Leitfaden Betriebliches Case Management

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1 Leitlinien zu Personalfragen Dezember 2009 intranet.infopers.admin.ch InfoPers Fokus Leitfaden Betriebliches Case Management Eidgenössisches Finanzdepartement EFD Eidgenössisches Personalamt EPA

2 Mehr Informationen und sämtliche Unterlagen zum Thema finden Sie unter: Internet: > Dokumentation > Publikationen > Broschüren Intranet: intranet.infopers.admin.ch/publikationen Herausgeber: Eidgenössisches Personalamt EPA Eigerstrasse 71, CH-3003 Bern intranet.infopers.admin.ch 2/21

3 Vorwort Belastungssituationen, Krankheiten und Unfälle sowie die damit oftmals einhergehende Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitenden sind Bestandteil des Berufslebens. Als direkte Führungskraft 1 ist es Ihre Aufgabe und Pflicht, hinzuschauen und bei negativen Veränderungen und unfall- oder krankheitsbedingten Abwesenheiten den Mitarbeitenden Unterstützung anzubieten, Verbesserungen einzufordern, wenn nötig Massnahmen zu treffen und die fachliche Unterstützung bereitzustellen (Fürsorgepflicht). Die direkte Führungskraft trägt die personalrechtliche Verantwortung während des gesamten Prozesses, das heisst vom Erstkontakt bis hin zum Abschluss des Prozesses. Als HR-Fachperson arbeiten Sie eng mit den direkten Führungskräften zusammen. Sie unterstützen und beraten diese bei personalrechtlichen Fragestellungen. Insbesondere bei Situationen, in denen die personalrechtliche Sachlage unklar ist, ist es wichtig, dass die direkten Führungskräfte tatkräftig vom HR unterstützt werden. Das HR soll bei Bedarf die Beratung des Rechtsdienstes in Anspruch nehmen. Der vorliegende Leitfaden ist das Resultat der Arbeiten einer interdepartementalen Arbeitsgruppe unter der Leitung des Eidgenössischen Personalamtes (EPA). Die Arbeitsgruppe bestand aus Vertreterinnen und Vertretern des Eidgenössischen Finanzdepartements (EFD), des Eidgenössischen Departements für auswärtige Angelegenheiten (EDA) und des Eidgenössischen Departements des Innern (EDI) sowie der Personal- und Sozialberatung der Bundesverwaltung (PSB) und MedicalService (AeD). 1 Nicht in jeder Verwaltungseinheit kann immer nur die direkte Führungskraft die im Leitfaden beschriebenen Aufgaben übernehmen. Teilweise wird die nächst höhere Führungskraft u. U. in den Prozess zu integrieren sein. 3/21

4 Inhaltsverzeichnis 1 Ausgangslage: Was hat mit der 5. IV-Revision geändert? Allgemeines Früherfassung Frühintervention Integrationsmassnahmen Proaktives Handeln ist gefragt Zielsetzungen Soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden Vorbildfunktion der Arbeitgeberin Bundesverwaltung Förderung der Verantwortung der Führungskräfte Schnelle und rechtzeitige Interventionen Früherkennung und -intervention Früherkennung Frühintervention Angebotsgespräch Fehlzeitengespräch Konstruktives Konfrontationsgespräch Entlastungsgespräch Rückkehrgespräch Vorgehen bei krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten Kontaktaufnahme Unklarheiten bezüglich Rückkehr und Leistungsfähigkeit Massnahmen Einfache Unterstützungsmassnahmen Umfassende Unterstützungsmassnahmen (Case Management PSB) Rechtliche Grundlagen Adressen und Anlaufstellen Weiterführende Informationen Anhang /21

5 1 Ausgangslage: Was hat mit der 5. IV-Revision geändert? 1.1 Allgemeines In der eidgenössischen Abstimmung vom 17. Juni 2007 hat das Volk die 5. Revision der Invalidenversicherung (IV) gutgeheissen. Die Gesetzesänderung ist am 1. Januar 2008 in Kraft getreten. Die Revision verfolgt zwei Hauptziele: Verbesserung der Integration, um die Anzahl Neurenten zu verringern; Beitrag zur finanziellen Gesundung der IV durch verschiedene Sparmassnahmen. Mit der 5. IV-Revision werden von Seiten der IV-Stellen neue Instrumente zur Förderung der Eingliederung und der sozialberuflichen Integration angeboten, womit die Ausrichtung einer Rente vermieden werden soll. Es handelt sich dabei um die Früherfassung und Frühintervention sowie die Integrationsmassnahmen. Zu beachten ist, dass die versicherte Person bei allen Massnahmen, die ihrer Integration dienen und ihrem Gesundheitszustand angepasst sind, aktiv mitwirken muss (Art. 7 Absatz 1 IVG). Im Folgenden sollen die wichtigsten Neuerungen kurz aufgezeigt werden. 1.2 Früherfassung Ziel der Früherfassung ist, Personen, die ihre Arbeit wegen Krankheit oder Unfall unterbrechen und bei denen die Gefahr einer Invalidisierung besteht, so früh wie möglich zu erfassen. Eine Person ist der zuständigen IV-Stelle zur Früherfassung zu melden, wenn sie entweder während mindestens 30 Tagen ununterbrochen arbeitsunfähig war oder aber innerhalb eines Jahres wiederholte Kurzabsenzen aufwies (in der Regel mehr als drei Absenzen in sechs Monaten). Die Meldung gilt nicht als Anmeldung bei der IV. Die IV-Stelle kann die versicherte Person zu einem Früherfassungsgespräch einladen, um gestützt darauf eine erste Bilanz der Situation (medizinisch und sozialberuflich) zu erstellen und zu prüfen, ob eine Anmeldung bei der IV angezeigt ist oder nicht. Dieses Gespräch kann mit dem mündlichen Einverständnis der Versicherten/des Versicherten im Beisein des Arbeitgebers und/oder einer Ärztin/eines Arztes stattfinden. 1.3 Frühintervention Massnahmen der Frühintervention zielen darauf ab, möglichst rasch einzugreifen, damit die versicherte Person den bestehenden Arbeitsplatz behalten oder in einen andern Arbeitsplatz eingegliedert werden kann. Mit gezielten Massnahmen soll verhindert werden, dass sich ihr Gesundheitszustand weiter verschlechtert. Massnahmen der Frühintervention sollen in erster Linie leicht durchführbar und kostengünstig sein. Als Massnahmen der Frühintervention gelten beispielsweise die Anpassung des Arbeitsplatzes (z. B. Stehpult, ergonomischer Stuhl), Ausbildungskurse, usw. 5/21

6 1.4 Integrationsmassnahmen Mit den Integrationsmassnahmen soll die Durchführung der beruflichen Wiedereingliederung vorbereitet bzw. ermöglicht werden. Sie richten sich an versicherte Personen mit einer Arbeitsunfähigkeit von mindestens 50 Prozent seit sechs Monaten oder länger und mit vorwiegend psychischen Leiden. Man unterscheidet hierbei zwei Arten von Massnahmen: 1. Massnahmen der sozialberuflichen Rehabilitation. Sie dienen der Erreichung oder Wiederherstellung der Eingliederungsfähigkeit und der Angewöhnung an eine Tätigkeit. 2. Beschäftigungsmassnahmen. Sie sollen den Betroffenen eine Tagesstruktur vermitteln und ihre Restarbeitsfähigkeit erhalten. 2 Proaktives Handeln ist gefragt Ziel des Betrieblichen Case Managements der Bundesverwaltung ist es, mittels Früherkennung, Frühintervention und Case Management der Personal- und Sozialberatung PSB die Gesundheit der Mitarbeitenden zu erhalten und erkrankte oder verunfallte Personen möglichst rasch in den Arbeitsprozess zu reintegrieren. Zum Wohl der Mitarbeitenden ist es Aufgabe der direkten Führungskräfte, negative Veränderungen im Verhalten und der Leistung früh zu erkennen, bei Absenzen nötige Unterstützungsmassnahmen für die Rückkehr an den Arbeitsplatz anzubieten und gegebenenfalls notwendige Massnahmen einzuleiten. Welche Unterstützungsmassnahmen und sonstige Anpassungen für den Erhalt der Arbeitstauglichkeit und Leistungsfähigkeit oder die Rückkehr an den Arbeitsplatz notwendig sind, variiert von Fall zu Fall. Das Spektrum reicht vom einfachen Angebotsgespräch durch die direkte Führungskraft bis hin zur intensiven Begleitung im Rahmen eines Case Managements durch die PSB in komplexen Situationen. Die Führungskräfte werden mit dem Ziel, die notwendigen Schritte von Seiten des Arbeitgebers einzuleiten bzw. zu ergreifen durch die HR-Fachleute, Fachpersonen der PSB und MedicalService (AeD) unterstützt. Für ein Betriebliches Case Management der Bundesverwaltung als Ergänzung zum Angebot der IV-Stellen spricht einerseits, dass ein schnellerer Erfassungs- und Abklärungsprozess gewährleistet werden kann. Andererseits verfügen die am Prozess beteiligten internen Akteurinnen und Akteure über wertvolle Kenntnisse des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsabläufe. Beide Punkte sind Grundvoraussetzungen für eine effiziente und erfolgreiche Begleitung bzw. Reintegration von verunfallten oder erkrankten Mitarbeitenden. 6/21

7 3 Zielsetzungen 3.1 Soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden Als moderne und soziale Arbeitgeberin unterstützt die Bundesverwaltung ihre Mitarbeitenden bei negativen Veränderungen und bei der Reintegration rasch und gezielt. Damit nimmt die Bundesverwaltung als Arbeitgeberin ihre Pflicht (Eingliederungsmassnahmen: Art. 11a BPV) und die soziale Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitenden wahr. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Reintegration ist die Motivation der Mitarbeitenden. Eine wertschätzende und anteilnehmende Kommunikation sowie ein verbindliches und transparentes Vorgehen von Seiten des Arbeitgebers, insbesondere der Führungskräfte, sind dafür unabdingbar. 3.2 Vorbildfunktion der Arbeitgeberin Bundesverwaltung Ein wichtiges Ziel der 5. IV-Revision ist, die Arbeitgeber, hier insbesondere die Führungskräfte, in ihrer Verantwortung und ihren Unterstützungsmöglichkeiten in die Pflicht zu nehmen und sie als wichtigsten Partner bei der Reintegration und Verhinderung von Invalidisierungen zu gewinnen. Die Bundesverwaltung will ihre Unterstützungsmöglichkeiten im Rahmen des Betrieblichen Case Managements ausschöpfen und die Minimierung des Invaliditätsrisikos u. a. mittels "Mittelzuteilung berufliche Integration" fördern. Die IV soll dort beigezogen werden, wo ihre Leistungen für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit notwendig sind oder die Rentenfrage geklärt werden muss. 3.3 Förderung der Verantwortung der Führungskräfte Stress, Sucht, Mobbing, ungelöste Konflikte und sonstige psychische oder finanzielle Belastungen entstehen in der Regel über eine längere Zeit und können zu Leistungseinschränkungen und Absenzen führen. Bei negativen Veränderungen im Verhalten und in der Leistung von Mitarbeitenden oder bei häufigen Absenzen gehört es zur Führungsaufgabe, das Gespräch aufzunehmen, die erforderliche Unterstützung anzubieten und wo nötig Veränderungen einzufordern. Die Bundesverwaltung unterstützt die Führungskräfte in ihrer Aufgabe, die notwendigen Schritte für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden rechtzeitig einzuleiten. Nebst den Führungskräften sind auch die Mitarbeitenden dazu angehalten, aktiv zu kooperieren (Art. 20 BPG). Wer der Arbeit fern bleibt, ist verpflichtet, dies der direkten Führungskraft mitzuteilen und bis spätestens zum 6. Abwesenheitstag (Arbeitstage) ein Arztzeugnis vorzulegen (Art. 61 VBPV). 3.4 Schnelle und rechtzeitige Interventionen Das An- und Abwesenheitsmanagement ist ein wichtiges Führungsinstrument und ein Indikator für die Früherkennung. Für den Erhalt der Arbeitsfähigkeit ist u. a. der Faktor Zeit entscheidend. Gelingt es, rechtzeitig geeignete Unterstützungs- und Integrationsmassnahmen einzuleiten, ist die Chance, dass die Mitarbeitenden gar nicht erst krankheitsbedingt ausfallen und an den Arbeitsplatz zurückkehren können, um ein Vielfaches höher, als wenn solche Massnahmen (zu) spät ergriffen werden. Nicht zuletzt führt eine Verringerung der Abwesenheitszeiten z. B. auch zu einer Produktivitätssteigerung. Die Führungskräfte müssen dazu Ihre Aufgaben und Unterstützungsmöglichkeiten kennen. 7/21

8 4 Früherkennung und -intervention 4.1 Früherkennung Früherkennung heisst, negative Veränderungen im Verhalten und bei der Leistung wahrzunehmen. Dies beginnt bereits bevor die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter abwesend ist. Hinweise darauf können sein: auffällige Leistungsschwankungen (Arbeitstempo, Arbeitsqualität) auffälliges Verhalten im Team wie z. B. sozialer Rückzug psychische Veränderungen, Stimmungsschwankungen, anhaltende Gereiztheit vermehrte gesundheitliche Beschwerden unkonzentriertes Verhalten verändertes Erscheinungsbild nicht Einhalten der Arbeitszeiten, wiederholtes kurzzeitiges Verlassen des Arbeitsplatzes während der Arbeitszeit Das Analysieren von An- und Abwesenheiten dient als zusätzlicher Indikator für die Früherkennung. Indikatoren können z. B. sein: mehr als 3 Absenzen in den letzten 6 Monaten regelmässige Absenzen vor oder nach den Wochenenden Verantwortung: Direkte Führungskraft. Aufgabe HR: Stellt den Kontakt zur direkten Führungskraft sicher, wenn sie/er Auffälligkeiten (insbesondere bezüglich Absenzen) feststellt. Ziel: Negative Veränderungen frühzeitig wahrnehmen. 4.2 Frühintervention Bei der Frühintervention sind die Führungskräfte gefordert, im persönlichen Gespräch frühzeitig Unterstützung anzubieten oder die Mitarbeitenden, die eine abnehmende Leistung oder negatives Verhalten aufweisen, damit zu konfrontieren und Besserung einzufordern. Ein solches Gespräch ist gut vorzubereiten. Vorgängig müssen u. a. folgende Fragen geklärt werden: Was ist das Ziel des Gesprächs? Soll es ein informelles oder ein formelles Gespräch sein? Wer ist dabei? Wo findet es statt? Wie könnte die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter darauf reagieren? Je nach Situation ist ein Angebotsgespräch, ein Fehlzeitengespräch oder ein konstruktives Konfrontationsgespräch angebracht. 8/21

9 4.2.1 Angebotsgespräch Fällt der direkten Führungskraft eine negative Veränderung bei einer Mitarbeiterin/einem Mitarbeiter auf, so spricht sie sie/ihn in einem kurzen, informellen Gespräch darauf an. In diesem Gespräch soll deutlich werden, dass sich die direkte Führungskraft Gedanken oder Sorgen macht und sich dafür interessiert, ob sie unterstützend wirken kann. Das Gespräch ist ein Angebot, näher auf Probleme einzugehen und sich aussprechen zu können. Ziele: Interesse am Wohlbefinden ausdrücken gegenseitiges Vertrauen festigen Unterstützungsmöglichkeiten erkennen und anbieten Inhalte: Wohlbefinden erfragen Wichtigkeit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters verdeutlichen Verantwortung: Direkte Führungskraft. Vor- und Nachbereitung: Bei Bedarf Unterstützung durch HR und/oder PSB einfordern. Durchführung: Direkte Führungskraft Fehlzeitengespräch Das Fehlzeitengespräch wird mit Mitarbeitenden geführt, bei denen sich Abwesenheiten häufen. Zusätzlich können weitere Kriterien einbezogen werden (z. B. Verspätungen, unentschuldigtes Fehlen). Bei wiederholten Abwesenheiten kann die Frist für das Einreichen des Arztzeugnisses nach Artikel 61 VBPV verkürzt werden. Diese Massnahme kann jedoch auch zu verlängerten Absenzen führen und so ihr Ziel verfehlen. Die Frist sollte deshalb nur im Zusammenhang mit einer Abklärung und Zustimmung durch MedicalService (AeD) verkürzt werden. Ziele: Interesse am Wohlbefinden ausdrücken gegenseitiges Vertrauen festigen Auffälligkeit der Abwesenheiten thematisieren allfällige Folgen der Fehlzeiten verdeutlichen Verbesserungsmöglichkeiten im Arbeitsbereich erkennen Fehlzeiten reduzieren 9/21

10 Unterstützungsmöglichkeiten vermitteln Unterstützungsmöglichkeiten von Seiten des Arbeitgebers aufzeigen Inhalte: Wertschätzung ausdrücken und Veränderungen beschreiben mögliche Belastungen im Arbeitsbereich herausfinden Ansprüche an Leistung und/oder Verhalten formulieren Verbesserungsmöglichkeiten prüfen, planen und einleiten bei persönlichen Fragestellungen PSB vermitteln Zweitgespräch zur Überprüfung der vorgenommenen Verbesserungsschritte (evtl. der eingeleiteten Massnahmen) festsetzen Vorgehen: Gespräch vorbereiten Gespräch schriftlich protokollieren (Original ins Personaldossier, Kopie für MA) Wenn die betroffene Person in ärztlicher Behandlung ist oder die direkte Führungskraft vermutet, dass die Ursachen im medizinischen Bereich liegen, sollte parallel zum Kontakt mit der PSB der Kontakt zu MedicalService (AeD) sichergestellt werden. Verantwortung: Direkte Führungskraft. Vor- und Nachbereitung: Bei Bedarf Unterstützung durch HR und/oder PSB, MedicalService (AeD). Durchführung: Direkte Führungskraft Konstruktives Konfrontationsgespräch Dieses Gespräch dient dazu, die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter zu unterstützen und ihr/ihm zu zeigen, dass die direkte Führungskraft sich um sie/ihn kümmert. Ziel ist herauszufinden, ob die negativen Veränderungen im Verhalten und bei der Leistung bzw. die Absenzen mit der Arbeit zu tun haben. Gemeinsam wird nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht. Nach einem vereinbarten Zeitraum wird geprüft, ob die Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden konnten. Dieses Gespräch findet in einem formaleren Rahmen statt als das Angebotsgespräch und ist von der direkten Führungskraft gut vorzubereiten. Ziele: Interesse am Wohlbefinden ausdrücken gegenseitiges Vertrauen festigen 10/21

11 Verbesserungsmöglichkeiten im Arbeitsbereich erkennen Unterstützungsmöglichkeiten vermitteln Leistung und/oder Verhalten verbessern Unterstützungsmöglichkeiten von Seiten des Arbeitgebers aufzeigen Inhalte: Wertschätzung ausdrücken und Veränderungen beschreiben mögliche Belastungen im Arbeitsbereich herausfinden Ansprüche an Leistung und/oder Verhalten formulieren Sollzustand erörtern und gegebenenfalls Konsequenzen aufzeigen Verbesserungsmöglichkeiten prüfen, planen und einleiten Zweitgespräch zur Überprüfung der vorgenommenen Verbesserungsschritte (evtl. der eingeleiteten Massnahmen) festsetzen Vorgehen: Gespräch vorbereiten Gespräch schriftlich protokollieren (Original ins Personaldossier, Kopie an MA) bei persönlichen Fragestellungen PSB vermitteln wenn die betroffene Person in ärztlicher Behandlung ist oder die direkte Führungskraft vermutet, dass die Ursachen im medizinischen Bereich liegen, sollte parallel zum Kontakt mit der PSB der Kontakt zu MedicalService (AeD) sichergestellt werden. Verantwortung: Direkte Führungskraft. Ziel: Konfrontationsgespräch. Vor- und Nachbereitung: Bei Bedarf Unterstützung durch HR und/oder PSB, MedicalService (AeD). Durchführung: Gesprächsführung durch die direkte Führungskraft, evtl. Teilnahme des HR. Falls die angestrebten Verbesserungen nach dem zweiten Gespräch nicht eingetroffen sind und die betroffene Person sich nicht kooperativ zeigt, sind bei der Beurteilung der Situation ausschliesslich ihre Leistung und ihr Verhalten zu bewerten. Dies kann personalrechtliche Folgen nach sich ziehen. Bei Risikoberufen, wie z. B. beruflichem Fahren, sollte eine solche Weigerung zur provisorischen Suspendierung vom Dienst führen und eine obligatorische Abklärung durch Medical- Service (AeD) durchgeführt werden. 11/21

12 4.2.4 Entlastungsgespräch Hat sich die Situation im gewünschten Rahmen verbessert, ist dies der betroffenen Person in einem Gespräch mitzuteilen (gleicher Rahmen wie das Angebots-, konstruktive Konfrontations- oder Fehlzeitengespräch). Verantwortung: Direkte Führungskraft. Ziel: Offizieller Abschluss der Angelegenheit. Vorbereitung: Mögliche Unterstützung durch HR oder PSB, MedicalService (AeD). Durchführung: Direkte Führungskraft mit HR, wenn dieses am ersten Gespräch teilgenommen hat. Wenn im Prozess ein Protokoll erstellt wurde, ist ein solches auch für das Entlastungsgespräch zu erstellen Rückkehrgespräch Das Rückkehrgespräch ist eine Begrüssung nach jeder Abwesenheit von Mitarbeitenden (wie bei Ferien, Mutterschaftsurlaub, Militärdienst, längeren Weiterbildungen, usw.) Damit kann die direkte Führungskraft die zurückgekehrten Mitarbeitenden willkommen heissen und ihnen vermitteln, dass ihre Abwesenheit wahrgenommen wurde und ihre Rückkehr begrüsst wird. Bei kurzen Absenzen kann dies ein kurzes informelles Gespräch zwischen Tür und Angel sein. Bei längeren Absenzen ist ein formelles Gespräch angezeigt. Im Rahmen des Rückkehrgesprächs werden insbesondere die folgenden Punkte berücksichtigt: Die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wird über wichtige Vorkommnisse und Entscheide während ihrer bzw. seiner Abwesenheit und den Stand seiner Aufgaben und Projekte informiert. Die direkte Führungskraft signalisiert, dass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter dem Team (Arbeitsumfeld) während der Abwesenheit gefehlt hat und dass man froh ist, wieder auf ihre bzw. seine Arbeitskraft zählen zu können. Bei krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten teilt die direkte Führungskraft der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter mit, dass ihre bzw. seine Gesundheit der Arbeitgeberin wichtig ist und prüft, ob sie für die erfolgreiche Rückkehr Unterstützung leisten kann. Verantwortung: Direkte Führungskraft. Ziel: Begrüssung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters und Informationsaustausch. Vor- und Nachbereitung: Mögliche Unterstützung durch HR und/oder PSB, MedicalService (AeD). Durchführung: Direkte Führungskraft. Falls die angestrebten Verbesserungen nicht eingetroffen sind und sich die Situation als unklar und komplex erweist, ist die Eröffnung eines Cases (PSB) zu prüfen. 12/21

13 5 Vorgehen bei krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten (vgl. Schema im Anhang) Bei krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten ist es wichtig, rasch zu erkennen, ob für die Rückkehr an den Arbeitsplatz besondere Unterstützungsmassnahmen durch den Arbeitgeber notwendig sind. Bei den meisten krankheits- oder unfallbedingten Abwesenheiten wird die betroffene Mitarbeiterin/der betroffene Mitarbeiter nach einer bestimmten Rekonvaleszenzzeit ihre/seine Arbeit auch ohne besondere zusätzliche Unterstützungsmassnahmen im gewohnten Rahmen wieder aufnehmen können. 5.1 Kontaktaufnahme In der Regel meldet sich die krankheits- oder unfallbedingt abwesende Person möglichst umgehend bei der direkten Führungskraft ab und informiert diese über die voraussichtliche Dauer ihrer/seiner Abwesenheit (Art. 61 VBPV). Die direkte Führungskraft stellt den Kontakt zur Mitarbeiterin/zum Mitarbeiter sicher und prüft mögliche Massnahmen mittels Klärung folgender Fragen: Was ist der Grund für die Abwesenheit Krankheit oder Unfall? Wann kehrt die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter voraussichtlich an den Arbeitsplatz zurück? Wird die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter allenfalls eine Leistungseinbusse aufweisen? Wird die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter evtl. nur stufenweise wieder einsteigen können? Ist ein Arztzeugnis notwendig (bei Abwesenheiten, die länger als fünf Arbeitstage dauern; Art. 61 VBPV) und wann wird es voraussichtlich eingereicht? Nebst der Klärung der Situation soll die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter von der direkten Führungskraft Anteilnahme und Wertschätzung erfahren und mit ihr den Kontakt während der Abwesenheit regeln. Verantwortung: Direkte Führungskraft. Ziel: Erste Kontaktaufnahme und erste Einschätzung betreffend Rückkehr an den Arbeitsplatz und klären von möglichen Unterstützungsmassnahmen durch den Arbeitgeber. Sicherstellen des Kontakts. Vor- und Nachbereitung: Mögliche Unterstützung durch HR und/oder PSB, MedicalService (AeD). Durchführung: Direkte Führungskraft. Abschluss: Sobald die betroffene Mitarbeiterin/der betroffene Mitarbeiter an den Arbeitsplatz zurückgekehrt ist, führt die direkte Führungskraft mit ihr/ihm ein Rückkehrgespräch. Weiteres Vorgehen: Bestehen Unklarheiten bezüglich Rückkehr und/oder Leistungsfähigkeit, prüft die direkte Führungskraft das weitere Vorgehen. 13/21

14 5.2 Unklarheiten bezüglich Rückkehr und Leistungsfähigkeit Im Gespräch mit der abwesenden Mitarbeiterin/dem abwesenden Mitarbeiter konnte das Rückkehrdatum nicht in absehbarer Zeit festgelegt werden und/oder es ist unklar, ob weiterhin mit der vollen Leistungsfähigkeit gerechnet werden kann. Für das weitere Vorgehen stellen sich folgende Fragen: Frage 1: Ist eine Rückkehr oder Teilrückkehr an den Arbeitsplatz realistisch? Wenn nicht klar ist, wann die Person an den Arbeitsplatz zurückkehren wird, beauftragt das HR in Absprache mit der direkten Führungskraft bis spätestens einen Monat nach Beginn der Abwesenheit MedicalService (AeD), bei den behandelnden Ärzten Informationen einzuholen. MedicalService (AeD) informiert danach das HR über die Prognosen bezüglich der Arbeitsfähigkeit und evtl. über notwendige Schon- oder Entlastungsmassnahmen. Frage 2: Können durch die direkte Führungskraft Massnahmen getroffen werden, welche die Rückkehr an den Arbeitsplatz und die Wiedererlangung der vollen Leistungsfähigkeit unterstützen oder ermöglichen? Frage 3: Könnte eine frühere (Teil-)Rückkehr an den Arbeitsplatz durch geeignete Massnahmen unterstützt oder ermöglicht werden (zum Beispiel sitzende statt stehende Tätigkeit)? Frage 4: Muss mit einer stufenweisen Rückkehr oder einer dauernden Leistungseinbusse gerechnet werden? Frage 5: Ist die Situation insgesamt unklar, komplex und/oder die Rückkehr an den Arbeitsplatz nicht absehbar? Frage 6: Ist die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter bereit, aktiv an einer Reintegration im Rahmen ihrer/seiner Möglichkeiten mitzuarbeiten (Art. 20 BPG) und befolgt sie/er die ärztlichen Anordnungen (Art. 56 BPV)? Das weitere Vorgehen ist abhängig von der Beantwortung der einzelnen Fragen. Verantwortung: Direkte Führungskraft. Ziel: Treffen von realistischen und adäquaten Unterstützungsmassnahmen durch die Arbeitgeberin. Ausführung: Direkte Führungskraft prüft mit dem HR, der PSB und/oder MedicalService (AeD), welche weiteren Massnahmen erforderlich sind. Das HR beauftragt in Absprache mit der direkten Führungskraft MedicalService (AeD), medizinische Abklärungen zu treffen. Das HR ist darum besorgt, dass ein allfälliges IV-Gesuch bei der zuständigen IV-Stelle durch die betroffene Person fristgerecht, das heisst spätestens 6 Monate nach Beginn der krankheitsbedingten Abwesenheit, eingereicht wird. 14/21

15 5.3 Massnahmen Einfache Unterstützungsmassnahmen Ist der Zeitpunkt der Rückkehr der betroffenen Person an den Arbeitsplatz absehbar und müssen nur kleinere Unterstützungsmassnahmen getroffen werden, so stellt die direkte Führungskraft diese in Zusammenarbeit mit dem HR und allenfalls unter Einbezug von Medical- Service und/oder der PSB bereit. Unter einfachen Unterstützungsmassnahmen sind bspw. zu verstehen: Anpassung des Arbeitsplatzes (Stehpult, usw.) kurzfristige Anpassung des Arbeitspensums kurzfristige Anpassung des Pflichtenhefts (Wegfall von Arbeiten, Zuteilen anderer Arbeiten) Verantwortung: Direkte Führungskraft. Ziel: Schnelle Rückkehr an den Arbeitsplatz durch einfache Unterstützungsmassnahmen. Ausführung: Direkte Führungskraft und/oder HR inkl. Beantragung von einfachen Unterstützungsmassnahmen durch die IV (zum Beispiel Stehpult) Umfassende Unterstützungsmassnahmen (Case Management PSB) Führen einfache Unterstützungsmassnahmen nicht zum Ziel oder ist bereits klar, dass diese nicht ausreichen werden, so sind mittels Case Management PSB umfassendere Abklärungen zu treffen und zielgerichtete und koordinierte Unterstützungsmassnahmen zu ergreifen. Die Case Managerinnen und Case Manager richten ihre Tätigkeit auf den Erhalt der Arbeitsfähigkeit bzw. die Vermeidung von Invalidisierungen aus. Sie wahren dabei bestmöglich die Interessen der betroffenen Mitarbeiterin/des betroffenen Mitarbeiters. Das Case Management PSB besteht aus vier Schritten: Assessment, Integrationsvereinbarung, Durchführung, Evaluation. Die Prozessverantwortung liegt bei der PSB. Die personalrechtliche Verantwortung bleibt bei der direkten Führungskraft. Prozessverantwortung: PSB: Sie analysiert mit den Beteiligten die Situation und macht eine Integrationsvereinbarung, koordiniert die interdisziplinäre Zusammenarbeit, unterstützt, berät, begleitet und überwacht den Prozess. Personalrechtliche Verantwortung: Die direkte Führungskraft/das HR entscheiden über die Konsequenzen bei Nicht-Einhalten von Vereinbarungen und unkooperativem Verhalten durch die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter. Ziel: Rückkehr oder Teilrückkehr (Erhalt der Arbeitsfähigkeit) in den Arbeitsprozess und/oder effiziente Geltendmachung von IV-Leistungen. Ausführung: HR beauftragt in Absprache mit der direkten Führungskraft die PSB, einen Case zu eröffnen und informiert die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter. Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter willigt in die enge Zusammenarbeit zwischen MedicalService (AeD) und PSB ein. 15/21

16 Beteiligte: Möglichst alle für die Zielerreichung notwendigerweise zu involvierenden Personen und Stellen wie z. B. AeD, IV, SUVA, Rechtsdienst des Eidgenössischen Personalamtes (EPA) und weitere externe und interne Fachpersonen. Informationsaustausch: Gemäss ausdrücklicher schriftlicher Ermächtigung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (besonders schützenswerte Daten). Dossierführung: PSB, gemäss ausdrücklicher schriftlicher Ermächtigungen der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters (besonders schützenswerte Daten). Controlling/Reporting: PSB erfassen die Zahlen bzw. Daten bezüglich der Personen, die das Case Management PSB durchlaufen und leiten diese anonymisiert an das Eidgenössiche Personalamt (EPA) zur weiteren Verarbeitung weiter. Die vier Schritte des Case Managements PSB sehen wie folgt aus: Schritt 1: Assessment Im Rahmen des Assessments wird eine Situationsanalyse erstellt. Für die Reintegration relevante Informationen bezüglich Arbeit, Gesundheit sowie sozialer und finanzieller Situation der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters werden mit der schriftlichen Einwilligung der Betroffenen durch die PSB erhoben. Zusammen mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter wird geprüft, wer in welchem Umfang über die Situation informiert werden muss, damit die vereinbarten Ziele erreicht werden können. Weiter wird geprüft, wer für die erfolgreiche Reintegration zu involvieren ist. MedicalService (AeD) beurteilt aus medizinischer Sicht die Arbeitstauglichkeit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters. Bedarf es genauerer medizinischer Abklärungen oder besteht eine negative Prognose bezüglich der Arbeitstauglichkeit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters, kann MedicalService (AeD) weitere medizinische Abklärungen veranlassen. MedicalService (AeD) unterbreitet dem HR und der Case Managerin/dem Case Manager eine Einschätzung bezüglich Arbeitstauglichkeit und Leistungsfähigkeit wie auch allfälliger Invalidität der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters. Schritt 2: Integrationsplan Mit den Beteiligten werden gemeinsam die Integrationsziele formuliert, die Zuständigkeiten festgelegt und die Handlungsschritte koordiniert und terminiert. Handlungsschritte können z. B. sein: Planung einer schrittweisen Rückkehr an den Arbeitsplatz inkl. einer allfälligen Anpassung der Aufgabengebiete während der Reintegrationsphase Geltendmachen von IV-Leistungen (Beispiel: Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter reicht fristgerecht die IV-Anmeldung ein. Das HR füllt den Fragebogen Arbeitgeber IV in Rücksprache mit der PSB aus und reicht ihn bei der zuständigen IV-Stelle ein). Unterstützung bei der Klärung privater Belastungssituationen (z. B. Kinderbetreuung, Verschuldungssituation, usw.) Antrag für eine Kreditabtretung Berufliche Integration stellen Schritt 3: Durchführung Gemäss Integrationsplan werden die notwendigen Handlungsschritte durch die Verantwortlichen vorgenommen. Die PSB begleitet und 16/21

17 überwacht den Prozess. Dies kann telefonisch oder mittels Einzel- und Standortgesprächen erfolgen. Schritt 4: Evaluation/Abschluss Die PSB überprüft zusammen mit den Beteiligten Verlauf, Wirkung und Zielerreichung. Falls nötig werden weitere Massnahmen ergriffen, weitere Personen involviert und/oder neue Ziele festgelegt. Gründe für den Abschluss des Case Managements PSB: Rückkehr/Teilrückkehr an den Arbeitsplatz (evtl. IV-Teilrente) ganze IV-Rente Austritt oder Tod der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters Abbruch des Case Managements PSB, zum Beispiel wegen mangelnder Kooperation Medizinische Untersuchungen MedicalService (AeD) bestimmt, welche ärztliche Untersuchung notwendig ist. Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter ist verpflichtet, dieser Forderung Folge zu leisten. Die Zusammenarbeit zwischen MedicalService (AeD) und der PSB im Rahmen des Case Managements PSB beschränkt sich auf den Informationsaustausch betreffend Arbeitstauglichkeit und Leistungsfähigkeit sowie allfällige Unterstützungsmassnahmen am Arbeitsplatz. Die Einhaltung des Arztgeheimnisses ist in jedem Fall gewährleistet. Eine allfällige vertrauensärztliche Untersuchung wird durch MedicalService (AeD) initiiert. Änderung/Anpassung des Arbeitsverhältnisses Bei Änderungen des Arbeitsverhältnisses (z. B. Anpassung des Beschäftigungsgrades) muss der Arbeitsvertrag angepasst werden (vgl. Art. 25 BPV). Anmeldung für eine IV-Rente Mit der 5. IV-Revision gibt es eine grundlegende Neuerung bei der Rentensprechung. Ein allfälliger Rentenanspruch entsteht neu frühestens nach Ablauf von sechs Monaten nachdem die versicherte Person die Anmeldung bei der IV eingereicht hat und frühestens nach einem Jahr krankheits- und unfallbedingter Abwesenheit. Renten werden also nicht mehr rückwirkend ab Eintritt der Erwerbsunfähigkeit ausgerichtet. Kündigung während einer Krankheit Eine Kündigung während einer Krankheit kann nur erfolgen, wenn die Sperrfrist nach Artikel 336c des Obligationenrechts (OR) und die Kündigungsfristen nach Artikel 12 Absatz 3 des Bundespersonalgesetzes (BPG) eingehalten wurden. Zudem muss ein Kündigungsgrund gemäss Artikel 12 Absatz 6 bzw. Absatz 7 BPG vorliegen. 17/21

18 6 Rechtliche Grundlagen Folgende Gesetze und Verordnungen bilden die Grundlagen für die geltenden Massnahmen und Verfahrensweisen: Bundesgesetz vom 6. Oktober 2000 über den Allgemeinen Teil des Sozialversicherungsrechts (ATSG); SR Bundesgesetz vom 19. Juni 1959 über die Invalidenversicherung (IVG); SR (hier insbesondere Art. 7 IVG) Verordnung vom 17. Januar 1961 über die Invalidenversicherung (IVV); SR Bundespersonalgesetz vom 24. März 2000 (BPG); SR Art. 28 (Gesundheitsdaten), Art. 29, Art. 30 Bundespersonalverordnung vom 3. Juli 2001 (BPV); SR Art. 11a, Art. 56, Art. 57, Art. 58, Art. 63 Verordnung des EFD vom 6. Dezember 2001 zur Bundespersonalverordnung (VBPV); SR Art. 24, Art. 26, Art. 27, Art. 61 Verordnung über den Schutz von Personaldaten in der Bundesverwaltung vom 3. Juli 2001; SR , Art /21

19 7 Adressen und Anlaufstellen Personal- und Sozialberatung der Bundesverwaltung (PSB) Region Bern Eidgenössisches Personalamt Personal- und Sozialberatung PSB Holzikofenweg Bern Tel Region Westschweiz Office fédéral du personnel Consultation sociale pour le personnel fédéral CS Av. Tissot Lausanne Tél Region Zentralschweiz/Tessin Eidgenössisches Personalamt Personal- und Sozialberatung PSB Alpenstr Luzern Tel Region Ostschweiz/Graubünden Eidgenössisches Personalamt Personal- und Sozialberatung PSB Stauffacherstr Zürich Tel MedicalService (AeD) aed@sbb.ch Ärztliche Kompetenz für Unternehmen Bollwerk Bern 65 Tel /21

20 8 Weiterführende Informationen Mehr Informationen zum Betrieblichen Case Management der Bundesverwaltung unter: intranet.infopers.admin.ch > Führung/Zusammenarbeit > Gesundheit > Abwesenheitsmanagement Der vorliegende Leitfaden kann auch elektronisch bezogen werden: intranet.infopers.admin.ch/publikationen Cette publication existe également en français. intranet.infopers.admin.ch/publications La presente pubblicazione è disponibile anche in lingua italiana: intranet.infopers.admin.ch/pubblicazioni 20/21

21 Anhang Prinzipschema: Mitarbeiterin/Mitarbeiter abwesend MA reicht Arztzeugnis ein gemäss Art. 61 VBPV Direkte Führungskraft nimmt mit MA oder Personen aus dem nahem Umfeld des MA Kontakt auf. Abschätzen des Rückkehrzeitpunkts und allfälliger Einschränkungen. Bei Bedarf Unterstützung durch die PSB. MedicalService (AeD) Rückkehr klar? ja nein HR/direkte Führungskraft beauftragt MedicalService bei behand. Ärzten Informationen einzuholen - Abklärung/ Informationen an HR/ direkte Führungskraft nein Einschränkungen? ja Rückkehr klar? ja nein Erfolgreiche Rückkehr Rückkehrgespräch ja Ergreifen von einfachen Massnahmen/Entlastungen, die sofort umgesetzt werden können (z. B. einfache Anpassungen des Arbeitsplatzes) Erfolgreich? Gemeinsame Einschätzung der Situation durch direkte Führungskraft/HR/ MedicalService (AeD) (evtl. erneute ärztliche Untersuchung ) nein ja Case Management PSB ja Rückkehr? 1. Durchführung des Assessments 2. Erstellen der Eingliederungsvereinbarung 3. Ergreifen der Massnahmen / Koordination der Massnahmen 4. Evaluation und gegebenenfalls Anpassung der Massnahmen Wechselwirkung - bei Bedarf (wiederholte) Abklärungen durch MedicalService (AeD) nein Erfolgreich? nein IV-Rente Abschluss des Prozesses Evaluation des Prozesses Reporting / Controlling