der Demografie-Arena setzen sich Mitarbeiter konkret mit dem Wandel auseinander. cken in die Belegschaft gerissen werden. Sie zu füllen, wird aufgrund des allgemeinen Nachwuchsmangels alles andere als leicht sein. Was die verbleibenden Mitarbeiter angeht, so werden diese zwar auch im Alter relativ gesehen immer fitter. Mindestens kompensiert wird diese positive Entwicklung jedoch durch die wachsenden Anforderungen im Arbeitsleben, durch verdichtete Arbeitsstrukturen und somit durch steigenden Leistungsdruck. Demografischer Wandel findet schleichend statt und niemand kann sich seinen Folgen entziehen. Wenn wir ihm wirkungsvoll begegnen wollen, müssen wir uns frühzeitig aktiv mit ihm befassen und ihn managen. Wer sich als Unternehmen dieser Herausforderung nicht stellt, dessen Produktivität und Leistungsfähigkeit wird zwangsläufig darunter leiden. Das Projekt Wandel gestalten Die Heidelberger Druckmaschinen AG nimmt die altersbedingten Veränderungen im Unternehmen sehr ernst und hat einen klaren Fokus auf Konzepte, konkrete Maßnahmen und messbare Schritte starteten wir ein Projekt mit dem Namen Wandel gestalten Demografie, Qualifizierung und Gesundheit im Maschinenbau. Grundlage dessen ist ein bereits seit Längerem bestehender Tarifvertrag zur Qualifizierung in der Metall- und Elektroindustrie. Die IG PERSONALMAGAZIN Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

63 63 Metall hat das Projekt von Anfang an genau so unterstützt wie der Heidelberg- Betriebsrat und der Arbeitgeberverband Südwestmetall. Im Rahmen der Sozialpartnerschaft wurde es maßgeblich gefördert vom Bundesarbeitsministerium und vom Sozialfonds der EU. Von Beginn an war offensichtlich, dass diese Mammutaufgabe allein mit Bordmitteln nicht zu stemmen sein würde. Als Kooperationspartner konnten wir das Internationale Institut für Empirische Sozialökonomie (Inifes) aus der Nähe von Augsburg sowie das Institut für Arbeitsfähigkeit in Mainz gewinnen. Gut ein halbes Jahr lang haben die Partner die Grundlagen des Gestaltungsprozesses erarbeitet. An diesem Prozess waren zahlreiche Gruppierungen beteiligt, darunter die Tarifparteien, Betriebsrat und andere Interessenvertreter, Führungskräfte, Personalverantwortliche und auch die Mitarbeiter selbst. Damit der demografische Wandel in einem Unternehmen gelingen kann, muss die Notwendigkeit für Veränderungen tief in seinen Strukturen und vor allem im Bewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter verankert sein. Dies ist allerdings eine sehr langwierige Sache, die eher einem Tanker als einem Schnellboot gleicht. Die Anpassungsprozesse lassen sich auch nicht allein top down verordnen. Erforderlich ist vielmehr eine ausgewogene Mischung aus top down und bottom up. Zumal sich die Anpassung als iterativer Prozess gestaltet, bei dem es viel zu diskutieren und aufeinander zuzugehen gilt. Gemeinsam mit Inifes und dem Institut für Arbeitsfähigkeit haben wir das gesamte Unternehmen über Monate hinweg auf die Auswirkungen des demografischen Wandels hin analysiert. Grundlage hierfür waren zahlreiche Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern in der Entwicklung, der Produktion und in der Montage, mit dem Betriebsrat und auch mit Vertretern der Gewerkschaft. Oberstes Ziel war und ist es, mit einer Art Coaching die Arbeitsfähigkeit möglichst aller Mitarbeiter, angepasst an ihr Alter und an ihre Tätigkeit, dauerhaft zu sichern. Digitales Betriebliches Gesundheitsmanagement. Jederzeit und überall verfügbar. Ob im Außendienst, im Home-Office oder an anderen Firmenstandorten mit moove können alle Mitarbeiter jederzeit und überall etwas für ihre Gesundheit tun. Die bewährten Methoden der Gesundheitsförderung und Prävention werden mit modernsten Technologien wie einem Online-Portal und Apps verbunden und lassen sich so ganz einfach in den Alltag der Mitarbeiter integrieren. Für jeden Mitarbeiter die passende Gesundheitsförderung: moove das BGM einer neuen Generation. Mehr als nur BGM von 9 to 5. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter am Arbeitsplatz, zuhause oder unterwegs. Lernen Sie das moove Gesundheitsportal kennen. Jeden Dienstag beim kosten losen Webinar ab Uhr powered by

64 64 SPEZIAL_GESUNDHEITSMANAGEMENT Das Haus der Arbeitsfähigkeit, so wurde uns in den Gesprächen und Analysen schnell deutlich, ruht auf vier unterschiedlichen, sich jedoch ergänzenden Säulen: Gesundheit, Qualifikation, die allgemeinen Arbeitsbedingungen sowie Führung und Zusammenarbeit. Dies bedeutet, das die Anpassung an den demografischen Wandel weit mehr ist als nur die altersgerechte Gestaltung des Arbeitsplatzes oder die gezielte Anwerbung junger qualifizierter Arbeitskräfte. Die vier Säulen der Arbeitsfähigkeit Erste Säule ist die Gesundheit. Das Unterhalten eines werksärztlichen Dienstes ist für ein Unternehmen in unserer Größe genauso eine Selbstverständlichkeit wie ein ausgewogenes Speisenangebot in den Kantinen. Darüber hinaus informiert ein jährlicher Gesundheitstag zu Fragen richtiger Ernährung und Bewegung, aber auch zu Themen wie Stress, Sucht oder Internetmissbrauch. Regelmäßige Informationen für eine gesunde Lebensweise sind fester Bestandteil bereits der Ausbildung. Qualifikation und Wissenstransfer bilden die zweite tragende Säule: Scheiden Mitarbeiter aus, verliert das Unternehmen zwangsläufig auch Wissen. Dies gilt gerade für Betriebe wie unserem, wo beim Bau hochkomplexer Druckmaschinen sehr viel Know-how und Erfahrung wichtig sind. Wir verteilen daher Spezial wissen, das durch das altersbedingte Ausscheiden von Kollegen verloren zu gehen droht, auf mehrere, jüngere Beschäftigte. Wir achten zudem darauf, wann welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation ausscheiden um die entstehende Lücke genau zu diesem Zeitpunkt möglichst optimal zu schließen. Wichtig ist generell auch die Definition einer Flexibilisierungsmatrix: wer kann welche Aufgaben übernehmen, wenn ein anderer kurzzeitig oder auch länger ausfällt. Demografie hat also sehr viel mit Nachhaltigkeit zu tun. Die Weitergabe von Wissen muss aber nicht nur von der älteren zur jüngeren Generation erfolgen, sondern auch umgekehrt Stichwort Digital Natives. Den demografischen Wandel zu meistern bedeutet, ein vertrauensvolles Miteinander der Generationen sicherzustellen. Weiche Faktoren wie eine gute Zusammenarbeit über die Grenzen von Abteilungen oder Bereichen hinaus spielen eine wesentliche Rolle für gesundes Arbeiten. Demografischer Wandel bedeutet auch, konsequent in die Ausbildung junger Menschen zu investieren. Trotz der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hält unser Unternehmen an einer überdurchschnittlich hohen Ausbildungsquote von sechs Prozent fest. Denn wir wissen: in wenigen Jahren werden wir einen extrem harten Kampf um junge Mitarbeiter haben. Dritte Säule ist die Ergonomie: Etwa die Hälfte unserer Beschäftigten in Deutschland arbeitet in der Produktion und in der Montage. Dort haben wir für jeden einzelnen Arbeitsplatz einen Ergonomie- Check durchgeführt und Anpassungen vorgenommen, beispielsweise Hebehilfen installiert. Auch in der Verwaltung gibt es zahlreiche Ansätze, etwa höhenverstellbare Tische, augenschonendes Licht oder rückengerechte Bürostühle. Grundsätzlich ist die Gestaltung altersgerechter Arbeitsplätze jedoch mehr als nur die Anpassung mit technischen Hilfsmitteln. Sie ist vielmehr ein ganzheitlicher Ansatz, der einer inneren Grundhaltung entspringt. So wird es für jeden Mitarbeiter einen jährlichen Arbeitsfähigkeits - Check geben gefolgt von Maßnahmen, die dem Alter des Mitarbeiters und gegebenenfalls veränderten Arbeitsbedingungen Rechnung tragen. Der Stand und die Entwicklung der individuellen Arbeitsfähigkeit soll auch Teil des jährlichen Mitarbeitergesprächs sein. Bleibt als letzte Säule die Kommunikation: Die Gestaltung des demografischen Wandels kann nur gelingen, wenn möglichst viele Mitarbeiter eingebunden und von der Notwendigkeit der Veränderung überzeugt sind. Eine wichtige Rolle in der Kommunikation spielt bei uns die BILDERGALERIE Machen Sie einen Rundgang durch die Demografie-Arena bei Heidelberger Druck in der Personalmagazin App. sogenannte Demografie-Arena. In einer leerstehenden Werkshalle am größten Produktionsstandort in Wiesloch-Walldorf werden die Ergebnisse der einzelnen Projektteams wie auf einer Messe präsentiert. Ziel ist es, einen Überblick über die Komplexität dieser Mammutaufgabe zu gewinnen und Bewusstsein für künftige Herausforderungen zu schaffen. Bisher wurden nahezu alle der gut Mitarbeiter am Standort in zweieinhalbstündigen Rundgängen informiert und in den Veränderungsprozess integriert. Hinzu kommen mehr als 100 konkrete Umsetzungsgespräche vor allem mit Führungskräften. Darüber hinaus wurden die Ergebnisse auf einem sogenannten Demografiemarktplatz interessierten Unternehmen aus der Metropolregion Rhein-Neckar vorgestellt. Mit 120 Besuchern aus unterschiedlichsten Branchen stieß die ganztägige Veranstaltung auf eine ausgesprochen gute Resonanz. Ein Thema für lange Zeit Etliche der skizzierten Maßnahmen sind bei uns schon länger Teil verantwortlicher Unternehmensführung. Die konkrete Umsetzung anderer im Projekt erarbeiteter Schritte startete zu Beginn dieses Jahres. Eine Reihe von Maßnahmen können schnell und mit überschaubarem Aufwand durchgeführt werden, etwa der Gesundheitstag. Andere nehmen deutlich mehr Zeit in Anspruch, beispielsweise ein nachhaltiger, umfangreicher Wissenstransfer. Eines ist sicher: Das Thema Demografie wird uns noch lange beschäftigen. DR. RUPERT FELDER ist Leiter Global Human Resources bei der Heidelberger Druckmaschinen AG. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de personalmagazin 04 / 15

65 Stuttgart Zürich Sind Sie in einem dieser Produktfelder tätig? Arbeitsschutz und Arbeitsicherheit Betriebsverpflegung und Ernährung Dienstleistungen EDV-Lösungen Fitnessgeräteund Konzeption Gesundheitsorientierte Büroausstattung und Arbeitsplatzgestaltung Mai 2015 Messe Stuttgart 130 Aussteller Fachbesucher 80 Vorträge Parallel zur PERSONAL2015 Süd Medien, Verlage Medizinische Produkte und Diagnostik Prävention Training und Weiterbildung 5. Europäische Fachmesse für betriebliche Gesundheitsförderung und Demografie Netzwerken Sie mit uns! JETZT NOCH AUSSTELLER WERDEN! Informationen zu Ihrer Standbuchung: Alexandra Ochs Projektleiterin HIER ALS FACHBESUCHER REGISTRIEREN! Sparen Sie 40% bei Online-Registrierung Medienpartner Partner

66 66 RECHT_NEWS Neues UV-Meldeverfahren geplant Sieben Jahre lang war es ein Ärgernis für Entgeltabrechner jetzt scheint endlich ein Ende absehbar: Ab 2016 müssen Unfallversicherungsdaten nicht mehr an die Entgeltmeldung gekoppelt werden. Das Verfahren habe sich nicht bewährt, es sei zu aufwendig und fehlerbehaftet so die Beurteilung. Mit dem 5. SGB IV-Änderungsgesetz sollen nun die Vorschläge aus dem OMS-Projekt ( Optimiertes Meldeverfahren in der sozialen Sicherung ) umgesetzt werden. Hierzu gehört auch die verbesserte Integration der Unfallversicherung in das Meldeverfahren. Danach sind ab dem 1. Januar 2016 die Unfallversicherungs-Jahresentgelte nur noch in einer UV-Jahresmeldung anzugeben. Diese UV-Jahresmeldung ist zusätzlich zur originären Jahresmeldung bis zum 16. Februar des Folgejahres zu melden. Auf Grundlage dieser UV- Jahresmeldungen werden künftig die Betriebsprüfungen der Rentenversicherungsträger hinsichtlich der unfallversicherungspflichtigen Entgelte durchgeführt. Ab 2017 ist dann zusätzlich zur neuen UV-Jahresmeldung der sogenannte elektronische Direktlohnnachweis abzugeben: Mit diesem Direktlohnnachweis meldet der Arbeitgeber aus dem Entgeltabrechnungsprogramm die kumulierten Jahresentgelte unmittelbar an die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung als neue Datenannahmestelle. Geprägt von den schlechten Erfahrungen des bisherigen maschinellen Lohnnachweises soll der neue Direktlohnnachweis übrigens erst ab dem 1. Januar 2019 zur Beitragsberechnung herangezogen werden. Bis dahin gibt es eine Erprobungsphase, während dieser bleibt der Papier-Lohnnachweis alleinige Berechnungsgrundlage. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung in Berlin wird 2017 neue Annahmestelle für kumulierte Jahresentgelte. NEWS DES MONATS Versicherungspflicht Museumsführer können grundsätzlich als abhängig Beschäftigte oder als freie Mitarbeiter ihrer Tätigkeit nachgehen. Welche Art der Beschäftigung vorliegt, ist nach dem Gesamtbild der Arbeitsleistung zu beurteilen, so ein Urteil des LSG Baden-Württemberg vom 24. Februar Nachweispflicht Mediziner der Magdeburger Universität haben vorgeschlagen, den Zeitraum für die Vorlage einer Krankschreibung beim Arbeitgeber auf bis zu eine Woche zu verlängern. Viele Arztbesuche erfolgten ihrer Ansicht nach nur, um die ärztliche Bescheinigung zur Krankschreibung zu erhalten. Steuerpflicht Nach einem Urteil des Finanzgerichts Düsseldorf können Werbungskosten für Benzin für Privatfahrten auch dann geltend gemacht werden, wenn der geldwerte Vorteil für den Dienstwagen nach der Ein-Prozent-Regelung versteuert wird. Die beruflich veranlassten Benzinkosten seien abziehbar, weil sie zur Erzielung des Barlohns aufgewendet worden seien. Die für Privatfahrten aufgewendete Benzinkosten seien wiederum abziehbar, weil sie zum Erwerb von Sachlohn in Gestalt der privaten Pkw-Nutzung aufgewendet wurden. +++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter personalmagazin 04 / 15

67 67 HARTMUT NAEGELE, DGUV NACHGERECHNET Hauptsache solidarisch Er hat bereits eine bewegte Geschichte hinter sich: Der Solidaritätszuschlag, der monatlich als Aufschlag auf den Lohnsteuerbetrag in den Gehaltsabrechnungen erscheint. Eingeführt 1991 mit 7,5 Prozent, um den Aufbau in den neuen Ländern zu bezahlen, ausgesetzt in den Jahren 1993 und 1994, bringt er mit heute 5,5 Prozent der Steuerschuld mehr ein, als die Ostförderung kostet. Mit dem Ende beim Aufbau Ost im Jahr 2019 könnte der Solidaritätszuschlag daher verfassungswidrig werden. Doch auf ein Streichen dieses Minuspostens in der Lohnabrechnung sollte nicht gehofft werden. Hessens Finanzminister Thomas Schäfer (CDU) erklärte, zum künftigen Umgang mit dem Soli mangele es nicht an Ideen: 42 Prozent des Aufkommens sei bereits für Länderaufgaben vorgesehen, was der Bund für seinen Anteil entscheide, sei dessen Sache. Private Haushaltshilfen Das Mindestlohngesetz setzt die Krankenkassen unter Beschuss: Die großen Kassen erstatten bisher ihren Versicherten fünf bis sechs Euro pro Stunde für privat organisierte Haushaltshilfen, beispielsweise wenn die Versicherten sich nach einem Klinikaufenthalt nicht selbst versorgen können. Die Gewerkschaft Verdi hat den Kassen nun vorgeworfen, damit gegen das Mindestlohngesetz zu verstoßen. Die Kassen wehren sich bislang gegen diesen Vorwurf mit der Argumentation, dass in den meisten Fällen die Hilfe von Nachbarn oder Verwandten geleistet würde, die eine Aufwandsentschädigung bekämen. Arbeitsverträge gibt es bei dieser Art von Haushaltshilfen nach Kassen-Angaben nicht. Die Versicherungen zahlen das Geld nach einem Stundennachweis an die Versicherten zur Weitergabe aus. Aus für Arbeitsstättennovelle Die umstrittenen Novellierungen zur Arbeitsstättenverordnung stehen offenbar vor dem Aus. Ursprünglich sollten sie am 1. März 2015 in Kraft treten. Offiziell hat nun der Koalitionsausschuss den Entschluss zu den Novellierungen bereits zum zweiten Mal vertagt. Wie der Kölner Stadt-Anzeiger jedoch berichtet, haben sich hochrangige Koalitionskreise gegen die Novellierung ausgesprochen. Die Zeitung zitiert die Quelle mit den Worten: Das Ding ist tot. Der bisherige Entwurf soll nun ganz neu erarbeitet werden. Die Neuregelungen hätten auch eine Kontrolle von Telearbeitsplätzen enthalten. Gleicher Lohn für alle Die Entgeltlücke soll ein Recht zur Gehaltsüberprüfung schließen. Medienwirksam kurz vor dem internationalen Frauentag hat Familienministerin Schwesig (SPD) nochmals ausdrücklich verkündet, die Schere zwischen der Entlohnung von Männern und Frauen per Gesetz schließen zu wollen. Bereits im Koalitionsvertrag wurde die Schaffung eines Gesetzes vereinbart, mit dem Frauen ihre Gehaltseinstufung im Unternehmen im Vergleich mit männlichen Kollegen überprüfen lassen können. Es wird nicht möglich sein, das Gehalt des Kollegen einzeln zu erfragen, aber es wird möglich sein zu prüfen, ob die eigene Einstufung in einer vergleichbaren Gruppe erfolgt ist, wird Schwesig dazu zitiert. Der Koalitionsvertrag sieht vor, Unternehmen ab 500 Mitarbeitern zu verpflichten, sich mit dem Lohnunterschied auseinanderzusetzen. Laut Spiegel plant Schwesig möglichst allen Angestellten entsprechende Möglichkeiten zu eröffen. Ein Referentenentwurf ist für Juni geplant. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de

68 68 RECHT_URTEILSDIENST URTEIL DES MONATS Urlaubsanspruch bleibt trotz Wechsel von Voll- in Teilzeit Arbeitgeber dürfen den Urlaubsanspruch ihrer Mitarbeiter nicht mehr verhältnismäßig kürzen, wenn diese von Vollzeit in Teilzeit wechseln und deshalb an weniger Wochentagen arbeiten. Das entschied nun das BAG und folgte damit den Vorgaben des Europäischen Gerichtshofs (EuGH). Dieser hatte schon 2013 die Regelung für den öffentlichen Dienst, nach der sich der für die Fünf- tagewoche festgelegte Erholungsurlaub nach einer Verringerung der Arbeitszeit während des Urlaubsjahrs auf weniger als fünf Wochentage vermindert, als Diskriminierung entlarvt. Bisher galt im öffentlichen Dienst nach 26 Abs. 1 TVöD, dass beim Wechsel von Voll- in Teilzeit der Arbeitnehmer im Jahr des Teilzeitwechsels nur einen verminderten Urlaubsanspruch hat, der sich allein an der Teilzeitbeschäftigung orientiert. Die dieser Regelung entgegenstehende Entscheidung des EuGH, nachdem sich die Anzahl der Urlaubstage wegen des Übergangs in Teilzeit nicht verringern darf, hatte das Bundesarbeitsgericht zu beachten. Entsprechend der Rechtsauffassung des EuGH erkennt nun auch das Bundesarbeitsgericht in einer nachträglichen Verringerung des Urlaubsanspruchs eine Diskriminierung. In der Sache hatte ein Beschäftigter des öffentlichen Diensts in Hessen im Juli 2010 von einer Vollzeittätigkeit und einer Fünftagewoche in eine Teilzeitbeschäftigung an vier Wochentagen gewechselt. Von Januar bis Ende Juni hatte er keinen Urlaub genommen. Die beklagte Arbeitgeberin errechnete sodann ausgehend von einem tariflichen Urlaubsanspruch von 30 Tagen nach dem Wechsel in die Teilzeit einen Anspruch auf insgesamt 24 Tage Urlaub. Die Rechnung entsprach aber nicht der Rechtsprechung des EuGH. Für das erste Halbjahr waren nun vielmehr 15 Tage und für das zweite 12 Tage zu veranschlagen, also insgesamt 27 Tage. Erhebliche Auswirkungen in der Praxis wird das Urteil besonders für Arbeitgeber haben, deren Der Urlaub beim Wechsel in Teilzeit kann extrem lang sein. Mitarbeiter beispielsweise aus der Elternzeit wiederkommen und nur noch wenige Tage in der Woche arbeiten. Hat ein Arbeitnehmer in diesem Fall noch 20 Tage Resturlaub und reduziert seine Arbeit von fünf Tagen auf einen Tag pro Woche, so hat er weiter 20 Tage, umgerechnet also 20 Wochen Urlaub. Quelle BAG, Urteil vom , Az. 9 AZR 53/14 URLAUBSABGELTUNG ZUSAMMENFASSUNG Bei einer fristlosen Kündigung muss ein noch bestehender Urlaubsanspruch sofort abgegolten werden. Der Abgeltungsanspruch kann nicht mehr wie bisher im Fall der Kündigung durch einen Vermerk in der Freistellungserklärung erfüllt werden. RELEVANZ Häufig wurde bisher die Abgeltung im Kündigungsschreiben mitgeteilt:...werden Sie mit sofortiger Wirkung unter Anrechnung sämtlicher Urlaubs- und Überstundenansprüche unwiderruflich von der Erbringung Ihrer Arbeitsleistung freigestellt. Das genügt nicht mehr. Das Bundesarbeitsgericht verlangt nun bei einer fristlosen Kündigung immer eine finanzielle Urlaubsabgeltung. Es empfiehlt sich deshalb, den Kündigungstermin um den noch bestehenden zeitlichen Urlaubsanspruch nach hinten zu verschieben. Quelle BAG, Urteil vom , Az. 9 AZR 455/13 SEXUELLE BELÄSTIGUNG ZUSAMMENFASSUNG Ein einmaliger sexueller Übergiff ohne Wiederholungsgefahr muss nicht zwangsläufig zur Kündigung führen. Entscheidend für die fristlose Kündigung, so das BAG, sind unter anderem Umfang und Intensität der Belästigung. RELEVANZ Die jetzt veröffentlichte Entscheidung zeigt, wann eine Abmahnung der Kündigung vorzuziehen ist. Im zu entscheidenden Fall hatte das BAG die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses für zumutbar erklärt: Der übergriffige Mitarbeiter, der einer Kollegin an den Busen gefasst hatte, gestand im direkt folgenden Gespräch mit seinem Chef sein Fehlverhalten ein, entschuldigte sich bei der Frau und zahlte im Rahmen des Täter-Opfer-Ausgleichs Schmerzensgeld. Eine Abmahnung, so das BAG, wäre hier ausreichend gewesen. Quelle BAG, Urteil vom , Az. 2 AZR 651/13 Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de personalmagazin 04 / 15

69 69 VIDEOÜBERWACHUNG ZUSAMMENFASSUNG Die Überwachung von Mitarbeitern per Video ist nur bei konkretem Verdacht auf schwere Pflichtverletzung möglich. Die Observation einer krankgeschriebenen Mitarbeiterin durch einen Detektiv erklärte das BAG im konkreten Fall für unzulässig. RELEVANZ Das Bundesarbeitsgericht hat in diesem Urteil die Grenzen bei der Überwachung von Beschäftigten konkretisiert. Nur bei einem auf Tatsachen beruhenden, konkreten Verdacht einer schweren Pflichtverletzung dürften Arbeitgeber Videoüberwachungen zur Kontrolle von Mitarbeitern in Auftrag geben. Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen von unterschiedlichen Ärzten (Hausarzt und Facharzt) und eine Änderung des Krankheitsbilds reichten dem BAG im konkreten Fall nicht aus, um die mehrtägige Observation einer krankgeschriebenen Mitarbeiterin durch einen Detektiv zu rechtfertigen. Quelle BAG, Urteil vom , Az. 8 AZR 1007/13 PERSÖNLICHKEITSRECHT ZUSAMMENFASSUNG Eine schriftliche Einwilligung des Arbeitnehmers in Foto- oder Filmaufnahmen für die Öffentlichkeitsarbeit des Arbeitgebers erlischt nicht automatisch mit dem Ende des Arbeitsverhältnisses. Ein Widerruf ist nur mit plausiblem Grund möglich. RELEVANZ Der Kläger hatte im konkreten Fall der weiteren Verwendung von Filmaufnahmen durch seinen ehemaligen Arbeitgeber, die ihn als Teil der Belegschaft darstellen, widersprochen. Dem gab das Bundesarbeitsgericht nicht statt. Die schriftliche Einwilligung des Arbeitnehmers, die er noch während des Arbeitsverhältnisses gegeben hatte, ist nach Ansicht des BAG weiter gültig. Ein späterer Widerruf sei zwar grundsätzlich möglich, jedoch hatte der Kläger im konkreten Fall für diese Ausübung seines Rechts auf informationelle Selbstbestimmung keinen plausiblen Grund angegeben. Quelle BAG, Urteil vom , Az. 8 AZR 1011/ und 23. April 2015 dfv Mediengruppe Frankfurt am Main HORIZONT HR FUTURE SUMMIT 2015 Wie wir heute die Arbeit der Zukunft gestalten können Jetzt anmelden und Frühbucherrabatt sichern: Erleben Sie auf der Bühne u.a.: Peter Hofmann Siemens AG Jörg Buckmann Verkehrsbetriebe Zürich Susan Risse Witt Gruppe Dr. Dirk Johannsen start smart GmbH Eine gemeinsame Veranstaltung von:

70 70 RECHT_ARBEITNEHMERDATENSCHUTZ für Dich ÜBERBLICK. IT-Risiken, Viren, Spionageverdacht natürlich haben Unternehmen ein Interesse an der -Kommunikation ihrer Mitarbeiter. Doch nicht alles ist erlaubt. Von Verena Braeckeler-Kogel und Sascha Kuhn Arbeiten ohne -Kommunikation ist heute in vielen Bereichen nicht mehr vorstellbar. Zugleich werden Unternehmen durch den damit einfachen Abfluss von Unternehmensinformationen via und den einhergehenden allgegenwärtigen IT-Risiken, wie zum Beispiel Viren, immer angreifbarer. Unternehmen haben daher ein natürliches Interesse daran, auf die -Kommunikation ihrer Mitarbeiter zugreifen zu können und diese auch auf potenzielle Gefahren hin zu kontrolieren. Doch müssen hierbei gleich mehrere rechtliche Bestimmungen beachtet werden. Arbeitnehmerdatenschutz: Wann ist private Nutzung erlaubt? Datenschutzrechtliche Bestimmungen, die bei der Überwachung von und Internet-Nutzung beachtet werden müssen, ergeben sich aus dem Telekommunikationsgesetz (TKG) und dem Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Inwiefern der Einblick des Arbeitgebers in das Nutzungsverhalten seiner Arbeitnehmer möglich ist, beurteilt sich maßgeblich danach, ob die private Nutzung von s und Internet erlaubt ist. Mögliche Regelungsquellen sind: Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung und betriebliche Übung. Individualvertraglich und durch Betriebsvereinbarung können Regelungen über den erlaubten Nutzungsumfang getroffen werden. Neben der ausdrücklichen Erlaubnis der Privatnutzung wird häufig die be- UMFRAGE Wie haben Sie die private - und Internetnutzung im Unternehmen geregelt? Nehmen Sie teil an unserer Umfrage. triebliche Übung zur Begründung der Privatnutzung angeführt. Es ist dabei umstritten, ob die Verwendung von Internet oder überhaupt der Bildung einer betrieblichen Übung zugänglich Kurze private Mails sind oft nicht ausdrücklich verboten doch sie erschweren das Einsichtsrecht des Arbeit gebers enorm. ist. Unstreitig liegt eine erlaubte Privatnutzung vor, wenn dem Arbeitgeber bekannt ist, dass die Arbeitnehmer die Unternehmens-IT privat nutzen und er nicht versucht, dies zu unterbinden. Teilweise, wie etwa bei der Mitteilung nach Hause, dass sich die Ankunft verzögern wird, lässt sich nicht sicher entscheiden, ob die Nutzung der Unternehmens-IT dienstlich oder privat veranlasst war. Aus diesem Grund ist das Kriterium der betrieblichen Übung ein unsicherer Faktor, wenn sich danach bestimmen soll, ob die Privatnutzung erlaubt ist. personalmagazin 04 / 15

71 71 SHEFF / SHUTTERSTOCK.DE Die Erlaubnis der Privatnutzung hat eine weitere Dimension: Es ist umstritten, wie Arbeitgeber, welche die private Nutzung erlauben, rechtlich einzuordnen sind. In der Praxis werden sie zumeist als Diensteanbieter im Sinne des Telekommunikationsgesetzes (TKG) betrachtet. Dies bedeutet: die Telekommunikationsvorgänge unterliegen dem Fernmeldegeheimnis, der Arbeitgeber darf also nur in engen Grenzen Zugriff nehmen. Stets erlaubt ist dabei die Speicherung der Verkehrsdaten (Absender, Empfänger, Zeitpunkt, Größe der E- Mail) in sogenannten -Logfiles, zu unternehmensschützenden Zwecken (wie etwa Sicherheit und Integrität der IT-Systeme oder generelle Schadensabwehr). Der Zugriff auf den Inhalt der E- Mails ist aber verwehrt. Einzelfallabwägung auch bei ausdrücklichem Verbot der Privatnutzung Nur bei einem ausdrücklichen Verbot der privaten Nutzung ist nicht das Fernmeldegeheimnis, sondern nur das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) anzuwenden. Dies bedeutet, dass s wie Geschäftsbriefe behandelt werden und zu ihrer Speicherung und Auswertung die bekannten datenschutzrechtlichen Instrumente Einwilligung und gesetzliche Rechtfertigung Anwendung finden. Hier besteht indes die Problematik, ob Arbeitnehmer überhaupt wirksam einwilligen können. Die umfassende Information des Arbeitnehmers über den Zweck der Datenerhebung und verwendung ist jedenfalls stets notwendig. Als gesetzlicher Rechtfertigungsgrund kann die Nutzung zu Geschäftszwecken, die Durchführung des Arbeitsverhältnisses oder auch Aufklärung von Straftaten angeführt werden. Wenn der genaue Zweck konkretisiert und dem Arbeitnehmer mitgeteilt wurde, können die -Logfiles mit Betreffzeile gespeichert werden. Die verbotene Privatnutzung lässt jedoch keine Totalüberwachung zu. Es muss stets eine anlassbezogene Einzelfallabwägung stattfinden. Allerdings machen es die vorhergegangene Information des Arbeitnehmers und das Verbot der Privatnutzung einfacher, den dienstlichen Zweck in der Abwägung überwiegen zu lassen. Im Fall offenkundig privater s ist der Zugriff im Regelfall nicht gestattet. So bleibt der Kernbereich des Rechts auf informationelle Selbstbestimmung geschützt. Zugriff bei ungeplanten Abwesenheiten oder aus Beweisgründen Der Wunsch auf Zugriff hat nicht immer mit Kontrolle zu tun. Häufig speist er sich aus wirtschaftlicher Notwendigkeit. Bei ungeplanter temporärer oder dauerhafter Abwesenheit von Arbeitnehmern ist es notwendig, Zugriff auf deren s zu erhalten, um die Arbeit weiterzuführen und Geschäftsabläufe nachvollziehen zu können sowie eine Arbeitsvertretung einzuarbeiten. Besonders bei nicht einvernehmlichen Kündigungen ist das Risiko, sich erst gerichtlich den Zugriff erstreiten zu müssen oder diesen möglicherweise gar nicht erhalten zu können, zu hoch. In vielen Gerichtsverfahren dienen s als Beweis für einen Kündigungsgrund. Zum Beispiel, wenn der Kündigungsgrund im - und Internet-Nutzungsverhalten des Arbeitnehmers selbst zu suchen ist, oder, wenn in s der Beweis für einen anderen Kündigungsgrund enthalten ist. Auch kommt es immer häufiger in grenzüberschreitenden Streitigkeiten dazu, dass Unternehmen von ausländischen Gerichten zur Beibringung von Dokumenten aufgefordert werden. Da der internationale Geschäftsverkehr fast ausschließlich per und Internet abgewickelt wird, machen s einen großen Teil der angeforderten Dokumente aus. Doch es gibt noch weitere Gründe, weshalb ein Einsichtsrecht für den Arbeitgeber wichtig sein kann: Für Unternehmen ist es essentiell, dass sie die Integrität, Sicherheit und jederzeitige Funktionalität ihrer IT-Systeme sicherstellen können. Darüber hinaus kann es sich kein Unternehmen leisten, Sicherheitslücken und den daraus resultierenden Verlust von Geschäftsgeheimnissen nicht aufklären zu können und somit Informationsabflüsse zwar zu bemerken, aber nichts dagegen unternehmen zu können. Zugriff hat nicht immer mit Kontrolle zu tun. Bei längerer Krankheit ist er notwendig, um die Arbeit weiterzuführen oder Geschäftsabläufe nachzuvollziehen. Unternehmen in regulierten Geschäftsbereichen haben vermehrt gesetzliche Monitoringpflichten einzuhalten. Über die Informationspflichten zu den Aufsichtsbehörden hinaus soll das Arbeitnehmerverhalten und die Nutzung aller Kommunikations- und IT-Systeme genau überwacht werden. Lösungsansätze in der Praxis für generelle Zugriffsmöglichkeiten Um all diesen wirtschaftlichen Notwendigkeiten und gesetzlichen Verpflichtungen nachkommen zu können, kann es sich kein Unternehmen leisten, keinen vorhersehbaren Zugriff auf alle geschäftlichen Vorgänge zu haben. Insofern drängt sich die Frage auf, wie sich ein Arbeitgeber den Zugriff auf die E- Mails sichern kann. Hierbei ist es nicht sinnvoll, in jedem Fall eine Einzellösung zu finden, es sollte vielmehr das Ziel verfolgt werden, sich den Zugriff auf E- Mails weitestgehend zu eröffnen. Unter Datenschutzrechtlern werden hierzu mehrere (teilweise weniger 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de

72 72 RECHT_ARBEITNEHMERDATENSCHUTZ ARBEITSHILFE Betriebsvereinbarung Internet und Nutzung (HI ) Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal Office (HPO). Internetzugriff: sinnvolle oder praktikable) Lösungsansätze vertreten und diskutiert. Es sei vorweggenommen, dass es zumindest momentan noch keine befriedigende Lösung gibt, welche die Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern gleichermaßen perfekt berücksichtigen und in Einklang bringen kann. Jedoch gibt es Lösungen (wie beispielsweise die sogenannte Kiosk-Lösung ), die einem Interessenausgleich so nahe kommen, wie es gesetzlich und praktisch möglich ist. Auch die Einwilligungslösung und die Markierungslösung sind zwei Ansätze, die immer noch häufig vorgeschlagen werden, jedoch so offensichtliche Nachteile mit sich bringen, dass sie letztlich nicht ratsam sind. Dennoch sollen sie hier kurz vorgestellt werden. Der Ansatz der Einwilligungslösung sieht vor, dass alle Arbeitnehmer bei Beginn ihrer Tätigkeit oder mit Einführung der -Auswertung eine Einwilligungserklärung unterzeichnen. Der Ansatz wird unabhängig davon angepriesen, ob private -Nutzung erlaubt ist. Doch diese Lösung ist nicht befriedigend: Zum einen wäre ein solcher Ansatz bei einer verbotenen Privatnutzung von -Programmen nur für rein unternehmensinterne Kommunikation sinnvoll. Sobald der Adressat eine unternehmensexterne Person ist, kann die Einwilligung des Arbeitnehmers diese Person nicht erfassen. Zum anderen bringt auch eine Einwilligung von allen Seiten keine ausreichende generelle Rechtssicherheit, da die Wirksamkeit von Einwilligungen im Arbeitsverhältnis umstritten ist und somit zumindest bei privaten s auf jeden Fall eine Abwägung im Einzelfall vorgenommen werden muss. Die Markierungslösung sieht vor, dass die Arbeitnehmer in der Betreffzeile private s entsprechend markieren. Auch hier gibt es aber rechtliche wie praktische Probleme: Bei erlaubter Privatnutzung hilft die Markierung nicht über die Hürde des Fernmeldegeheimnisses hinweg. Und selbst bei verbotener Privatnutzung verbliebe das Problem, dass auch dienstliche Inhalte als privat gekennzeichnet werden könnten. Außerdem ist weiterhin keine Totalüberwachung dergestalt möglich, dass alle s zugreifbar sind. Als erster Zugriff stehen nur die -Logfiles zur Verfügung, welche dann ausgewertet werden und zu punktuellen Zugriffen berechtigen können. Auch hier wird deutlich, dass es aus Unternehmenssicht unumgänglich ist, zumindest die private -Nutzung zu verbieten, um den Zugriff auf s bei Bedarf über die Logfiles mit Betreffzeile zu ermöglichen. Hierfür kann unter mehreren gangbaren Varianten gewählt werden. Sichere Wege: Generelles Verbot, Kiosklösung oder ein Kompromiss Ein komplettes Verbot der Privatnutzung von und Internet muss eindeutig kommuniziert und durchgesetzt werden. Durch das komplette Verbot ist sichergestellt, dass -Logfiles mit Betreffzeile gespeichert sowie ausgewertet werden und (mit Ausnahme offenkundig privater Inhalte) bei gegebenem Anlass eingesehen werden können. Kiosk-Lösungen oder WLAN-Bereiche stellen eine Alternative zur kompletten Verbotslösung dar. Das Komplettverbot besteht zwar bezüglich der dienstlich verwendeten IT weiterhin, allerdings werden in ausgewählten Bereichen des Unternehmens Computer zur Privatnutzung aufgestellt oder WLAN-Netzwerke eingerichtet, die über private Geräte der Arbeitnehmer zur privaten Internet-Nutzung verwendet werden können. Zuletzt kann auch lediglich die Privatnutzung der dienstlichen verboten werden. Die Privatnutzung des Internets kann erlaubt bleiben. Über Betriebsvereinbarungen oder Internet- Nutzungsrichtlinien kann dann genau festgelegt werden, welche Webmailing Services genutzt werden dürfen und welche Inhalte technisch gesperrt werden. Dies erlaubt nicht den Zugriff auf die Browser-Historie, aber der Zugriff auf s ist weitestgehend ermöglicht und eine Zuwiderhandlung gegen die Betriebsvereinbarung oder Nutzungsrichtlinie kann zu arbeitsrechtlichen Folgen für den Arbeitnehmer führen. Bei allen Lösungsansätzen bleibt die Einbeziehung des Betriebsrats zu beachten: Bei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen zur Überwachung des Verhaltens oder der Leistung der Arbeitnehmer sieht das Betriebsverfassungsgesetz seine Mitbestimmung vor. Hierunter fällt das Anlegen und Anwenden der technischen Möglichkeit, -Logfiles zu erstellen. Der Betriebsrat muss somit ausführlich über die Vorhaben unterrichtet werden. Auch darf er beratend und mitbestimmend auf die Ausführung einwirken. Neben der Einbeziehung des Betriebsrats ist es außerdem sinnvoll, allen Arbeitnehmern nachhaltig zu vermitteln, was nach den neuen Regelungen erlaubt ist, zu welchen Zwecken Daten erhoben und verwendet werden können sowie eine Erklärung über die Funktionsweise der neu eingerichteten Systeme zu geben. Den Interessen von Arbeitgeber und Arbeitnehmern ist dann hinreichend Genüge getan. VERENA BRAECKELER- KOGEL ist Leiterin der Arbeitsrechtspraxis bei der Kanzlei Simmons & Simmons. SASCHA KUHN ist Partner im Bereich Konfliktlösung und Compliance bei der Kanzlei Simmons & Simmons und berät dabei auch in allen Fragen des Datenschutzrechts. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

73

74 74 RECHT_WERKSWOHNUNGEN Wohnrecht bei Betriebsübergang EINBLICK. Beim Betriebsübergang ist es stets eine Frage des Einzelfalls, ob der Mitarbeiter die Werkswohnung weiter nutzen kann. Von Frank-Karl Heuchemer und Stella Guadamillas Cortés Einige Unternehmen stellen ihren Arbeitnehmern teils vergünstigt oder sogar unentgeltlich Wohnungen zur Verfügung. Was mit dem Wohnrecht geschieht, wenn der Betrieb der Arbeitnehmer im Wege eines Betriebsübergangs nach 613a BGB auf einen Dritten übergeht, ist weder abschließend in der Literatur noch höchstrichterlich geklärt. Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob es sich um eine Werkdienstwohnung, eine Werkmietwohnung oder ein vom Arbeitsverhältnis losgelöstes Mietverhältnis handelt. Zudem ist maßgeblich, ob die Wohnung auf den Erwerber des Betriebs (mit) übergeht. Werkdienstwohnung: Überlassung ist an das Arbeitsverhältnis gekoppelt Bei der Werkdienstwohnung besteht neben dem Arbeitsverhältnis kein gesondertes Mietverhältnis. Das Wohnrecht ist Inhalt des Arbeitsverhältnisses und stellt ein Recht im Sinne des 613a Abs.1 Satz 1 BGB dar. Bei einem Betriebsübergang geht die Pflicht zur Überlassung der Wohnung mit auf den Erwerber des Betriebs über. Im Einzelfall, insbesondere beim Widerspruch des Arbeitnehmers gegen den Übergang seines Arbeitsverhältnisses, sind verschiedene Fallkonstellationen denkbar. Fall eins: Widerspricht der Arbeitnehmer dem Übergang seines Arbeitsverhältnisses, bleibt die Pflicht des Veräußerers zur Überlassung der Wohnung bestehen. Erst mit dem Ende des Arbeitsverhält- nisses endet auch das Nutzungsrecht an der Wohnung, ohne dass es hierfür einer gesonderten Kündigung oder entsprechenden Klausel im Arbeitsvertrag bedarf. Gleiches gilt für das Verhältnis zwischen Erwerber und Arbeitnehmer, wenn sowohl Arbeitsverhältnis als auch Wohnung übergehen. Nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses werden für die Abwicklung des Nutzungsverhältnisses nicht die Mietrechtsvorschriften herangezogen, es sei denn, das ist im Arbeitsvertrag geregelt. Erforderlich ist nur eine angemessene Räumungsfrist, deren Dauer vom Einzelfall abhängig ist. Etwas anderes gilt gemäß 576 b BGB, wenn der Arbeitnehmer den Wohnraum überwiegend selbst eingerichtet hat oder hier mit seiner Familie oder Personen lebt, mit denen er einen auf Dauer angelegten gemeinsamen Haushalt führt. Dann muss der Arbeitgeber unabhängig von der Beendigung des Arbeitsverhältnisses unter Beachtung der Mietrechtsvorschriften kündigen, wobei nach TIPP Informationspflichten 576 BGB verkürzte Kündigungsfristen gelten. Alternativ kommt der Abschluss eines Aufhebungsvertrages in Betracht. Nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses muss der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber bis zum Auszug die örtliche Vergleichsmiete als Nutzungsentschädigung zahlen. Denkbar ist aber auch (Fall zwei), dass der Erwerber Eigentümer der Wohnung geworden ist, der Arbeitnehmer aber durch seinen Widerspruch beim Veräußerer beschäftigt bleibt. Da das Nutzungsrecht an der Werkswohnung untrennbar mit dem Arbeitsverhältnis verbunden ist, tritt der Erwerber nicht in das Nutzungsverhältnis ein, der Arbeitnehmer muss innerhalb einer angemessenen Räumungsfrist ausziehen. Hat der Arbeitnehmer in diesen Fällen aus dem Arbeitsverhältnis einen Anspruch auf eine bestimmte Wohnung und ist diese auf den Erwerber übergegangen, schuldet der Arbeitgeber Schadensersatz wegen Unmöglichkeit der Überlassung. Die Frage, ob der Betriebsrat involviert werden muss, richtet sich nach der Art der Wohnung. Die Information des Arbeitnehmers empfiehlt sich dagegen immer. Die Arbeitnehmer sollten über den Übergang des Mietverhältnisses und die sich ergebenden Rechtsfolgen gemäß 613a Abs. 5 BGB informiert werden. Dies empfiehlt sich bei Vorliegen einer Werkmiet- wie einer Werkdienstwohnung. Zudem ist zu beachten, dass die Kündigung eines Werkmietverhältnisses gemäß 87 Abs. 1 Nr. 9 BetrVG mitbestimmungspflichtig ist, die Veräußerung der Werkmietwohnung hingegen nicht. personalmagazin 04 / 15

75 75 Daneben wird auch vertreten, dass sich der Anspruch auf die Wohnung nach den Grundsätzen des Wegfalls der Geschäftsgrundlage in einen solchen auf finanzielle Unterstützung bei der Suche nach einer neuen Wohnung (Erstattung von Maklerkosten) und Zahlung eines finanziellen Ausgleichs (Mietzuschusses) in Höhe der bisherigen Begünstigungen umwandelt. Richtet sich der Anspruch des Arbeitnehmers hingegen (nur) auf irgendeine Wohnung, muss der Arbeitgeber ihm bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses eine andere Wohnung zur Verfügung stellen. Das gilt entsprechend für die umgekehrte Variante, dass der Erwerber durch den Betriebsübergang in das Arbeitsverhältnis eintritt und keine Verfügungsgewalt über die Wohnung hat, weil sie nicht mit übertragen wurde. Praxis-Tipp: Bei der Veräußerung von Werkdienstwohnungen empfiehlt sich eine Vereinbarung mit dem Erwerber der Wohnung dahingehend, dass die Wohnungen der Arbeitnehmer, die dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses widersprechen, bis zur Beendigung dieser Arbeitsverhältnisse vom Veräußerer entgeltlich genutzt werden können. Werkmietwohnung: Eigene Kündigung erforderlich Werkmietwohnungen werden lediglich mit Rücksicht auf ein bestehendes Arbeitsverhältnis, in der Regel gegen Entgelt, vermietet. Anders als bei der Werkdienstwohnung besteht neben dem Arbeitsverhältnis ein gesondertes Mietverhältnis, auf das 613a BGB keine Anwendung findet. Beide Verträge müssen getrennt gekündigt werden. Eine Koppelung insofern, dass die Kündigung des einen Vertrages automatisch auch zur Beendigung des jeweils anderen Vertrages führt, ist nicht möglich. Eine Klausel im Mietvertrag, nach der das Mietverhältnis automatisch mit der Beendigung des Arbeitsverhältnisses enden soll, kann dem Vermieter daher lediglich ein Kündigungsrecht geben. Widerspricht der Arbeitnehmer dem Ein Betriebsübergang kann Auswirkungen auf die Nutzung der Werkswohnung haben. Übergang seines Arbeitsverhältnisses, kann der Veräußerer das Mietverhältnis nach den allgemeinen Mietrechtsvorschriften kündigen wie auch im laufenden Arbeitsverhältnis. Die verkürzten Kündigungsfristen des 576 BGB greifen nicht ein. Gleiches gilt für den Erwerber, sofern Arbeitsverhältnis und Wohnung übergehen. Wird eine Werkmietwohnung an den Betriebserwerber mitveräußert, so tritt dieser nach 566 BGB in das Mietverhältnis ein. Dieses besteht bei Widerspruch des Arbeitnehmers nach 613a Abs. 6 BGB gesondert neben dem Arbeitsverhältnis zum Veräußerer. Das Mietverhältnis kann nicht im Hinblick auf den Widerspruch des Arbeitnehmers gekündigt werden, da zwischen Erwerber der Wohnung und widersprechendem Arbeitnehmer von Anfang an ein vom Arbeitsverhältnis losgelöstes Mietverhältnis bestand. Auch auf die verkürzten Kündigungsfristen des 576 BGB kann sich der Erwerber nicht berufen. Er kann das Mietverhältnis nur dann kündigen, wenn er ein berechtigtes Interesse hat, das nicht in der Beendigung des Arbeitsverhältnisses des widersprechenden Arbeitnehmers zum Veräußerer liegen kann. Geht nur das Arbeitsverhältnis über, besteht von diesem Zeitpunkt an ein vom Arbeitsverhältnis losgelöstes Mietverhältnis zwischen Veräußerer und ehemaligem Arbeitnehmer. Einiges spricht dafür, dass dann der Übergang des Arbeitsverhältnisses die Kündigung des Mietverhältnisses rechtfertigt. Denn anders als im vorhergehenden Fall wurde das Mietverhältnis hier im Hinblick auf das Arbeitsverhältnis geschlossen. Sonderfall: Ein vom Arbeitsvertrag losgelöstes Mietverhältnis ist nur anzunehmen, wenn der Arbeitgeber privat eine Wohnung vermietet und es ihm nicht darauf ankommt, dass der Mieter zugleich sein Arbeitnehmer ist. Umgekehrt liegt ein unabhängiges Mietverhältnis nicht zwingend dann vor, wenn Arbeitgeber und Vermieter auseinanderfallen. Auch hier kommt das Vorliegen einer Werkmietwohnung in Betracht. Welche Art Vertragsverhältnis letztlich vorliegt, ist daher Frage der Auslegung im Einzelfall. FRANK-KARL HEUCHEMER ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei White & Case in Frankfurt. STELLA GUADAMILLAS CORTÉS ist Associate bei White & Case und als Rechtsanwältin im Arbeitsrecht tätig. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de

76 76 PERSÖNLICH_NEWS Till Kaestner von Linkedin rät von leeren Phrasen in persönlichen Profilen ab. LINKEDIN Überstrapazierte Schlagwörter Geht es nach der Selbstbeschreibung der Berufstätigen, wimmelt der Arbeitsmarkt nur so von motivierten, kreativen Experten, die mit Leidenschaft strategische Tätigkeiten ausführen. Das Business-Netzwerk Linkedin hat die meistgenutzten Schlagwörter in den Profilen seiner Mitglieder analysiert. Die Top-Ten 2014: motiviert, kreativ, Expertenwissen, Leidenschaft, strategisch, verantwortungsvoll, ehrgeizig, analytisch, spezialisiert, Auslandserfahrung. Zwischen den Berufsgruppen bestehen feine Unterschiede. Bei Personalern kommt strategisch am häufigsten vor, gefolgt von verantwortungsvoll. Personaler, die sich von der Masse abheben wollen, sollten auf diese Phrasen verzichten. Besser sei es, potenziellen Arbeitgebern konkrete Informationen zu vermitteln, erklärt Till Kaestner, Geschäftsleiter Deutschland, Österreich und Schweiz. Zudem könnten die Mitglieder ihr Profil mit Arbeitsproben und Links zu Projekten ergänzen. Je konkreter die Information, desto besser, sagt er. Weniger Bedarf an Personalern Erzielte die Nachfrage nach Personalexperten im dritten Quartal 2014 einen lange nicht mehr erreichten Spitzenwert, so ging sie im vierten Quartal stark zurück. Der HR-Stix, für den das Personalberatungsnetzwerk Personal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin kontinuierlich 77 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet, zählte für die Monate Oktober bis Dezember lediglich Stellenangebote für HR-Profis. Ein Grund für diesen Rückgang zeigt sich in der Personalberatungs- und -vermittlungsbranche: Diese schaltete im vierten Quartal nur noch Inserate weniger als im Quartal zuvor. Auch die Zeitarbeit, die Branche mit dem zweithöchsten Bedarf an Personalexperten, suchte lediglich HR-Profis 899 weniger als im dritten Quartal. HR-STIX SEMINARE 22. und 23. April, Köln 23. und 24. April, München 4. Mai, bei Bonn 18. bis 19. Mai, Berlin Vertragsgestaltung bei Entsendung Tel Transformationale Führung in der Praxis Tel Arbeitsrecht für die Praxis Tel Headhunting-Techniken für Personaler Tel ONLINE-SEMINARE April Führung und Steuerung der Zusammenarbeit in Projekten 5. Mai Neues zu Elternzeit & Elterngeld das kommt auf Sie zu! II/ 12 III/ 12 IV/ 12 I/ 13 II/ 13 III/ 13 IV/ 13 I/ 14 II/ 14 III/ 14 IV/ Mai Einführung eines Personalbestandsund -strukturcontrollings Weitere Informationen zu den Online-Seminaren erhalten Sie unter Tel und Im vierten Quartal haben die Unternehmen fast Stellenangebote weniger als vor drei Monaten für Personalprofis ausgeschrieben. QUELLE: PERSONAL TOTAL, 2014 HPO Für Abonnenten des Haufe Personal Office Premium sind diese Online- Seminare inklusive. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an personalmagazin 04 / 15

77 77 Assessment centre: panel interview In einem Panel Interview befragen mehrere Personaler den Bewerber. Fragen Sie nach seiner Motivation für die Bewerbung: Why have you applied for this job in particular? (Warum haben Sie sich gerade für diese Stelle beworben?) oder für die Studienfachwahl: What made you choose your course of study at university? (Warum haben Sie sich für dieses Studium entschieden?). Typische Fragen betreffen auch die Erwartungen an die Position: Exactly what are you looking for in this opening? (Was genau erwarten Sie von dieser Stelle?). An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber Business English für Personaler entnommen. Smartphone-Etikette für Meetings Smartphones machen es leicht, schnell im Meeting das -Postfach zu bearbeiten. Und das kommt immer häufiger vor: 58 Prozent der HR-Manager geben laut einer Umfrage von Office Team an, dass Kollegen in Meetings häufig oder sehr häufig s lesen und beantworten. Doch nur 13 Prozent sagen, das sei vollkommen in Ordnung. 40 Prozent empfinden das Lesen und Bearbeiten von elektronischer Post während Besprechungen als störend. Immerhin 34 Prozent halten es für akzeptabel, dass sich Kollegen während Sitzungen um s kümmern, wenn es sich um wichtige Anfragen handelt. 14 Prozent sehen dann kein Problem, wenn der Kollege zum Beantworten seiner s den Raum verlässt. Inessa Kulich von Office Team gibt Tipps für die Smartphone-Etikette: Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Dauert ein Meeting länger, können Sie die Pausen für die s nutzen. Ganz wichtige Anrufe oder Nachrichten sollten Sie zu Beginn der Besprechung ankündigen und bei der Beantwortung den Raum verlassen, um die anderen nicht zu stören. ANZEIGE Das verdient ein Personalreferent Im Vergütungs-Check stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnittsgehalt eines Personalreferenten reicht je nach Unternehmensgröße von Euro (Q1) bis Euro (Q3). Für Überstunden werden im Mittel Euro pro Jahr gezahlt. Rund 41 Prozent der Berufsgruppe erhalten Prämien und 34 Prozent eine betriebliche Altersvorsorge. Einen Firmenwagen gibt es für 5,5 Prozent der Berufsgruppe. VERGÜTUNGS-CHECK Firmengröße (in Mitarbeitern) Q1 Median Q3 < Euro Euro Euro Euro Euro Euro ÜBERSICHT Sept.: Personalentwickler Okt.: Fachlicher Trainer Nov.: Persönlichkeitstrainer Dez.: Syndikus Jan.: Lohn und Gehalt Feb.: Personalmarketing Euro Euro Euro Euro Euro Euro > Euro Euro Euro März: Personalleiter April: Personalreferent Mai: Personalsachbearbeiter Juni: Personalberater Juli: Personaldisponent Aug.: Branchenvergleich Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,1 Prozent. Akademie Koblenz QUELLE: PERSONALMARKT, / 15 personalmagazin

78 78 PERSÖNLICH_PERSONALENTWICKLUNG Spielend zum A-Mitarbeiter GAMING. Die Tempus GmbH hat ein Recruiting-Brettspiel entwickelt. Damit sollen Personaler den Einstellungsprozess durchspielen und sich mit Freude weiterbilden. Von Andrea Sattler (Red.) Welcher Personaler sucht ihn nicht ständig: den A- Mitarbeiter, der engagiert und motiviert seine Arbeit stets zur vollsten Zufriedenheit erfüllt und sein Geld mehr als wert ist. Diesen spielend zu finden und gleichzeitig noch zur persönlichen Weiterentwicklung von Personalern beizutragen, das verspricht ein neues Recruiting-Brettspiel, das der Buchautor und Berater Professor Jörg Knoblauch von der Tempus GmbH gemeinsam mit dem Spieleentwickler Uwe Schirrmacher kreiert hat und das laut Erfinder das erste seiner Art ist. Dabei will der Begriff Recruiting- Brettspiel als Brettspiel für Recruiter verstanden werden. Denn anders als der Titel suggerieren mag, verbirgt sich dahinter kein Würfelspiel für Bewerber analog zu den Computerspielen, die Firmen wie SNCF bereits bei der Einstellung nutzen. Vielmehr geht es um ein Simulationsspiel für Personaler, die damit ihren Recruitingprozess von der Arbeitgebermarke bis zur Einstellung durchspielen und sich somit fachlich weiterbilden können. Spieleentwickler Schirrmacher leitet. Die Personaler bilden Teams, die eine Vakanz besetzen sollen. Wer im Laufe des Spiels viele Punkte sammelt etwa für eine gelungene Stellenanzeige oder ein überzeugendes Employer-Branding- Konzept, erhöht seine Chance, viele Lebensläufe qualifizierter Kandidaten zu erhalten und den A-Mitarbeiter zu gewinnen. Der Clou daran: Die im Spiel verwendeten Bewerbungen, Fragebögen und Interviewauszüge sind authentisch (aber selbstverständlich anonymisiert). Zudem basieren viele Bewertungen der Personalerent scheidungen, die der Spielleiter vergibt, nach Angaben der Erfinder auf statistischen Erkenntnissen und wissenschaftlichen Studien. Die Spielautoren haben dafür vorab selbst Befragungen durchgeführt. So haben sie etwa für die Bewertung der Wahl des Recruitingkanals bei Zeitungen nachgefragt, wie viele Leser eine Anzeige Wer punktet, erhält viele Lebensläufe Knoblauchs Spiel simuliert den Recruiting-Prozess in 19 Etappen: Die Spieler erarbeiten etwa Strategien fürs Employer Branding, formulieren konkrete Stellenanzeigen, evaluieren Bewerbungen und definieren Ziele für neue Mitarbeiter. Das Spiel bietet die Tempus Akademie in Form eines Seminars an, das Das Spielbrett bildet die Schritte des Recruiting-Prozesses ab, als Ziel winkt der A-Mitarbeiter. personalmagazin 04 / 15

79 79 BILDERGALERIE TEMPUS-CONSULTING Brettspiel live: Eindrücke von der Premiere des Spiels finden Sie in der Bildergalerie in der Personalmagazin-App. im Stellenmarkt der Samstagsausgabe durchschnittlich erreicht und was sie kostet. Punkten kann hier, wer sich für einen vielversprechenden und kostengünstigen Kanal entscheidet. Die Autoren wollen damit den Blick der Spieler dafür schärfen, wie ihre Zielgruppen ticken etwa, dass sie manche nicht über , sondern besser über Instant Messaging erreichen. Andere Bewertungen hängen dagegen von der Ad-hoc-Entscheidung des Spielleiters ab etwa wenn es darum geht, ob die während des Spiels entwickelte Stellenanzeige die erhofften Reaktionen in der Zielgruppe hervorrufen würde. Sind die Punkte für die jeweilige Aufgabe vergeben, dürfen die Personaler zum nächsten Feld auf dem Spielbrett weiterrücken. Die Spielschritte beruhen auf Knoblauchs Toolbox mit neunstufigem Einstellungsverfahren. Die Eignung eines Bewerbers wird dabei mit einem Personalfragebogen, Referenzen, einem strukturierten Telefon- und zwei persönlichen Interviews festgestellt. Ein personaldiagnostischer Test fehlt jedoch. Mehr Spaß als Blasmusik von vorne Was im Spiel ebenfalls anders als im Alltag der meisten Personaler fehlt, sind digitale Elemente. Wie kommt man in einer zunehmend digitalisierten Welt, in der auch Spiele immer virtueller werden, auf die Idee, ein Brettspiel zu entwickeln? Die digitalen Medien stoßen an Grenzen, wenn es um Verhaltensthemen geht, wenn die Spieler diskutieren und Erfahrungen austauschen sollen und es nicht die eine richtige Lösung gibt, so Schirrmacher zur Entscheidung gegen ein digitales Spiel. Zudem erleben die Spieler am Computer weder Mimik, Gestik noch Tonfall des Gegenübers. Jörg Knoblauch (rechts) und Uwe Schirrmacher (2. von rechts) bei der Spielepremiere Für Knoblauch spielte das Format des Spiels hingegen bei der Entwicklung keine entscheidende Rolle. Für mich stand im Mittelpunkt, Menschen spielerisch dazu zu bringen, zu diskutieren und wie im wirklichen Leben auch zusammen Entscheidungen zu treffen. Eine Digitalisierung sei nicht ausgeschlossen: Vielleicht gibt es ja auch irgendwann mal eine Online-Version des Spiels. Doch egal, ob digital oder analog: Für Schirrmacher steht das Spielen im Fokus. Der ehemalige Personaler, der auch schon Planspiele zu Führung, Suchtund Burnout-Prävention entwickelt hat, erklärt: Aus der Lernforschung wissen wir, dass das spielerische Lernen zu den effektivsten Arten des Lernens gehört. Noch gebe es jedoch Vorurteile: Viele haben falsche Vorstellungen von Planspielen, sie halten Spielen für kindlich und ziellos, sagt Schirrmacher. Erwachsene sind nichts anderes als langgezogene Kinder, und die spielen gern und hören gern Geschichten, entkräftet Knoblauch dieses Vorurteil. Und Spielen macht mehr Spaß als Blasmusik von vorne wie beim Frontalunterricht. Um neben dem Spielspaß auch den Lernerfolg beim Recruiting-Brettspiel zu sichern, hat sich Schirrmacher an zwei Anforderungen aus der Lernforschung orientiert: Erstens: sich intensiv mit dem Thema zu beschäftigen. Zweitens: Den Lernern die Angst zu nehmen und ihnen mit dem spielerischen Element Lernfreude zu geben. Diesem Anspruch ist das Recruiting- Brettspiel bei der Spielpremiere gerecht geworden. Schnell verlegte sich der Fokus des Spiels vom Spielbrett weg hin zur lebhaften Diskussion in den Teams. Viele der teilnehmenden Personaler brachten die eigene Erfahrung mit ein und diskutierten ganz praktische Fragen: Ist es sinnvoll, mit leistungsgerechter Vergütung zu werben? Kommt die Stellenanzeige wirklich locker rüber? Die Spieler lobten am Ende den spielerischen Ansatz, die Diskussion und den Austausch mit Kollegen anderer Branchen. Ihr Blick sei vor allem für die ersten Schritte des Auswahlverfahrens geschärft worden, was mehr Effizienz im späteren Verlauf geschaffen habe. Außerhalb des Seminars, so eine weitere Teilnehmerstimme, sei das Spiel jedoch nur bedingt einsetzbar: Denn in kleinen und mittelständischen Unternehmen, aus denen viele der Teilnehmer kamen, gebe es meist nur wenige Personaler das reiche nicht für einen sinnvollen Austausch. Am Ende des Premierentags fanden alle Teams ihren A-Kandidaten auf dem Spielbrett. Verdienter Spiel erfolg für eine gute Recruiting-Strategie oder Glück im Spiel? Möglicherweise beides wie im wahren Leben: Auch dort lässt sich trotz ausgefeilter Diagnostik nicht hunderprozentig voraussagen, ob sich ein Kandidat als A-Mitarbeiter erweist. Glück ist auch dabei. Denn, wie ein Teilnehmer abschließend sagte, man kann jedem nur bis vor den Kopf gucken. 04 / 15 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de

80 80 PERSÖNLICH_BUCHTIPPS Warum Menschen nicht smart zusammenarbeiten ORGANISATION. Das Wesen der Schwarmdummheit offenbart sich in erster Linie in langatmigen Meetings. Diese sind so zeitintensiv, dass wir kaum noch zur Arbeit selbst kommen. Es ist nicht so, dass die Arbeit keinen Spaß macht, aber: Das viele Drumherum um unsere Arbeit erzeugt Stress, und bald müssen wir auch unsere geliebte Arbeit unter Stress ausführen, weil wir in Zeitnot kommen, schreibt Gunter Dueck. Seine Schlussfolgerung ist, dass die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter nicht mehr zusammenpasst. Als Einzelne sind wir klug und stark, aber als Team spinnen wir, bringt er es in der Einleitung seines neuen Buchs auf den Punkt, mit dem er die selbst verschuldete Kompliziertheit der Zusammenarbeit aufdecken will. Er erläutert, wie hochkomplexe Zusammenhänge häufig dumm einfach dargestellt werden einfach weil jeder im Team seine Nebeninteressen unterbringen will. Doch es ist auch möglich, eine Lösung smart und pfiffig oder sogar genial einfach zu gestalten. In den nachfolgenden Kapiteln erläutert er, was einer gemeinschaftlichen Intelligenz im Wege steht und wie diese erreicht werden könnte. BEWERTUNG: Gunter Dueck warnt vor zu hohen Zielen, hohem Druck, einem Verharren im Tagesgeschäft und der Suche nach einfachen Erfolgen. Er unterfüttert seine Warnungen mit nachvollziehbaren Argumenten und Beispielen. Mit seinem Buch will er aufrütteln und stellt eingefahrene Bahnen und etablierte Methoden infrage. Noch habe unsere Gesellschaft das Problem der Schwarmdummheit nicht erkannt. (dfu) Gunter Dueck: Schwarmdumm. 324 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt/ Main, ,99 Euro. Vergütungsformen und der Mindestlohn AUS UNSEREM VERLAG. Selten besteht die Vergütung allein aus einem fixen Monatsgehalt. Stattdessen gibt es leistungs- und ergebnisbezogene Entgelte, Prämien und Gratifikationen, Dienstwagen und Trinkgelder, Vergütungsregelungen durch eine Betriebsvereinbarung und vieles mehr. All diese Aspekte deckt das vorliegende Buch ausführlich ab. Rechtsanwalt Dietmar Heise schildert zahlreiche Beispiele und warnt vor typischen Stolpersteinen bei der Umsetzung. Auch auf die verschiedenen Formen der Entgeltfortzahlung, zum Beispiel bei Krankheit oder Freistellung, und der Entgeltsicherung geht er ausführlich ein. Ein Stichwortverzeichnis hilft beim Nachschlagen von aktuellen Fragestellungen aus der Praxis. Das im Januar 2015 erschienene Buch behandelt außerdem den seit diesem Jahr geltenden Mindestlohn und geht auf die weiteren rechtlichen Grundlagen zur Personalvergütung ein. Bewusst ausgeklammert wird bei den Ausführungen die betriebliche Altersversorgung. Dazu der Autor: Sie ist zwar ein sehr bedeutsames Element der Personalvergütung. Ihre Regeln zu beschreiben, würde allerdings alleine den Umfang dieses Buchs erfordern. (dfu) Dietmar Heise: Personalvergütung rechtssicher gestalten. 189 Seiten, Haufe-Lexware, Freiburg, ,95 Euro. Für analysegestützte Personalentscheidungen INFORMATIONSTECHNOLOGIE. Begriffe wie Big Data oder Predictive Analytics sind im HR-Umfeld immer häufiger zu hören. Das liegt zum einen daran, dass die zur Verfügung stehenden Datenbestände quantitativ und qualitativ zugenommen haben, zum anderen am kontinuierlich wachsenden Angebot an Analysemethoden und -anwendungen. Diese erlauben es, solche HR-Strategien und -Prozesse zu etablieren, die sich an den tatsächlichen Erfordernissen ausrichten. Allerdings ist hierfür ein zusätzlicher Aufgabenbereich an der Schnittstelle von HR und IT nötig. Das Buch erläutert die Grundlagen von HR-Intelligence und HR-Analytics, stellt Entscheidungshilfen und Tipps für die Einführung bereit und geht auf datenschutzrechtliche Grenzen ein. Es stellt ausgewählte Systeme und Anbieter vor und wirft einen Blick in die Praxis bei Allianz, Kromberg & Schubert und F. Hofmann-La Roche. BEWERTUNG: Die Autoren beschreiben detailliert Analysen, Prozesse und die dahinterliegende Technik. Sie gehen auf die rechtlichen Grundlagen ein und berichten aus der Praxis. (dfu) Stefan Strohmeier, Franca Piazza: Human Resource Intelligence und Analytics. 374 Seiten, Springer Gabler, Wiesbaden, ,99 Euro. personalmagazin 04 / 15