Erfolgsmessung im Change Management

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1 Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie nach unserer Erfahrung am besten zu bewältigen ist. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage, wie man speziell in längerfristig angelegten Veränderungsprojekten den Erfolg eines solchen Projekts messen kann und zwar im Idealfall nicht erst nach Abschluss des Projekts, sondern bereits während der laufenden Projektarbeit. Die üblichen Controlling-Instrumente sind hierfür nicht geeignet, da sie zu wenig die spezifischen Aspekte des Change Management berücksichtigen. Auch die üblichen Möglichkeiten der Erfolgsmessung in Projekten stoßen hier in ihrer Wirksamkeit an Grenzen. In Change-Projekten wollen wir erfahren, ob und welche Wirkungen das Change-Projekt bei den betroffenen Mitarbeitern erzielt. Eine reine Messung der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) der Veränderungsmaßnahmen oder der erfolgten Kosteneinsparungen kommt zum einen erst nach Abschluss eines Projekts in Betracht und gibt zum anderen selbst dann kein vollständiges Bild über den Veränderungserfolg. Entsprechendes gilt auch für die Messung von Ertrags- oder Umsatzsteigerungen, wobei hier noch die zusätzliche methodische Schwierigkeit hinzukommt, dass sich in einer solchen Größe nicht nur Erfolge der Projektarbeit zeigen, sondern auch Veränderungen im Umfeld, z. B. die Entwicklung der gesamtwirtschaftlichen oder rechtlichen Rahmenbedingungen. Ein valides Messinstrument sollte daher solche Faktoren der Veränderung messen, die nahe am Change-Prozess selbst sind. Hierfür bietet sich die Nutzung der in der Oktober-Ausgabe vorgestellten Synopse der Veränderung mit ihren sechs Wirkungszielen an. 1 / 5

2 Synopse der Veränderung Kreativität organisieren Innovation bewältigen Veränderungskräfte steuern Systematisierung Prozesse bewältigen Ganzheit erhalten Komplettierung Komplexität bewältigen Kreativitätstechnik Konfliktmanagement Interdisziplinäre Vernetzung Projektmanagement Führungspsychologie Lernende Organisation Zukunftswillen verkörpern Vitalisierung Angst bewältigen Verfestigtes überwinden Öffnung Widerstände bewältigen Lernprozesse gestalten Verarbeitung Wirklichkeit bewältigen Gerade bei Veränderungsprojekten, die über einen längeren Zeitraum laufen, ist es sinnvoll, von Zeit zu Zeit einen Blick auf die tatsächliche Entwicklung zu werfen, um festzustellen, ob man mit dem bisher Erreichten auf einem guten Weg ist oder ob man vielleicht an der einen oder anderen Stelle korrigierend in den Prozess eingreifen muss. Ein langfristig angelegtes Projekt mit ehrgeizigen Entwicklungszielen verlangt dabei nach einem professionellen und systematischen Instrument. Zu diesem Zweck und mit den Erfahrungen aus zahlreichen solcher Projekte hat EVOLOG die Change-Prozess-Diagnose (CPD) entwickelt. Sie basiert auf systemischen Konzepten und ermöglicht eine zuverlässige Diagnose von Verlauf, Wirkungen, Erfolgen und Hemmnissen eines komplexen Veränderungsprozesses. Möglich wird dies zum einen durch den Aufbau des Instruments: Es werden systematisch die für den Erfolg des Veränderungsprozesses wesentlichen Aspekte erfasst und bewertet. In der Synopse der Veränderung sind alle Erfordernisse systematisch eingeordnet, die in einem Veränderungsprozess zu berücksichtigen sind. Die CPD greift diese Systematik auf und analysiert den Prozess im Hinblick auf die sechs wesentlichen Dimensionen der Veränderung. 2 / 5

3 Das besondere an der CPD ist aber, dass nicht die Projektleiter die Bewertung vornehmen, sondern die Betroffenen - als Beteiligte des Veränderungsprozesses kennen sie das Geschehen aus der Nähe. Die Teilnehmer der CPD sind die Experten für die Einschätzung des Fortschritts. Sie kennen sowohl die Ziele des Projekts als auch den Entwicklungsstand, da sie selbst an der Realisierung beteiligt sind. Sie sind aufgerufen, ausschließlich auf ihr eigenes Urteil zu vertrauen und den Stand des Entwicklungsprozesses aus ihrer subjektiven Perspektive zu beurteilen. Diese Subjektivität der persönlichen Einschätzungen ist bei einem solchen Verfahren immer zwangsläufig und bei der CPD auch durchaus gewollt. Die Subjektivität wird übrigens relativiert durch eine ausreichend große Teilnehmerzahl und das dadurch gegebene Spektrum an Erfahrungen, Blickwinkeln und Einschätzungen. Das Instrument muss leicht zu handhaben sein. Daher wird die CPD auf elektronischem Wege im Internet durchgeführt. Jeder Teilnehmer erhält zu Beginn jedes Durchgangs ein Mail, das über den Durchführungszeitraum sowie die Befragungsintervalle informiert, sowie einen Link zur CPD und ein Kennwort für den Zugang enthält. Die erforderliche Anonymität wird gewährleistet. Die Teilnehmer geben zu jeder der sechs Fragen eine zusammenfassende Bewertung in Form einer Note zwischen 1 und 6 ab und zusätzlich zu jeder Frage einen kurzen Kommentar, aus dem hervorgeht, warum sie sich für diese Bewertungsstufe entschieden haben. Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, weitere Beobachtungen und Bewertungen in Form von Freitext einzugeben. Dieses Verfahren ermöglicht eine zweigleisige Auswertung mit einem quantitativen (auf Basis der Zahlenwerte) und einem qualitativen Teil (auf Basis der Kommentare). Es ergibt sich so ein umfassendes und aussagekräftiges Gesamtbild des aktuellen Entwicklungsstandes. 3 / 5

4 Hier ein Beispiel dafür, wie eine solche Auswertung aussehen kann; es handelt sich um die quantitative und qualitative Auswertung zur ersten Dimension () aus der Frühphase eines realen Projekts: Frage 1 : Quantitative Auswertung Wird die Neuausrichtung konsequent vollzogen und sind die Konzepte und Planungen wirksam innovativ? Durchschnittliche Bewertung: 2,83 Häufigkeitsverteilung: CPD - Auswertung / Frage 1 : Qualitative Auswertung Wird die Neuausrichtung konsequent vollzogen und sind die Konzepte und Planungen wirksam innovativ? Konzepte sind innovativ, kommuniziert und weitgehend verstanden praktische Wirkungen noch kaum spürbar Neigung zum Festhalten an alten Lösungen mangelnde Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Bereichen Teilung zwischen (Projekt) und Normalbetrieb Mehrheit der Mitarbeiter noch nicht beteiligt Tagesgeschäft und Projekte bremsen z. T. Planung und Realisierung von (Projekt) GL sollte noch konsequenter Verantwortung delegieren Konzepte und Planungen sind innovativ, aber noch nicht wirksam CPD - Auswertung / 4 / 5

5 Wichtig ist dabei, dass die Bewertungen immer gemessen am jeweiligen Zeitpunkt vorgenommen werden. Zum Beispiel ist zum Zeitpunkt der ersten CPD-Durchführung also relativ früh im Projekt - noch nicht damit zu rechnen, dass die Neuausrichtung so konsequent vollzogen wird, wie es vielleicht einige Monate oder gar ein Jahr später der Fall sein wird, wenn ganz andere Voraussetzungen geschaffen sind. Deshalb erfolgen alle Einschätzungen der Teilnehmer immer in Relation zu dem, was zum Befragungszeitpunkt realistischerweise zu erwarten ist. In Abgrenzung zu anderen Analyseinstrumenten sei auch noch erwähnt, was die CPD nicht ist. Sie ist weder eine Mitarbeiter-Befragung, noch eine Führungskräfte-Beurteilung, noch eine Strategie-Validierung. Die CPD hat den oben beschriebenen Aussagegehalt nicht mehr, aber auch nicht weniger. Es empfiehlt sich, die Ergebnisse jeder durchgeführten Befragung im Lenkungsgremium des Projekts zu behandeln. Wenn sich die Notwendigkeit zu Veränderungen ergibt, können hier geeignete Maßnahmen geplant und ggf. verabschiedet werden. Nach erfolgter Diskussion im Lenkungsgremium empfehlen wir, auch die Teilnehmer jeweils über die Ergebnisse zu informieren. Bei konsequenter Durchführung und entsprechender Berücksichtigung der Ergebnisse der CPD hat das Unternehmen hier ein überaus wirkungsvolles Instrument in der Hand, um die sinnvolle Verwendung seiner Ressourcen dauerhaft sicherzustellen. Michael Kobbe Senior-Berater EVOLOG Beratersozietät Else-Lang-Str Köln Tel.: 0221 / , Fax 0221 / m.kobbe@evolog.de 5 / 5