Einschätzungen des Rektorats zu Fragen der weiteren Strategieentwicklung und Steuerung für die Universität Bielefeld

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1 Rektorat Einschätzungen des Rektorats zu Fragen der weiteren Strategieentwicklung und Steuerung für die Universität Bielefeld (April 2013) Das Rektorat ist der Überzeugung, dass sich die hochschulpolitischen Rahmenbedingungen rasant ändern und dies erhebliche, potentiell nachteilige Auswirkungen für die Universität Bielefeld haben kann. Es sieht die Notwendigkeit, dieser Entwicklung durch eine explizitere Strategiebildung und Steuerung Rechnung zu tragen, um die derzeitige Stellung der Universität Bielefeld halten und gegebenenfalls ausbauen zu können. Seine Überlegungen hierzu hat das Rektorat in einem hiermit vorgelegten Strategiepapier zusammengefasst. Es soll die Grundlage für eine vom Rektorat gewünschte breite Diskussion innerhalb der Universität, insbesondere für den weiteren Austausch mit den Dekaninnen und Dekanen und in den Gremien der Universität über die künftige Strategieentwicklung und Steuerung der Universität Bielefeld bilden.

2 Einschätzungen des Rektorats zu Fragen der weiteren Strategieentwicklung und Steuerung für die Universität Bielefeld (April 2013) 0. Einleitung Das Rektorat hat sich, insbesondere in den letzten eineinhalb Jahren, kontinuierlich und intensiv mit der Frage nach der weiteren Strategieentwicklung für die Universität Bielefeld auseinandergesetzt. Teilergebnisse dieser Beratungen sind im Senat, im Hochschulrat und im Rahmen der regelmäßigen Besprechungen mit den Dekaninnen und Dekanen vorgestellt und diskutiert worden (z.b. die Überlegungen zu einer Reform der Personalstruktur, die Analysen zur Positionierung der Universität Bielefeld im Lichte der Ergebnisse der Exzellenzinitiative und des aktuellen DFG-Förderrankings, oder die Informationen über das externe Beratungsverfahren zur weiteren Entwicklungsplanung in den Naturund Technikwissenschaften). In den jüngsten Strategieberatungen des Rektorats stand auf der Basis der Einschätzungen zur aktuellen Positionierung der Universität insgesamt, aber auch von Teilbereichen die Frage nach den strategischen Zielen der Universität und den zur Erreichung dieser Ziele erforderlichen Steuerungsverfahren im Fokus. Dabei ist das Rektorat zu einer Reihe von Thesen und Einschätzungen gelangt, die es in den folgenden Monaten in den Gremien und mit den Dekaninnen und Dekanen intensiv diskutieren möchte. Mit den hier vorgelegten schriftlich fixierten Eckpunkten hofft das Rektorat zu einer größtmöglichen Klarheit und Verbindlichkeit für die weiteren Beratungen in der Universität beizutragen. In den bisher geführten Diskussionen ist verschiedentlich die Frage aufgeworfen worden, warum das Rektorat eine explizitere Strategieentwicklung und eine Beratung über geeignete Steuerungsverfahren überhaupt für erforderlich hält. Dem Rektorat ist bewusst, dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler einerseits und die Hochschulleitung andererseits anderen Zwängen unterliegen. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler interessieren sich für das Rektorat, das ja überwiegend selbst aus Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern besteht, absolut nachvollziehbar in erster Linie für die Inhalte ihrer Forschung und Lehre. Hauptreferenzpunkt stellt für sie die eigene Scientific Community dar. Die Hochschulleitung muss dagegen in erster Linie die Institution insgesamt, die Sicherung ihrer finanziellen Basis, ihrer Zukunfts- und Konkurrenzfähigkeit sowie ihrer weiteren Entwicklungsmöglichkeiten in Forschung und Lehre im Blick haben. Zugespitzt formuliert können Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, wenn für sie die Rahmenbedingungen an einer Hochschule nicht mehr attraktiv sind, die Hochschule verlassen und 1

3 sich einen für sie in dieser Hinsicht attraktiveren Standort suchen. Die Hochschulleitung ihrerseits muss dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen für Forschung und Lehre an der Universität so gut sind (was wiederum unmittelbar mit der Ressourcenausstattung zu tun hat), dass sie für hervorragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie für möglichst ambitionierte Studierende attraktiv ist und bleibt. Ganz wird sich diese Spannung vermutlich nicht auflösen lassen. Das Rektorat geht aber davon aus, dass es bezogen auf die Sicherstellung möglichst hervorragender Rahmenbedingungen für Forschung und Lehre an der Universität Bielefeld und mit Blick auf die bei vielen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern ausgesprochen starke Identifikation mit der Universität eine große Schnittmenge gibt. Warum also eine Debatte über Strategie und Steuerung? Die These lautet, dass die allgemeinen hochschulpolitischen Entwicklungen und die sich rasant verändernden Rahmenbedingungen für die Hochschulen eine explizitere Strategiebildung und Steuerung erzwingen, wenn die Positionierung der Universität gesichert, oder anders ausgedrückt, wenn Ressourcenverluste und damit gravierende Einschnitte in Forschung und Lehre verhindert werden sollen. Da die veränderten hochschulpolitischen Kontextbedingungen in verschiedenen Diskussionen im Senat, im Hochschulrat und mit den Dekaninnen und Dekanen immer wieder ausführlich thematisiert wurden, sollen die wichtigsten allgemeinen Tendenzen an dieser Stelle nur noch einmal stichwortartig zusammengefasst werden: Eine deutliche prozentuale Abnahme des Anteils der Grundfinanzierung von Hochschulen gegenüber einer wettbewerbsorientierten projektförmigen Finanzierung von Forschung und Lehre (2000: Grundmittel 85% Drittmittel 15,0%, 2010: Grundmittel 77,7% Drittmittel: 22,3%), eine zunehmende Bedeutung leistungsorientierter Komponenten in der Finanzierung der Hochschulen durch den Bund und die Länder, ein schärfer werdender Wettbewerb zwischen den Hochschulen um Ressourcen, ambitionierte Studierende und herausragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, eine in der Folge zunehmende Differenzierung des Hochschulsystems in verschiedene Hochschultypen, eine wachsende Bedeutung der Ebene der Universität als Gesamtinstitution und ihrer Steuerungskompetenz (etwa im Rahmen von auf die gesamte Universität bezogenen Wettbewerbsverfahren wie der Exzellenzinitiative, dem Qualitätspakt Lehre, oder im Hinblick auf die Anforderungen an gesamtuniversitäre Qualitätssicherungsverfahren Stichworte Systemakkreditierung, Qualitätsaudit, Internationalisierungsaudit), 2

4 eine steigende Erwartung an den gesellschaftlichen Impact von Forschung und eine zunehmende Orientierung der Forschungsförderung an unmittelbar gesellschaftlich relevanten Leitthemen, eine zunehmende Bedeutung programmorientierter (interdisziplinärer) Verbundforschung, eine fortschreitende Internationalisierung von Forschung und Forschungsförderung (aktuell im deutschen Kontext zu beobachten an einer zunehmenden Europäisierung der Forschungsförderungsformate). Für die weitere Strategiediskussion ist aus Sicht des Rektorats die Unterscheidung von drei Ebenen wichtig: 1. Die Ebene des Profils. Zentral für diese Ebene ist die Frage, wofür die Universität Bielefeld stand und steht und v.a. wofür sie zukünftig stehen wird. Auf dieser Ebene wird die These vertreten, dass das ehemals klare und deutlich wahrnehmbare Profil der Universität Bielefeld in einer Zeit an Unterscheidungskraft verliert, in der die Profilbildung der Hochschulen gleichzeitig an Bedeutung gewinnt. Es wird zudem argumentiert, dass es bei der Profilbildung zukünftig weniger darum gehen kann und wird, ein einzigartiges oder unverwechselbares Profil auszubilden, als sich in einer zunehmend differenzierten Hochschullandschaft mit einer Reihe konkurrenzfähiger Profilschwerschwerpunkte und einem insgesamt hohen Leistungsniveau in Forschung und Lehre deutlich sichtbar zu positionieren (Abschnitt 1). 2. Damit ist die Ebene der Performance und Positionierung angesprochen. Diese Ebene ist, da sie für die Finanzierung der Hochschulen eine immer wichtigere Rolle spielt, für die Universität unmittelbar ressourcenrelevant und damit entscheidend für ihre weiteren Entwicklungschancen. Für diese Ebene lautet die zentrale Frage: Wo steht die Universität Bielefeld im Konkurrenzfeld und in welchem Leistungssegment will (und kann) sie sich zukünftig positionieren? Auf dieser Ebene besteht aus Sicht des Rektorats akuter Handlungsbedarf, weil sich hier aktuell ein Negativtrend abzeichnet, der, wenn Ressourcenverluste und Einschnitte verhindert werden sollen, möglichst bald umgekehrt werden muss (Abschnitt 2). 3. Die zentrale Frage lautet deshalb nach Überzeugung des Rektorats: Wie kann die Universität Bielefeld ihre Positionierung sichern bzw. weiter ausbauen? Mit dieser Frage ist die Ebene der Steuerung angesprochen. Auf ihr muss es nach Einschätzung des Rektorats aus den genannten Gründen möglichst bald zu einer deutlichen Weiterentwicklung kommen (Abschnitt 3). 3

5 1. Profil Die Universität Bielefeld stand lange Zeit sowohl in ihrer Selbstwahrnehmung als auch in der Außenwahrnehmung für ein klar umrissenes Profil. Und dies bereits in einer Zeit, in der über Profilbildung von Hochschulen noch kaum gesprochen wurde. Ein wesentlicher Grund für diese klare Profilierung lag darin, dass die Universität Bielefeld bereits auf der Grundlage einer expliziten Gründungskonzeption entstanden war. Zentrale Elemente des Schelsky schen Gründungskonzepts für die Neue Universität waren: die explizite Forschungsorientierung bzw. die Selbstdefinition als Forschungsuniversität, die interdisziplinäre Ausrichtung, die sich u.a. in der Idee von disziplinübergreifenden Universitätsschwerpunkten (USP) niederschlug (das ZiF entstand bezeichnenderweise noch vor der Universität), der hohe Anspruch an die Qualität von Forschung und (forschungsorientierter) Lehre, der sich in der ursprünglich vorgesehenen maximalen Zahl von Studierenden und in der Idee der alternierenden Lehr- und Forschungsjahre für die Professoren spiegelte, sowie das institutionelle Selbstverständnis als Reformuniversität, die eine offene und weniger hierarchische Kommunikationskultur pflegte, sich aufgeschlossen gegenüber neuen (auch institutionellen) Ideen und Konzepten zeigte und sich als innovativ, modern und effizient im Hinblick auf ihre internen Strukturen und Steuerungsprozesse verstand. Ein Selbstverständnis, das sich in der ebenfalls modernen, auf Effizienz und Kommunikation gleichermaßen setzenden Struktur des Universitätshauptgebäudes eindrucksvoll widerspiegelte. Diese Profilmerkmale waren in der Zeit der Gründung der Universität Bielefeld alles andere als selbstverständlich. Und obwohl von Beginn an nicht alle Elemente des Gründungskonzepts in Reinkultur umgesetzt werden konnten (und manche, wie das alternierende Lehr- und Forschungsjahr, auch gar nicht), wofür die sich bald nach der Gründung der Universität rasant verändernden Kontextbedingungen (Stichwort Massenuniversität) verantwortlich waren, hat das Gründungskonzept insofern funktioniert, als sich die Universität Bielefeld sehr positiv entwickelte und sich im Hinblick auf ihr Profil und ihre Performance deutlich und positiv von den anderen Hochschulneugründungen der 1970er Jahre absetzte. So war die Universität in den ersten Jahrzehnten nach ihrer Gründung verglichen etwa mit einer deutlich größeren Nachbaruniversität besonders erfolgreich im Hinblick auf die Einwerbung der damals noch neuen interdisziplinären Verbundforschungsformate der DFG (wie z.b. der Sonderforschungsbereiche). Zu dem Erfolg der 4

6 Universität trugen ganz maßgeblich hervorragende und innovative, damals noch junge, Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei, die an der Universität Bielefeld für die Entfaltung ihrer Ideen ideale Rahmenbedingungen vorfanden und die sich an der Universität zu führenden Vertretern (den großen Namen ) ihrer jeweiligen Scientific Communities entwickelten. Heute jedoch behaupten nahezu alle Hochschulen von sich, stark in der Forschung zu sein, einen besonderen Akzent auf die interdisziplinäre Vernetzung zu legen, einen hohen Anspruch an Forschung und Lehre zu pflegen und als Institution das Wort Reformuniversität ist inzwischen aus der Mode gekommen besonders innovativ zu sein. Das zeigt noch einmal, wie innovativ das Bielefelder Profil zu Gründungszeiten war. Aber der Rekurs auf dieses Profil allein reicht heute nicht mehr aus, um ein Alleinstellungsmerkmal beanspruchen zu können. Schon gar nicht dürfte der Blick zurück dazu führen, mögliche Diskrepanzen zwischen Selbstwahrnehmung und tatsächlicher Positionierung zu übersehen. Damit ist, bezogen auf die zukünftige Profilierung der Universität Bielefeld, bereits eine Herausforderung benannt. Der Erfolg des Bielefelder Profils galt in besonderer Weise für die Geistes- und Sozialwissenschaften, und zum spezifischen Profil der Universität gehörte deshalb in der Außenwahrnehmung v.a. in den 1970er und 1980er Jahren die Stärke in den Geistes- und Sozialwissenschaften. In der überregionalen Wahrnehmung der Universität Bielefeld spielt dieses Profilelement nach wie vor eine zentrale Rolle, wenn auch mitunter mit dem Tenor, dass die ehemalige Kapitale der bundesrepublikanischen Universitäts-, Wissenschafts- und nicht zuletzt auch Ideengeschichte ihre führende Rolle eingebüßt habe. 1 Auch wenn dieser Schwanengesang nicht zutrifft und die Universität weiterhin einen Spitzenplatz in dieser Fächergruppe behaupten kann, wird es doch aus Sicht des Rektorats für die Geistes- und Sozialwissenschaften vor allem darum gehen, angesichts einer inzwischen erstarkten Konkurrenz die Spitzenposition in diesem Bereich zu behaupten, oder besser noch, wieder auszubauen. Für andere Profilbereiche stellt sich die Herausforderung anders dar. Die in den 1990er Jahren begonnene und aus Sicht des Rektorats erfolgreiche reale Profilerweiterung v.a. auf den Feldern der Biotechnologie und Bioinformatik sowie der interaktiven intelligenten Systeme wird bislang außerhalb der entsprechenden Scientific Communities so die These in erster Linie in der Region wahrgenommen. Diese neueren Profilschwerpunkte der Universität müssen auf der überregionalen und möglichst auch der internationalen Ebene noch deutlicher sichtbar werden. 1 Sonja Asal u. Stephan Schlak (Hg.), Was war Bielefeld? Eine ideengeschichtliche Nachfrage, Göttingen 2009 (= marbacherschriften, neue folge. 4) 5

7 Aus Sicht des Rektorats gibt es weitere Herausforderungen. Zwar prägen die Gründungsidee der Interdisziplinarität und der institutionellen Innovationsbereitschaft die Selbst- und Fremdwahrnehmung der Universität bis heute. Das Rektorat sieht jedoch das Problem, dass die interdisziplinäre Ausrichtung für die Selbst- und Fremdwahrnehmung der Universität bislang zentral schon heute wegen der allgemein zunehmenden Bedeutung interdisziplinärer Forschung kaum mehr als echtes Unterscheidungsmerkmal dienen kann und zukünftig noch weniger wird dienen können. Ob sich die bislang in der Selbstwahrnehmung der Universität hochgehaltene These, Interdisziplinarität sei in Bielefeld mehr und intensiver gelebt als an anderen Standorten, weiter wird vertreten lassen, muss angesichts der Entwicklungen an anderen Hochschulstandorten bezweifelt werden. In verschiedenen Kontexten hat es Hinweise darauf gegeben, dass das Verständnis von Interdisziplinarität an der Universität Bielefeld inzwischen eher konservativ sei. So wird etwa in der insgesamt sehr positiven Rückmeldung zum Clusterantrag Communicating Comparisons der hohe Grad an Interdisziplinarität zwischen der Soziologie und der Geschichtswissenschaft einerseits besonders gewürdigt, andererseits aber auch kommentiert, dass es sich hierbei um eine sehr kompakte und etwas exklusive Form der Interdisziplinarität handele. Im Rahmen der ebenfalls sehr positiven Rückmeldungen der Gutachterinnen und Gutachter anlässlich der externen Betrachtung der Natur- und Technikwissenschaften wurde in den mündlichen Kommentaren die Frage aufgeworfen, warum eine interdisziplinär so profilierte Universität wie Bielefeld nicht stärker noch Wissenschaftskulturen übergreifende Ansätze verfolge. Andere Standorte gingen hier z.t. mutigere und innovativere Wege. In der Summe lassen sich die geschilderten Entwicklungen in der These zusammenfassen, dass das Profil der Universität in einer Zeit an Unterscheidungskraft verliert, in der eine überzeugende Profilierung angesichts eines schärfer werdenden Wettbewerbs und einer zunehmenden Differenzierung des Hochschulwesens wichtiger wird. Falls diese Diagnose, jedenfalls in der Tendenz, richtig gestellt ist, ergibt sich die Frage, welche Auswirkungen die beschriebenen Befunde auf die weiteren Entwicklungschancen der Universität haben und welche Konsequenzen aus Sicht des Rektorats für die weitere Entwicklungsplanung zu ziehen sind. Braucht die Universität, um auch zukünftig erfolgreich sein zu können, überhaupt ein Profil? Und wenn ja, wie kann und sollte Profilbildung unter den aktuellen Rahmenbedingungen aussehen? Wenn das Profil der Universität an Unterscheidungskraft verliert und sie deshalb, vor allem überregional, nicht mehr so deutlich wahrgenommen wird wie früher, hat dies zwar keine kurzfristigen und unmittelbaren Auswirkungen, mittelbar so jedenfalls die These kann sich eine mangelnde Profilierung aber durchaus negativ auf die weiteren Entwick- 6

8 lungschancen der Universität auswirken. Die Sichtbarkeit des Standorts, die durch ein erkennbares Profil deutlich erhöht wird, ist in mehrfacher Hinsicht für den mittel- und langfristigen Erfolg gerade einer mittelgroßen Universität wie Bielefeld, die einen Standortnachteil gegenüber den weithin bekannten Traditions- oder Großstadtuniversitäten hat, von nicht unerheblicher Bedeutung: a) für die Wahrnehmbarkeit und Attraktivität der Universität für hervorragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf allen Karrierestufen sowie ambitionierte Studierende, b) für die Chancen in größeren, die gesamte Universität oder größere ihrer Teile betreffenden Förderwettbewerben in Forschung und zunehmend auch in Lehre, c) für den Erfolg in den einzelnen Forschungsförderformaten, in denen immer häufiger ein überzeugender Nachweis der Einbindung des zu fördernden Projekts (SFB, Forschergruppe, Graduiertenkolleg etc.) in einen Profilschwerpunkt oder das Gesamtprofil der Universität gefordert wird, und schließlich d) mit Blick auf die im Rahmen bestimmter Sonderprogramme erfolgenden finanziellen Förderungen durch das Land (und den Bund). Was aber bedeutet es unter den aktuellen Rahmenbedingungen, ein erkennbares Profil zu haben? Um zunächst damit zu beginnen, was es aus Sicht des Rektorats nicht bedeutet. Es geht nicht darum, gewissermaßen top down ein völlig neues Konzept für die Universität zu verordnen. An manchen Standorten wird dies zurzeit versucht. Ein Beispiel ist die Universität Lüneburg, die unter dem Marketinglabel Leuphana ein Collegemodell nach amerikanischem Vorbild umgesetzt und ihre Fakultätsstrukturen grundlegend reorganisiert hat (so gibt es etwa eine Fakultät für Nachhaltigkeit). Damit ist es der Universität Lüneburg zwar gelungen, sich, jedenfalls im deutschen Kontext, ein einzigartiges Profil zu verschaffen, ob die Universität mit diesem Profil allerdings langfristig erfolgreich sein wird bzw. ob hinter diesem Profil echte Stärken der Universität Lüneburg stehen, wird sich erst noch zeigen müssen. Die Universität Bielefeld jedenfalls muss sich aus Sicht des Rektorats nicht neu erfinden. Der Versuch, sich ein zweites Mal nach der Gründung der Universität ein völlig neues und einzigartiges Profil zu geben, wäre nicht nur riskant, er hätte unter den aktuellen Rahmenbedingungen auch wenig Aussicht auf Erfolg. Dass die Universität Bielefeld über längere Zeit für ein unverwechselbares Profil stand, hat, wie oben geschildert, mit den besonderen Zeitumständen ihrer Gründung und einem glücklichen Zusammentreffen verschiedener historischer, struktureller und personeller Konstellationen zu tun. Eine solche Ausgangslage ist nicht beliebig wiederholbar und schon gar nicht top down planbar. Worum geht es also dann? Aus Sicht des Rektorats geht es aktuell vor allem darum bzw. bedeutet Profilbildung in erster Linie, die starken Bereiche der Universität (die in der mittel- bis langfristigen Perspektive durchaus wechseln können) in ihrer Konkurrenzfähigkeit zu sichern, gezielt zu fördern und als Profilschwerpunkte, in denen wir national (und mög- 7

9 lichst international) zu den führenden Standorten gehören, deutlich sichtbar zu positionieren. An dieser Stelle soll, weil es hierzu immer wieder Fragen oder Missverständnisse gegeben hat, kurz etwas zu den aktuellen Profilschwerpunkten der Universität Bielefeld und zu ihrem Zustandekommen gesagt werden. Profilschwerpunkte, verstanden als inhaltliche Schwerpunktbildungen in der Forschung, können aus Sicht des Rektorats nicht einfach von der Hochschulleitung festgelegt werden. Dies war auch nie die Absicht des Rektorats. Profilschwerpunkte entstehen im Gegenteil bottom-up aus spezifischen Stärken der Universität, die ab einem bestimmten Punkt im Hinblick auf Umfang und Qualität der in ihrem Kontext betriebenen Forschungsprojekte für das Profil der Universität zu zentralen Elementen werden und als solche von der Hochschulleitung (und im wohlverstandenen eigenen Interesse den beteiligten Fakultäten) besonders gefördert und sichtbar nach außen präsentiert werden. Dabei sollten die nach außen besonders herausgestellten Profilschwerpunkte die realen Stärken der Universität spiegeln. Aus wettbewerbsund antragsstrategischen Gründen kann es sinnvoll sein, traditionelle Schwerpunkte der Universität unter einem markanteren Titel neu zu labeln, wie dies im Vorfeld der Exzellenzinitiative übrigens in Abstimmung mit den beteiligten Initiativen und Fakultäten etwa für die Profilschwerpunkte Theories and Methodologies in the Humanities and Social Sciences oder Theoretical Sciences geschehen ist. Es kann im Sinne einer deutlicheren Sichtbarkeit auch sinnvoll sein, bislang getrennt ausgewiesene Forschungsschwerpunkte unter einem Label zu bündeln, wie dies ebenfalls in Abstimmung mit den beteiligten Akteuren und Fakultäten im Fall des Profilschwerpunkts Human Development, Conflict and Violence geschehen ist. Ob sich hieraus mehr entwickeln kann als ein aus Marketinggründen sinnvolles gemeinsames Label, d.h. ob sich unter diesem neuen Dach zwischen den ehemals getrennten Schwerpunkten (in diesem Fall der Capability- Forschung und der Konflikt- und Gewaltforschung) produktive neue Vernetzungen und Forschungsansätze entwickeln können, wird derzeit in intensiven Gesprächen von den Akteuren in diesem Profilschwerpunkt ausgelotet und wird sich ggf. in Form von konkreten Projektanträgen erweisen müssen. Profilschwerpunkte sind keine fixen Strukturen. Sie können und müssen sich mittel- und langfristig weiterentwickeln und gegebenenfalls ganz ändern immer in Abhängigkeit von den Forschungserfolgen sowie der Entwicklung der Forschungsinteressen der beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, aber auch der Dynamik im jeweiligen Forschungsfeld national und international. Bei der Schaffung und Weiterentwicklung von Profilschwerpunkten kann die Universität nach Einschätzung des Rektorats durchaus an ihre bisherigen Stärken anknüpfen und sollte versuchen, diese wieder offensiver einzusetzen. Das Potenzial und die Voraussetzungen für innovative Projekte, eine produktive interdisziplinäre und dort, wo es sinnvoll 8

10 ist, vielleicht noch stärker Wissenschaftskulturen übergreifende Zusammenarbeit in Forschung und Lehre sind an der Universität Bielefeld nach wie vor besonders günstig. Hier gilt es unter Umständen, im Hinblick auf unkonventionelle (durchaus auch riskante) Ansätze wieder mutiger zu werden und verlorene Vorsprünge zurückzugewinnen. Voraussetzung dafür, sichtbare Profilschwerpunkte auf mehreren Feldern dauerhaft herausbilden bzw. behaupten zu können, ist eine gute Positionierung der Universität insgesamt. Sie ist für die Sicherung der finanziellen Basis, den Umfang der zur Verfügung stehenden Ressourcen und damit die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten der Universität zentral. Die Basis für eine gute Positionierung ist wiederum ein insgesamt hohes Leistungsniveau der Universität in Forschung und Lehre. Auch zukünftig werden nicht alle Bereiche der Universität international sichtbare Spitzenforschung betreiben (können). Dies ist auch gar nicht das Ziel des Rektorats. Zum Profil der Universität Bielefeld tragen in der Lehre starke Bereiche ebenso bei wie eine profilierte Lehrerbildung. Der Anspruch aller Fakultäten und Bereiche an der Universität Bielefeld muss es aus Sicht des Rektorats allerdings sein, mit sehr guten Leistungen in Forschung und Lehre zu einer guten Positionierung der Universität insgesamt beizutragen, wobei es durchaus unterschiedliche Akzentuierungen geben kann. Profilbildung wird damit zukünftig neben (und mit) der Ausprägung von überregional (und möglichst international) sichtbaren Profilschwerpunkten in erster Linie bedeuten, sich als Hochschule in einem bestimmten Leistungssegment einer sich wie im nächsten Abschnitt gezeigt werden wird ausdifferenzierenden Hochschullandschaft zu positionieren. Nach Überzeugung des Rektorats muss die Universität zunächst vor allem auf dieser Ebene ihre Ziele definieren, entscheiden, wo sie sich zukünftig verorten will und wie sie die angestrebte Positionierung erreichen kann. Damit ist im ersten Schritt die Ebene der Performance und der Positionierung angesprochen und im nächsten Schritt die Ebene der Steuerung. Sie müssen nach Einschätzung des Rektorats zunächst im Fokus der weiteren Überlegungen stehen. 2. Performance und Positionierung Aktuell zeichnet sich eine zur Steigerung der Konkurrenzfähigkeit des deutschen Wissenschaftssystems politisch gewollte Differenzierung der deutschen Hochschullandschaft ab, die von der Exzellenzinitiative einen deutlichen Schub erhalten hat und die nach Einschätzung verschiedener hochschulpolitischer Akteure in die Ausdifferenzierung verschiedener Hochschultypen münden wird (und münden soll). Danach wird es etwa eine erste Gruppe weniger Spitzenuniversitäten mit klarem Fokus auf die Forschung geben 9

11 ( Typ-1-Hochschulen ), die in vielen ihrer Forschungsbereiche auf internationalem Spitzenniveau agieren, dabei in der Regel mit in ihrem Umfeld angesiedelten außeruniversitären Forschungseinrichtungen intensiv kooperieren, international wahrgenommen werden und damit (national wie international) attraktiv für herausragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf allen Karrierestufen und besonders ambitionierte Studierende sind. Eine zweite, größere Gruppe ( Typ-2-Hochschulen ) wird aus Hochschulen bestehen, die im nationalen Maßstab zu den forschungsstärksten Standorten gehören und in einigen ihrer Forschungsbereiche international sichtbar und vor allem in diesen Bereichen (national und international) attraktiv für hervorragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie ambitionierte Studierende sind. Eine dritte, wiederum noch größere Gruppe ( Typ-3-Hochschulen ), wird sich aus Hochschulen zusammensetzen, die vor allem als Regionalprovider dienen, d.h. in erster Linie Studierende aus der Region für den regionalen Arbeitsmarkt ausbilden und sich auf regional relevante, anwendungsnahe Forschungsfelder fokussieren. Eine vierte Gruppe ( Typ-4-Hochschulen ) wird sich in erster Linie auf anwendungsnahe Ausbildung und Lehre konzentrieren. Auch die Finanzierung der Hochschulen wird nach solchen Prognosen entlang der verschiedenen Hochschultypen in Zukunft noch deutlich differenzierter erfolgen als dies ohnehin schon der Fall ist, so dass die Modi der Einkommensgenerierung, die Ressourcenausstattung für Forschung und Lehre und damit die Entwicklungschancen einer Hochschule zukünftig wesentlich davon abhängen werden, zu welchem der beschriebenen Typen sie gehört. Die im Typ-1-Segment verorteten Spitzenuniversitäten werden als international konkurrenzfähige Exzellenzeinrichtungen zukünftig, worauf die aktuellen Debatten um die Beseitigung des Kooperationsverbotes zwischen Bund und Ländern bei der institutionellen Förderung von Hochschulen und die Diskussionen über Bundesuniversitäten hinweisen, mit Mitteln des Bundes und der Länder vermutlich direkt (also nicht projektabhängig wie in der Exzellenzinitiative) deutlich großzügiger ausgestattet werden als die übrigen Hochschulen. Als finanziell sehr gut ausgestattete und international konkurrenzfähige Forschungsuniversitäten haben sie zudem die besten Chancen bei der Einwerbung (nationaler wie internationaler) drittmittelfinanzierter Verbundforschungsprojekte sowie bei der Rekrutierung von Spitzenwissenschaftlerinnen und Spitzenwissenschaftlern, was sich wiederum positiv auf ihre Forschungsstärke und ihre weiteren Entwicklungschancen auswirken wird. Im Bereich der Lehre werden diese Hochschulen aufgrund ihrer insgesamt sehr guten Ressourcenausstattung vor allem auf Qualität und eine forschungsnahe Lehrkultur setzen können. Auch die Typ-2-Hochschulen werden zukünftig auf der Basis ihrer besonderen Leistungen in Forschung und Lehre, vor allem auf der Länderebene über bestimmte Sonderprogramme und/oder weiterentwickelte leistungsorientierte Mittelverteilungsmodelle finanziell bevorzugt gefördert werden. Als for- 10

12 schungsstarke Hochschulen mit internationaler Ausstrahlung in fokussierten Bereichen haben sie gute Chancen, sich spezifisch zu profilieren und größere nationale wie internationale Drittmittelprojekte einzuwerben. Für hervorragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf allen Karrierestufen und ambitionierte Studierende sind auch sie sehr attraktiv. In der Lehre werden sie wegen einer leistungsbedingt insgesamt guten Ressourcenausstattung überwiegend auf Qualität und eine anspruchsvolle Lehrkultur setzen können. Die Typ-3-Hochschulen werden sich sowohl in der Forschung als auch in der Lehre stark auf die für sie jeweils maßgeblichen regionalen Bedarfe orientieren müssen, was in der Forschung eine Fokussierung auf regional relevante anwendungsnahe Bereiche bedeutet, wofür die Ressourcen wiederum in zunehmendem Maße von privater Seite (z.b. den regionalen Unternehmen) mobilisiert werden müssen. In der Lehre werden diese Hochschulen zur Sicherung ihrer finanziellen Basis mehr auf Quantität und die breitere Ausbildung für die Region setzen müssen. Die Typ-4-Hochschulen werden sich ganz überwiegend der Breitenausbildung für die jeweiligen regionalen Bedarfe widmen, für die sie auf der Basis ihrer jeweiligen Studierendenzahlen in erster Linie finanziert werden. In NRW wird dieser Hochschultyp in den zuletzt neugegründeten Fachhochschulen bereits in Umrissen erkennbar. Dass die skizzierten Thesen zur weiteren Differenzierung der Hochschullandschaft nicht unbegründet sind, sondern sich in verschiedenen Entwicklungen bereits sehr real manifestieren, hat nicht nur die Exzellenzinitiative gezeigt, sondern wird aktuell in der Bildung von Hochschulverbünden (z.b. dem Zusammenschluss der neun, nach Selbsteinschätzung der betreffenden Einrichtungen, forschungsstärksten Technischen Universitäten in dem Verbund TU 9, oder der fünfzehn, wiederum in der Selbsteinschätzung, forschungsstärksten großen, Medizin führenden Universitäten in dem neugegründeten Verbund U 15 ) sehr deutlich, bei der es auch als Reflex auf die Diskussion über die Verwendung von Bundesmitteln zur Finanzierung von Hochschulen, insbesondere nach Auslaufen der Exzellenzinitiative und angesichts der bevorstehenden Schuldenbremse in den Ländern darum geht, sich für die antizipierte weitere Differenzierung des Systems zu formieren. An diesem Punkt stellt sich die Frage, welche Kriterien über die Positionierung einer Hochschule entscheiden bzw. woran die Performance einer Hochschule gemessen wird. Damit ist ein schwieriger Punkt angesprochen, über den im hochschulpolitischen Kontext immer wieder kontrovers diskutiert wird. Hochschulen sind keine Wirtschaftsbetriebe. Sie produzieren keine Waren und ihr Ziel ist nicht die Gewinnmaximierung. Ihre vielfältigen und komplexen Leistungen lassen sich nicht in ähnlich eindeutiger Weise messen wie etwa die von Unternehmen, die unter unterschiedlich effizientem Ressourceneinsatz Waren in unterschiedlicher Quantität und Qualität produzieren und dafür auf Märkten unter- 11

13 schiedlich hohe Gewinne erzielen. Die Leistung von Hochschulen auch nur in ihren Kernfeldern Forschung und Lehre angemessen zu bewerten, stellt eine komplexe Herausforderung dar. Ungeachtet dieser Schwierigkeit haben v.a. Bund und Länder, die bislang den größten Anteil an der Finanzierung der Hochschulen leisten, aber auch öffentliche Wissenschaftsförderorganisationen (wie die DFG) und private Geldgeber (wie Stiftungen oder Unternehmen) ein berechtigtes Interesse daran, sich ein Bild von der Leistungsfähigkeit der Hochschulen zu machen, die sie finanzieren bzw. fördern. Aus diesem Grund hat sich inzwischen ein Set an Indikatoren herausgebildet, das wie immer man die Aussagekraft einzelner Parameter bewerten mag zur Einschätzung der Leistungsfähigkeit von Hochschulen faktisch herangezogen wird und das für die Hochschulen in zunehmendem Maße unmittelbar oder mittelbar finanzrelevant wird. Zu diesen Indikatoren gehört das Abschneiden in hochkompetitiven Wettbewerbsprogrammen wie der Exzellenzinitiative, die Anzahl an größeren Verbundforschungsprojekten (wie den Exzellenzprojekten oder den Sonderforschungsbereichen), die Zahl der herausragenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler (gemessen an der Zahl von Leibnizpreisträgern, ERC-Grants, Nobelpreisträgern etc.), die Zahl und Qualität von Publikationen oder das Abschneiden in nationalen und internationalen Rankings (wie dem DFG-Förderranking, den CHE-Rankings oder dem Times Higher Education Ranking). Eine zunehmende Bedeutung gewinnt der Faktor Internationalisierung. Gemessen wird die internationale Strahlkraft einer Hochschule etwa an der Anzahl hochrangiger internationaler Kooperationen, dem Anteil internationaler Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf den verschiedenen Karrierestufen sowie internationaler Studierender, der Anzahl an Alexander-von-Humboldt-Gastwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern oder der Anzahl internationaler (und international geförderter) Verbundforschungsprojekte. (Auf die zunehmende Europäisierung der Forschungsförderung wurde an anderer Stelle bereits verwiesen). Von unmittelbarer Finanzrelevanz sind zudem Kenndaten für Forschung und Lehre wie Drittmitteleinnahmen oder Absolventenzahlen, die im Rahmen leistungsorientierter Mittelverteilungsmodelle (LOM) verwendet werden. (In NRW etwa werden 23% des Gesamtbudgets für die Hochschulen nach den Leistungsparametern Absolventenanteil (50%), Drittmittelanteil (40%) und Anteil weiblich besetzter Professuren an allen Professuren (10%) verteilt). Die genannten Faktoren und Indikatoren verstärken sich dabei in der Regel wechselseitig. Als Beispiel: Je mehr drittmittelgeförderte Forschungsprojekte eine Hochschule einwirbt, desto besser schneidet sie beim Indikator Drittmittelvolumen in der LOM ab, desto besser ist ihre Ressourcenausstattung, was wiederum ihre Entwicklungsmöglichkeiten in der Forschung fördert und ihre Chancen bei der Einwerbung weiterer drittmittelgeförderter Forschungsprojekte erhöht. Hat sich eine Hochschule erst ein- 12

14 mal erfolgreich im Segment der international sichtbaren Spitzenuniversitäten oder im Segment der forschungsstarken und national führenden Universitäten positioniert, kommt als positiv verstärkender Wettbewerbsfaktor das Renommee der Hochschule hinzu. Wo steht die Universität Bielefeld in dem sich abzeichnenden Konkurrenzfeld und wie sind ihre Aussichten für eine auch zukünftig erfolgreiche Positionierung? Was wäre für die Universität Bielefeld überhaupt eine erfolgreiche Positionierung? Was ist (gedacht von den skizzierten Hochschultypen her) ihre Vision? Und welche strategischen Ziele verbinden sich ggf. mit dieser Vision? Als wichtige Haltepunkte zur Analyse der aktuellen Positionierung der Universität Bielefeld hatte das Rektorat jeweils das Zwischenergebnis und das endgültige Ergebnis der Exzellenzinitiative genutzt. Bereits nach Bekanntgabe des Zwischenergebnisses kam das Rektorat zu der Einschätzung, dass die Universität im Hinblick auf ihre Positionierung (etwa im Vergleich zu anderen nordrhein-westfälischen Hochschulen) relativ an Boden verloren hatte. Diese Einschätzung verfestigte sich mit dem endgültigen Ergebnis der Exzellenzinitiative. Zwar hat sich die Universität bislang u.a. mit ihren beiden Exzellenzprojekten, dem neu eingeworbenen Sonderforschungsbereich in der Soziologie und einer (jedenfalls größenrelativiert) sehr guten Positionierung im aktuellen DFG-Förderranking im oberen Viertel der forschungsstarken und auf der Exzellenzlandkarte präsenten Hochschulen behaupten können, eine besonders herausgehobene Stellung in der Gruppe der mittelgroßen Universitäten kann die Universität Bielefeld aktuell aber nicht mehr beanspruchen. Andere vergleichbar profilierte Standorte ähnlicher Größe wie die Universität Konstanz, mit der die Universität Bielefeld häufig verglichen und mit der sie lange Zeit mindestens gleichauf gesehen wurde, oder die Universität Bremen, die jahrelang vor allem für ihre politische Orientierung und nicht etwa für eine besondere Leistungsfähigkeit stand, sind inzwischen klar an der Universität Bielefeld vorbeigezogen. Und der aktuelle Trend dies muss aus Sicht des Rektorats in dieser Deutlichkeit formuliert werden ist negativ. Die Universität verfügt derzeit nur noch über drei Sonderforschungsbereiche, und auch die Anzahl anderer drittmittelgeförderter Verbundprojekte, aber auch ERC Grants ist aktuell nicht besonders beeindruckend. Abgesehen davon, dass solche Forschungsformate für die unmittelbare ressourcenmäßige Absicherung, die innovative Weiterentwicklung und die Sichtbarkeit unserer Profilschwerpunkte zentral sind, wirkt sich die sinkende Zahl drittmittelgeförderter Verbundforschungsprojekte mittelfristig negativ auch auf den LOM-Anteil und damit auf die gesamte Ressourcensituation der Universität Bielefeld aus. Nachdem die Universität jahrelang zu den Gewinnerinnen der LOM gehörte, ist sie bezogen auf den Parameter Drittmittel erstmals nicht mehr im positiven Bereich. Und auch mit Blick auf die Zahl der Absolventen zeichnet sich ein Absinken in den Negativbereich ab. 13

15 Wenn es der Universität Bielefeld nicht gelingt, ihre Drittmitteleinwerbungen und ihre Absolventenzahlen und zwar relativ zu den anderen Standorten in NRW deutlich zu steigern, wird sie auch in der LOM in nächster Zeit nicht mehr gewinnen, sondern verlieren. Dies wiederum würde, zusammen mit dem Wegbrechen von für die betroffenen Bereiche unmittelbar finanz- und entwicklungsrelevanten Drittmittelprojekten, zu Einschnitten in Forschung und Lehre führen und könnte eine Negativspirale in Gang setzen. Hier besteht aus Sicht des Rektorats unmittelbarer Handlungsdruck. Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit in den für die Finanzierung unmittelbar relevanten Dimensionen ist als Basis für die weiteren Entwicklungschancen der Universität insgesamt zentral. Ausgehend von der aktuellen Positionsbestimmung und der beschriebenen Ausgangskonstellation muss sich die Universität die Frage stellen, wo sie zukünftig hin will bzw. in welchem Hochschulsegment sie sich realistischerweise positionieren kann und will. Auf dieser Ebene muss die Hochschule ihre Vision und ihre von dieser Vision abgeleiteten strategischen Ziele formulieren. Das Rektorat hat hierzu eine klare Haltung: Angesichts der Geschichte der Universität Bielefeld, ihrer großen Erfolge und ihrer Potenziale (auch mit Blick auf die grundlegende Modernisierung ihrer baulichen und räumlichen Infrastruktur) sollte die Universität eine stabile Positionierung im Typ-2-Segment (forschungsstarke, national führende Hochschulen mit in fokussierten Bereichen internationaler Ausstrahlungskraft) anstreben. Die Vision für die zukünftige Positionierung ließe sich aus Sicht des Rektorats etwa folgendermaßen formulieren: Die Universität Bielefeld ist eine forschungsstarke Universität im oberen Viertel des nationalen Konkurrenzfeldes mit in fokussierten Profilbereichen internationaler Ausstrahlung. Als Studienstandort gehört sie zum relevant Set der überregional wahrgenommenen und attraktiven Hochschulen, die in fokussierten Bereichen auch für internationale Studierende sichtbar und interessant sind. Wenn eine solche Vision nicht bloße Rhetorik bleiben soll (die im schlimmsten Fall auf ein krasses Missverhältnis zwischen Selbstwahrnehmung und realer Positionierung bzw. zwischen interner und externer Wahrnehmung hindeutet), muss die Hochschule eine Idee von den Maßstäben haben, an denen der Realitätsgehalt der Vision (vor allem in der Außenwahrnehmung) gemessen wird. Was bedeutet es konkret, in der Forschung ins obere Viertel des nationalen Konkurrenzfeldes mit in fokussierten Profilbereichen internationaler Ausstrahlung zu gehören? Woran lässt sich eine solche Positionierung mit Blick auf die Konkurrenz festmachen? Mit einer bestimmten Platzierung im DFG-Förderranking oder anderen Rankings und Ratings? Wenn man auf mindestens drei Forschungsfeldern zur nationalen Spitze gehört und auf mindestens einem Forschungsfeld auch internatio- 14

16 nal sichtbar ist? Und wann gehört man zum relevant Set der Studienstandorte, die überregional attraktiv und in fokussierten Bereichen auch für internationale Studierende interessant sind? Wenn im Masterbereich mindestens 30% der Studierenden überregional und mindestens 20% international rekrutiert werden? Und welche strategischen Ziele muss die Universität mit hoher Priorität verfolgen, um sich ihrer Vision zu nähern? Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, in inhaltlicher Weise top-down Forschungsthemen festzulegen eine solche Forschungsplanung von oben, wie sie in den 1970er Jahren auf verschiedenen Feldern erfolglos versucht wurde (und wie sie in den diversen Strategiepapieren des nordrhein-westfälischen Wissenschaftsministeriums bedauerlicherweise wieder anklingt) ist aus Sicht des Rektorats nicht sinnvoll und eher kontraproduktiv. Wissenschaftliche Visionen und Erfolge können letztendlich nur bottom up von den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern generiert werden. Es geht vielmehr darum, mit Blick auf die angestrebte Positionierung der Universität verbindliche formale Zielmarken festzulegen (z.b. im Bereich der Forschung: mindestens einen Sonderforschungsbereich in jedem unserer Profilschwerpunkte? Die gezielte Einwerbung internationaler Verbundforschungsprojekte? Eine deutliche Steigerung der Drittmitteleinnahmen allgemein? Oder in der Lehre: eine deutlich sichtbare Positionierung der meisten unserer Studiengänge in der Spitzengruppe des CHE-Hochschulrankings? Die Einrichtung forschungsorientierter, englischsprachiger Masterstudiengänge in allen unseren Profilbereichen? Die Internationalisierung unserer Studierendenrekrutierung? Eine deutliche Erhöhung unserer Studienerfolgs- und Absolventenquote?). Über die Festlegung konkreter strategischer Ziele dieser Art muss aus Sicht des Rektorats möglichst bald eine explizite Verständigung erfolgen. Wenn die Universität eine Positionierung oberhalb des Segments der Regionalprovider auch zukünftig behaupten und weiter stabilisieren will, ist nach Einschätzung des Rektorats zudem eine explizitere Steuerung als bisher unumgänglich. Wenn die Universität sich ein solches Ziel nicht zutraut bzw. den zum Erreichen dieses Ziels erforderlichen Weg nicht beschreiten möchte, muss ihr aber auch klar sein das ist jedenfalls die Überzeugung des Rektorats, dass sie ihre bisherige Positionierung nicht wird halten können mit der Folge von Verlusten für die gesamte Universität und entsprechenden Einschnitten in Forschung und Lehre. Die alternative strategische Ausrichtung müsste dann darin bestehen, sich mit insgesamt deutlich weniger Ressourcen auf eine zukünftige Positionierung im Typ-3-Segment der Regionalprovider einzustellen. Dies hätte gravierende Auswirkungen für die Ausrichtung der Universität Bielefeld vor allem in der Forschung, die bislang in vielen Bereichen stark grundlagenorientiert und explizit überregional ausgerichtet ist ein Forschungsprofil, mit dem sich die Universität Bielefeld traditionell vom Profil etwa der Nachbaruniversität Paderborn abgesetzt hat. Hier wären Ein- 15

17 schnitte und Verlagerungen unumgänglich. Und auch in der Lehre bzw. im Hinblick auf die Zahl ihrer Studierenden müsste sich die Universität Bielefeld zur Sicherung ihrer finanziellen Basis von einem bislang verteidigten Qualitätsprimat zugunsten einer stärker quantitativ orientierten Studierendenpolitik verabschieden. 3. Steuerung Zu den besonderen Profilmerkmalen der Universität Bielefeld zählte, wie oben bereits ausgeführt, immer auch ein Element, das unmittelbar die Ebene der Steuerung betrifft, nämlich die besondere Innovationsbereitschaft auch mit Hinblick auf die internen Strukturen und Steuerungsprozesse. Auf diesem Feld wurde und wird ihr bislang in der Außenwahrnehmung eine besondere Kompetenz zugeschrieben. Diese Einschätzung gründet sich auf die bisherigen Erfolge der Universität und ihre immer wieder unter Beweis gestellte Innovationsbereitschaft und Erneuerungsfähigkeit. Als Beispiele sollen hier nur die erfolgreichen Neugründungen der Technischen Fakultät und der Fakultät für Gesundheitswissenschaften in den 1990er Jahren, die gelungene Profilerweiterung insbesondere auf den fakultätsübergreifenden Feldern der Bioinformatik und Biotechnologie sowie der interaktiven intelligenten Systeme, oder, im Bereich der Lehre, die Pionierrolle bei der Einführung der Bachelor/Master-Struktur genannt werden. In diesen Fällen hat die Universität auf der Grundlage ihrer Einschätzung der jeweiligen Rahmenbedingungen Chancen genutzt sowie Entscheidungsstärke und Mut zu Neuem bewiesen. Selbstverständlich hat die Universität auch unterhalb der Ebene dieser sehr grundsätzlichen strategischen Weichenstellungen mit einer Reihe von Steuerungselementen gezielte Entwicklungsplanung betrieben. Dazu gehören eine strategische Berufungspolitik (wie etwa im Fall des Sonderforschungsbereichs 613 in der Physik), regelmäßige Entwicklungsgespräche mit den Fakultäten, die gezielte zentrale (Anschub-) Finanzierung von aussichtsreichen Initiativen in Forschung und Lehre, die Zwischen- und Neubetrachtung Zentraler Wissenschaftlicher Einrichtungen sowie v.a. in den letzten Jahren unter den Rahmenbedingungen einer sich verschärfenden Konkurrenz die externe Betrachtung der Entwicklungsplanung von Fakultäten und Forschungsschwerpunkten, das neue und noch weiter entwicklungsfähige Format der Profilkonferenzen oder die Erarbeitung gesamtuniversitärer Strategiekonzepte (wie das Zukunftskonzept im Rahmen der Exzellenzinitiative). Alle diese, häufig anlassbezogenen Steuerungselemente werden auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Sie sind aber so die These des Rektorats unter den aktuellen Rahmenbedingungen einer sich weiter verschärfenden Konkurrenz um knappe Ressourcen für Forschung und Lehre nicht mehr ausreichend, wenn die Universi- 16

18 tät Verluste verhindern und sich stattdessen dauerhaft im Segment der national führenden Hochschulen positionieren will. Auf das Feld der Steuerung bezogen lässt sich feststellen, dass verschiedene Hochschulen (u.a. im Kontext der Exzellenzinitiative) die Weiterentwicklung ihrer internen Strukturen und Steuerungsprozesse, in der aktuellen Terminologie: ihrer Governance, inzwischen deutlich offensiver angehen als die Universität Bielefeld (siehe die Beispiele weiter unten). Hier so die als Impuls für die zu führende Diskussion bewusst provozierende These hat man den Eindruck, dass der Universität in diesem Punkt von außen (jedenfalls noch) mehr Beweglichkeit und Mut zur Veränderung zugetraut wird als es das (angesichts der zahlreichen Veränderungsprozesse der letzten Jahre nachvollziehbare) Bedürfnis nach Ruhe in weiten Teilen des Hauses vermuten ließe. Bei allem Verständnis für den Wunsch nach einer Phase der Konstanz, die sich die Universität allerdings nicht wird leisten können, hofft das Rektorat auf das Wiedererstarken zentraler Elemente im institutionellen Selbstverständnis der Universität, nämlich auf die Innovationsbereitschaft hinsichtlich der internen Strukturen und Prozesse, die Bielefelder Ambition mit Blick auf ihre Leistungsfähigkeit in Forschung und Lehre und den spezifischen Bielefelder Mut zu Neuem. Die Vision bzw. das übergreifende strategische Ziel, die Universität Bielefeld mittel- und langfristig stabil im Typ-2-Segment der deutschen Hochschullandschaft zu positionieren, ist angesichts der beschriebenen hochschulpolitischen Entwicklungen und der für die Universität nicht unproblematischen Ausgangslage ehrgeizig. Nach Überzeugung des Rektorats wird die Universität dieses Ziel nicht ohne eine in Zukunft noch explizitere, leistungs- und strategieorientierte Steuerung erreichen können. Dabei wird es innerhalb der Universität vermutlich nicht nur Gewinner geben können. Andererseits eröffnet ein transparentes, explizit leistungs- und strategieorientiertes Steuerungsmodell allen Einheiten der Universität immer wieder die Chance, durch besondere Anstrengungen in Forschung und Lehre Gewinne zu erzielen oder sich durch überzeugende und aussichtsreiche Projektvorhaben in Forschung und/oder Lehre weitere Entwicklungschancen zu erschließen. Ohne Veränderungen auf der Steuerungsebene wird die Universität insgesamt wie oben begründet nach Einschätzung des Rektorats Ressourcenverluste hinnehmen müssen und sich absehbar eher in die Richtung des Typ-3-Segments ( Regionalprovider ) bewegen. Den Konsens über das übergreifende Ziel einer Positionierung im Segment der überregional profilierten und sichtbaren Hochschulen an dieser Stelle einmal vorausgesetzt, kann die zentrale Frage aus Sicht des Rektorats nur lauten: Welche konkreten strategischen Ziele muss die Universität aus ihrer Vision ableiten und verfolgen und welche Steuerungsverfahren sind zur Erreichung dieser Ziele erforderlich und angemessen? 17

19 Um dieses Ziel zu erreichen, sind neben den beschriebenen Instrumenten systematischere Steuerungsverfahren erforderlich, die in berechenbarer, transparenter und kontinuierlich wirksamer Weise eine starke Leistungs- und Strategieorientierung fördern und honorieren, wobei für die Strategieorientierung, wie in Abschnitt 2 bereits hervorgehoben, eine intensive Diskussion über die konkreten strategischen Ziele geführt und möglichst bald eine Verständigung hierüber erreicht werden muss. Wie könnten solche Steuerungsverfahren aussehen? Wenn man die Entwicklungen an anderen Universitäten, und insbesondere an den in den letzten Jahren besonders erfolgreichen Hochschulen, bundesweit betrachtet, lassen sich die von diesen Hochschulen eingesetzten und stetig weiterentwickelten Steuerungsinstrumente in unterschiedlicher Akzentuierung und jeweils spezifischer Kombination (abhängig auch von den jeweiligen länderspezifischen Rahmenbedingungen) in drei Gruppen unterteilen: a) in leistungsorientierte, indikatorengestützte Mittelverteilungsmodelle, b) in finanzrelevante Zielvereinbarungen und c) in die Bildung von Finanz- oder Stellenpools zur gezielten Förderung strategisch relevanter oder aussichtsreicher innovativer Projekte und Vorhaben sowie als flexible Verfügungsmasse zur Rekrutierung hervorragender Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler z.b. in Berufungsverhandlungen. So hat etwa die FU-Berlin, der man vor noch nicht allzu langer Zeit einen Aufstieg in die Exzellenzliga der Hochschulen eher nicht zugetraut hätte, bereits vor einigen Jahren damit begonnen, einen Teil ihrer Ressourcen leistungsorientiert zu vergeben und diesen Anteil immer weiter erhöht. Inzwischen verteilt die FU-Berlin analog zum Anteil, den das Land Berlin leistungsorientiert an seine Hochschulen vergibt 30% ihres gesamten Haushalts, also inklusive der Personalmittel, nach Leistungsindikatoren, die weitgehend an die Landesparameter angelehnt sind. Sie kombiniert diese Verfahren mit dem Vorhalten eines flexiblen Stellenpools, mit dessen Aufbau sie bereits unter extrem schwierigen Stellenkürzungsbedingungen begonnen hatte, und mit themenspezifischen internen Zielvereinbarungen. Die FU hat zudem einen Strategiefonds gebildet, mit dessen Mitteln sie bestimmte Vorhaben und Projekte gezielt fördert. Die Universität Bremen, der man lange Zeit einen Aufstieg zur Exzellenzuniversität noch viel weniger zugetraut hätte als der FU- Berlin, hat ebenfalls einen Strategiefonds zur gezielten Förderung ihrer Profilbereiche gebildet. Die RWTH-Aachen hat ihre langjährigen Erfahrungen mit einem flexiblen Stellenpoolmanagement als strategisches Steuerungsinstrument immer weiter professionalisiert. Die Universität Konstanz nimmt mit Blick auf ihr Modell der Forschungsfinanzierung ein Alleinstellungsmerkmal für sich in Anspruch. Das Modell ist dadurch gekennzeichnet, das es eine vergleichsweise sehr geringe Grundausstattung der Professuren gibt und alle anderen Mittel für Forschung in einem antragsgestützten, universitätsinternen Wettbewerbsverfahren vergeben werden. Die Universität Konstanz hat sich bei einem sehr ähn- 18