Anspruch und Wirklichkeit bei der Qualifizierung deutscher

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1 Anspruch und Wirklichkeit bei der Qualifizierung deutscher Lücken beim -Wissen Dr. Sebastian Pacher, Dr. Alexander v. Preen und Dr. Robert Wagner, alle Kienbaum Management Consultants GmbH, Gummersbach Die zunehmende Regulierung im Bereich der Corporate Governance und die wachsende Komplexität der Geschäftstätigkeit haben die Anforderungen an Aufsichtsratsgremien in den letzten Jahren deutlich erhöht. Durch diese Entwicklung sind stärker in das Blickfeld der öffentlichen Wahrnehmung und Kritik gerückt. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über Kriterien, die bei der Zusammensetzung eines professionellen Aufsichtsratsgremiums beachtet werden sollten. Des Weiteren zeigt er die Ergebnisse einer aktuellen Kienbaum-Erhebung unter n und Vorständen, wonach insbesondere notwendiges Wissen um Human Resources () in deutschen n nicht in ausreichender Form vorhanden ist. Dieses Erkenntnis ist von hoher praktischer Relevanz, da neben der Hauptaufgabe des Aufsichtsrates der Kontrolle und Beratung des Vorstandes auch -fokussierte Themen wie die Berufung von Vorständen, die Festsetzung der Vorstandsvergütung und die Neubesetzung von Aufsichtsratspositionen in das Tätigkeitsportfolio des Gremiums fallen. I. Kompetenzanforderungen an Die Anforderungen an die Qualifizierung und Zusammensetzung von n leiten sich aus dem Aktienrecht, dem Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), den konkreten Geschäftsbedingungen sowie den spezifischen Bedürfnissen und Besonderheiten der Unternehmen ab. Für eine professionelle und effiziente Gremienarbeit sollten folgende Aspekte bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats beachtet werden: persönliche und professionelle Anforderungen rollenspezifische Anforderungen Anforderungen an die Zusammensetzung des Gesamtgremiums Die persönlichen Anforderungen leiten sich primär aus gesetzlichen Anforderungen ab. Beispielsweise muss es sich bei n um voll geschäftsfähige natürliche Personen handeln. Zusätzlich dürfen nur eine bestimmte Zahl zusätzlicher Mandate ausüben und dürfen in keinem Abhängigkeitsverhältnis zur Unternehmensgruppe stehen. Neben gesetzlichen Anforderungen zählen zu den persönlichen Voraussetzungen auch eine gewisse zeitliche Verfügbarkeit und Verlässlichkeit der Mandatsträger. Professionelle Anforderungen beziehen sich auf grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse und unternehmerische Erfahrung. Aus der einschlägigen BGH-Rechtsprechung 1 ergibt sich die Mindestanforderung, dass jedes Aufsichtsratsmitglied die normalerweise anfallenden Geschäftsvorfälle ohne fremde Hilfe verstehen und beurteilen 1 Sog. Hertie-Entscheidung des BGH vom , II ZR 27/82, [Red: Verweis auf BOARD- Ausgabe zum Thema] Inhalt I. Kompetenzanforderungen an II. Aktuelle Erhebung zur Wissenslandschaft bei n und Vorständen 1. Bedeutung verschiedener Wissensarten für die Arbeit im Aufsichtsrat 2. Tatsächliche Wissensausprägung 3. Identifizierung von Skill Gaps im Aufsichtsrat 4. Bedeutung externer Berater für die Arbeit im Aufsichtsrat III. Fazit Keywords Anforderungsprofil; Branchenkenntnisse; Diversity; Financial Expert; Fortbildung; Human Resources; Kontrollfunktion; Markt; Qualifikation; Qualifizierung; Sachkunde; Skill Gap Normen 100 Abs. 5, 109 Abs. 1, 111 Abs. 2 AktG; 25d Abs. 1 und 2 KWG 50 BOARD 2/2014

2 können muss. Falls einem Aufsichtsratsmitglied ebendiese erforderliche Sachkunde fehlt, ist er verpflichtet unabhängige und fachlich qualifizierte Beratung einzuholen. 2 Für Banken wurden nach der Finanzkrise von 2008 gesonderte Anforderungen an die Qualifizierung der im Kreditwesengesetz (KWG) erlassen. Laut 25d Abs. 1 KWG müssen alle Aufsichtsratsmitglieder einer Bank über die erforderliche Sachkunde zur Wahrnehmung ihrer Kontrollfunktion sowie zur Beurteilung und Überwachung der Geschäfte verfügen. Neu bestellte müssen ihre persönliche Qualifikation zudem bei der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) belegen. Rollenspezifische Anforderungen beziehen sich auf Aufsichtsratsmitglieder in exponierten Rollen wie beispielsweise den Aufsichtsratsvorsitzenden oder den Financial Expert. Dem Aufsichtsratsvorsitzenden obliegt die Kommunikation mit dem Vorstand und Leitung von Sitzungen. Daher sollte er über e Kommunikations- und Verhandlungsfähigkeiten verfügen. Gemäß 100 Abs. 5 AktG muss mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats einer kapitalmarktorientierten Gesellschaft über Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung oder Abschlussprüfung verfügen (= Financial Expert). Nach Ziff. 5.2 DCGK sollen die Rollen Aufsichtsratsvorsitzender und Vorsitz des Prüfungsausschusses nicht in Personalunion ausgeübt werden. Die Anforderungen an die Zusammensetzung des Gesamtgremiums leiten sich u.a. aus 25d Abs. 2 KWG und Ziff DCGK ab. Das Aufsichtsratsgremium muss in seiner Gesamtheit über Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, die zur Wahrnehmung der Kontrollfunktion und zur Überwachung der Geschäftsleitung notwendig sind. Das 2 Langenbucher, Katja. Zentrale Akteure der Corporate Governance: Zusammensetzung des Aufsichtsrats. Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht (2012): Ziel für die Zusammensetzung des Aufsichtsratsgremiums kann unter dem Begriff Diversity zusammengefasst werden. In diesem Kontext kann beispielsweise zwischen soziodemografischer Vielfalt (z.b. Alter oder Geschlecht) und funktionaler Vielfalt (z.b. fachlicher Hintergrund, Berufserfahrung oder Branchenexpertise) unterschieden werden. Die Ausgestaltung der Diversity-Dimensionen hängt maßgeblich von den Zielstellungen und der Geschäftstätigkeit des jeweiligen Unternehmens ab. Idealerweise sollten Unternehmen anstreben, konkrete Anforderungsprofile für hervorgehobene Aufsichtsratsmandate, als auch für das Gesamtgremium zu definieren. Bei der Zusammenstellung des Anforderungsportfolios sollte darauf geachtet werden, dass die jeweiligen Zieldimensionen einfach und transparent zu quantifizieren sind. Auf Basis eines Soll-Ist-Abgleichs der Anforderungsdimensionen, können Unternehmen klare Anforderungsprofile für jede Position im Aufsichtsrat erstellen und fehlende Qualifikationen gezielt ergänzen. Zusätzlich kann dadurch sichergestellt werden, dass die Qualifizierung jedes einzelnen Aufsichtsratsmitglieds den Anforderungen genügt. Die Entwicklung solcher Kompetenzmodelle durch die Definition objektiver Anforderungskriterien trägt der vielfach geforderten Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit Rechnung. Hinweis Die Vorteile von Kompetenzmodellen können wie folgt zusammengefasst werden: objektivierter Auswahlprozess bei Neubesetzungen Evaluation der aktuellen Zusammensetzung im Rahmen von (regelmäßigen) Effizienzprüfungen Definition von Fortbildungsbedarfen der Aufsichtsratsmitglieder II. Aktuelle Erhebung zur Wissenslandschaft bei n und Vorständen Bisher ist wenig über die Zusammensetzung unterschiedlicher Wissensarten in deutschen n bekannt. Eine aktuelle bisher unveröffentlichte Kienbaum-Erhebung zeigt erstmals, dass Anspruch und Wirklichkeit bei der Qualifizierung von Aufsichtsgremien in deutschen Unternehmen bei einigen Wissensarten doch weit auseinanderliegen und dass hier punktuell nachgebessert werden muss, um dem Anspruch eines professionellen Gremiums gerecht zu werden. Der Fokus der Untersuchung liegt auf der Evaluierung der fachlichen Qualifizierung von Aufsichtsratsgremien und hier insbesondere auf der Ausprägung verschiedener Wissensarten, die für die Arbeit des Aufsichtsrats von Bedeutung sind. Die Befragung wurde im November/ Dezember 2013 durchgeführt. Insgesamt haben mehr als 80 hochrangige Vertreter bekannter deutscher Unternehmen an der Studie teilgenommen. Knapp 90 % der Studienteilnehmer sind dabei selbst in einem Vorstand oder Aufsichtsrat tätig. 1. Bedeutung verschiedener Wissensarten für die Arbeit im Aufsichtsrat Zunächst wurden die Studienteilnehmer gefragt, welche Wissensarten sie für die Arbeit im Aufsichtsrat als wichtig einschätzen. Als mögliche Antworten standen den Teilnehmern folgende Kategorien zur Auswahl: (1) unwichtig, (2) unwichtig, (3) weder noch, (4) wichtig und (5) wichtig. Die Ergebnisse zeigen, dass das Branchen- und Konkurrenzwissen (4,0) sowie das Markt- und Kundenwissen (4,0) für die Studienteilnehmer im Schnitt die wichtigsten Wissensarten darstellen. Darauf folgen mit knappem Abstand das Fach- (3,9) und das swissen (3,9). Als BOARD 2/

3 etwas weniger wichtig schätzen die Befragten im Schnitt die Bedeutung des Wissens über (3,5) und das Politik- und Rechtwissen (3,4) ein. Die Bedeutung des wissens (3,2) und des internen swissens (3,2) wird von den Teilnehmern durchschnittlich als weder sonderlich wichtig noch unwichtig eingestuft. Dieses generelle Bild ändert sich, wenn man die Bewertungen der unterschiedlichen Wissensarten separat für Vorstände und betrachtet. So stuft die Gruppe der befragten das Wissen über (4,0) als signifikant wichtiger ein als Vorstände (3,3). Für die befragten gehört das -Wissen zu den wichtigsten Wissensarten überhaupt. Nur das Marktund Kundenwissen wird knapp als wichtiger eingestuft. Dieses Ergebnis unterstreicht die zentrale Bedeutung von -Themen für die Arbeit im Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat ist im Wesentlichen dafür verantwortlich, die Situation eines Unternehmens zu erfassen und basierend auf diesem Verständnis, den richtigen Kandidaten für den Vorstand auszuwählen und eine anreizkompatible sowie marktkonforme Vergütung festzulegen. 2. Tatsächliche Wissensausprägung In einem nächsten Schritt wurden die Studienteilnehmer gefragt, wie die unterschiedlichen Wissensarten in ihrem Aufsichtsrat ausgeprägt sind. Die Teilnehmer konnten unter den folgenden Kategorien wählen: (1), (2), (3) weder noch, (4) und (5). Bei der tatsächlichen Wissensausprägung im Aufsichtsrat liegt das Fachwissen (3,9), knapp vor dem swissen (3,8) und dem Markt- und Kundenwissen (3,8), vorn. Auch das Branchen- und Konkurrenzwissen (3,7) und das Politikund Rechtwissen (3,6) wird von den Branche/Konkurrenz wichtig wichtig weder noch unwichtig unwichtig Fach Branche/Konkurrenz Fach Befragten im Schnitt als ausgeprägt angesehen. Auffällig ist besonders die relativ e Ausprägung des -Wissens (3,3). Auch wenn man die Ergebnisse einzeln für die Gruppe der und die Gruppe der Vorstände betrachtet, ist deutlich zu erkennen, dass das -Wissen in beiden Gruppen gegenüber anderen Wissensarten, wie dem Fachwissen, dem Markt- und Kundenwissen oder dem swissen, deutlich schwächer ausgeprägt ist. 3. Identifizierung von Skill Gaps im Aufsichtsrat unwichtig unwichtig weder noch wichtig Abb. 1: Welche Wissensarten schätzen Sie für die Arbeit im Aufsichtsrat als besonders. wichtig ein? Vorstände Abb. 2: Welche Wissensarten schätzen Sie für die Arbeit im Aufsichtsrat als besonders. wichtig ein? wichtig Durch den Abgleich der Bedeutung einzelner Wissensarten mit ihrer jeweils tatsächlichen Ausprägung lassen sich Skill Gaps im Aufsichtsrat identifizieren. Ein Skill Gap existiert dann, wenn die Bedeutung einer bestimmten Wissensart größer ist als ihre tatsächliche Ausprägung. Abbildung 5 zeigt, dass insbesondere beim Branchen- und Konkurrenzwissen, beim -Wissen und beim Markt- und Kundenwissen deutliche Skill Gaps bestehen. Auffällig ist, dass aus Sicht der teilnehmenden Vorstände das größte Skill Gap im Aufsichtsrat beim Branchen- und Konkurrenzwissen besteht. Dieses Ergebnis 52 BOARD 2/2014

4 Branche/Konkurrenz Fach wenig Wert auf Branchenkenntnisse gelegt.. Aus Sicht der liegt das mit Abstand größte Skill Gap beim -Wissen. Dieses Resultat unterstreicht nochmals die Bedeutung des -Wissens für die Aufsichtsratsarbeit. Denn wird die Besetzung von Vorstandsfunktionen nicht zu dem entscheidenden Wertehebel einer professionellen Aufsichtsratsarbeit? neutral 3.4 Abb. 3: Wie sind die unterschiedlichen Wissensarten in Ihrem Aufsichtsrat ausgeprägt? weder noch Vorstände Branche/Konkurrenz Fach Abb. 4: Wie sind die unterschiedlichen Wissensarten in Ihrem Aufsichtsrat ausgeprägt? reflektiert den Umstand, dass es meist schwierig ist, geeignete mit tiefen Branchenkenntnissen zu finden, da diese wenn sie nicht im eigenen Unternehmen aktiv waren Abbildung 5: (bitte auf Seite 53 einfügen) Titel: Identifizierung von Skill Gaps im Aufsichtsrat fast zwangsläufig bei einem Wettbewerber engagiert waren oder sind. Insbesondere gegen Ende der 1990er Jahre wurde bei der Auswahl von n, auch aus diesem Grund, 4. Die Bedeutung externer Berater für die Arbeit des Aufsichtsrats Die Anforderungen an im Allgemeinen und die Bandbreite der Aufgaben, die in der Verantwortung des Aufsichtsrats fallen, wachsen im Zuge der aktuellen Corporate Governance-Debatte und den jüngsten regulatorischen Veränderungen stetig an. Es liegt in der Natur der Sache, dass ein einzelnes Aufsichtsratsmitglied nicht auf allen Bereichen die sein Aufgabengebiet umfasst über ausreichendes Wissen verfügen kann. Dies ist auch weder erforderlich, noch erstrebenswert, da oft andere Aufsichtsratsmitglieder in einem professionell zusammengesetzten Aufsichtsrat über entsprechendes Spezialwissen verfügen. Ziff DCGK macht dies deutlich. So soll der Aufsichtsrat so zusammengesetzt sein, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Alle Alle Teilnehmer Vorstände Vorstände Branche/Konkurrenz Branche/Konkurrenz Branche/Konkurrenz Fachwissen 0.01 Fachwissen 0.11 Fachwissen Erläuterung: Die Darstellungen zeigen die Differenz zwischen den Wissensarten, die die Befragten für wichtig halten und der tatsächlichen Ausprägung dieser Erläuterung: Wissensarten Die im Darstellungen Aufsichtsrat der zeigen Studienteilnehmer. Differenz Negative zwischen Werte den zeigen, Wissensarten, dass die Bedeutung die die Befragten einer Wissensart für wichtig höher halten eingeschätzt und der wird, tatsächlichen als ihre tatsächliche Ausprägung dieser Ausprägung. Wissensarten Positive im Aufsichtsrat Werte, dass die der Ausprägung Studienteilnehmer. einer Wissensart Negative höher Werte ist als zeigen, ihre Bedeutung dass die Bedeutung für die Arbeit einer im Aufsichtsrat Wissensart höher eingeschätzt wird, als ihre tatsächliche Ausprägung. Positive Werte, dass die Ausprägung einer Wissensart höher ist als ihre Bedeutung für die Arbeit im Aufsichtsrat. Abb. 5: Identifizierung von Skill Gaps im Aufsichtsrat. ALTERNATIVE DARSTELLUNG Abbildung BOARD 2/2014 5: (bitte auf Seite 53 einfügen) Titel: Identifizierung von Skill Gaps im Aufsichtsrat 53

5 Unsere Erfahrungen aus der Beratungspraxis zeigen jedoch, dass auch der Gesamtaufsichtsrat häufig mit Fragen konfrontiert wird, die er nicht mit ausreichender Sicherheit beantworten kann. In solchen Fällen ist es oft sinnvoll, externe Berater oder Sachverständige hinzuzuziehen. Diese Option wird dem Aufsichtsrat vom deutschen Aktienrecht explizit eingeräumt, sofern die Unterstützung durch externe Dritte auf konkrete Einzelfälle beschränkt bleibt. ( 109 Abs. 1 Satz 2, 111 Abs. 2 Satz 2 AktG). Aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmen und den gestiegenen Anforderungen an den Aufsichtsrat ist zu erwarten, dass die Bedeutung externer Berater für die Arbeit im Aufsichtsrat tendenziell wächst. Abbildung 6 zeigt eindrucksvoll, dass die Rolle externer Berater für den Aufsichtsrat bei -Themen, insbesondere bei der Neubesetzung des Vorstands und bei Vergütungsthemen, aus Sicht der Studienteilnehmer am stärksten ist. Es ist anzunehmen, dass auch dieses Ergebnis dem ausgeprägten Skill Gap der beim -Wissen zuzuschreiben ist. Vorstände sind dabei insgesamt der Meinung, dass externe Berater eine e Rolle bei Themen rund um die Neubesetzung von Vorstandspositionen einnehmen. Die Gruppe der ist hingegen der Ansicht, dass externe Berater bei Vergütungsthemen im Vergleich zu den anderen Themengebieten die stärkste Rolle spielen. Auch dieses Ergebnis spiegelt sich in unserer täglichen Beratungserfahrung wider. Neubesetzung Vorstand III. Fazit Personalthemen Vergütungsthemen Unternehmensstrategie sthemen Verlängerung Vorstand Investitionsthemen Diese Ausarbeitung zeigt, dass Anspruch und Wirklichkeit bei der Qualifizierung deutscher, insbesondere was das -Wissen angeht, deutlich auseinander liegen. Dieses Resultat ist problematisch, da es letztendlich dem Aufsichtsrat obliegt, Potenzialträger für eine Vorstandskarriere neutral Abb. 6: Welche Rolle spielen externe Berater für die Aufsichtsratsarbeit bei folgenden Themen? neutral Vorstände Neubesetzung Vorstand Vergütungsthemen Personalthemen Unternehmensstrategie Verlängerung Vorstand sthemen Investitionsthemen Abb. 7: Welche Rolle spielen externe Berater für die Aufsichtsratsarbeit bei folgenden Themen? 1.8 zu selektieren und durch eine leistungs- und anreizgerechte Vergütung, die den langfristigen Unternehmensinteressen entspricht, zu incentivieren. Eine gezielte Schulung von n kann, aus unserer Sicht, den in dieser Ausarbeitung beschriebenen Skill Gaps insbesondere in - und Vergütungsthemen entgegenwirken. 54 BOARD 2/2014

6 Kompaktes Wissen für den professionellen Aufsichtsrat Unternehmen und Wirtschaft Hrsg.: u.a. Arbeitskreis deutscher Aufsichtsrat e.v. (AdAR) BOARD Zeitschrift für in Deutschland ISSN X Erscheinungsweise: 2-monatlich, jeweils zur Mitte eines geraden Monats, 44 Seiten, Format A4, geheftet, Jahresabonnement 233,40 Preise inkl. MwSt. und Versandkosten (deutschlandweit) Sonderkonditionen für Mitglieder n kommt in deutschen Unternehmen eine bedeutsame Schlüsselrolle zu. Für die Ausgestaltung ihres Mandates formuliert der Deutsche Corporate Governance Kodex in nun ausdrücklich eine Pflicht zur ständigen Aus- und Fortbildung. BOARD richtet sich an die Mitglieder der von Aktiengesellschaften und Stiftungen sowie an Verwaltungsbeiräte und deren Berater. Interessante Aufsätze, Beiträge von Kollegen und Rechtsprechungshinweise vermitteln aktuelles Fortbildungswissen effizient, leicht verständlich und praxisbezogen. Das Online-Archiv bietet eine Rechtsprechungsdatenbank und zusätzlich Urteile im Volltext, auf die der Leser zu jeder Zeit zugreifen kann. BOARD ist zudem die Mitgliederzeitschrift des Arbeitskreises deutscher Aufsichtsrat e.v. (AdAR) und in dessen Facharbeit zur weiteren Professionalisierung von n eingebunden. IE VORTEILE Erschließung von unternehmens- und branchenspezifischen Fachthemen Effiziente und flexible Fortbildung mit vertiefenden Informationen Erfahrungstransfer von ausgewiesenen Experten und Kollegen Thematisierung auch besonderer Bereiche und Situationen (z.b.: Öffentliche Trägerschaft, Bankensektor, GmbH oder SE, M&A, Kartellrecht, Krise und Sanierung) Informationen über Termine, Fakten und Mandate AUS DEM INHALT Das Aufsichtsratsmandat Integrität und Haftung Die AR-Sitzung Bilanz- und Abschlussprüfung Die Hauptversammlung Diversity und Mitbestimmung Internationalisierung Sondersituationen Jetzt versandkostenfrei (deutschlandweit) bestellen: Recht vielseitig! Bestellung und Beratung: Tel. 0221/ per unter wirtschaft@bundesanzeiger.de Fax 0221/ in jeder Fachbuchhandlung

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