Rainer Niermeyer / Nadia Postall. Effektive Mitarbeiterführung

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1 Rainer Niermeyer / Nadia Postall Effektive Mitarbeiterführung

2 Rainer Niermeyer Nadia Postall Effektive Mitarbeiterführung Praxiserprobte Tipps für Führungskräfte

3 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ulrike Lörcher Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

4 Inhaltsverzeichnis Vorwort und Überblick 9 1. Welche Kernkompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus? Zielorientierung Einfühlungsvermögen Entscheidungskompetenz Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit Was ist Führung? Diese Führungsstile sollten Sie kennen Führen Sie situativ 36 Praxischeck: Wie reif ist Ihr Mitarbeiter? Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz 44 Praxischeck: Aus negativen Situationen lernen 51 Praxischeck: Schulen Sie Ihr Mitgefühl 53

5 6 Inhaltsverzeichnis 3. Wie Sie die Moti vation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen Was treibt uns eigentlich an? Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, motiviert zu arbeiten 61 Praxischeck: Wollen, Können, Dürfen Wie Sie Verantwortung übertragen und mit Zielen führen Wie Sie richtig delegieren 83 Praxischeck: Richtig delegieren 93 Praxischeck: Überprüfen Sie Ihr Delegationsverhalten 94 Praxischeck: Controllingkriterien vereinbaren 98 Praxischeck: Selbstcontrolling ermöglichen Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument Das Zielvereinbarungsgespräch 107 Praxischeck: Vorbereitung auf das Zielgespräch 112 Praxischeck: Gut formulierte Ziele Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden Mitarbeitergespräche kompetent und sicher führen 127 Praxischeck: Vorbereitung auf das Gespräch 133 Praxischeck: Nachbereitung des Gesprächs 142

6 Inhaltsverzeichnis Als Führungskraft Mitarbeiter beurteilen 149 Praxischeck: Vorurteile reflektieren 172 Praxischeck: Beurteilungsfehlern vorbeugen Programme zur Personalentwicklung Mit Laufbahnmodellen Mitarbeiter fördern Retention: So binden Sie gute Mitarbeiter an das Unternehmen 204 Praxischeck: Mitarbeiterbindung verbessern Wie Sie Teams führen Was Teams auszeichnet Darauf sollten Sie bei der Teamzusammenstellung achten Wie Sie Entwicklungen im Team erkennen und steuern 224 Praxischeck: Wie spät ist es in Ihrem Team? Wie Sie effiziente Meetings leiten Wann Sie ein Meeting einberufen sollten Diese Meetingformen sollten Sie kennen Wie Sie Meetings planen 232 Ausgewählte Literatur 240

7 8 Inhaltsverzeichnis Quellenangaben Abbildungen 245 Literaturverzeichnis 247 Autoren 251 Stichwortverzeichnis 253

8 Vorwort und Überblick Die Aufgaben einer Führungskraft haben sich im Laufe der Jahre gewandelt. Auch die Anforderungen an Führungskräfte sind in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegen. Nicht nur die Märkte, die Schnelligkeit des Wandels, die zunehmende Globalisierung, sondern auch die Ansprüche der Mitarbeiter haben sich verändert. Umso mehr ist der Erfolg eines Unternehmens zu einem Großteil vom Management und von seiner Führung abhängig. Wie Sie als Führungskraft diese Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung erfolgreich bewältigen können, erfahren Sie in diesem Buch. Welche Kernkompetenzen zeichnen eine gute Führungskraft aus? Andere immer wieder von Neuem für Aufgaben begeistern zu können und sie konsequent zu vereinbarten Zielen zu führen, erfordert eine ganze Reihe an Kompetenzen. Klarheit in der Zielorientierung dient dem Vorgesetzten dazu, Mitarbeitern den Erfolgsweg aufzuzeigen und gemeinsam mit ihnen auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Einfühlungsvermögen, um die Beweggründe anderer zu verstehen, ist ebenso notwendig wie die Fähigkeit, Situationen gründlich zu analysieren und strategisch zu durch-

9 10 Vorwort und Überblick denken. So gelingt es guten Führungskräften einerseits, die individuell richtigen Argumente für einen einzelnen Arbeitnehmer zu finden, andererseits aber auch, das übergreifende Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Die Entscheidungskompetenz zeichnet sich dadurch aus, Beschlüsse auf einer ausreichenden Informationsbasis und in einer angemessenen Zeit zu fällen. Dies stellt insbesondere in einer Zeit des schnellen Wandels eine wichtige Schlüsselkompetenz in Unternehmen dar. Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit benötigt die Führungskraft, um die getroffenen Entscheidungen auch in schwierigen Situationen in die Realität umzusetzen. Auch Überzeugungskraft und Kommunikationsfähigkeit sind Erfolgsfaktoren, gilt es doch, die Mitarbeiter von Zielen und Unternehmensstrategien zu überzeugen. Lesen Sie, warum diese Kompetenzen im Einzelnen wichtig sind und wie sie sich darstellen. Was ist Führung? Wer erstmals eine Führungsposition übernimmt, steht vor einer Menge Fragen. Welcher Führungsstil führt unter welchen Umständen zum Erfolg? Wie lassen sich Mitarbeiter angesichts ihrer unterschiedlichen Ausbildung und Motivation einschätzen? Was erwarten Arbeitnehmer von einem modernen Vorgesetzten? Wir stellen Ihnen die situative Führung vor, die je nach Anforderung ein entsprechend angepasstes Verhalten erfordert. Sie erfahren, dass je nach Erfahrung des Mitarbeiters unterschiedliche Anforderungen an Ihre Art zu führen gestellt werden und wie Sie mit diesem Fakt in der Praxis am besten umgehen. In jedem Fall benötigen

10 Vorwort und Überblick 11 Sie für Ihre Führungsaufgaben Ihre emotionale Intelligenz. Wir zeigen Ihnen, aus welchen Komponenten diese besteht und wie Sie sie im Berufsalltag erfolgreich einsetzen können. Wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter beeinflussen Als eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft gilt gemeinhin die Motivation der Mitarbeiter. Dabei ist es genau genommen gar nicht möglich, einen Menschen zu motivieren Motivation entspringt immer dem Inneren einer einzelnen Person. Der Vorgesetzte hat aber die Aufgabe, für ein Umfeld zu sorgen, das es dem Mitarbeiter ermöglicht, motiviert zu arbeiten. Dazu muss er sich fragen, was den Einzelnen antreibt und welche Möglichkeiten bestehen, um die grundsätzlich im Menschen vorhandene Motivation auf die Aufgaben am Arbeitsplatz lenken zu können. In Kapitel 3 stellen wir Ihnen einen Praxischeck zu den drei Säulen der Motivation Wollen, Können, Dürfen zur Verfügung.

11 12 Vorwort und Überblick Wie Sie Verantwortung übertragen und mit Zielen führen Richtiges Delegieren bringt der Führungskraft gleich mehrere Vorteile: Sie selbst wird entlastet, gleichzeitig hilft die Aufgabenübertragung dem Mitarbeiter, sich und seine Kompetenzen weiterzuentwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Dennoch greifen viele Vorgesetzte nur ungern zu diesem Mittel, weil sie befürchten, dass die Mitarbeiter übertragene Aufgaben nur unzureichend erfüllen. Lesen Sie in Kapitel 4, warum solche Sorgen in der Regel unbegründet sind und wie Sie in wenigen Schritten eine erfolgreiche Delegation vornehmen können. Diese reichen vom Definieren der Aufgabe bis zur Vereinbarung von Controllingschritten. Ein Praxischeck unterstützt Sie dabei, dieses Wissen in die Praxis zu übertragen. Im Anschluss stellen wir Ihnen die Balanced Scorecard vor, die viele Unternehmen einsetzen, um aus der Unternehmensstrategie Ziele und konkrete Maßnahmen abzuleiten sowie Messkriterien für den Erfolg zu definieren. Aus den Unternehmenszielen lassen sich Ziele, gegebenenfalls bis auf Mitarbeiterebene, herunterbrechen. Die Führungskraft hat die Aufgabe, dem Mitarbeiter diese Ziele und den größeren Zusammenhang zu erläutern und ihn für deren Erreichung zu gewinnen. Hierfür hat sich in den meisten Unternehmen das Zielvereinbarungsgespräch etabliert eine spezifische Form des Mitarbeitergespräches. Erkennen Sie, wie Sie das Zielvereinbarungsgespräch richtig einsetzen und wie Sie zu motivierenden und sinnvollen Zielen gelangen, bevor Sie in Kapitel 5 Ihr Wissen zum Führen von Mitarbeitergesprächen vertriefen. Auch für dieses Kapitel haben wir Checks für die Anwendung in der Praxis vorbereitet.

12 Vorwort und Überblick 13 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und an das Unternehmen binden Das Bewusstsein, dass der Mitarbeiter und sein Wissen den wesentlichen Erfolgsfaktor im Wettbewerb darstellen, wächst in den Unternehmen. Damit werden die Beurteilung, die Entwicklung und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen immer wichtiger. Lernen Sie zunächst neben dem bereits bekannten Zielvereinbarungsgespräch die unterschiedlichen Arten von Mitarbeitergesprächen kennen. Lesen Sie, worauf es beim Führen von Mitarbeitergesprächen ankommt und wie Sie auch schwierige Gesprächssituationen gekonnt meistern. Die Mitarbeiterbeurteilung stellt die Grundlage dar für eine gezielte Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Viele Führungskräfte scheuen Beurteilungssituationen. Oft wissen sie nicht, worauf sie bei der Bewertung achten sollen, welche Kriterien und Maßstäbe der Einschätzung zugrunde liegen sollen. Wir zeigen Ihnen Schritt für Schritt, wie Sie ein Anforderungsprofil erstellen, welche Instrumente Ihnen für die Einschätzungen zur Verfügung stehen und wie Sie typische Beurteilungsfehler vermeiden können. Praxischecks u. a. zum Thema Beurteilungsfehler helfen Ihnen, sich selbst einzuschätzen und weiterzuentwickeln. Die Beurteilungen sind die Basis für gezielte Personalentwicklungsprogramme. Wenn der Weiterbildungsbedarf erst einmal festgestellt wurde, stellt sich die Frage, wie er gedeckt werden kann. Kapitel 5 zeigt die verschiedenen Möglichkeiten der Personalentwicklung auf und stellt zudem als besondere Formen das Coaching und das Mentoring vor. Während es früher für Mitarbeiter nur den Aufstieg in der klassischen Führungslaufbahn gab, haben sich durch veränderte Arbeitsstrukturen und zunehmende Spezialisie-

13 14 Vorwort und Überblick rungen alternative Laufbahnmodelle wie die Projektlaufbahn und die Expertenlaufbahn entwickelt. In diesem Kapitel lernen Sie mehr über die einzelnen Laufbahnmodelle und die Möglichkeiten, die sich dadurch für den jeweiligen Mitarbeitertyp anbieten. Sind die richtigen Mitarbeiter erst einmal ausgewählt und gut ausgebildet, hat das Unternehmen verständlicherweise ein großes Interesse daran, sie nicht gleich an die Konkurrenz zu verlieren. Zu diesem Zweck richten immer mehr Organisationen sogenannte Retention-Programme ein. Das bedeutet, dass sie Maßnahmen ergreifen, die den Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden sollen. Doch zunächst beschäftigen wir uns mit der Frage, warum Arbeitnehmer den Job wechseln und an welchen Stellen Unternehmen und Führungskraft ansetzen können, um diesen Wechsel zu verhindern. Ein Praxischeck hilft Ihnen dabei, eigene Handlungsstrategien für die Mitarbeiterbindung zu entwickeln. Wie Sie Teams führen Kaum ein Unternehmen arbeitet heute noch ohne Teams. Deren Zusammenstellung und Leitung übernimmt oftmals zumindest in der Anfangsphase, bis der Teamleiter feststeht die Führungskraft. Worauf es dabei ankommt, zeigen wir Ihnen in Kapitel 6. Zunächst beschäftigen wir uns mit der Frage, wie sich Teams von anderen Arbeitsgruppen unterscheiden und was wirklich gute Teams ausmacht. Als Führungskraft ist es besonders wichtig zu wissen, worauf man bei der Teamzusammenstellung achten sollte. Es stellt sich die Frage, wie groß ein optimales Team sein sollte, welche Fähigkeiten ein guter

14 Vorwort und Überblick 15 Teamleiter mitbringen sollte und unter welchen Gesichtspunkten man die Teammitglieder auswählen sollte. Auch die wichtigsten Teambuildingphasen stellen wir vor und zeigen, wie Sie als Führungskraft Entwicklungen im Team erkennen und es kompetent steuern. Wie Sie effiziente Meetings leiten Ein wichtiges Instrument für die Führungsarbeit sind Meetings. Oft werden diese aber als uneffizient und überflüssig empfunden. In Kapitel 7 geben wir Tipps, wie Sie die Zusammenkünfte zielgerichtet zum Erfolg führen können. Zunächst betrachten wir die Frage, wann es eigentlich sinnvoll ist, ein Meeting einzuberufen, und wann man darauf lieber verzichten sollte. In der Praxis haben sich insbesondere zwei Meetingformen etabliert: das Informationsmeeting und das Problemlösemeeting. Ein Meeting ist immer nur so gut, wie es vorbereitet wird. Anhand einer Checkliste kann zunächst das Ziel des Meetings herausgearbeitet werden, bevor man sich strukturiert Gedanken dazu macht, welche Mitarbeiter an einem Meeting teilnehmen sollen. Weiteres Qualitätsmerkmal eines gelungenen Meetings ist eine gelungene Moderation. Erfahren Sie, wie Sie die Teilnehmer zur aktiven Mitarbeit anregen und wie sich Lösungsvorschläge durch eine Kartenabfrage mit anschließender Gruppierung strukturiert bearbeiten lassen. Mit der Mind- Map-Methode lassen sich komplexe Zusammenhänge übersichtlich darstellen, während die Galerie-Methode Ihnen hilft, Ideen zu konkretisieren. Zur Ideengenerierung betrachten wir verschiedene Methoden des Brainstormings.

15 16 Vorwort und Überblick Damit ein Meeting auch einen nachhaltigen Effekt hat, sollte auch die Nachbereitung nicht zu kurz kommen, mit der wir uns abschließend befassen werden.