2 Strategische Ausrichtung von Kanzleien

Transkript

1 Strategische Ausrichtung von Kanzleien A. Einführung Dieses Kapitel ist für Praktiker geschrieben. Es richtet sich an diejenigen, die sich mit strategischen Fragen in einer Kanzlei auseinandersetzen müssen. Das sind nicht nur Managing Partner diese Themen haben auch für diejenigen Partner Bedeutung, die sich etwa mit der Ausrichtung ihres Teams oder ihrer Praxisgruppe befassen. Strategische Ausrichtung ist nichts Exklusives für große Einheiten jeder wirtschaftsberatende Anwalt muss sich damit befassen. Weil es praktisch handhabbar sein soll, lesen Sie hier nichts (oder doch nur sehr wenig) über theoretische Fragen der Strategieentwicklung. Dazu gibt es eine fast unüberschaubare Menge an Literatur, angefangen von den modernen Klassikern (Peter Drucker, Henry Mintzberg, Michael Porter und anderen) über solche Literatur, die sich speziell mit den Belangen von Professional Service Firms befasst. Genannt seien hier an erster Stelle zwei grundlegende Werke, nämlich von David Maister aus dem Jahre 1983, Managing the Professional Service Firm, und von John Gabarro et al. aus dem Jahr 007, When Professionals have to lead. Auch in deutscher Sprache gibt es eine Reihe von Monografien und Veröffentlichungen. Bereits im Jahr 1999 kam ein umfangreiches Handbuch für Rechtsanwälte auf den Markt. Weiterhin kann verwiesen werden auf die Werke von Ringlstetter oder von Bürger. Im Jahr 009 kam das Werk von Heussen Anwaltsunternehmen führen auf den Markt, das es inzwischen zur. Auflage gebracht hat. Aus St. Gallen ist ein umfangreicher Sammelband zu zahlreichen Fragen des Kanzleimanagements auf den Markt gekommen. Wer sich insgesamt mit der Geschichte der deutschen Anwaltschaft beschäftigen will, kommt um das Werk von Felix Busse nicht herum das einzige Werk, das sich eingehend und kritisch mit der deutschen Anwaltsgeschichte befasst. Dazu kommen eine Reihe von sonstigen Veröffentlichungen zu Einzelfragen. 1 In allen diesen Werken finden Sie zahlreiche weitere Literaturnachweise. Wenn Sie sich mit dem Thema theoretisch befassen wollen, sind diese Bücher wahre Fundgruben. Warum also ein weiteres Werk über Management von Anwaltssozietäten? Die Antwort ist einfach: Weil es ein Buch wie dieses hier noch nicht gibt. Es versammelt Autoren, die wissen, wovon sie reden, und die bewiesen haben (oder noch beweisen), dass sie erfolgreiche Sozietätsmanager sind. Dass es inzwischen in die. Auflage geht, zeigt uns, dass es gut angenommen worden ist. Markus A. Hart W. Hartung/Römermann (Hrsg.), Marketing und Management, 1999; Ringlstetter et al., Strategien und Management für Professional Service Firms, 004; Bürger, Aspekte der Führung und der strategischen Entwicklung von Professional Service Firms, 005; Heussen, Anwaltsunternehmen führen,. Aufl. 011; Staub/Hehli Hidber (Hrsg.), Management von Anwaltskanzleien, St. Gallen und Zürich 01; Busse, Deutsche Anwälte Geschichte der deutschen Anwaltschaft , Bonn 010 C. Schieblon (Hrsg.), Kanzleimanagement in der Praxis, DOI / _, Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden, 013 9

2 Strategische Ausrichtung von Kanzleien B C. 8 9 B. Wofür strategische Ausrichtung? In diesem Kapitel werden wir niemanden davon überzeugen wollen, dass eine strategische Ausrichtung erforderlich ist - das setzen wir voraus. Aber auch wenn wir die Notwendigkeit einer strategischen Ausrichtung als gegeben voraussetzen, lohnt es sich doch, kurz einen Blick darauf zu werfen, warum das so ist. Denn diese Übung ist kein Selbstzweck. Die Notwendigkeit ergibt sich daraus, dass Mandanten eine Kanzlei mindestens aus einem bestimmten Grund auswählen: Eine Kanzlei gibt ein Leistungsversprechen an Mandanten, und Mandanten glauben dieses Leistungsversprechen jedenfalls bei der ersten Beauftragung. Dieses Versprechen besteht aus zwei Bestandteilen: Aus einem inhaltlichen und einem Umsetzungsversprechen. Hält eine Kanzlei ihr Versprechen, erfüllt sie mindestens eine wesentliche Voraussetzung, um beim nächsten Mal wieder in die engere Wahl gezogen zu werden. Hält sie ihr Leistungsversprechen nicht, werden Mandanten die Kanzlei nicht mehr beauftragen: Denn Mandanten messen Kanzleien ausschließlich daran, ob diese ihr Versprechen einhalten. Mandanten haben ein langes Gedächtnis für gebrochene Versprechen insbesondere, wenn es so viele andere Anbieter gibt. Mit der strategischen Ausrichtung soll erreicht werden, dass eine Kanzlei sich selber in die Lage versetzt, ein die Mandanten überzeugendes Leistungsversprechen abzugeben und dieses Versprechen auch einzuhalten, damit dauerhafte Mandantenbeziehungen aufgebaut werden können. Das ist der Sinn dieser ganzen Übung, angefangen von der Vision über die Definition der strategischen Zwischenziele bis zur Umsetzung alleine dafür, Mandanten zu gewinnen, indem man ihnen ein Versprechen gibt, das man hält. C. Was ist Strategie? Und was nicht? Auch wenn es nicht theoretisch werden soll, dann kommen wir dennoch um ein paar Begriffsklärungen nicht herum. Gerade der Begriff Strategie wird so häufig in einem missverständlichen oder irreführenden Zusammenhang verwendet, dass es gerechtfertigt ist, kurz noch einmal daran zu erinnern, was man hierunter versteht: Etymologisch kommt der Begriff aus dem Altgriechischen, darunter verstand man die Kunst der Kriegsführung, die einen entscheidenden Einfluss auf den Ablauf eines Krieges haben sollte. Diese Definition, die so martialisch wie einleuchtend ist, wurde für den betriebswirtschaftlichen Bereich entmilitarisiert. Strategie ist danach ein rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Maßnahmenbündel, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung der grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll. Entscheidungen über die Strategie stellen somit Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle Richtung des vom Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen. So lautet die übliche Definition im Brockhaus (Stand 1998). Kürzer gesagt, versteht man also unter Strategie die meist langfristig geplanten Verhaltensweisen von Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele. 30

3 D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld Ziel und Strategie darf man nicht verwechseln. Auch ein Unternehmensleitbild (Mission Statement) ist keine Strategie, sondern eine langfristige, nicht auf das Tagesgeschäft bezogene Vorgabe eines Unternehmens, die sich auf dessen unternehmerische Strategie oder auf die Unternehmenskultur oder die Firmenphilosophie beziehen kann. Wenn wir also über strategische Ausrichtungen reden, müssen wir Ziel und Strategie voneinander unterscheiden: Strategie ist all das, was erforderlich ist, um ein Ziel zu erreichen. Dass man einzelne strategische Maßnahmen manchmal auch als strategische Ziele bezeichnet, verwirrt hoffentlich nicht allzu sehr: Gemeint sind damit Zwischenziele auf dem Weg der Erreichung der Vision. In diesem Kapitel geht es darum, wie man eine Kanzlei strategisch ausrichtet, also im Wettbewerb so positioniert, dass sie erfolgreich ist, erfolgreicher als ihre Wettbewerber. In großen Kanzleien betrifft das neben der Kanzlei als Ganzes auch Praxisgruppen (z.b. Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht usw.) oder Industriegruppen (z.b. Energie, Pharma & Health, Life Sciences usw.), also Untereinheiten der Kanzlei. Dafür werden wir uns zunächst kurz mit dem deutschen Rechtsmarkt befassen, um zu verstehen, warum wir heute da stehen, wo wir stehen und um besser zu verstehen, welche besonderen Herausforderungen die nächsten Jahre bringen werden. Danach - und so konkret wie möglich - zeigt dieses Kapitel den Prozess auf, den Kanzleien durchlaufen müssen, um erfolgreich zu sein - von der Zielsetzung bis zur Umsetzung. D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld Der deutsche Rechtsmarkt hat sich in den letzten Jahrzehnten stürmisch entwickelt. Dabei gibt es Beobachtungen, die nicht nur für Deutschland, sondern für fast alle Länder der industrialisierten Welt gelten: Die Anzahl der zugelassenen Anwälte ist kontinuierlich gestiegen. In Deutschland war das ein Wachstum von jährlich rund 10%. Inzwischen sind per Januar 01 ca Anwälte in Deutschland zugelassen, gegenüber im Jahre 1955 (Kilian/Dreske, Statistisches Jahrbuch der Anwaltschaft 011/01, S. 1 f., Tabellen und 1.1.; weitere Zahlen unter Die Zahl der zugelassenen Anwälte steigt immer noch, auch wenn sich das Wachstum deutlich verlangsamt hat. Auch die Zahl der in Unternehmen tätigen Juristen Konkurrenten der niedergelassenen Anwälte ist stetig gestiegen, auch wenn niemand genau sagen kann, wieviele Syndikusanwälte es in Deutschland gibt (die Schätzungen schwanken zwischen 4% und 6% der zugelassenen Anwälte). Darüber hinaus gibt es inzwischen zahlreiche Einrichtungen oder Institutionen, die Rechtsdienstleistungen anbieten, etwa Treuhandunternehmen, Unternehmensberater, Rechtsauskunftsstellen von Verbänden, Banken oder Versicherungen. Nach Erhebungen des Soldan-Instituts gab es im Jahr 009 insgesamt Unternehmen, die in der Rechtsberatung tätig sind. Im Dienstleistungsbereich Rechtsberatung waren in 009 insgesamt Personen beschäftigt (Kilian/Dreske, Statistisches Jahrbuch der Anwaltschaft 011/01, S. 100, Tabellen und 4.1.) D

4 Strategische Ausrichtung von Kanzleien Der deutsche Rechtsmarkt war bis 1989 allenfalls ein rein lokaler Markt. Die Berufsausübung von Anwälten war seinerzeit noch streng reguliert, nicht nur durch Gesetz, sondern auch durch anwaltliche Standesrichtlinien. Anwälten war sehr detailliert vorgeschrieben, was sie dürfen und was nicht. Bis 1989 durften sie vor allem eins nicht: Sie durften keine Verbindung mit einer Kanzlei in einer anderen Stadt eingehen. Deutsche Kanzleien hatten also ein Büro in einer Stadt, Anwälte waren auch nur bei einem Landgericht oder einem OLG zugelassen (die Simultanzulassung an LG und OLG gab es nur in einigen Bundesländern). Das bestimmte auch ihre Größe damals galten Kanzleien mit 10 Partnern als große Kanzleien. Die anwaltlichen Standesrichtlinien wurden erst im Jahr 1987 durch die Bastille-Entscheidungen des BVerfG (BVerfGE 76, S. 171 ff.) gekippt - die Entscheidungen werden deshalb so genannt, weil sie am 14. Juli ergingen, knapp 00 Jahre nach Ausbruch der französischen Revolution, allerdings auch deswegen, weil es endlich gelungen war, die Bastille des anwaltlichen Standesrechts erfolgreich zu stürmen. Die Kassation der anwaltlichen Standesrichtlinien hatte für das Verständnis des anwaltlichen Berufsbilds eine wesentliche Bedeutung. Für den deutschen Rechtsmarkt war aber die erst im Jahr 1989 zugelassene überörtliche Sozietät viel wesentlicher. Diese Zulassung beruhte, wie im anwaltlichen Berufsrecht üblich, nicht auf einer Entscheidung des Gesetzgebers, sondern auf der Entscheidung des BGH (BGHZ 108, S. 90 = NJW 1989, 890 ff.), durch die das Verbot der überörtlichen Sozietät fiel. Seit der Zulassung der überörtlichen Sozietät fand ein explosionsartiges Wachstum der Kanzleien statt. Fusionieren war das Gebot der Stunde. In den allermeisten Fällen ging es um reines Größenwachstum und den Wunsch, an möglichst vielen deutschen Wirtschaftsstandorten präsent zu sein. Das entsprach dem Einkaufsverhalten von Unternehmen und Banken: Beauftragt wurden die großen Kanzleien mit allen Rechtsfragen, die anfielen. Eine Berücksichtigung bzw. Beauftragung kleinerer Kanzleien fand damals nicht bzw. nur sehr selten statt. Themen wie Legal Process Outsourcing (LPO) gab es noch nicht. Gegen Ende der 90iger Jahre erhielten das Wachstum des Rechtsmarktes sowie die Veränderungen im Markt einen zusätzlichen Schub, ausgelöst durch die zunehmende Internationalisierung / Globalisierung der deutschen Wirtschaft und den Eintritt großer englischer und amerikanischer Kanzleien in den deutschen Markt. Internationale Kanzleien gab es schon immer in Deutschland, aber bis etwa Mitte der 90iger Jahre spielten sie keine signifikante Rolle. Mit Eintritt der internationalen Kanzleien kamen Strategen in den Rechtsmarkt, die andere Kriterien als den Wunsch nach Größe anlegten: Fokus, Alignment, kontrolliertes Wachstum, Profitabilität. Damit konnten sie sich sehr schnell an die Spitze des Marktes setzen. Im Jahr 010 befanden sich unter den zehn nach Umsatz größten Kanzleien in Deutschland sich nur noch drei Kanzleien, die man als unabhängige deutsche Kanzleien bezeichnen kann Hengeler Mueller auf Platz 3, Gleiss Lutz auf Platz 6 und Noerr LLP auf Platz 10 (Zur Entwicklung des dt. Rechtsmarktes und der Internationalisierung der Anwaltschaft Hellwig, Internationalisierung und Europäisierung der deutschen Anwaltschaft, in: Anwälte und ihre Geschichte: Zum 140. Grün- 3

5 D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld dungsjahr des Deutschen Anwaltvereins, Mohr Siebeck 011, S ff.; die Entwicklung deutscher Kanzleien ist eingehend bei Pöllath/Saenger, 00 Jahre Wirtschaftsanwälte in Deutschland, Nomos 009, dargestellt). I. Wirtschaftliche Situation der Anwaltschaft Es gehört zum Allgemeingut, dass die wirtschaftliche Lage für Anwälte nicht rosig ist, ob mit oder ohne Krise. Allerdings steigt seit Jahren das Gesamthonoraraufkommen im deutschen Rechtsmarkt deutlich stärker als der allgemeine Verbraucherpreisindex oder die Steigerung des Bruttoinlandsproduktes. Jedoch ist das Wachstum der Zulassungszahlen wiederum deutlich stärker als das Wachstum des Gesamthonoraraufkommens: Im Jahr 1996 lag das Honoraraufkommen aller in Deutschland zugelassener Rechtsanwälte das waren bei etwa 11, Mrd. Euro. Im Jahre 009 lag es mit gut Anwälten bei ca. 17,5 Milliarden Euro. Während also das gesamte Honoraraufkommen in 009 um 50% höher als im Jahr 1996 lag, war die Zahl der zugelassenen Anwälte um gut 76 % höher. Der Durchschnittsumsatz eines jeden Anwalts ist in diesem Zeitraum von Euro auf ca Euro gesunken (Nach Umsatzsteuerstatistik; insgesamt finden sich die unterschiedlichsten Zahlenwerke: Hagenkötter, AnwBl 010, 76 und AnwBl 011, 786, kommt zu geringeren Werten, weil er nur anwaltliche Erlöse ohne Notariatserlöse auswertet; wiederum anders Busse, Deutsche Anwälte, S. 634 ff.; Henssler, in: Henssler/Streck, Handbuch Sozietätsrecht.. Aufl., S. 5 Rnrn. 6 f.; Hommerich/Kilian, AnwBl 010, 77, 78; auch Hommerich/Kilian/Dreske kommen zu anderen Zahlen, vgl. Statistisches Jahrbuch 009/010, S. 107 (Tabelle 5.1.3); die Tendenz sinkender Ertrag - ist aber trotz Unterschiede in der Berechnungsmethode immer gleich). Diese Berechnung mag zu schematisch erscheinen, aber die seit Jahren sinkende durchschnittliche Ertragskraft der Rechtsanwaltschaft entspricht den differenzierteren Erhebungen des Instituts für freie Berufe an der Universität Erlangen-Nürnberg (diese Erhebungen nennen sich STAR-Umfrage des IfB) und des Soldan-Instituts. Danach sieht es teilweise noch dramatischer aus: im Jahr 1996 lag der persönliche Honorarumsatz eines Anwalts z.b. in einer überörtlichen Sozietät in den alten Bundesländern bei Euro, im Jahr 006 nur noch bei Euro (Eggert, BRAK-Mitt. 6/009, S. 54 ff.). Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht anhand von indexierten Werten diese Entwicklung:

6 Strategische Ausrichtung von Kanzleien 1 Abb. 1: Indexierte Entwicklung des Honoraraufkommens, des BIP, der jährlichen Steigerungsraten bei Anwaltszulassungen sowie der Entwicklung des Umsatzes pro Anwalt (UBT) ; Quellen für diese Daten oben im Text. Aber, wie in jedem Markt, gibt es Gewinner und Verlierer. Der deutsche Rechtsmarkt ist weitgehend intransparent, so dass sich nicht genau sagen lässt, wer in einzelnen Marktsegmenten die Gewinner und wer die Verlierer sind. Daher müssen wir uns mit unvollkommenen Erhebungsergebnissen begnügen. Solche finden wir in Juve: Seit dem Oktoberheft 00 wurden wirtschaftliche Kennzahlen der 0, 30, 40 oder 50 nach Umsatz größten deutschen Kanzleien aufgelistet. Die Ergebnisse sind deshalb unvollkommen, weil eine große Zahl der Kanzleien die finanziellen Ergebnisse nicht offiziell verlautbart, Juve aber dennoch in der Lage ist, Zahlen zu veröffentlichen, die gerade von denjenigen, die nie darüber reden würden, mit größtem Interesse gelesen werden (Dr. Aled Griffiths, der Herausgeber von Juve, hat vor einiger Zeit dem Verfasser mitgeteilt, dass er von 35 der ausgewerteten 50 Kanzleien offiziell Angaben bekommt, ohne allerdings zu offenbaren, welche das sind. Diese Zahl ist inzwischen sicher gewachsen: Neuerdings gehen viele Kanzleien mit ihren Ergebnissen an die Öffentlichkeit, z.b. Graf v. Westphalen, Noerr LLP, Friedrich Graf v. Westphalen & Partner, White & Case, Clifford Chance, GSK Stockmann usw.). Legt man also die im Oktoberheft 011 veröffentlichten Zahlen der großen und besonders erfolgreichen Kanzleien in Deutschland zugrunde, dann ergibt sich folgendes Bild: Im Jahr 010/011 erwirtschafteten die 50 umsatzstärksten Kanzleien (an der Spitze Freshfields Bruckhaus Deringer mit 460 Anwälten und einem Jahresumsatz von 334 Mio. Euro, an Nr. 50 der Liste liegt Osborne Clarke mit 69 Anwälten und einem Jahresumsatz von 0,3 Mio. Euro.) insgesamt einen Honorarumsatz von knapp 3,6 Mrd. Euro. Im Jahr 008 waren es ebenfalls 3,6 Mrd. Euro, damals etwa 0% des Gesamtho- 34

7 D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld noraraufkommens. Dies wurde mit ca Anwälten erwirtschaftet, also 4,9% der seinerzeit in Deutschland zugelassenen Anwälte. Diese Anwälte erwirtschafteten jeder im Schnitt ca Euro, also mehr als das doppelte dessen, was entweder nach den Erhebungen des Institutes für freie Berufe oder nach anderen Quellen erzielt wurde. Diesen Kanzleien ist es auch gelungen, nicht nur ihren Gesamtumsatz durch Personalwachstum jährlich zu steigern, sondern auch die Produktivität, also den Umsatz pro Berufsträger, laufend zu erhöhen. Die Finanz- und Wirtschaftskrise hatte gerade auf die wirtschaftsberatenden Kanzleien erhebliche Auswirkungen. In England und den USA war dies Anlass zu Massenentlassungen von Anwälten und Trennung von Partnern. Diese Folgen gab es in Deutschland nicht. Das Ausmaß der Krise lässt sich an der Zahl der regelmäßig veröffentlichten Transaktionen und deren Wert nachvollziehen: Im Jahr 008 arbeiteten die 15 transaktionsstärksten stärksten Kanzleien in Deutschland an insgesamt 508 Unternehmenstransaktionen mit einem Gesamtwert von 439,8 Mrd. US-$. Im Jahr 009, also nach der Lehman-Insolvenz, wurden nur 38 Transaktionen mit einem Gesamtwert von 175,4 Mrd. US-$ registriert. Die Transaktionstätigkeit ist im Jahr 010 wieder angezogen, auf 444 Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von 01,6 Mrd. US-$ - immerhin eine Steigerung zum Vorjahr, aber immer noch weniger als die Hälfte des Transaktionswertes in 008 (Nachweise aus Merger Market, Legal Advisors to German M&A by Volume, veröffentlicht in Juve Rechtsmarkt, Heft /011, S. 34). Die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf diese Kanzleien lässt sich auch an der Entwicklung des Umsatzes pro Anwalt ablesen. Nach der Umsatzsteuerstatistik für das Jahr 009 ist das gesamte Honorarvolumen im Rechtsmarkt erstmals im Vergleich zum Vorjahr gesunken, von 17,76 Mrd. Euro in 008 auf 17,5 Mrd. Euro. Das ist beachtenswert, weil es seit 1996 nur bergauf ging. Allerdings handelte es sich nur um eine Delle, denn in 010 ist das Honorarvolumen wieder gestiegen, auf gut 17,8 Mrd. Euro. Der Umsatz pro Anwalt in den von Juve ausgewerteten 30 umsatzstärksten Kanzleien lag im Jahr 00 bei ca Euro, entwickelte sich dann bis zum Jahr 006 auf ca Euro und lag im Jahr 009/010 bei ca Euro. Im Betrachtungszeitraum 010/011 hat dieser Wert wieder leicht angezogen, auf Euro. Dieser Rückgang war eine Folge des verringerten Geschäftsanfalls durch die Wirtschafts- und Finanzkrise. Einige Kanzleien waren deutlich stärker betroffen als andere. Vergleicht man diese Zahlen jedoch mit der Umsatzentwicklung aller Anwälte oder den Erhebungen des IfB an der Universität Erlangen-Nürnberg, dann wird deutlich, dass sich dieser Rückgang immer noch auf einem Niveau abspielt, das deutlich höher liegt als das, was andere Kanzleien erreichen. Das Wachstum im Umsatz insgesamt, im Umsatz pro Berufsträger (UBT) sowie Zahl der Anwälte (Zahl BT) in den 30 umsatzstärksten Kanzleien wird in folgendem Diagramm deutlich: 3 35

8 Strategische Ausrichtung von Kanzleien Abb. : Entwicklung von Umsatz, Umsatz pro Berufsträger, Zahl der Berufsträger (Lawyer) sowie Equity Partner (EP) und Gearing (Verhältnis Equity Partner zu sonstigen Berufsträgern) in den nach Umsatz 30 größten Kanzleien in Deutschland anhand von indexierten Werten; Quellen der zugrunde liegenden Zahlen in den jeweiligen Oktoberheften der Juve Woher kommt es, dass sich eine Gruppe von Kanzleien so erfolgreich ist und sich so deutlich vom Rest der Anwaltschaft abhebt? Sind dort bessere Anwälte tätig, mit mehr Unternehmergeist? Ist dies Folge der diesen Kanzleien häufig attestierten Kommerzialisierung? Dabei muss man berücksichtigen, dass sich in dieser Gruppe durchaus unterschiedliche Kanzleien befinden unterschiedlich nach Größe, strategischer Ausrichtung und wirtschaftlichem Erfolg. Eine verbindliche Antwort darauf gibt es (noch) nicht. Häufig ist beklagt worden, dass die Anwaltschaft auseinanderdrifte, und nach den oben aufgeführten Zahlen des Rechtsmarktes kann man sich wirklich fragen, ob Anwälte noch in einem Markt tätig sind. Auch wenn es nur Durchschnittswerte sind, und die schematische Betrachtung sicherlich kritisiert werden kann: Am Befund ändert es nichts. Natürlich gibt es eine Anwaltschaft mit einem für alle Anwälte geltenden Berufsrecht. Jedoch hat sich der Rechtsmarkt in den letzten 0 Jahren, seit Zulassung der überörtlichen Sozietät, dramatisch verändert und segmentiert. In berufsrechtlicher Hinsicht gelten die Bastille-Entscheidungen des BVerfG als Einleitung eines Paradigmenwechsels in der Anwaltschaft; tatsächlich war es aber die Entscheidung des BGH, die als Urknall bezeichnet wurde und der es zu verdanken ist, dass heute nichts mehr so ist, wie es damals war. Nur ein kleiner werdender Teil der Anwaltschaft war den Herausforderungen in den letzten 0 Jahren gewachsen. Kein Markt für schwache Nerven: Der Anteil der selbständigen 36

9 D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld Anwälte lag im Jahr 1977 noch bei 51,3%, im Jahr 004 nur noch bei 39,5% (Hommerich/ Kilian, AnwBl 010, 77 f.). Nicht nur sind die juristischen Anforderungen gewachsen, auch der Markt als solcher hat sich segmentiert, und das wird sich fortsetzen. Wenn hier von strategischer Ausrichtung die Rede ist, dann mit dem Ziel, Wege zu zeigen, wie man sich in diesem immer komplexer werdenden Markt erfolgreich behaupten kann. II. Grundsätzliche Merkmale eines Rechtsberatungsmarktes Was ist der Rechtsmarkt, in dem sich so viele Rechtsdienstleister bewegen? Was zeichnet ihn aus? Diese Frage harrt noch der eingehenden wissenschaftlichen Durchdringung. Neuere Erklärungsansätze findet man bei Christian Wolf oder bei Jörn Axel Kämmerer (Wolf, in: Gaier/Wolf/Göcken, Anwaltliches Berufsrecht, Rdnrn. 9 ff., insbes. Rdnrn. 16 ff. zu BRAO/ 6 BORA mit zahlreichen weiteren Nachweisen; Kämmerer, Die Zukunft der Freien Berufe zwischen Deregulierung und Neuordnung, Gutachten H zum 68. Deutschen Juristentag, München 010, S. H30 ff.; siehe auch Busse, Deutsche Anwälte, 010; weiterhin Ringlstetter/Kaiser, Strategische Entwicklungsoptionen für Professional Service Firms, in: BB Beilage 005, Nr. 111, S. 5 ff.; zuletzt Hartung/Weberstaedt, AnwBl 011, S. 607 ff.). Festhalten lässt sich zunächst folgendes: Auf dem Rechtsmarkt begegnen sich Anbieter und Nachfrager von Rechtsdienstleistungen. Nicht alle Anbieter sind Rechtsanwälte; das Rechtsdienstleistungsgesetz hat den Rechtsberatungsmarkt auch für viele weitere Personen und Institutionen geöffnet. Rechtsanwälte als Anbieter gehören der Gruppe der Freien Berufe an und üben kein Gewerbe aus, sondern arbeiten mit starkem Gemeinwohlbezug. Am prägnantesten wird der Gemeinwohlbezug in 1 Abs. BORA beschrieben: 1 Freiheit der Advokatur (1) Der Rechtsanwalt übt seinen Beruf frei, selbstbestimmt und unreglementiert aus, soweit Gesetz oder Berufsordnung ihn nicht besonders verpflichten () Die Freiheitsrechte des Rechtsanwalts gewährleisten die Teilhabe des Bürgers am Recht. Seine Tätigkeit dient der Verwirklichung des Rechtsstaats. (3) Als unabhängiger Berater und Vertreter in allen Rechtsangelegenheiten hat der Rechtsanwalt seine Mandanten vor Rechtsverlusten zu schützen, rechtsgestaltend, konfliktvermeidend und streitschlichtend zu begleiten, vor Fehlentscheidungen durch Gerichte und Behörden zu bewahren und gegen verfassungswidrige Beeinträchtigung und staatliche Machtüberschreitung zu sichern. Die Regel ist, dass Nachfrager von Rechtsdienstleistungen die Mandanten - das, was inhaltlich geboten wird, nicht ohne weiteres beurteilen können. Sehr häufig können sie auch nicht beurteilen, was sie eigentlich genau brauchen sie können sich nur auf die Beschreibung eines Problems beschränken und sind darauf angewiesen, dass ein Anwalt 30 37

10 Strategische Ausrichtung von Kanzleien weiß, was man zur Lösung des Problems machen muss und wie man es erfolgreich umsetzt. In den Worten der Monopolkommission klingt das so: Es ist anzuerkennen, dass im Bereich der Rechtsdienstleistungen eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen Nachfragern und Anbietern besteht, insbesondere wenn der Nachfrager nicht Jurist ist. Für den Nichtjuristen ist die Qualität der juristischen Arbeit auch im Nachhinein schwer zu beurteilen, nicht zuletzt da ein Prozess auch bei guter Arbeit des Anwalts verloren gehen kann. Auch ist schwer zu beurteilen, ob der vom Anwalt betriebene Aufwand der Sache angemessen war (XVI. Hauptgutachten der Monopolkommission, BT-Drs. 16/460, Rn. 1015). Damit sind die Wesensmerkmale des Rechtsmarktes beschrieben: Starker Gemeinwohlbezug der anwaltlichen Anbieter sowie Informationsasymmetrie zwischen Anbietern und Nachfragern. Als Faustformel kann man sagen: Der Gemeinwohlbezug ist das, wofür Anwälte leben, und die Informationsasymmetrie ist das, wovon sie leben. Deshalb und nur deshalb ist es gerechtfertigt, den Berufsstand der Anwaltschaft gesetzlich zu regulieren. Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass Mandanten in diesem Markt das bekommen, was sie erwarten dürfen. Über das zulässige oder erforderliche Maß der Regulierung wird seit Jahren heftig gestritten nicht aber darüber, dass angesichts Gemeinwohlbezug und Informationsasymmetrie eine Regulierung grundsätzlich erforderlich ist. Mit dieser Beschreibung werden aber auch die wesentlichen Unterschied deutlich, wenn es um das Wirtschaftsrecht geht, also um den Teil des Marktes, in dem sich die umsatzstärksten Kanzleien bewegen: Hier sind die Nachfrager i.d.r. keine Privatpersonen, sondern Unternehmen oder Institutionen, die wiederum sehr häufig eine eigene Rechtsabteilung haben. Deren Juristen, etwa Unternehmensanwälte, können die Qualität der Rechtsdienstleistung viel besser beurteilen als andere, können aber z.b. die Angemessenheit des Aufwandes nicht immer nachvollziehen. Auch der Gesichtspunkt des Zugangs zum Recht spielt in der wirtschaftsrechtlichen Beratung eine eher untergeordnete Rolle. Die beschrieben Unterschiede erklären aber noch nicht den Erfolg der wirtschaftsberatenden Kanzleien. Den wirtschaftlichen Erfolg einer Kanzlei misst man heute am Umsatz pro Berufsträger (abgekürzt UBT), der sich wiederum aus dem zeitlichen Aufwand der Leistung und dem dafür erzielten Preis errechnet. Hier haben wir zunächst einen unterschiedlichen Befund: Die Klage der Anwaltschaft geht dahin, dass die Erträge stetig sinken und auch deshalb die Gebührensätze des RVG anzuheben seien (ersteres ist ohne Frage richtig, aber ob letzteres ein wirksames Gegenmittel ist, muss man bezweifeln). Darunter haben die wirtschaftsbratenden Kanzleien nicht gelitten, im Gegenteil: Nach allen Erhebungen konnte diese Gruppe der Anwaltschaft die Stundensätze jährlich anheben. Der starke durchschnittliche Anstieg des Umsatzes pro Anwalt in dieser Gruppe ist also nicht darauf zurückzuführen, dass die Anwälte jedes Jahr mehr als im Vorjahr gearbeitet haben, sondern dass sie höher abrechnen konnten und weniger Honorarabschreibungen vornehmen mussten. 38

11 D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld Wir können folglich zunächst festhalten: Insgesamt besteht auf dem Rechtsmarkt ein Angebotsüberschuss an Rechtsdienstleistern, mit der Folge durchschnittlich sinkender Ertragskraft. Im Segment der wirtschaftsberatenden Kanzleien gilt das jedoch nicht: Hier besteht offenbar ein Nachfrageüberhang: Anders wäre die jährliche Steigerung des Umsatzes pro Anwalt aufgrund höherer Preise nicht möglich gewesen. 35 III. Gründe für den Erfolg wirtschaftsberatender Kanzleien Natürlich lassen sich die Erfolge der wirtschaftsberatenden Kanzleien nicht alleine damit erklären, dass sie bessere Unternehmer oder geschickter in der Kommerzialisierung sind. Für die Gründe des Erfolges sind u.a. folgende Gesichtspunkte maßgeblich, verstanden als Thesen, die wissenschaftlich noch nicht belegt sind: Gestiegene Anforderungen an die juristische Dienstleistung durch die globalisierte Wirtschaft, trotz vieler Studienabsolventen nur eine geringe Zahl von Anwälten, welche den heutigen Anforderungen gerecht werden, dadurch ein stark gestiegenes Gehaltsniveau von Berufsträgern in diesen Kanzleien, verbunden mit einem Abrechnungsmodell, in dessen Folge sich der Umsatz pro Anwalt bei steigenden Kosten ebenfalls erhöhte, sowie weiterhin Markteintrittsbarrieren in diesen kleinen Markt der wirtschaftsberatenden Kanzleien und schließlich ein Einkaufsverhalten der Mandanten, die sich für ihren gesamten Rechtsberatungsbedarf ausschließlich oder doch sehr wesentlich auf diesen kleinen Markt der Anbieter beschränkten. Im einzelnen: (i) Die Globalisierung stellt Unternehmen vor Herausforderungen, die vor gut zehn Jahren weitgehend unbekannt waren. Das hat Folgen für die anwaltliche Beratung. Heute ist keine wirtschaftsrechtsberatende Tätigkeit möglich, wenn man nicht in der Lage ist, bei grenzüberschreitenden Transaktionen oder grenzüberschreitendem Tätigwerden allgemein Lösungen anzubieten. Das zeigt sich nicht nur bei der Beratung der großen, im DAX gelisteten Unternehmen, sondern auch und gerade bei der Beratung mittelständische Unternehmen. Grundsätzlich gilt weiterhin, dass Rechtsberatung in einem globalisierten Umfeld nicht mehr durch Einzelanwälte geleistet werden kann. Die Anforderungen sind viel zu komplex, als dass ein einzelner Anwalt alle in Betracht kommenden Fragen bei grenzüberschreitender Tätigkeit, aber auch bei gesellschafts- und steuerrechtlichen Fragen lösen kann. Die Stärke der wirtschaftsberatenden beratenden Kanzleien liegt darin, Spezialisten vorzuhalten, die in Teams Lösungen für alle diese Fragen aus einer Hand anbieten können. Die Anforderungen an die Qualität der Rechtsberatung ist aber nicht nur durch die Globalisierung gestiegen, sondern auch durch ein insgesamt komplexeres Rechtssy

12 Strategische Ausrichtung von Kanzleien stem. Alleine wenn man die heute zur Verfügung stehenden Gestaltungsmöglichkeiten im Gesellschaftsrecht betrachtet, wird klar, wie sehr sich die Anforderungen an die wirtschaftsrechtliche Beratung erhöht haben. Beispielhaft sei nur die europäische Aktiengesellschaft (SE) genannt, und damit verbunden auch die Frage, wo man im Ausland eine Holding gegründet, um sich steuerlich optimal aufzustellen. (ii) Diesen Anforderungen durch Globalisierung und steigende Komplexität der Rechtssysteme in Deutschland und Europa sind Anwälte nach ihrem zweiten Staatsexamen noch nicht gewachsen. Auch mit zwei Prädikatsexamen ist man i.d.r. zunächst allenfalls ein guter Jurist, verstanden als exzellenter Techniker aber noch kein Berater. Das Anforderungsprofil der beratenden Kanzleien für den anwaltlichen Nachwuchs erfordert in aller Regel neben ausgezeichneten Examen eine Promotion sowie einen im Ausland erworbenen Master (LL.M.). Diesen jungen Anwälten mit der vorbeschriebenen Qualifikation man nennt das volle Kriegsbemalung - werden sehr hohe Einstiegsgehälter gezahlt, teilweise über Euro. Bemerkenswert ist dabei, dass diese Anwälte trotz ihrer Qualifikation noch einmal sehr aufwändig in den Kanzleien ausgebildet werden, damit sie den Anforderungen der international agierenden Mandanten gerecht werden. Damit ist ein Effekt beschrieben, der in anderen Industrien Premium on brains genannt wird: gemeint ist, dass vor allem bei geistiger Arbeit die fachlichen Spitzenbegabungen einen weit überproportionalen Mehrwert schaffen. (iii) Um diese hochqualifizierten Absolventen im Marktjargon high potentials genannt gibt es seit Jahren einen heftigen Wettbewerb, der martialisch als war for talents bezeichnet wird. Unter anderem hat das die Einstiegsgehälter so in die Höhe getrieben. Diese Einstiegsgehälter, die sich jährlich regelmäßig erhöhen, sind aber für sich gesehen noch kein Grund für auch einen steigenden Umsatz pro Berufsträger. Zunächst bedeuten hohe Gehälter nämlich nur hohe Kosten. Für den Erfolg der wirtschaftsberatenden Kanzleien war vielmehr das übliche Abrechnungssystem nach Zeitaufwand maßgeblich. Dieses Geschäftsmodell lässt sich kurz gefasst als Kosten plus Marge beschreiben, mit der Folge, dass die steigenden Personal- und auch sonstigen Infrastrukturkosten an die Mandanten weitergegeben werden konnten und damit zu einer Erhöhung des Umsatzes führten (und das Geschäftsmodell führt weiterhin dazu, dass selbst bei steigenden Kosten der Gewinn nicht notwendigerweise sinkt). (iv) Ein weiterer Erklärungsansatz für die dargestellte Auseinanderentwicklung auf dem deutschen Rechtsberatungsmarkt könnte, salopp gesagt, auch ganz einfach lauten: wer keinen etablierten Kanzleinamen hat, kann hier nicht mitmischen. So konnte sich insbesondere die Gruppe der 30 umsatzstärksten Kanzleien in fast unveränderter Zusammensetzung von anderen Marktteilnehmern absetzen und ist jetzt nur noch in eingeschränktem Maße der Konkurrenz ausgesetzt. Solche Markteintrittsschranken sind bisher nicht wissenschaftlich nachgewiesen. Wenn man sich aber die Gruppe der 30 umsatzstärksten Kanzleien ansieht, stellt man fest, dass diese Gruppe heute im wesentlichen aus den gleichen Kanzleien besteht 40

13 D. Der Rechtsmarkt in Deutschland: Ein schwieriges Umfeld wie vor etwa zehn Jahren. Dies ist mindestens ein Indiz dafür, dass es in der Tat ganz erhebliche Markteintrittsschranken gibt, und zwar umso mehr, je stärker man die Marktspitze betrachtet. Hierbei handelt es sich allerdings nur um eine als Denkanstoß gemeinte These, die eine umfassende datengestützte Untersuchung von Markteintrittsschranken auf dem Rechtsberatungsmarkt nicht ersetzen kann. (v) Die vorgenannte These (Markteintrittsschranken) führt zur letzten These, dass es letztlich auch das Einkaufsverhalten der Unternehmen war, welches es überhaupt erst ermöglicht hat, dass ein solcher kleiner Kreis von Anbietern mit der Folge eines Nachfrageüberhangs entstehen konnte. Die oben gezeigten Auswertungen belegen, dass auf dem Rechtsberatungsmarkt insgesamt ein Angebotsüberschuss besteht, weil das Wachstum auf der Seite der Anbieter (die steigenden Zulassungszahlen bei den Anwälten) deutlich stärker ist als die Steigerung des Honorarvolumens im Rechtsberatungsmarkt. Allerdings zeigen die Auswertungen der Umsatzentwicklung der Anwälte in den großen Kanzleien, dass bei diesen Kanzleien kein Angebotsüberschuss, sondern ein Nachfrageüberhang besteht. Diese Annahme wird dadurch gestützt, das der Umsatz pro Anwalt in den beratenden Kanzleien seit 001 um bis zu 5 % gestiegen ist. Diese Steigerung wäre nicht alleine dadurch zu erklären, dass die Anwälte insgesamt viel stärker beschäftigt waren. Vielmehr hat zu dieser Umsatzsteigerung auch eine regelmäßige Preissteigerung durch Erhöhung der Stundensätze beigetragen. Wenn es aber Anbietern in einem Markt gelingt, regelmäßig Preise zu erhöhen, ist das ein starkes Indiz für einen Nachfrageüberhang. Dieser Nachfrageüberhang beruht nicht darauf, dass für den Beratungsbedarf von Unternehmen tatsächlich nicht genügend Anbieter vorhanden gewesen wären. Das lag vielmehr daran, dass Unternehmen ihren Beratungsbedarf im wesentlichen bei den wirtschaftsberatenden Kanzleien gedeckt haben, ohne eingehend zu prüfen, ob es für bestimmte Rechtsdienstleistungen nicht auch andere, kleinere, spezialisiertere und günstigere Anbieter gibt. Davon konnten wirtschaftsberatende Kanzleien profitieren: Ihr Leistungsangebot für Unternehmen ist häufig umfassend und beinhaltet auch solche Rechtsdienstleistungen, für die man eine große Kanzlei nicht zwingend braucht (man nennt das Full Service). Das Abrechnungsmodell nach Zeitaufwand verhindert i.d.r. einen Verlust, denn es bedeutet, dass die eigenen Kosten sowie eine Gewinnmarge berechnet (und auch bezahlt) werden. Diese Stundensätze konnte man einheitlich ansetzen, unabhängig von der Art der Rechtsdienstleistung (umfassend dazu Hartung/Weberstaedt, AnwBl 011, S. 607 ff.). 41 IV. Wachsendes Kostenbewusstsein bei Unternehmen und Banken Wenn man sich die vorgenannten Gründe für den Erfolg der wirtschaftsberatenden Kanzleien ansieht und sich fragt, ob nach vollständiger Beendigung der Finanz und Wirtschaftskrise die guten wirtschaftlichen Zeiten wiederkommen, dann sind insbeson- 4 41

14 Strategische Ausrichtung von Kanzleien 43 dere im Hinblick auf das Einkaufsverhalten der Unternehmen Zweifel angebracht, was wiederum Auswirkungen auf das Geschäftsmodell der Kanzleien haben wird. Bereits vor Ausbruch der Finanz und Wirtschaftskrise gab es bei Unternehmen und Banken weltweit eine immer lauter werdende Klage über die jährlich steigenden Kosten der Rechtsberatung. Dies war verbunden mit der verwunderten Feststellung, dass in allen Industrien ein erheblicher Kostendruck herrschte, aber offenbar nicht bei Rechtsanwälten. Schon vor September 008 gab es sehr eingehende Überlegungen auf Unternehmensseite, wie man die steigenden Kosten der Rechtsberatung in den Griff bekommen könnte. Schon seit 006 war zu beobachten, dass Unternehmen die zeitbasierte Abrechnung nicht mehr ohne weiteres akzeptieren wollten und nach und nach auf Volumendiscounts und andere alternative Gebührenmodelle drängten. Ein weiteres kam hinzu, nämlich das immer besser werdende Verständnis von Unternehmen über die Rechtsdienstleistung als solche und die Möglichkeit, Rechtsrat in verschiedene Einzelteile zu zerlegen und zu prüfen, ob es für bestimmte Teile der Rechtsdienstleistung günstigere Anbieter gäbe. Das war der Start des Legal Process Outsourcing (abgekürzt LPO), womit Unternehmen insbesondere standardisierte Dienstleistungen an Anbieter in Länder mit geringeren Lohnkosten, insbesondere nach Indien, gaben. Das allerdings hatte auf den deutschen Markt keinerlei Auswirkungen (und auch heute ist LPO in Deutschland noch nicht sehr prominent vertreten, von einzelnen Ausnahmen abgesehen). Der Ausbruch der Wirtschaftskrise gab den Unternehmen aber einen Hebel in die Hand, um die Situation des Nachfrageüberhang zu ihren Gunsten zu ändern: durch die Krise kam das Geschäft der Transaktionen sowie kapitalmarktbasiertes Geschäft zunächst zum Erliegen. Die Kanzleien waren sozusagen über Nacht mit einem dramatisch kleineren Nachfragermarkt konfrontiert. Die Kanzleien waren gezwungen, sich angesichts dieser Marktsituation auf Honorarvereinbarungen einzulassen, die sie noch kurz vorher niemals akzeptiert hätten. Wenn sich nur das geändert hätte, müsste man davon ausgehen, dass sich bei wirtschaftlicher Belebung wieder der alte Nachfrageüberhang herstellt. Denn es ist nicht anzunehmen, dass die Anforderungen an hochkomplexe Rechtsdienstleistung geringer werden. Allerdings ist festzustellen, dass gerade die großen, weltweit agierenden Unternehmen und viele Banken inzwischen dazu übergegangen sind, sehr viel genauer zu prüfen, ob ihr Bedarf tatsächlich nur durch die großen wirtschaftsberatenden Einheiten befriedigt werden kann. Selbst wenn das der Fall ist, geschieht das nicht mehr zu den Konditionen, die bis vor kurzem üblich waren. So hat etwa die Deutsche Bank ihr gesamtes kleines Prozessgeschäft nach einer umkämpften Ausschreibung an eine große führende deutsche Kanzlei übertragen aber nicht auf Basis einer stundenbasierten Abrechnung, sondern nach RVG-Abrechnung. Das wäre vor kurzem noch undenkbar gewesen. Wenn sich dieses Beispiel durchsetzt, müssen die wirtschaftsberatenden Kanzleien ihr gesamtes Geschäftsmodell neu ausrichten die bloße Weitergabe von Kosten plus Berechnung einer Gewinnmarge hätte dann ausgedient, und wirtschaftsberatende Einheiten müssten sich wie alle anderen Anbieter um Gesichtspunkte wie Effizienz und internes Projektmanagement kümmern. 4

15 E. Wie sieht eine strategische Planung aus? Ob diese Schwalbe der Deutschen Bank gleich einen Sommer auf dem Rechtsberatungsmarkt bedeutet, weiß noch niemand. Aber: Niemand rechnet damit, dass sich der Kostendruck bei Unternehmen und Banken ändern wird, Krise hin oder her, mit der Folge, dass Rechtsdienstleistungen immer mehr unter Preisdruck kommen werden. Das Wissen um die Standardisierbarkeit von Rechtsdienstleistungen ist insbesondere bei Banken in den letzten Jahren immer größer geworden, sie haben dadurch sehr viel besser verstanden, wen sie für was beauftragen müssen. Das hat auch Folgen für Deutschland: Wiederum die Deutsche Bank hat ihren bisher schon bestehenden internen Rechtsabteilungen in Gegenden mit günstigerem Preisniveau Mumbai in Indien, Birmingham in England und Jacksonville in Florida, USA eine weitere Einheit in Berlin hinzugefügt. Auch andere global agierende Unternehmen und Banken gehen zu solchen Maßnahmen über und erwarten von den sie beratenden Kanzleien, sich selber um Outsourcing zu bemühen, um standardisierte Dienstleistungen zu deutlich günstigeren Preisen anzubieten. Einige der internationalen Großkanzleien haben reagiert und eigene, interne Outsourcingzentren gegründet: Die englischen Kanzleien Allen & Overy und Herbert Smith etwa in Belfast. Andere Kanzleien werden folgen. Im Ergebnis bedeutet das, dass auf wirtschaftsberatende Kanzleien härtere Zeiten zukommen: Um den hochkomplexen Beratungsbedarf, bei dem Mandanten eher preisunempfindlich sind, bewerben sich immer mehr Kanzleien, und das Brot- und Butter-Geschäft, von dem diese Kanzleien in den vergangenen Jahren sehr gut gelebt haben, lässt sich zu den früheren Bedingungen nicht mehr verkaufen. Nur die Kanzleien, die diesen Trend erkennen und sich in ihren Strukturen darauf einstellen, werden wir auch noch in fünf Jahren als erfolgreiche Kanzleien wiedersehen (siehe weitergehend Hartung/Weberstaedt, AnwBl 011, S. 607 ff.). E. Wie sieht eine strategische Planung aus? Strategieprozesse sind, unabhängig von der Branche oder der Industrie, im Wesentlichen gleich, trotz zahlreicher Unterschiede im Detail (allerdings gelten in Kanzleien einige wichtige Ausnahmen, siehe dazu unten). Grundsätzlich sieht ein strategischer Prozess wie folgt aus (Dazu Staub, Schweiz. Anwaltsrevue 009, S. 300 ff.): Am Anfang der strategischen Überlegung steht eine Vision, also die Frage, was mit der Kanzlei erreicht werden und wo die Kanzlei in zehn Jahren stehen soll. Nach der Definition dieser Vision oder des Unternehmensziels kommt ein wichtiger Analyseschritt: Was zeichnet die Kanzlei derzeit aus, was sind ihre Stärken und was sind die Schwächen? Was unterscheidet die Kanzlei von den konkurrierenden Kanzleien, was macht man besser als der Wettbewerb und wo müsste man sich verbessern, kurz: Was ist das schon derzeit bestehende Alleinstellungsmerkmal der Kanzlei gibt es überhaupt eins? Sodann, nach dieser Analyse, geht es an die Formulierung der Strategie oder der strategischen (Zwischen-)Ziele: Für welche Mandanten soll die Kanzlei arbeiten? Wel E

16 Strategische Ausrichtung von Kanzleien che Rechtsdienstleistungen oder Produkte werden von ihr angeboten? Auf welchen Märkten will sie tätig sein? Wie soll die Dienstleistung an den Mann gebracht werden? Welche Infrastruktur ist erforderlich und welches Profil müssen die anwaltlichen und nicht anwaltlichen Mitarbeiter haben, um das Unternehmensziel zu erreichen? Und auch hier wieder: Was muss getan werden, um ein angestrebtes Alleinstellungsmerkmal zu erreichen? Wenn diese Ziele definiert sind, geht es an die Definition der einzelnen Abläufe (Prozesse): Wie ist die Kanzlei intern organisiert, nach welchen Regeln werden zum Beispiel neue Mandanten und Mandate angenommen? Wie ist der Ablauf von der Mandatsannahme bis zur eigentlichen Leistungserbringung geregelt? Wie wird die Performance gemessen? Welche internen Unterstützungsprozesse (Personalwesen, Know How Management, IT) sind wesentlich für den Erfolg der Kanzlei? Welche Aus- und Fortbildung brauchen die Mitarbeiter dafür? Und schließlich: Die Umsetzung. Damit tun sich viele Anwaltskanzleien schwer. Die Gründe sind zahlreich. Voraussetzung für ein solches Unterfangen ist, dass man die Grundsätze des Projektmanagement beherrscht, und darüber hinaus den tatsächlichen Willen hat, Änderungen zu bewirken - Strategieprozesse sind immer auf Änderung des bestehenden Zustandes ausgerichtet. Sie erfordern Disziplin und die Bereitschaft, neben dem eigentlichen Mandatsgeschäft Zeit für etwas anderes einzuräumen. Es gibt die besten Gründe dafür, warum Anwälte sich lieber zunächst auf das Mandatsgeschäft stürzen, aber wenn man einen strategischen Prozess wirklich ernst nimmt, muss man sich dafür Zeit nehmen. Weitere Eigenheiten eines strategischen Prozesses sind neben der Disziplin die Kontrolle bzw. Controlling. Controlling bedeutet, dass jemand da sein muss, der bei seinen Partnern oder anderen Mitarbeitern nachhält, ob die einzelnen Maßnahmen, auf die man sich geeinigt hat, tatsächlich ergriffen worden sind. Strategieprozesse umfassen schließlich die gesamte Kanzlei. Es reicht nicht aus, sich lediglich ein großes Ziel zu setzen und sich dann vielleicht noch darauf zu konzentrieren, bestimmte Änderungen im Mandantenportfolio anzustreben - alles, was in der Kanzlei stattfindet, muss daraufhin überprüft werden, ob es der Erreichung des Zieles dient. Das umfasst die Abläufe in der Kanzlei, den Prozess der Mandanten- und Mandatsannahme, den Auftritte nach innen und außen, das Recruiting sowie die Ausbildung der Mitarbeiter usw.. Exemplarisch kann man auf das fast schon berühmte Strategiemodell von McKinsey verweisen, genannt 7 S-Model : 44

17 F. Von Visionen und Halluzinationen The way managers collec-vely behave with respect to use of -me, aben-on, and symbolic ac-ons Style A coherent set of ac-ons aimed at gaining a sustainable advantage over compe--on Strategy Skills Capabili-es possessed by the organiza-on as a whole as dis-nct from the individual; some companies perform extraordinary feats with ordinary people Shared values The people in the organiza-on, considered in terms of corporate demographics, not individual personali-es Staff Those ideas of what is right and desirable in corporate and individual behaviour which are typical of the organiza-on and common to most of its members Systems The processes and procedures through which things get done Structure The organiza-on chart and accompanying baggage that show who reports to whom, and how tasks are both divided up and integrated Abb. 3: Das McKinsey 7S-Strategiemodell Ein richtig verstandener Strategieprozess ist allumfassend und erlaubt innerhalb einer Sozietät keine gallische Dörfer, die sich ihre eigenen Ziele setzen. Wenn wir damit also die Grundlagen eines Strategieprozesses skizziert haben, befassen wir uns nachfolgend mit den wichtigsten Schritten in diesem Prozess. Häufig werden alle die strategischen Überlegungen sowie die zu ergreifenden Maßnahmen aufgeschrieben: Ein solches Dokument nennt man Business Plan. Wenn wir damit also die Grundlagen eines Strategieprozesses skizziert haben, geht es nachfolgend nun um die wichtigsten Schritte in diesem Prozess. F. Von Visionen und Halluzinationen Im vorangegangenen Abschnitt war von Planung die Rede, und von Plänen. Man sollte zur Vermeidung von Missverständnissen aber folgendes beachten: Das Ziel einer strategischen Planung ist nicht der Plan! Plans are worthless, but planning is everything. Das stammt von Dwight D. Eisenhower und ist eine alte militärische Erkenntnis (wir erinnern uns, dass Strategie ursprünglich etwas mit Kriegsführung zu tun hat). Bertolt Brecht war davon nicht weit entfernt, in seinem Lied von der Unzulänglichkeit des menschlichen Strebens: Ja, mach nur einen Plan, sei ein großes Licht. Und mach dann noch nen zweiten Plan, gehen tun sie beide nicht. Der Prozess der Planung, also die Auseinandersetzung mit dem weiteren Weg und den Zielen der Kanzlei sowie die Umsetzung vereinbarter Schritte ist essentiell. Der gesamte Plan selbst mit Vision, Wettbewerbsanalyse, Überlegungen zum Alleinstellungsmerkmal - ist fast verzichtbar und landet ohnehin meistens F

18 Strategische Ausrichtung von Kanzleien in der Schublade. Wichtig ist, dass man sich die konkreten Schritte aufschreibt, die man gehen will. Wenn Strategie etwas mit Umsatz und Gewinn und mit Erfolg zu tun hat, was ist es dann, was den Erfolg definiert? Dass wiederum hängt von den Zielen ab, die eine Kanzlei erreichen will, denn: Erfolg ist Zielerreichung. Jeder Strategieprozess beginnt mit der Frage nach dem übergeordneten Ziel oder der Vision. Visionen sind in Deutschland nicht mehr so populär, nach dem Verdikt des Altbundeskanzlers Helmut Schmidt, wonach derjenige, der Visionen habe, zum Arzt gehen solle. Gemeint ist aber das, was eine Kanzlei letzten Endes erreichen oder sein will, weil, wie oben erläutert, die Strategie das Maßnahmenbündel ist, das erforderlich ist, um an dieses Ziel zu gelangen. Die Bedeutung eines Ziels darf man dabei weder über- noch unterbewerten: Man muss ein Ziel haben, keine Frage, und die Partner sollten sich diesem Ziel auch verpflichtet fühlen. Das Ziel definiert aber eher vage, wohin die Reise gehen soll wie das geschieht, ist Sache der Strategie. Das Ziel sagt auch noch nichts über die Besonderheiten oder Alleinstellungsmerkmale einer Kanzlei aus. Dieses übergeordnete Ziel - oder Vision, oder Leitstern (Begriff nach Staub, a.a.o.) - sollte eine gewisse emotionale Kraft haben. Das ist schon deshalb erforderlich, weil ein strategischer Prozess kräftezehrend ist und man ein Ziel vor Augen braucht, um diesen Prozess durchzustehen: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer (Antoine de Saint-Exupéry). Englische Kanzleien tun sich mit der Formulierung sehr ambitionierter Ziele oder Visionen leichter. Kontinentaleuropäer neigen zur Bescheidenheit. Das wird deutlich, wenn man sich etwa die Visionen von Freshfields Bruckhaus Deringer ansieht: Our vision is that of the No.1 international law firm the firm that is widely recognised as standing apart from others because it is superlative in quality, integrated, truly international, distinctive in character and uncompromisingly committed to its values. Each of these qualities is essential. ( com/aboutus/ourvalues/) Ähnlich ambitioniert die Vision von Linklaters: Our vision is to be the leading premium global law firm, undertaking the most important and challenging assignments for the world s leading corporations, financial institutions and governments. We aim to achieve our vision responsibly by living our values in our dealings with our colleagues, clients and communities. ( Im Gegensatz steht dazu die Vision von Lovells (heute: Hogan Lovells). Lovells war natürlich auch eine internationale Kanzlei, in Deutschland aber im Kern eine urdeutsche Kanzlei. Die Vision des deutschen Teils liest sich zurückhaltender, von Premium oder gar Nr. 1 ist hier nicht die Rede: 46

19 F. Von Visionen und Halluzinationen Unsere Vision ist die einer internationalen Kanzlei, die durch qualitativ hochwertige Beratung die weltweit größten Unternehmen bei ihren wichtigsten Entscheidungen unterstützt. Zur Umsetzung dieser Vision folgen wir einer konsistenten Strategie. Wir setzen den Fokus auf Wachstum in unseren Hauptberatungsbereichen und auf exzellente Mandatsbeziehungen. Unser internationales Netzwerk setzen wir wirksam ein und achten auf unsere Profitabilität. Uns ist bewusst, dass wir diese Ziele nur mit erstklassigen Mitarbeitern erreichen können. ( SiteCollectionDocuments/Persnlichkeiten009_online91.pdf) Die Diskussion über die Vision einer Sozietät sollte mindestens die Frage beinhalten, warum man sich mit anderen zu einer Kanzlei zusammenschließt und wer man als Gemeinschaft sein will eine Kanzlei für örtlich oder regional ansässige Unternehmen? Für DAX-Unternehmen? Deutsche oder internationale Unternehmen? Mittelstand? Für Unternehmer? Für bestimmte Bereiche oder Produkte? Für bestimmte Branchen? Wo soll die Kanzlei in fünf Jahren stehen? Wenn sich Anwälte erstmals zu einer Kanzlei zusammenschließen, ist der Prozess der Zieldefinition noch vergleichsweise einfach. Viel schwieriger ist es aber, wenn Kanzleien schon länger bestehen, stark gewachsen sind, vielleicht vor vielen Jahren einmal Einvernehmen über gemeinsame Ziele bestand, das aber im Laufe der Jahre abhanden gekommen ist, warum auch immer. Wenn man dann über ein Ziel diskutiert, das möglichst alle verschiedenen Strömungen der unstrategisch gewachsenen Kanzlei umfassen will, liest sich das so - nachstehend ein Beispiel aus dem wirklichen Leben, aber aus Gründen der Pietät anonymisiert: XYZ will eine einheitliche Sozietät aller jetzigen und zukünftigen Partner schaffen, die sich im Bereich des Wirtschafts- und Steuerrechts sowie der Wirtschaftsprüfung auf dem obersten fachlichen und Service-Niveau, das heißt, in der Spitzenklasse dieser Dienstleistungsbereiche betätigt und ihren Berufsträgern die diesem Niveau entsprechenden Tätigkeiten und Einkünfte sichert. Bei den vorgenannten Beispielen handelt es sich wohl gemerkt nur um Beispiele. Jede Gruppe von Anwälten muss für sich selber definieren, was sie erreichen will. Es gibt kein Patentrezept dafür, wie man so etwas eigentlich macht, allerdings ist Voraussetzung, dass man sich auf ein wirklich offenes Gespräch einlässt. Damit ein solches Gespräch nicht einfach nur in gewisser Beliebigkeit Ziele formuliert, hilft es, die Diskussion mindestens anhand der folgenden Fragen zu strukturieren: Warum haben wir uns als Kanzlei zusammengeschlossen? Was wollen wir als Kanzlei erreichen, wo wollen wir in fünf Jahren stehen? Für welche Mandanten wollen wir arbeiten? In welchen Rechtsbereichen wollen wir für diese Mandanten tätig sein? Welche Märkte sind für uns wichtig? Aus der Vision oder dem Gesamtziel werden in der Regel weitere Ziele abgeleitet, also sowohl quantitative wie auch qualitative. Diese abgeleiteten Ziele beziehen sich auf Mandanten, regionale Märkte, Mitarbeiter und vieles mehr

20 Strategische Ausrichtung von Kanzleien 63 G Mit der Definition einer Vision ist die Sache aber nicht getan: Das Aufschreiben eines Zieles ist noch nicht die Strategie. Wenn der Prozess dabei stehen bleibt, sich die Strategie also darauf beschränkt, alles zu tun, um das Ziel zu erreichen, dann passiert nichts, im Gegenteil: Eine Vision ohne Umsetzung ist eine Halluzination (Benjamin Franklin) (Zum Thema Visionen von Kanzleien vgl. auch Aschenbrenner, Das Management der eigenen Kanzlei. Teil I: Ein systematischer Blick auf Visionen von Kanzleien oder sind es Halluzinationen?, Deutscher Anwaltspiegel, Ausgabe 18, 7. September 011, S. 1 14). G. Die SWOT-Analyse Die Definition der Vision befasst sich bereits mit den tatsächlichen Gegebenheiten einer Kanzlei. Man kann auch gut die Auffassung vertreten, vor der Vision müsse eine eingehende Analyse erfolgen, um Traumtänzerei zu vermeiden. Tatsächlich aber befasst man sich aber erst mit der Vision, dann mit der Analyse. Die Analyse der Stärken und Schwächen einer Kanzlei ist eins der zentralen Elemente im Strategieprozess. Strategieprozesse sind an vielen Stellen von Kompromissen beherrscht und müssen das auch sein. Bei der Analyse allerdings haben Kompromisse nichts zu suchen; die Analyse muss kompromisslos sein. Es gibt zahlreiche Werkzeuge, mit denen man eine solche Analyse durchführt. Weitverbreitet ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, also Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken). Dabei beziehen sich die Stärken und Schwächen auf die innere Struktur der Kanzlei, während Chancen und Risiken das Umfeld der Kanzlei meinen. Die Analyse der Stärken und Schwächen findet nicht nur am Computer, etwa durch die Auswertung von Zahlen statt. Vielmehr geschieht das im Gespräch mit den Partnern. Das Muster der SWOT-Analyse hat den großen Vorteil, dass dadurch die Diskussion klar strukturiert wird. Eine SWOT-Analyse bedarf der Einhaltung gewisser Spielregeln. Insbesondere ist es von entscheidender Wichtigkeit, dass man versucht, sich wirklich nur mit den Themen zu befassen, die gerade dran sind. Wenn es also um die Stärken geht, dann sollen wirklich alle die Elemente, die die Teilnehmer einer solchen Analyse als Stärke begreifen, als solche aufgeschrieben werden ohne dass das von anderen Teilnehmern bewertet, kommentiert oder gar relativiert wird. Es kommt häufig vor, dass ein Teilnehmer in einer solchen Analyse etwas als Stärke begreift, was von einem anderen ganz anders gesehen wird. Zunächst geht es aber darum, alles das, was die Teilnehmer als Stärke verstehen, zu erfassen. Das gilt mutatis mutandis auch für die anderen Blöcke. Die Bewertung der einzelnen Elemente geschieht erst nach der Bestandsaufnahme. Wenn man diese Spielregeln nicht einhält, kann man keine wirkliche Bestandsaufnahme erreichen. Man kann eine SWOT-Analyse auch durchführen, ohne sich vorher mit Zahlenmaterial zu beschäftigen. Hilfreich ist es aber, zur Vorbereitung eines solchen Prozesses eine gewisse Grundlage zu schaffen das können Zahlen sein. Das Zahlenwerk darf mit der 48