Entwicklung eines Menschenbildes: Personalentwickler-Romantik oder praktische Handlungsorientierung?

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1 Entwicklung eines Menschenbildes: Persnalentwickler-Rmantik der praktische Handlungsrientierung? Andrea Saaman Haben Sie ein eigenes Menschenbild? Hat Ihr Unternehmen, in dem Sie arbeiten, ein eigenes Menschenbild? Wzu, werden Sie sich vielleicht fragen. Vielleicht ganz nett, für philsphisch-abstrakte Gedankenspiele. Etwas für verträumte Persnalentwickler. Für Wölkchenmaler. Aber für Führungskräfte? Oder gar für Unternehmensleitungen? Die haben gar wichtigeres zu tun, z. B. sich auf das Wesentliche zu knzentrieren, mag man denken. Inwiefern kann ein Menschenbild Wesentliches leisten? Kann es überhaupt praktische Orientierung geben? Oder knkrete Handlungsanleitung sein? Was lässt sich daraus für knkrete Führungssituatinen ableiten? Was bedeutet es für die Weiterentwicklung vn Menschen?

2 Was ist eigentlich ein Menschenbild? Das Pädaggik-Lexikn bezeichnet das Menschenbild als Selbstinterpretatin des Menschen, indem wir Menschen uns über uns selbst verständigen. Weiter heißt es, dass Menschenbilder vielen Erziehungstherien zugrunde liegen, indem sie implizit Erziehungsund Bildungsziele legitimieren. Der deutsche Szilge und Philsph Arnld Gehlen ( ) beschreibt das Menschenbild als Stellungnahme eines lebendigen Wesens zu sich selbst, das heißt zu den eigenen wahrgenmmenen Antrieben und Eigenschaften. Dabei hängt die Behandlung seinesgleichen davn ab, für was man sie hält und für was man sich hält. Die Frage nach dem Bild des Menschen ist zugleich die Frage nach dem Wesenskern des Menschen. Was macht den Menschen zum Menschen? Menschenbilder sind allgemeine Vrstellungen vm Sinn des menschlichen Daseins, seinem Wert und vn bestimmten Eigenschaften des Menschen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Menschenbild zum einen den Menschen theretisch in seinem Wesen beschreibt und zum anderen ein inneres Leitbild ist, das den Umgang mit anderen bestimmt und damit Grundlage menschlichen Handelns ist. Anhand zweier beispielhaft ausgewählter, sich deutlich unterscheidender Menschenbilder sll der knkrete Nutzen, den die Beschäftigung mit Menschenbildern leisten kann, dargestellt werden. Das Trait-Menschenbild deshalb, weil man es im Alltag ft verwendet, hne dass man sich dessen bewusst ist. Das humanistische Menschenbild deshalb, weil humanistische Ansätze ft verwendet werden, wenn auch nur als Pseudnym. Die Mensch- Orientierung ist seit Jahren en vgue. Man kann es bald schn nicht mehr hören, wenn in Unternehmensleitbildern davn die Rede ist, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Dass hinter einem humanistischen Menschenbild mehr steckt, sll später verdeutlicht werden. Dch zunächst zum Trait- Menschenbild. Jeder vn uns wird es mehr der weniger häufig anwenden. Lesen Sie im Flgenden warum. Das Trait-Menschenbild Allgemeine Charakteristik Das Trait-Menschenbild geht davn aus, dass Menschen nach knstanten Eigenschaften unterschieden werden können. Das impliziert, dass Persönlichkeitsmerkmale messbar sind. Knstant meint dabei, dass die Wesenszüge sich über die Zeit hinweg s gut wie nicht verändern. Auch in unterschiedlichen Situatinen unterscheidet sich das Verhalten demnach nicht. Traits werden als stabile Eigenschaften beschrieben, die durch Training und Beratung nicht veränderbar sind. Das Mdell teilt Menschen in Gruppen ein und ist insfern Schema geleitet. An einem Beispiel verdeutlicht heißt das, dass ein intrvertierter Mensch sich nicht zu einem extravertierten entwickeln kann. Er wird nach der Therie der Knstanz in seinem Grundwesen der Intrvertiertheit stabil bleiben. Der Intrvertierte bleibt bei Zugrundelegung der Trait- Annahme bis an sein Lebensende ein Intrvertierter. In der Wissenschaft gibt es unterschiedliche Auffassungen, b Traits ge- 2

3 netisch bedingt sind der in früher Kindheit geprägt wurden. S gehen beispielsweise Rbert R. McCrae und Paul T. Csta, die einen Test entwickelten, um die Big Five zu messen, davn aus, dass die grundlegenden Dispsitinen auf bilgischen Grundlagen beruhen. Sie sind als im Wesentlichen nicht durch umweltspezifische Faktren zu beeinflussen, sndern endgen verursacht. In der Knsequenz bedeutet das, dass jeder Mensch mit ihm genetisch vrbestimmten Anlagen leben muss. S sind dem Menschen seine Verhaltensveranlagungen wie beispielsweise Intrvertiertheit der Extravertiertheit bereits in die Wiege gelegt. Das Bedürfnis, Menschen in Typen zu clustern, ist allerdings kein Phänmen der Neuzeit. Bereits um 400 vr Christus unterschied der griechische Arzt Hippkrates vier Persönlichkeitstypen: Melanchliker, Phlegmatiker, Chleriker und Sanguiniker. Das Temperament hing seiner Ansicht nach mit der vrherrschenden Körperflüssigkeit (Blut, Schleim, schwarze bzw. gelbe Gallenflüssigkeit) zusammen. Im Alltag hilft uns die Anwendung des Trait-Menschenbildes überall drt, w wir andere Menschen schnell erfassen müssen. Oft machen wir uns bereits in den ersten Minuten des Kennenlernens ein Bild des anderen, schreiben ihm Eigenschaften zu, hne dass wir sehr viel über ihn wissen. Unser Gehirn versucht mit seiner allgemeinen Tendenz zur guten Gestalt Antwrten zu geben, es kann nicht gut mit Ungewissheiten umgehen. Das Trait-Menschenbild gibt uns auch drt eine scheinbare Sicherheit, w es darum geht, das Verhalten anderer Menschen einzuschätzen. Wir können erahnen, wie sich ein uns bekannter Mensch sich in bestimmten Situatinen z. B. in einer Stresssituatin verhält. Unser Gehirn geht davn aus, dass sich dieser Mensch in der Situatin s verhält, wie wir es vn ihm kennen und erwarten. Damit überrascht er uns nicht. Umgangssprachlich haben es hier mit den sgenannten Vrurteilen zutun, die zu einem Zeitpunkt wichtig sind, zu dem wir uns nch nicht urteilsfähig fühlen. Knsequenzen hinsichtlich Weiterbildung In der Persnalentwicklung sieht die Anwendung des Trait-Menschenbildes vr, dass die Weiterentwicklung vn Menschen nur bedingt möglich ist, weil Verhaltensmerkmale knstant sind. Als Knsequenz daraus lässt sich ableiten, dass eine möglichst hhe Passgenauigkeit vn Anfrderung und Stelleninhaber anzustreben ist. Ist dies nicht möglich, sind die Rahmenbedingungen zu ändern, s z. B. durch Veränderung vn Aufgabeninhalten der durch Reduktin vn Ansprüchen an den Erfüllungsgrad der Aufgabe. Der Mensch scheidet als Variable der Veränderung aus. Wzu dann die Investitin in Persnalentwicklung, wenn der Mensch sich hnehin nicht ändert? Gerade in Zeiten knapper Kassen erscheint die Frage legitim, b sich jemand in einem Thema weiterbilden sll, für das er hnehin die Veranlagung nicht mitbringt. Knsequenzen hinsichtlich Führung Wenn man davn ausgeht, dass jeder Mitarbeiter über bestimmte, unveränderliche Eigenschaften verfügt, ist es die Aufgabe vn Führung, die Mitarbeiter entsprechend ihren Eigenschaften einzusetzen. Der Schwerpunkt vn Füh- 3

4 rung liegt deshalb bei diesem Menschenbild in einer Steuerungs- und Krdinierungsfunktin. Die Verantwrtung der Führungskraft ist es nun zu erkennen, über welche Eigenschaften seine Mitarbeiter verfügen, um diese zielgerichtet, den Stärken angepasst einsetzen zu können. Führung hat in diesem Sinne nichts mit Veränderung, Weiterentwicklung und Förderung zu tun. Nach dieser Denkweise muss sich der Führende damit zufrieden geben, dass Mitarbeiter s sind wie sie sind. Unter allein öknmischer Betrachtung erscheint es sinnvll, einen Mitarbeiter nur da einzusetzen, w er auch direkt prduktiv sein kann. Warum sll ein Mitarbeiter sich mit Aufgaben beschäftigen, die ein anderer schneller und besser kann? Im Allgemeinen hat das Trait-Mdell den Vrteil eines ersten schnellen Einschätzungsverfahrens. Es hilft, erste Eindrücke und Infrmatinen zu srtieren. Es lässt Menschen vneinander unterscheiden und leichter Entscheidungen treffen, wenn es etwa um die Delegatin vn Aufgaben geht, deren Ausführung eine bestimmte Eigenschaft erfrdern. Das Trait-Mdell ist zwar als erstes grbes Einschätzungsverfahren durchaus hilfreich, aber es wird der Kmplexität des Menschen nicht vllumfänglich gerecht, weil es Menschen etikettiert. Sie werden reduziert auf das, was dem Betrachter als Eigenschaft erscheint. Die Weiterentwicklung wird damit verhindert. Möglicherweise wird dadurch ausgeblendet, dass ein Mitarbeiter das zeigen kann, was in ihm steckt. Ausprbieren, Fehler machen, experimentieren, sich entwickeln all das wird gepfert, weil das Lernen als zu risikreich eingeschätzt und bei enger Auslegung der Trait-Therie hnehin als aussichtsls angesehen wird. Die alleinige Verwendung des Trait-Mdells erscheint drt prblematisch, w es um Individualität und Entwicklung geht. Das humanistische Menschenbild Allgemeine Charakteristik Das humanistische Menschenbild hat seinen Fkus auf den Menschen (human = menschlich, menschenfreundlich), genauer gesagt auf das Whl des Menschen gerichtet. Zu seiner Wesensbestimmung gehört die Betrachtung eines ganzheitlichen Wesens, das aus Körper, Geist und Seele besteht. Das meint, dass Menschen außer ihrer körperlichen Gestalt und dem sichtbaren Verhalten ein Inneres haben, das sie vneinander unterscheidet. In der Zusammenarbeit mit anderen Menschen bedeutet dies, sie nicht nur als Funktinsträger zu sehen, sndern als Menschen mit eigenen Wahrnehmungen, Empfindungen und Gefühlen. Der Mensch strebt vn sich aus nach Entwicklung und zwar auf allen drei Ebenen. Die Richtung der Entwicklung sll jedch vm Individuum ausgehen und nicht vn einer Fremdsteuerung. Es hat die Kraft, sich selbst zu entfalten. Zentrale Begriffe dieses Menschenbildes sind Akzeptanz, Empathie und Kngruenz. Akzeptanz meint, die Persn des Gegenübers anzuerkennen, auch wenn dieser eine Auffassung vertritt, die nicht geteilt werden kann. Damit ist Wertschätzung verbunden und ebens die 4

5 Bereitschaft, die Würde des anderen anzuerkennen. Empathie meint, sich in den anderen hineinversetzen zu können, die Welt aus seinen Augen zu sehen. Das erfrdert echtes Interesse am anderen, Sensibilität zu zeigen und zum Zuhören bereit zu sein. Eine Steigerungsfrm des Zuhörens ist das Hineinhören, das heißt zu erfassen, wie der andere denkt und fühlt. Kngruenz bedeutet, dass sich die Auffassung, die ein Mensch vn sich selbst hat, durch Erfahrung dahin gehend entwickelt, dass der Mensch in sich stimmig ist. Der Mensch hat ein Selbstknzept. Dieses impliziert seine eigene Auffassung vn sich selbst und davn, wie er gern sein möchte. Seine Erfahrungen fließen in dieses Selbstknzept ein und verändern es idealerweise s, dass der Mensch authentisch wird, als mit sich selbst identisch. Bezgen auf den Arbeitsplatz bedeutet dies, dass Menschen sich durch die Arbeit selbst erfahren können. S kann beispielsweise ein Mitarbeiter die Erfahrung durchmachen, dass er mit seinen Kllegen wesentlich besser zurecht kmmt, wenn er ein Stück des Selbstschutzes aufgibt, und sich s gebärdet, wie er wirklich ist. Damit wirkt er auf der ganzen Linie authentisch, geht aber auch das Risik ein, sich unter Umständen angreifbar zu machen. Das wiederum könnte zu einem Rückzug führen. Um sich im Sinne des humanistischen Menschenbildes frei zu fühlen, darf er sich erlauben, diese Befangenheit aufzugeben, um sich s in die Gruppe einzubringen, dass er seinen besten Beitrag leisten kann. Gehen alle Mitglieder der Gruppe vn einem humanistischen Menschbild aus, ist die Gefahr der Blamage ausgeschlssen. Jeder entwickelt sich auf einem bestimmten Gebiet. Das Knzept wird vn gegenseitiger Hilfe und Tleranz getragen. Knsequenzen hinsichtlich Weiterbildung Im Sinne des humanistischen Menschenbildes ist der Mensch ein Wesen, das sich aus sich selbst heraus weiterentwickeln kann. Er strebt danach, seine eigene Bestimmung zu finden. Er hat seine eigenen Vrstellungen vn sich und der Welt, die zu akzeptieren sind. Hinsichtlich Weiterbildung bedeutet das für den Einzelnen, dass er sich s entwickeln kann wie es seinem Innern entspricht, im Sinne Humbldts Mach das Beste aus dir selbst heraus. Nehmen wir als Beispiel einen Mitarbeiter, der sehr intrvertiert ist, gleichzeitig aber mehr Verantwrtung übernehmen möchte. Die größere Verantwrtung würde bedeuten, dass er mehr aus sich herausgehen müsste und sich aktiv mit Wrtbeiträgen an Besprechungen beteiligt. Das aber traut er sich bislang nicht. Im humanistischen Menschenbild sind Trainings nicht der Weg, da man davn ausgeht, dass der Mensch sich selbst entwickelt. Die Kngruenz vn Selbstknzept und Erfahrung hilft ihm, sich zu entwickeln. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter sein negatives Selbstbild durch das Anerkennen seiner guten Leistung selbst krrigieren kann. Die Führungskraft kann dies durch Feedback unterstützen. Das gemeinsame Reflektieren vn Situatinen kann den Blickwinkel des Mitarbeiters mit der Zeit dahin gehend verändern, dass er ein anderes, psitiveres Bild vn sich selbst gewinnt. Dazu ist ihm Vertrauen entgegenzubringen, das ihn darin bestärkt, dass er es selbst schafft. Er muss an Herausfrderungen wachsen. Der 5

6 Mensch als aktiver Gestalter seiner Selbst bedeutet, dass hauptsächlich Feedback hilft, die erfrderliche Kngruenz entstehen zu lassen. Knsequenzen hinsichtlich Führung Die Führungskraft mit einem humanistischen Menschenbild zeichnet sich im Wesentlichen dadurch aus, dass sie den zu Führenden als Individuum begreift, auf den sie mit Wertschätzung zugeht. Führung wird demnach nicht als Technik begriffen, um andere zu steuern. Sie betrachtet den Menschen nicht als Prduktinsfaktr, sndern in erster Linie als Mensch in seiner Ganzheit, als auch als denkendes und fühlendes Wesen, das ein Recht auf eigene Wahrnehmung hat. Sie versucht nachzuvllziehen, was im Mitarbeiter vrgeht, indem sie sich für ihn interessiert. Hauptaufgabe für Führung ist es nach diesem Menschenbild, den Mitarbeiter in der Entwicklung seiner Kngruenz zu unterstützen. Als Beispiel lässt sich ein Mitarbeiter denken, der sich wichtigmacht, in den Mittelpunkt stellt und vr Kllegen prahlt. Aufgabe vn Führung ist es hier, dem Mitarbeiter durch Feedback sein Verhalten zu verdeutlichen, ihm aber ebens zuzuhören: Was steckt hinter seinem Verhalten? Minderwertigkeitskmplexe? Der Führende ermöglicht per Reflexin einen realistischen Zugang des Mitarbeiters zu sich selbst. Er erkennt dessen Leistungen an, s dass der Mitarbeiter ein authentisches, psitives Selbstbild bekmmt. Auf der Basis des neuen Selbstbildes hat es der Mitarbeiter nicht mehr nötig, sich künstlich hervrzuheben. Während beim Trait-Mdell Führung eher eine Sache der Krdinatin bzw. Steuerung vn Typen vn Menschen ist, bedeutet Führung im humanistischen Menschenbild eher ein Begleiten des Individuums zu sich selbst. Im Sinne des Psychlgen Carl R. Rgers wird die Struktur des Selbst durch Interaktin mit der Umgebung gefrmt. Der Vrgesetzte kann die zu Führenden nicht vn außen entwickeln, aber er kann sie darin unterstützen, Selbstknzept und Erfahrung in Einklang zu bringen. Das kann beispielsweise durch die Implementierung vn Feedback sein und zwar vn ben nach unten, umgekehrt und zur Seite, als unter Kllegen. Hier ist echtes Feedback gemeint und keine sachliche Infrmatin der eine Rückmeldung, inwieweit eine Sache sachlich/fachlich erledigt wurde. Damit geht eine Rückmeldung auf die Persn einher: Was löst sie mit ihrem Verhalten bei mir aus? Was geht in mir vr, wenn ich mit ihr zusammen bin? Wmit verärgert sie mich, w prduziert sie Störungen der wmit bereichert sie? Feedback als direkte Rückmeldung auf das eigene Verhalten hilft, Selbstknzept und Erfahrung direkt miteinander zu verbinden. Damit kann die Führungskraft eine eigengesteuerte Entwicklung initiieren, deren Ergebnis persönliche Kngruenz bzw. Authentizität ist. Gibt es ein höheres Entwicklungsziel als identisch mit sich zu sein? Der Philsph Martin Buber ( ) spricht in diesem Zusammenhang vm Vertrauen in das eigene Wesen. Etwas zu sagen der zu tun, um einen bestimmten Schein der eigenen Persn zu erwecken, ist im Sinne Bubers Feigheit. Diesem Schein zu widerfahren, ist eigentlicher Mut. Insgesamt lässt sich das humanistische Menschenbild als ethisch krrektes Ide- 6

7 al beschreiben. Es betnt den Entwicklungsaspekt und die Autnmie des Einzelnen. Damit passt es als Knzept in die heutige Arbeitswelt, in der Menschen sich nicht selten die Frage nach der Sinnhaftigkeit stellen: Gibt mir die Arbeit wirklich Sinn der ist sie lediglich ntwendiges Übel zur Existenzsicherung? Arbeit ist nach diesem Mdell sinnstiftend, nämlich um damit zu sich selbst zu kmmen. Der Arbeitsplatz kann s zum Entwicklungsrt schlechthin werden. Das humanistische Menschenbild in der Arbeit durchgängig aufrecht zu erhalten ist nicht leicht, es erfrdert Prfessinalität im Umgang mit anderen. Situatinen sind kmplex, wenn man es mit Individuen zu tun hat, die unterschiedliche Wahrnehmungen haben. Gespräche müssen bewusst und mit Sensibilität geführt werden. Sich als Führungskraft zurückzuhalten ist ft schwierig. Entwicklung kann nicht verrdnet werden. Die Führungskraft muss vielmehr Vertrauen in die Entwicklungsfähigkeit des Menschen haben. Sie muss vr allem die Trennung vn Mensch und Meinung im Auge behalten. Summary Die Einhaltung eines bestimmten Menschenbildes ist kein leichtes Unterfangen. Auch wenn man sich innerlich zu einem bestimmten Menschenbild bekennt, zeigt die ehrliche Selbstreflexin, dass das eigene Verhalten dazu nicht immer kngruent ist. Es erscheint daher als wichtige Vraussetzung für Führung zu erkennen, in welchem Menschenbild ich mich mit meinem Verhalten meinen Mitarbeitern gegenüber bewege. In der Praxis scheinen Führungskräfte unterschiedliche Menschenbilder anzuwenden, ft hne sich dessen bewusst zu sein. Wer die Leistungsbeurteilung seiner Mitarbeiter an ein Bnusmdell kppelt, sieht den Menschen, bewusst der unbewusst, als ratinalöknmisches Wesen, das extrinsisch zu mtivieren ist. Auch stellt sich die Frage: Welche Handlungskmpetenz traue ich Menschen zu, mit denen ich Ziele vertraglich festlegen muss? Inwiefern instrumentalisiere ich Menschen mit meinen Führungsinstrumenten? Die Verantwrtung für das gelebte Menschenbild ist vn jeder Führungskraft zu übernehmen. Dch das Bewusstsein dafür zu schärfen ist der erste Schritt. In Führungsseminaren werden meistens nur Tls und Methden antrainiert. Viel zu selten wird das Bewusstsein für die innere Haltung, mit der man Mitarbeiter führt, geschärft. Die Frage Was ist der Mensch? sllte eine zentrale Frage sein, mit der sich Unternehmen beschäftigen. Sind Führungskräfte nichts weiter als Möhrevr-die-Nase-Halter, um Mitarbeiter zu bewegen der um sie, wie s ft gefrdert, zu mtivieren? Oder sind sie Kntrlleure, die sich vn der rdnungsgemäßen Ausführung der zugewiesenen Aufgaben überzeugen? Oder ist es nicht vielmehr die Hauptaufgabe vn Führungskräften, das Umfeld zu gestalten, in dem Mitarbeiter vn sich aus ihr Bestes geben, weil sie es vn selbst wllen? Unternehmen, die ihr eigenes Menschenbild entwickeln wllen, können sich fragen: Welchen Stellenwert sll der Mensch in unserem Unternehmen haben? Sind Menschen blße Prduktinsfaktren der sllen 7

8 sie sich zu innvativen und damit verantwrtlich mitgestaltenden Individuen entwickeln? Welche Einstellung hat der Mensch vn Natur aus zur Leistung? Muss er angetrieben werden der ist er eigenmtiviert? Damit kann die Entwicklung eines Menschenbildes Grundlage vn Unternehmensstrategie und knkreter Persnalarbeit sein. Sie dient dazu, das Wesentliche an den Anfang zu stellen und davn alles andere abzuleiten. Und was liegt näher, als das Wesentliche im Leben vn Menschen im Menschen selbst zu sehen? Welche Art vn Bezahlung ist die richtige? Brauchen wir ein Bnussystem, um Mitarbeiter zu mtivieren? In welchem Umfeld kann der Mensch seine natürliche Leistungsfähigkeit erbringen? Inwieweit braucht es dazu Druck? Was müssen wir kulturell ändern, damit Menschen gern für unser Unternehmen arbeiten? Inwieweit ist der Mensch entwicklungsfähig? Whin sll entwickelt werden, was ist das Ziel vn Persnalentwicklung? Inwieweit ist der Mensch zur Selbststeuerung fähig? Wie sll Führung im Unternehmen aussehen? Was ist das Ziel vn Führung? Wie sehen Zielvereinbarungen aus? Brauchen wir überhaupt welche? Wie wird beurteilt? Welche Rlle spielt Feedback? 8