Das Project Excellence Modell der GPM

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1 Das Project Excellence Modell der GPM Praxisbericht am Beispiel des IT-Infrastrukturprojektes NIMBUS Dr. Harald Wehnes, kubus IT, München Frankfurt, 1. Februar 200

2 Motivation IT-Projekte haben ein schlechtes Image: 200 2% 1% 53% Erfolgreich beendet % 15% 51% % 23% % Abgebrochen 1 2% 2% % 1 1 1% 27% 31% 0% 53% 33% Geplante Zeit u/o Budget überschritten u/o gewünschte Qualität nicht erfüllt 0% 20% 0% 0% 0% 100% Quelle: The Standish Group (200) 1

3 Motivation These: Es geht deutlich besser; man muss es nur tun! Heutiger Vortrag: Wie können IT-Projekte besonders erfolgreich umgesetzt werden? Wie geht man vor, um exzellente Ergebnisse zu erzielen? Was ist der Unterschied zur herkömmlichen Projektarbeit? Welche Unterstützung bietet dazu das Project Excellence-Modell? Was sind die besondere Erfolgsfaktoren? Erfahrungen in der Umsetzung des Project Excellence Modells - am Beispiel des IT-Infrastrukturprojektes NIMBUS Ziel meines Vortrages: 2

4 AGENDA Motivation Project Excellence Modell kubus IT und seine PM-Philosophie Projekt NIMBUS Praxiserfahrungen in der Umsetzung des PE-Modells Fazit und Empfehlung 3

5 Was bedeutet Exzellenz? exzellent lat. excellere (aus der Zelle) ausgezeichnet, erstklassig, herausragend, hervorragend, vortrefflich Exzellenz lat. excellentia Herrlichkeit, Vortrefflichkeit, hervorragende Persönlichkeit Heutige Verwendung des Exzellenzbegriffes Titel von Personen: Seine Exzellenz, der Kaiser von China Eigenschaft: zunehmend als objektives Güteprädikat, das mit bestimmten, überprüfbaren Qualitätskriterien verknüpft ist Exzellente Leistungen in Wissenschaft, Medizin, Sport,... Exzellenz-Initiative der Hochschulen Exzellenz-Cluster

6 EFQM-Modell als Grundlage des Project Excellence Modells Verschiedene Qualitäts-/Reifegrad-Modelle haben sich etabliert: CMMI (Capability Maturity Model Integration) DIN ISO 000 EFQM (European Foundation for Quality Management) Six Sigma SPICE TQM Grundaussage des EFQM-Modells für Excellence: Exzellente Ergebnisse in Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt. Ergebnisorientierung Ausrichtung auf den Kunden Führung und Zielkonsequenz Management mittels Prozessen und Fakten Grundkonzepte der Exzellenz (EFQM) Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Entwicklung von Partnerschaften Soziale Verantwortung Quelle: Deutsches EFQM Center: Excellence einführen,

7 Project Excellence Modell im Überblick Von guter Performance 1 2 Führung 3 5 Prozesse Ziel- orien- tierung Mitar- beiter Ressour- cen Kunden- zufrieden- heit Mitarbei- terzufrie- denheit 7 Zufriedenheit sonst. Int.- Gruppen Ziel- errei- chung zur best practise! Entwicklung, Formulierung, Überprüfung und Umsetzung der Projektziele auf der Basis der Anforderungen der Stakeholder. Das Verhalten aller Führungskräfte im Projekt inspiriert, unterstützt und promotet Project Excellence. Die Projektmitarbeiter werden einbezogen; ihr Potential wird erkannt und genutzt. Die vorhandenen Ressourcen werden wirksam und effizient eingesetzt. Die wertschöpfenden Prozesse im Projekt werden identifiziert, überprüft und ggf. verändert. 7 Messung, was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und die Zufriedenheit der Kunden leistet und Nachweis, wie die Kunden das Projekt in seinen Leistungen und Ergebnissen bewerten. Messung, was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter leistet und Nachweis, wie Mitarbeiter und Führungskräfte das Projekt, die Zusammenarbeit im Projekt sowie die Leistungen und Ergebnisse des Projektes bewerten. Messung, was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und die Zufriedenheit der sonstigen Interessengruppen leistet und Nachweis, wie die sonstigen Interessengruppen die Auswirkungen des Projektes wahrnehmen und bewerten. Messung, was das Projekt im Hinblick auf das geplante Projektziel leistet und Nachweis, inwieweit das Projekt die Ziele erreicht bzw. eine besondere Performance erzielt hat.

8 kubus IT: IT-Dienstleister für AOK Bayern und AOK PLUS (Sachsen und Thüringen) gegründet gegründet zum zum Leipzig Dresden Mitarbeiter Mitarbeiter Erfurt AOK PLUS Chemnitz Suhl Gera Bayreuth Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) IT-Serviceleistungen für für AOK-Mitarbeiter AOK-Mitarbeiter und und 7,5 7,5 Mio. Mio. Versicherte Versicherte Nürnberg AOK Bayern Regensburg Starke Starke Projektorientierung Projektorientierung Virtuelle Virtuelle Teamarbeit Teamarbeit München Holzkirchen Landshut Preisträger Deutscher Project Excellence Award 200 (GPM) 7

9 AOK Bayern: Nr. 1* der Krankenversicherungen KENNZAHLEN Modernes Dienstleistungsunternehmen mit mit hohem hohem Qualitätsanspruch Qualitätsanspruch,1,1 Mio.Versicherte Mio.Versicherte Firmenkunden Firmenkunden Mrd. Mrd. EURO EURO Umsatz Umsatz Mitarbeiter Mitarbeiter 3 3 Direktionen Direktionen *) Geschäftsstellen Geschäftsstellen Die bessere Leistung gewinnt!

10 Unternehmensphilosophie: Linie und Projekte sichern den Unternehmenserfolg AOK Bayern/ kubus IT Linienorganisation Projektorganisation Bereich A Mitarbeiter Bereich B Mitarbeiter Bereich C Mitarbeiter Bereich X Mitarbeiter Projektleiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Dauerhafte Organisation Ausgerichtet auf den Tagesbetrieb Jeder Mitarbeiter hat seine klar definierten Aufgaben Ungeeignet für komplexe Problem- stellungen,, die mehrere Unter- nehmenseinheiten betreffen Temporäre Organisation Ausgerichtet auf die Lösung komplexer Problemstellungen Spezialisten aus unterschiedlichen Linienbereichen arbeiten zusammen Problemlösung erfolgt aus Unter- nehmenssicht

11 Grundlage für erfolgreiche Projekte: gut ausgebildete Projektleiter und Projektmitarbeiter sowie PM-Kenntnisse in der Linie Maßnahmen, Kenntnisvermittlung und Befähigungsgrad Bezeichnung Dauer Maßnahmenart/ -integration Kenntnisvermittlung Befähigungsgrad Modul 1 1 Tag Ausbildung/ MA-Info Allgemeine Kenntnisse Linienmitarbeiter Modul 2 2 Tage Weiterbildung I (Fokus: Grundlagen) Grundlagenkenntnisse Projektmitarbeiter Modul 3 2 Tage Weiterbildung II (Fokus: Führung) Management- Kenntnisse Teilprojektleiter Modul 20 Tage Expertenkenntnisse Zertifizierungsworkshop mit Selbststudium Projektleiter 10

12 Projektmanagement-Grundsätze (AOK Bayern) Abschaffung der Grabstein-Rüttelverordnung Grundsätze des PM-Regelwerkes Ergebnisorientierung Pragmatismus So wenig Formalismus wie möglich, so viel wie notwendig Angemessenheit als grundlegendes Prinzip Nur dann, wenn ein klarer Nutzen damit verbunden ist Gradlinige, unbürokratische Prozesse Nachhaltigkeit: Nur das machen, was auch Verbindlichkeit erlangt Projektschwelle niedrig halten 11

13 Was heißt NIMBUS? IT-Infrastruktur- und Change-Projekt N I M B U S ETZWERKNEUORGANISATION DURCH MPLEMENTIERUNG VON PLS-TECHNIK IN AYERN ND ERVERSTANDORTVERLAGERUNG 12

14 Hauptziel Technik: Zentralisierung der Serverlandschaft in eine hochperformante und hochverfügbare Umgebung vor NIMBUS: IT-Infrastruktur 00 Server an 50 Standorten manuelle Datensicherung an 50 Standorten nach NIMBUS: Keine Neuinvestitionen in lokale Serverräume erforderlich automatisierte DS an einem Standort Nutzung der vorhandenen RZ-Infrastruktur Einsatz der RZ-Roboter-Technik 13

15 Hauptziel Netzwerk: Einführung MPLS-Netz mit Vervielfachung der Bandbreite bei gleichzeitiger Kostenreduktion Ausgangsituation: Sternförmiges Netz Ziel: MPLS-Netz Gst. Gst. Gst. Gst. Dir. Dir. RZ RZ DLZ DLZ Dir. Dir. Gst. Gst. Gst. Gst. Gst. Gst. Gst. Gst. 1

16 Hauptziel Mitarbeiter-Arbeitsplatz: Produktivitätssteigerung durch moderne IT-Ausstattung SpeedClients bringen genau das, was die Anwender erwarten: schnelle Start- und Anmeldezeiten Platz am Arbeitsplatz keine Lüftergeräusche wahre Energiesparwunder... und noch viel mehr SpeedClients sparen 0% der Investitionskosten von PCs Startzeiten vor NIMBUS TS-PC in einer 25 KB GST FAT-PC in der HGS Startzeiten nach NIMBUS* PC (X-Client) Speedclient in der GST Speedclient in der HGS von 3:0 min bis :25 min je nach Rechnertyp von 3:50 min bis :10 min je nach Rechnertyp von 2:20 min bis 2:30 min je nach Rechnertyp von 1:25 min bis 1:35 min von 1:30 min bis 1:0 min *gemessen bis zur ESS Startseite (also inkl. Useranmeldung) 15

17 Projektplan im Überblick Nr. Vorgangsname 1 Projektstart 2 Kickoff 3 IST-Analyse Konzeptentwicklung 5 Grobkonzepte QS-Grobkonzepte 7 Feinkonzept QS-Feinkonzepte Migrationskonzept 10 QS-Migrationskonzept 11 Schulung und Tests 12 Konzepte abgenommen 13 Migration 1 Pilotierung 15 Rollout 1 Migration abgeschlossen 17 Datennetz 1 Grobkonzept, Test, Pilot 1 Umsetzung 30% 20 Umsetzung 100 % 21 Datennetz umgestellt 22 Projektabschluss 23 Projektabschlussphase 2 Projektende 2. Qtl, Qtl, 200. Qtl, Qtl, Qtl, Qtl, Qtl, Qtl, 200 Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mrz 1

18 Starke Belastung in der finalen Phase gemeistert Dank guter Planung trat diese Situation nicht ein 17

19 Projektorganisation: Angepasst an die Herausforderungen der jeweiligen Phase Lenkungsausschuss Lenkungsausschuss Projektleitung Projektleitung Projektkoordinator Projektcontroller Projektkoordinator Projektcontroller TPs der Phase 1 TPs der Phase 1 Rollout-Teams Zentrales Migrationsteam Anwendungen Anwendungen Oberbayern Arbeitsplatzsysteme Arbeitsplatzsysteme Niederbayern Datennetz Datennetz Oberfranken Qualifizierung Qualifizierung Mittelfranken Server Server Unterfranken Support Support Schwaben Systemmanagement Systemmanagement Großkassen Konzeptentwicklung und erprobung Rollout 1

20 Das Project Excellence Modell wirkte wie ein Wasserzeichen bei der Umsetzung von NIMBUS Projektziele: Modernisierung: Arbeitsplätze (Speed Clients) Zentralisierung: 00 Server Neues Netz: 250 Standorte Zeitraum: 20 Monate Budget: 7,1 Mio. 1

21 2 Kriterium 1: Zielorientierung Wie das Projekt seine Ziele aufgrund umfassender Informationen über die Anforderungen seiner Interessengruppen formuliert, entwickelt, überprüft und umsetzt. Es ist nachzuweisen, wie 1.1 die Interessengruppen und deren Erwartungen und Anforderungen identifiziert werden (Die Bewerbung soll eine Liste der identifizierten Interessengruppen und deren Erwartungen enthalten. Dabei sollen die Interessengruppen entsprechend den Kriterien, 7 und gegliedert sein.) 1.2 die Projektziele auf der Basis umfassender und relevanter Informationen entwickelt sowie konkurrierende Interessen integriert werden und wie 1.3 die Projektziele vermittelt, anerkannt, überprüft und angepasst werden 20

22 Aus der Bewertungstabelle des Modells können Hinweise zu exzellentem Vorgehen abgeleitet werden Projektmanagement fundiertes Vorgehen Systematik und Prävention Überprüfung des Vorgehens Verfeinerung und verbesserte geschäftliche Effektivität Integration in die normale Projektarbeit und Planung Vorbild für andere Projekte % viele klare Nachweise viele klare Nachweise häufig und regelmäßig viele klare Nachweise vollkommene Integration könnte als Vorbild dienen klare Nachweise klare Nachweise häufig klare Nachweise sehr gute Integration Nachweise Nachweise gute Integration einige Nachweise einige Nachweise selten einige Nachweise teilweise Integration keine Nachweise

23 Zu jedem Kriterium liefert das Modell Ansatzpunkte Ansatzpunkte für Zielorientierung, wie das Projekt ein systematisches Identifizieren aller Interessensgruppen sicherstellt (z.b. Befragung, Pflichtenheft). notwendige und zugleich hinreichend umfassende Informationen systematisch sammelt, analysiert, komprimiert und nutzt. bei der Informationssammlung die folgenden Informationsquellen nutzt: Projektgeber, Nutzer, Sponsoren und Lieferanten, Mitarbeiter des Projektes Interne Leistungsindikatoren und Benchmarking-Studien (intern/extern) eine Zielklärung und Zielabstimmung durch eine fundierte Definitionsphase erreicht. seine Zielsetzung aufgrund von relevanten Informationen erarbeitet und diese in Einklang mit den Werten und Zielen aller Stakeholder hält. eine Miteinbeziehung der Stakeholder in die Formulierung der Zielvorgaben gewährleistet und ihre Interessen gegeneinander abwägt. die Realisierbarkeit der verschiedenen Stakeholderwünsche überprüft und für einen Ausgleich der verschiedenen Interessen sorgt. Risikomanagement präventiv einsetzt. seine Zielsetzung allen Projektbeteiligten (direkte/indirekte) bekannt macht und das Verständnis der Ziele sicherstellt. Dr.... H. Wehnes, kubus IT

24 Mit Stakeholdermanagement die Ängste, Bedürfnisse und Wünsche pro-aktiv angegangen Kommunikation vor Projektstart Beteiligungslösungen Anwendervertreter im LA und im Kernteam Datenschutzbeauftragter im Kernteam GPR-Vertreter im LA Kommunikationsplan 23

25 Projektziele mit den Stakeholdern abgestimmt, commitet, kommuniziert und controllt Ergebnisziele Zentralisierung der dezentralen Serverlandschaft auf den RZ-Standort Bayreuth und Aufbau eines hochverfügbaren, sicheren und hochautomatisierten Client/Server- und Terminalserverbetriebs Erhöhung des Terminalservereinsatzes von bisher 25% auf mindestens 0% sämtlicher Arbeitsplätze Auswahl, Beschaffung und Installation von 2.00 Thin Clients bis Ende 2007 Neuausrichtung des Systemmanagements auf einen primär Terminalserver-orientierten Betrieb (u.a. Softwareverteilungslösung für Terminalserverfarm) Ablösung des bisherigen WAN-Netzes durch ein MPLS-Netz bis Ende 11/2007 Erstellung und Umsetzung eines optimierten Supportkonzeptes mit Eskalationsmanagement in Übereinstimmung mit ITIL Anforderungsgerechte Qualifizierung aller zuständigen IT-Mitarbeiter des 1 st - und 2 nd -Level- Supports in Bezug auf die neuen IT-Prozesse sowie die neue Anwendungs-, Netz- und Hardware-Architektur Keine Störung des Betriebs der Unternehmenseinheiten Terminziel Das Projekt soll zum 1. Juli 200 gestartet und am 2. Februar 200 beendet sein (Laufzeit: 20 Monate). Budgetziel Das Budget beträgt 7,1 Mio. Euro In diesem Budget ist ein Betrag für interne Personalkosten in Höhe von 2,3 Mio. Euro enthalten. 2

26 Einbeziehung der Kunden, um die erforderliche Akzeptanz sicherzustellen + Marketing

27 2 Kriterium 2: Führung Wie das Verhalten aller Führungskräfte im Projekt Project Excellence inspiriert, unterstützt und promotet. Es ist nachzuweisen, wie alle Führungskräfte des Projekts 2.1. Project Excellence glaubwürdig vorleben, wirksam promoten und aktiv Verbesserungen innerhalb des Projekts fördern und 2.2. sich um Kunden, Lieferanten und andere Organisationen bemühen. 2

28 2 Ansatzpunkte zum Kriterium Führung Ansatzpunkte für Führung könnten sein, wie wie alle Führungskräfte klare Werte, Normen und Erwartungen an das Projekt entwickeln (Zielklarheit), kommunizieren und vorleben. den Project Excellence-Gedanken aktiv und persönlich unterstützen und promoten. Best Practices suchen, finden, praktizieren PE und nach innen und außen kommunizieren. aktiv und persönlich an Verbesserungsmaßnahmen mitwirken. andere schulen und sich schulen lassen. die Effektivität ihres eigenen Führungsverhaltens überprüfen und verbessern. das Management der Beziehungen zu extern Beteiligten, Projektgebern, Nutzern und Sponsoren handhaben und sich bemühen, auch diese in den Project Excellence Prozess miteinzubeziehen. die Bedürfnisse von Kunden und sonstigen Interessensgruppen verstehen, darauf eingehen und sie befriedigen. partnerschaftliche Beziehungen aufbauen und daran mitwirken. aktiv in Berufsverbänden, Konferenzen und Seminaren mitwirken. Project Excellence außerhalb des Projektes fördern und unterstützen. eine effektive Kommunikation in alle Richtungen sichern

29 Motivation durch Teambuilding der besonderen Art Wer diesen Teambuildingsprozess übersteht, hat keine Schwierigkeiten in der Bewältigung der NIMBUS-Herausforderungen 2

30 Abgestimmte, klare Spielregeln für die gemeinsame Projektarbeit definiert

31 2 Straff-lockere Führung: Klare Synchronisationspunkte für Ergebnisse + Freiraum für innovative Lösungen Generalstabsplan Checklistenmanagement-System (CMS) Tool zum Managen von Checkpoints im Rollout Weitere selbst entwickelte Tools im Projekt SoftI 2.0: Softwareverteilung für PCs, Server, Terminalserverfarm Change Management-Tool (Workflow) Release Management-Tool (Workflow) Checklisten-Manager: Aufgabensteuerung und kontrolle; wird inzwischen auch für andere Rollouts eingesetzt Feedback-Manager Streben nach Excellence (Generator mit dem für f Project r Feedbacks Excellence Modell mit Auswertungen) 30

32 2 Kriterium 3: Mitarbeiterorientierung Wie die Projektmitarbeiter einbezogen und ihre Potentiale erkannt und genutzt werden. Es ist nachzuweisen, wie 3.1. die Potentiale aller Mitarbeiter erkannt, im Sinne der Projektziele genutzt, aufrechterhalten und weiterentwickelt werden alle Mitarbeiter einbezogen, beteiligt und zu selbständigem Handeln autorisiert werden. 31

33 Ansatzpunkte zum Kriterium Mitarbeiterorientierung Ansatzpunkte für Mitarbeiterorientierung könnten sein, wie die Kapazitätsplanung der erforderlichen personellen Ressourcen durchgeführt wird. bei der Rekrutierung der Projektmitarbeiter deren Fähigkeiten und Profile Bedürfnisse identifiziert und klassifiziert werden und mit den Bedürfnissen innerhalb des Projektes zur Deckung gebracht werden. Qualifizierungsprogramme erarbeitet und umgesetzt werden. die Wirksamkeit von Schulungen überprüft wird. die Mitarbeiter trainiert und ausgebildet werden, um das Projektziel besser erreichen zu können. regelmäßig Feedbacks gegeben werden sowie regelmäßig Reviews genutzt werden. Mitarbeiterumfragen erarbeitet und eingesetzt werden. die zukünftige Entwicklung der Projektmitarbeiter gefördert wird. PL MA Einzelne und Teams zur Mitwirkung bei Verbesserungen ermutigt und dabei unterstützt werden, die Mitarbeiter durch interne Meetings und Veranstaltungen zum Mitmachen ermutigt und ein commitment gegenüber dem Projektziel erreicht wird. Mitarbeiter und das Projektteam autorisiert werden, selbständig zu handeln (Handlungsspielräume) und die Effektivität überprüft wird. ein System zur Anerkennung konzipiert ist. die Kommunikation in allen Richtungen strukturiert ist

34 Projektportal für reibungslose projektinterne Kommunikation und Dokumentenablage eingerichtet Einsatzregeln Alle Projektmitarbeiter haben lesenden Zugriff auf alle Informationen und Dokumente schreibenden Zugriff auf ihre Teilprojektseiten 33

35 Gezielte Qualifizierung und Weiterbildung der Projektmitarbeiter statt externer Besetzung Teilprojekt Qualifizierung, Dok. + Kommunikation Bedarfsermittlung (Teil der Ressourcenplanung) u.a. Planung und Organisation der Maßnahmen Qualitätssicherung durch Referentenbewertung jeder Maßnahme Policy: Priorität hat die Befähigung der eigenen Mitarbeiter! Konzept-Phase: Qualifizierung der Projektmitarbeiter Trainings und Workshops von externen Spezialisten Windows Server 2003 Basic Windows Server 2003 Vertiefung Remote-Installationsdienste MOM 2007; SCOM 2007 Exchange 2007 MS-Project-Server 2007 MS-Sharepoint-Server 2007 ITIL-Grundlagen Spezialschulungen der einzelnen TPs: z.b. Terminalserver: Citrix, Tools (Print, Lastverteilung) Rollout-Phase: Qualifizierung der lokalen Administratoren und Regionalleiter Trainings und Workshops durch Projektmitarbeiter Nimbus Migrations-Workshops neue IT-Prozesse neue Anwendungsarchitektur neue Netzwerkarchitektur neue Hardware-Architektur Migrationsvorgehen - ITIL-Grundlagen und neues Supportkonzept ITIL-Change- und Release Management ITIL und Einsatz des Call-Managers Konzeption eines Weiterbildungsprogramms zum Fachinformatiker (IHK) zusammen mit Personalentwicklung Vorteil fürs NIMBUS/Unternehmen: wichtige (weitgehend gekapselte) NIMBUS-Aufgaben wurden als Projekt hochwertig gelöst Vorteil Dr. H. Wehnes, für kubus Projektmitarbeiter: IT Streben Staatlich nach Excellence anerkannter mit dem Project Abschluss Excellence Modell 3

36 Keine Angst vor Mitarbeiter-Feedbacks (1): Qualitätssicherung der Projektleitung und Prozesse

37 Keine Angst vor Mitarbeiter-Feedbacks (2): Stimmungsbarometer

38 2 Kriterium : Kundenzufriedenheit Was das Projekt im Hinblick auf die Erwartungen und die Zufriedenheit der Kunden leistet. Es ist nachzuweisen, wie Kunden das Projekt in seinen Leistungen und Ergebnissen.1. direkt und.2. anhand weiterer Messgrößen indirekt beurteilen. Die Darstellung zu.1 und.2 sollte differenziert nach den verschiedenen Kundengruppen erfolgen. 37

39 Ansatzpunkte zum Kriterium Kundenzufriedenheit Ansatzpunkte könnten sein, wie die Kunden folgende Kriterien beurteilen: Produkte und Leistungen: Aufnahme der Wünsche und Erwartungen Umsetzung in die Projektziele treffgenaue Analyse zielgerichtete Optimierung nachvollziehbare/plausible Ergebnisse Referenzcharakter: Absicht, dem Projektteam erneut einen Projektauftrag zu übergeben Bereitschaft, das Projektteam weiterzuempfehlen Betreuung und Unterstützung während und nach dem Projekt: Kommunikation mit dem Projektleiter Image/Gesamteindruck: Kompetenz Projektleiter/Projektmitarbeiter Preis-/Leistungsverhältnis Ergebnisorientierung... Image/Gesamteindruck: Anzahl von Empfehlungen, Preisen und Auszeichnungen Produkte und Leistungen: Konkurrenzfähigkeit Fehler, Ausfall- und Rückweisungsraten Anzahl von Beschwerden und deren Bearbeitung Logistische Indikatoren Loyalität: Dauer der Beziehung zum Projektgeber, Nutzer, Sponsor, etc. wirksam gewordene Weiterempfehlungen Wiederholungsaufträge Zyklus/Häufigkeit der Projektvergabe Betreuung und Unterstützung während und nach dem Projekt: Bedarf und Nutzung von Produktschulungen Kontakthäufigkeit und atmosphäre... 3

40 Mit webbasiertem Feedbackmanagement die Qualität der Projektergebnisse aus Anwendersicht gesichert

41 Aus den Feedbackergebnissen Lessons Learned und Team-Wettbewerb abgeleitet Messung der Qualität jeder Umstellung beim Anwender Erstklassige Bewertung: Traumnote 1, (bayernweite Durchschnittsnote für Umstellung insgesamt ) Best-Practices-Analyse mit Best-in-class-Betrachtung Wettbewerb der 7 Rollout- Teams um Bestnoten 0

42 2 Kriterium : Zielerreichung Was das Projekt im Hinblick auf das geplante Projektziel leistet..1. Es ist nachzuweisen, inwieweit das Projekt die Ziele erreicht..2. Es ist anhand über.1 hinausgehender Messgrößen die Performance des Projekts nachzuweisen. 1

43 2 Ansatzpunkte zum Kriterium Zielerreichung Ausgleich im Dreieck: Zeit, Kosten, Leistung/Qualität Budgetunter-/-überschreitung GuV-Ergebnisse Investitionen und deren Kennzahlen Bestandskosten Anzahl der erforderlichen Lagerplätze Anzahl der Lieferanten Berücksichtigung der Markt(preis)tendenz indirekte Kosten (Gemeinkosten) Anzahl der zugelassenen Normteile langfristiger Wert für Aktionäre und andere Interessensgruppen Wertschöpfung Gewinn vor Steuern Fehlerraten Produktivität Durchlaufzeiten Prozesszeiten/-kosten Reaktionszeiten Entwicklungszeit bis zur Fertigstellung/Markteinführung Benchmarks Reifegrad/Anzahl der Verbesserungsvorschläge Auslastungsgrad z.b. von Mitarbeitern und Maschinen Innovationsrate/Anzahl der Patente Reklamationshäufigkeit Stand im Produktlebenszyklus Marktanteile 2

44 Durch externes Benchmarking die besondere Performance des Projektes nachgewiesen Projektdauer: Laufzeit des Vergleichsprojektes war um 5% länger Gegenstand Prämiertes Vergleichsprojekt Umstellung auf zentrale Citrix- Terminalserverfarm Projekt NIMBUS Umstellung auf zentrale Citrix- Terminalserverfarm AOK Bayern / kubus IT Vergleichsprojekt Endgeräte ca ca BS Windows 2003 Windows 2003 Architektur 32 Bit / Bladeserver 32 Bit / Bladeserver Monate Projektbudget: Projektkosten des Vergleichsprojektes waren doppelt so hoch Budget 1 Mio. 7,1 Mio. Zeitrahmen 33 Monate 20 Monate AOK Bayern / kubus IT 7 Besonderheiten Paralleler Austausch der Drucksysteme - bereits im Vorfeld über Projekt KOS umgesetzt Parallele Umstellung des Datennetzes auf MPLS Vergleichsprojekt Millionen Euro 1 3

45 Fazit: Unsere wichtigsten Erfolgsfaktoren für Exzellenz Feedback- Management Einbeziehung Anwender Spaß, Freude Stakeholder- Management Mitarbeiter- Förderung Strukturiertes Meetingmanagement Streben nach Exzellenz Straff-lockere Führung Kommunikations- Management Team- Wettbewerb Risiko- Management Freiräume für Innovationen Qualitätsmanagement

46 Streben Sie Exzellenz Ihrer Projekte an? Dann fangen Sie an! Warten Sie nicht! Wichtig sind der Wille zur Exzellenz sowie der Einstieg... und dann eine konsequente, schrittweise Weiterentwicklung Was immer du tun kannst oder erträumst zu können, beginne es. Kühnheit besitzt Genie, Macht und magische Kraft. Beginne es jetzt! Johann Wolfgang von Goethe 5

47 Literatur und interessante Links Hartmut F. Binner : Auf dem Weg zur Spitzenleistung, DGQ-Band Hrsg.: Deutsche Gesellschaft für Qualität e.v., Frankfurt u.a., 200 Deutsches EFQM Center: Excellence einführen, 2003 Thor Möller: Der Deutsche Project Excellence Award. Nürnberg, GPM, 200 Tom Peters: Top 50 Projektmanagement. München, Econ, 2001 Tom Peters: Re-imagine! Spitzenleistungen in chaotischen Zeiten. Starnberg, Dorling Kindersley, 200 Udo Schmidt: Hurra, wir sind excellent. Nürnberg, GPM, 200 Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Deutsche Gesellschaft für Qualitätsmanagement: