Studie Human Capital Management. Analyse der DAX-30 Geschäftsberichte anhand der Kienbaum Human Capital Management-Perspektive

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1 Studie Human Capital Management Analyse DAX-30 Geschäftsberichte anhand Kienbaum Human Capital Management-Perspektive

2 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 2

3 1. Studie Human Capital Management: Einführung Vorgehen Grlagen Untersuchung: Preface Trotz Trotz vielen vielen unterschiedlichen teilweise strittigen Bewertungsansätze Herangehensweisen an an das das Thema Thema Human Human Capital Capital Management sind sind sich sich viele viele Wissenschaftler Entschei in in den den Firmen Firmen einig, einig, HCM HCM zunehmend auch auch als als ein ein Mittel Mittel externen Kommunikation zu zu betrachten einzusetzen.* Vor Vor dem dem Hintergr des des Kienbaum HCM-Ansatzes, sich sich eben eben nicht nicht nur nur darauf darauf konzentriert, das das HC HC in in Eurowerten anzugeben, sonn sonn im im Sinne Sinne einer einer integrierten Steuerung konkrete Zahlen Zahlen mit mit konkreten Handlungsfeln verbindet, wird wird in in vorliegenden Studie Studie die die Schnittmenge aus aus den den einzelnen Bestandteilen dieser dieser Humankapitaltreiber relevanten Textstellen externen Investor-orientierten Kommunikation DAX-30 DAX-30 betrachtet. *vgl. u. a. Persch (2003): Die Bewertung von Humankapital: Eine kritische Analyse, München: S. 243/244. 3

4 1. Studie Human Capital Management: Einführung Vorgehen Grlagen Untersuchung Adidas* Allianz* Altana BASF* Bayer BMW* Commerzbank* Continental* DaimlerChrysler* Deutsche Bank* Deutsche Börse Deutsche Lufthansa* Deutsche Post Deutsche Telekom* Eon* Fresenius Medical Care Henkel HypoReal Infineon Linde* MAN* Metro* Münchener Rück* RWE SAP* Schering Siemens ThyssenKrupp Tui Volkswagen* Die 30 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands: Die Die Geschäftsberichte Geschäftsberichte des des letzten letzten Geschäftsjahres Geschäftsjahres * * Weitere Weitere an an Investoren Investoren gerichtete gerichtete Publikationen Publikationen zu zu Nachhaltigkeit, Nachhaltigkeit, Corporate Corporate Responsibility, Responsibility, Mitarbeiter, Mitarbeiter, Soziales Soziales 4 Untersucht nach Berichterstattung über die Human Capital Werttreiber (Referenz: Kienbaum Ansatz zum Human Capital Management) Bewertung Textstellen anhand des folgenden Schlüssels: 0 = keine Erwähnung im Bericht 1 = reines name-dropping 2 = qualitative/quantitative Nennung 3 = steuernde Funktion

5 1. Studie Human Capital Management: Einführung Vorgehen Das Kienbaum HCM-Modell: HC-Werttreiber zugehörige Dimensionen* Fachliche Kompetenz Überfachliche Kompetenz Erfahrungen Führung Management Kompetenzpotenzial Zusammenarbeit Engagement Unternehmenskultur Motivationspotenzial HCM- Wertbeitrag Integrationspotenzial Human Investments Personalkosten Flexibilität des Personaleinsatzes *Die 9 Dimensionen setzen sich im Rahmen Untersuchung aus insgesamt 31 spezifischen Items zusammen z. B. Erfahrungen (Dimension) aus Berufserfahrung, Führungserfahrung Branchenerfahrung (Items) 5

6 1. Studie Human Capital Management: Einführung Vorgehen Das Kienbaum HCM-Modell: Aufbau des HC-Werttreibers Kompetenzpotenzial Integrations- HCM- potenzial Wertbeitrag Human Investments Führung Management Zusammenarbeit Unternehmenskultur Fachliche Kompetenz Überfachliche Kompetenz Erfahrungen Kompetenzpotenzial Motivationspotenzial Personalkosten Flexibilität des Personaleinsatzes Ausbildungs-Niveau Ausbildungs-Niveau Berufserfahrung Berufserfahrung Berufspezifisches Berufspezifisches Wissen Wissen Branchenerfahrung Branchenerfahrung Führungserfahrung Führungserfahrung Handhabung Handhabung von von Hilfsmitteln Hilfsmitteln Werkzeugen Werkzeugen Engagement Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement Problemlösekompetenz Problemlösekompetenz Soziale Soziale Kompetenz Kompetenz Unternehmerisches Unternehmerisches Handeln Handeln Die HC-Werttreiber sind aufgebaut aus verschiedenen Dimensionen, die wieum aus Items bestehen, wie hier beispielhaft am Werttreiber Kompetenzpotenzial dargestellt wird.* *Für einen Überblick genauen Aufschlüsselung vgl. Anhang Folie 24 6

7 1. Studie Human Capital Management: Einführung Vorgehen Das Vorgehen Die vorliegende Studie orientiert sich an zwei Perspektiven: Zum einen werden die Unternehmen einzeln auf die Ausprägungen verschiedenen HC-Treiber, Dimensionen Items des Kienbaum-Ansatzes untersucht. Zum anen bezieht sich die Sichtweise auf die Untersuchung Verwendung Elemente des HCM über die Bandbreite aller DAX 30-Unternehmen hinweg: Unternehmensperspektive - Bewertung Kommunikation Bausteine des HCM-Ansatzes pro Unternehmen: - Aggregation verschiedenen Bewertungen Items (z. B. Performance Management) zu Bewertungen pro Dimension (in diesem Beispiel Führung Management). - Addition verschiedenen Dimensionen hin zur Gesamtausprägung pro HC-Treiber (im Beispiel: Integrationspotenzial) pro Unternehmen. - Aggregation erreichten Werte pro HC-Treiber zu einem Gesamtwert pro Unternehmen. - Somit ist eine Herausarbeitung Good Practices möglich. Ableitung Darstellung von Good-Practice-Beispielen aus externen HCM Kommunikation Gesamtperspektive - Konzentration auf die Verteilung Ausprägungen Bewertungen pro HCM-Aspekt: - Verteilung Bewertungen pro Item (die Verteilung unterschiedlichen Bewertungen 0, 1, 2, 3 über die 30 Gesellschaften für etwa Performance Management). - Betrachtung Verteilung über die einzelnen Dimensionen HC-Treiber. - Generierung von Informationen, welchen aktuellen Stand die Riege DAX-30 in Kommunikation ihres HCM-Managements hat. - Dieses Vorgehen ermöglicht die genaue Betrachtung den Vergleich HC-Treiber, Dimensionen Items über alle Unternehmen hinweg. Gewährleistung eines fierten Gesamtüberblickes über den Stand externen HCM-Kommunikation DAX-30 7

8 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 8

9 2. Studie Human Capital Management: Überblick Gesamtergebnisse Ergebnis: Gesamtverteilung verschiedenen Bewertungen Hinter den 4 HC-Werttreibern befinden sich 9 Dimensionen 31 Items. Nach Auswertung Matrix aller 930 Fel (31 Items * 30 Unternehmen) = ergibt sich folgendes Bild: Über ein Drittel aller Fel musste mit 0 bewertet werden, da die Berichte keinerlei Hinweis auf das jeweilige Item boten. Mehr als ein Viertel aller Items wurden in externen Kommunikation Unternehmen zwar benannt, aber we qualitativ noch quantitativ näher erläutert. Knapp 30% insgesamt untersuchten HCM-Items konnten mit 2 bewertet werden: Hier wurden zumindest qualitative/ quantitative Bewertungen angegeben bzw. konkrete Programme in den Berichten veröffentlicht. Nur ca. 11% Items wurden mit 3 bewertet ausschließlich hier wurde die steuernde Funktion deutlich bzw. eine umfangreiche Einbettung in übergeordnete Programme erklärt. Alles in allem zeigt sich das Bild, dass die Dax-30 Unternehmen quantitativ qualitativ wenig über ihre HCM-Aktivitäten berichten. 9

10 2. Studie Human Capital Management: Überblick Gesamtergebnisse Ergebnis: Verteilung Bewertungen pro HCM-Werttreiber Kompetenz-Potenzial Motivations-Potenzial Kompetenzpotenzial Integrations potenzial Langfristiger Unternehmenserfolg Motivationspotenzial Integrations- Potenzial Human Investments Human Investments 10

11 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 11

12 3. Studie Human Capital Management: Kompetenzpotenzial Kompetenzpotenzial: Überblick Kompetenz-Potenzial 55% geprüften Items kommen nicht in externen Berichterstattung vor. Ca. 29% Bewertungen entsprechen Bewertungsstufe 1 die Elemente des HCM werden zwar benannt, aber nicht weiter ausgeführt. Etwa 15% Items wurden mit einer 2 (quantitative/qualitative Bewertung lag vor) bewertet. Nur etwas über 1% aller geprüften Items konnten mit einer 3 bewertet werden. Fachkompetenz Überfachliche Kompetenz Erfahrungen Fachkompetenz Überfachliche Kompetenz Erfahrungen Das Item Ausbildungsniveau ist über alle Firmen hinweg am deutlichsten dargestellt, z. B. beschreibt die Deutsche Bank AG sowohl mehrere interne Ausbildungsprogramme, Teilnehmer, Kosten als auch die Qualifikationsstruktur im Unternehmen (GB, S. 20/45). Positiv ist z. B. Linde hervorzuheben, wo die Einbindung von 7 Kompetenzen (fachliche, strategische, unternehmerische, Führungs-, Veränungs-, Umsetzungs-/Wertschöpfungs- & soziale interkulturelle Kompetenz) im Linde- Kompetenzmodell dargestellt ist, allerdings keine weiteren Erläuterungen (Linde CRB, S. 61). Als ein gutes Beispiel zeigt MAN verschiedene Programme zum on- off-the-job-training auf, erklärt die Gewinnung von Berufserfahrung während des Studiums durch Praktika im eigenen Hause für wichtig (NHB, S ). Kaum detailiertere Darstellung Items Berufsspezifisches Wissen, Handhabung von Hilfsmitteln Werkzeugen über alle Firmen hinweg. Problemlösekompetenz, Soziale Kompetenz, Unternehmerisches Handeln diese Items werden kaum genannt bzw. bewertet, es konnte keine einzige 3er-Bewertung vergeben werden. Insgesamt eine am niedrigsten bewerteten Dimension in Studie, kaum Erwähnung bzw. Wertung, keine einzige 3er - Bewertung vergeben. 12

13 3. Studie Human Capital Management: Kompetenzpotenzial Kompetenzpotenzial: Anregung zur Berichterstattung Der folgende Auszug - basierend auf dem Kienbaum-HCM-Ansatz - soll beispielhaft eine Anregung zur Weiterentwicklung externen Kommunikation des Werttreibers Kompetenzpotenzial geben: Allgemein Allgemein schlüssige schlüssige übersichtliche übersichtliche Darstellung Darstellung des des konzernweiten konzernweiten Kompetenz-Management-Systems Kompetenz-Management-Systems Darstellung Darstellung eines eines qualitativen qualitativen quantitativen quantitativen Bildungscontrollings Bildungscontrollings Nennung Nennung von von zukunftsorientierten zukunftsorientierten (Schlüssel-)Kompetenzen (Schlüssel-)Kompetenzen Ausbildungsberufen Ausbildungsberufen Darstellung Darstellung Qualifikationsstruktur Qualifikationsstruktur Quote Quote an an MA, MA, die die Fort- Fort Weiterbildung Weiterbildung nutzen nutzen Invest Invest pro pro MA MA in in Schlüssel- Schlüssel Zukunftskompetenzen Zukunftskompetenzen Verknüpfung Verknüpfung Weiterbildung, Weiterbildung, Kompetenzmanagement Kompetenzmanagement (Schlüsselkompetenzen) (Schlüsselkompetenzen) sowie sowie Potenzialträger-Management Potenzialträger-Management Fluktuationsquote Fluktuationsquote Quote Quote an an Vakanzen, Vakanzen, die die durch durch internes internes Nachfolgemanagement Nachfolgemanagement besetzt besetzt werden werden 13

14 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 14

15 4. Studie Human Capital Management: Motivationspotenzial Motivationspotenzial: Übersicht Motivations-Potenzial Alle Unternehmen treffen Aussagen zum Thema Engagement. Die Hälfte aller Firmen belässt es beim name-dropping. 30% Items wurden mit 2er -Bewertung versehen, da das Engagement. quantitativ bzw. qualitativ /o Programme zur Steigerung beschrieben waren Ein Fünftel Unternehmen beschreiben ihr Engagement-Management genauer geben zum Teil auch den jeweiligen Index (Bewertung 3 ) an. Engagement Management Engagement Management Unser Ringen um den besten Weg erfort Kompetenz Beharrlichkeit, aber auch Engagement, Leidenschaft gegenseitigen Respekt. (Deutsche Bank GB, S. 17), Mitarbeiter-Commitment-Index = 68 (Deutsche Bank GB, S. 45). Seit 2003 arbeitet die METRO Group mit Gallup zusammen, um den Beitrag von weichen Faktoren zum wirtschaftlichen Erfolg messbar zu machen. Mittels zwölf empirisch getesteter Fragen, den sog. Gallup Q12, wird zunächst die emotionale Bindung Mitarbeiter an das Unternehmen ihren Arbeitsbereich gemessen. Anschließend werden innerhalb einer Organisationseinheit gemeinsam Maßnahmen zur Steigerung des Mitarbeiterengagements entwickelt umgesetzt (Metro NHB, S. 54). Dabei bewerten die Beschäftigten (alle zwei Jahre) ihre Tätigkeit, ihr Arbeitsumfeld, die Zusammenarbeit mit Kollegen Vorgesetzten, aber auch die Unternehmensstrategie Lufthansa. Das letzte Employee Feedback Management, an dem die Hälfte r Beschäftigten teilnahm, spiegelt ein insgesamt positives Stimmungsbild wi. Der allg. Zufriedenheitsindex liegt bei 2,61 konnte damit auf gutem Niveau gehalten werden (Lufthansa Balanced Data Sheet, S. 56). Allgemein immer noch stark entwicklungsfähiger Zustand externen Berichterstattung über den HCM-Treiber Motivationspotenzial die meisten Firmen erwähnen lediglich den Begriff Engagement. Auch wird bei den Darstellungen, die immerhin mit Bewertung 2 eingeschätzt wurden, die Verbindung aufgezeigten Programme mit einer wirklich steuernden HC-Treiber, einem professionellen Engagement-Management nicht erbracht. 15

16 4. Studie Human Capital Management: Motivationspotenzial Motivationspotenzial: Anregung zur Berichterstattung Der folgende Auszug - basierend auf dem Kienbaum-HCM-Ansatz - soll beispielhaft eine Anregung zur Weiterentwicklung externen Kommunikation des Werttreibers Motivationspotenzial geben: Detaillierte Detaillierte Darstellung Darstellung eines eines Engagement Engagement Managements Managements Angabe Angabe Instrumente Instrumente zur zur Steigerung Steigerung (z. (z. B. B. MA-Befragung) MA-Befragung) Angabe Angabe MA-Beteiligungsquote MA-Beteiligungsquote Angabe Angabe eines eines Engagement- Engagementbzw. bzw. Commitmentwertes Commitmentwertes Entwicklung Entwicklung dieses dieses Wertes Wertes im im Zeitablauf Zeitablauf Angabe Angabe von von Ergebnissen Ergebnissen Folgemaßnahmen Folgemaßnahmen resultierend resultierend aus aus den den Instrumenten Instrumenten 16

17 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 17

18 5. Studie Human Capital Management: Integrationspotenzial Integrationspotenzial: Übersicht Ca. 34% geprüften Items mussten mit 0 bewertet werden. Etwa 21% aller bewerteten Fel entsprechen einer 1er-Bewertung da nur ein name-dropping erfolgt. Aufgr qualitativer/quantitativer Untermauerung konnten für ca. 36% Fel die Bewertung 2 vergeben werden. Nur 9,5% überprüften Items erhielten die beste Bewertung 3. Führung Management Zusammenarbeit Kultur- Management Führung Management Zusammenarbeit Kultur- Management Als relativ starke Items fielen hier Performance Management, Leaship Management Talent Development auf, wobei wieum einige Unternehmen wie z.b. Linde herausstachen: Genaue Beschreibung auch anhand Teilnehmerzahlen verschiedenen Programme Kreise Linde-University, so z.b. den interdisziplinären Juniorenkreisen (CRB, S. 61/62). Insgesamt schwächer dargestellt als die obige Dimension Positiv ist aber z. B. beim Item Netzwerke: Umfangreiche Funktionen machen es Mitarbeitern in Zukunft möglich, über Organisationseinheiten, Gesellschaften Län hinweg in virtuellen Arbeitsräumen zusammenzuarbeiten, Wissen Erfahrungen auszutauschen eigene Netzwerke aufzubauen (Metro NHB, S. 56). Nur eine einzige verteilte 0 ; häufig Erwähng. von Corporate Conduct Guidelines; bei einigen Unternehmen insgesamt gute Darstellung: z.b. bei MAN: es wird ein Wandel von einer technisch geprägten hin zu einer service-orientierten U-Kultur angestrebt, auf etwa 10 Jahre angelegt ist (NH, S. 24) dazu Beschreibung wie das erreicht werden soll (GB, ab S. 17). Die niedrigsten Bewertungen wurden hier für das Item Nachfolgemanagement vergeben; vorstellbar ist jedoch auch, dass dezidierte Informationen bzw. Zahlen in diesem Segment auch eher zurückgehalten kommuniziert werden. Alles in allem eher schwach dargestellte Dimension, vor allem die Kommunikation Items Synergie Best Practice musste als niedrig eingestuft werden. Die meisten Unternehmen informierten zwar über ihre Firmenkultur, jedoch fehlte zumeist eine detailliertere Darstellung, wie dieses Potenzial analysiert, gesteuert genutzt werden soll. 18

19 5. Studie Human Capital Management: Integrationspotenzial Integrationspotenzial: Anregung zur Berichterstattung Der folgende Auszug - basierend auf dem Kienbaum-HCM-Ansatz - soll beispielhaft eine Anregung zur Weiterentwicklung externen Kommunikation des Werttreibers Integrationspotenzial geben: Unternehmens- Unternehmenssowie sowie Führungsleitbild Führungsleitbild vorhanden vorhanden Beschreibung Beschreibung des des aktiven aktiven laufenden laufenden Entwicklungsprozesses Entwicklungsprozesses am am Leitbild Leitbild Evaluation Evaluation dieser dieser Prozesse, Prozesse, z. z. B. B. Einbindungsgrad Einbindungsgrad in in MAB MAB Quote Quote an an FK FK MA, MA, die die bei bei einem einem solchen solchen Prozess Prozess eingeben eingeben sind sind Leitbild Leitbild fungiert fungiert als als eine eine Grlage Grlage PE-Entwicklungsprogramme PE-Entwicklungsprogramme Anzahl Anzahl MA, MA, die die aktiv aktiv in in Veränungsprozesse Veränungsprozesse eingeben eingeben sind sind Nennung Nennung Führungsinstrumente Führungsinstrumente inklusive inklusive Berichterstattung Berichterstattung über über Nutzungsgrad Nutzungsgrad Qualität Qualität Anwendung Anwendung Nennung Nennung Leaship-Programme, Leaship-Programme, en en Inhalten Inhalten sowie sowie dem dem Monitoringprozess Monitoringprozess mit mit entsprechenden entsprechenden erfolgsorientierten erfolgsorientierten Kennzahlen Kennzahlen 19

20 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 20

21 6. Studie Human Capital Management: Human Investments Human Investments: Überblick Human Investments Knapp die Hälfte überprüften Fel kommen in den Geschäftsberichten Dax 30 überhaupt nicht vor Knapp 7% Items wird zumindest erwähnt (Bewertung 1 ) Ein Drittel Fel sind qualitativ/quantitativ hinterlegt (Bewertung 2 ) Die steuernde Funktion bzw. die Einbindung in ein Managementsystem konnte nur in knapp 12% Fälle mit Bewertung 3 honoriert werden Flexibilität des Personaleinsatzes Personalkosten Personal kosten Flex. des Personaleinsatzes Darstellung (quantitativ) Personalkosten an sich über alle DAX-30 vorhanden, ein positives Beispiel ist hier BMW für das Item Personalentwicklungskosten: R 194 Mio. Euro hat die BMW Group im Jahr 2005 in die Aus- Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investiert (Vorjahr: 232 Mio. Euro). Die Weiterbildungsmaßnahmen BMW Group erfolgen bedarfsgerecht. Der Rückgang Bildungsaufwendungen liegt mit 16,4% im Rahmen üblichen Schwankungswerte. Das Verhältnis des Aufwands für Aus- Weiterbildung zum Personalaufwand lag im Jahr 2005 bei 2,7% nach 3,2% im Vorjahr (BMW SVB, S. 69). Kaum Berichterstattung - einzig Daimler Chrysler ist eine positive Ausnahme: Im Jahr 2005 wurden erstmals r neue Fachkräfte in die interne Personaldrehscheibe (DCmove«) übernommen; davon wurden 350 junge Facharbeiter an verschiedenen Standorten in Deutschland eingesetzt. Mit dieser Maßnahme gewinnt DaimlerChrysler eine höhere Flexibilität beim Personaleinsatz kann einen Beschäftigungsausgleich zwischen den Standorten einfacher regeln. (GB, S. 106), DaimlerChrysler setzt eine Vielzahl von Flexibilisierungsinstrumenten ein, um auf Nachfrageschwankungen adäquat reagieren eine kontinuierliche Entwicklung Stammbelegschaft sicherstellen zu können. Im Zentrum stehen zwei Vorgehensweisen: erstens die bedarfsgerechte Steuerung Mitarbeiterzahl bzw. die Flexibilität Arbeitskräfte, zweitens die Arbeitszeitgestaltung bzw. die Zeitflexibilität. Der Einsatz dieser Instrumente ermöglicht dem Unternehmen einen durchschnittlichen Flexibilisierungsspielraum von r ±25 Prozent. Der vorhandene Rahmen wird voll ausgeschöpft. (NHB, S. 61). Allgemeine Darstellung als Teil Aufwendungen in fast allen Firmengegeben, genauere Aufschlüsselung nach Personengruppe, Tarifen Außertarifen fehlt häufiger. Ebenso werden des Öfteren die Ausbildungs-/Weiterbildungs-/PE-Kosten nicht angezeigt. Ein absolutes Entwicklungsfeld für die Berichterstattung: Kaum ein Unternehmen publiziert Zahlen zur Variabilität des Personaleinsatzes (außer DaimlerChrysler); zu Flexibilisierungsinstrumenten findet sich auch nur bei wenigen Unternehmen etwas, kaum Ausdifferenzierung verschiedenen Instrumente. 21

22 6. Studie Human Capital Management: Human Investments Human Investments: Anregung zur Berichterstattung Der folgende Auszug - basierend auf dem Kienbaum-HCM-Ansatz - sollbeispielhaft eine Anregung zur Weiterentwicklung externen Kommunikation des Werttreibers Human Investments geben: Ausgaben Ausgaben für für FK- FKsowie sowie Mitarbeiterentwicklung Mitarbeiterentwicklung (PE-Maßnahmen) (PE-Maßnahmen) Durchschnittlicher Durchschnittlicher Personalaufwand; Personalaufwand; Personalaufwandsstruktur Personalaufwandsstruktur Positionierung Positionierung zu zu Marktniveaus Marktniveaus Prozentsatz Prozentsatz variabler variabler Gehaltsanteile Gehaltsanteile Instrumente Instrumente Gehaltsvariabilität Gehaltsvariabilität Anteil Anteil kurzfristigen/mittelfristigen kurzfristigen/mittelfristigen Flexibilität Flexibilität von von MA-Kapazitäten MA-Kapazitäten Darstellung Darstellung zur zur Verfügung Verfügung stehenden stehenden Flexibilitätsinstrumente Flexibilitätsinstrumente (z. (z. B. B. Anteil Anteil Personalleasingkräfte, Personalleasingkräfte, Zeitarbeitsquote, Zeitarbeitsquote, Arbeitszeitkonten ) Arbeitszeitkonten ) Aufzeigen Aufzeigen des des Flexibilitätsspielraumes Flexibilitätsspielraumes durch durch die die verschiedenen verschiedenen Programme Programme Instrumente Instrumente 22

23 Inhalt 1. Einführung Vorgehen 1.1 Grlagen Untersuchung 1.2 Das Kienbaum-HCM-Modell 1.3 Das Vorgehen 2. Überblick Gesamtergebnisse 3. Kompetenzpotenzial 3.1 Überblick 3.2 Anregungen zur externen Kommunikation 4. Motivationspotenzial 4.1 Überblick 4.2 Anregungen zur externen Kommunikation 5. Integrationspotenzial 5.1 Überblick 5.2 Anregungen zur externen Kommunikation 6. Human Investments 6.1 Überblick 6.2 Anregungen zur externen Kommunikation 7. Anlage 23

24 7. Studie Human Capital Management: Anlage Anhang HC-Werttreiber* Dimensionen* Items* Kompetenz-Potenzial Motivations-Potenzial Integrations-Potenzial Human Investments Fachliche Kompetenz Überfachliche Kompetenz Erfahrung Engagement-Management Führung/ Management Zusammenarbeit Unternehmenskultur / Kulturmanagement Personalkosten Flexibilität des Personaleinsatzes Ausbildungs-Niveau Berufspezifisches Wissen Handhabung von Hilfsmitteln Werkzeugen Problemlösekompetenz Soziale Kompetenz Unternehmerisches Handeln Berufserfahrung Führungserfahrung Branchenerfahrung Performance Management Führungsinstrumente Leaship-Management Talent Development Nachfolgemanagement Synergie-Effekte Best-Practice-Sharing Netzwerke Change-Management Total Compensation Variabilität Personalkosten Personalentwicklungskosten Anpassungspotential *Zum Teil wurden auch Dimensionen an sich bewertet, so z. B. Engagement-Management, Kulturmanagement o Zusammenarbeit. 24