Der HR-Jahreszyklus Die strategische HR-Ausrichtung des Unternehmens und die (operative) Führungsarbeit gezielt verbinden

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1 Brigitte Huemer Der HR-Jahreszyklus Die strategische HR-Ausrichtung des Unternehmens und die (operative) Führungsarbeit gezielt verbinden Aktuelle Herausforderungen im HR-Management Zentraler Nutzen eines HR-Jahreszyklus Der HR-Jahreszyklus aus Unternehmensperspektive o Basisbild o Prozesse und Methoden Der HR-Jahreszyklus aus Perspektive von Führungskräften und MitarbeiterInnen o Basisbild o Prozesse und Methoden Erfolgsfaktoren beim Etablieren eines HR-Jahreszyklus Verbindung des HR-Jahreszyklus zum Integrierten Strategie- und Planungsprozess (ISPP) Mario Weiss, Trigon Entwicklungsberatung Aktuelle Herausforderungen im HR-Management Der demographische Wandel, der damit einhergehende Fachkräftemangel und ein Wertewandel in Bezug auf die individuelle Betreuung des Faktors Arbeit sind die Megatrends, die das HR-Management der nahen Zukunft entscheidend beeinflussen werden. Dazu kommt eine als eher unsicher, instabil eingeschätzte wirtschaftliche Gesamtentwicklung, die einen Großteil der Personalverantwortlichen mit eher stagnierenden Mitarbeiterzahlen planen lässt wenige Unternehmen planen ein strategisches Wachstum. Somit liegen die aktuellen Herausforderungen im HR-Management sehr deutlich darin, das eigene Unternehmen nachhaltig als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Das MitarbeiterInnen-Engagement zu erhalten und gezielt zu fördern, ist ein weiteres wichtiges Ziel. Die Weiterentwicklung von Führungs- und Managementkompetenz bleibt ein Dauerbrenner. Möglichst flexible Reaktionsmöglichkeiten im Ressourcenmanagement auch in Bezug auf Gehaltssysteme und Arbeitszeitmodelle sind deutliche Anliegen. Bei all den genannten Themen gilt es für das HR-Management, sich als kompetenter Business-Partner zu etablieren, die Anforderungen an die Personalisten steigen, doch in den wenigsten Unternehmen steigen die Ressourcen, die für den Personalbereich aufgewendet werden. Sehr oft wird auch hier an MitarbeiterInnen und Budgets gespart. Umso wichtiger ist es, die HR-Arbeit als einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung schlank und effizient zu positionieren. Ein gut etablierter HR-Jahreszyklus kann dabei gezielt unterstützen. Der HR-Jahreszyklus 1/6

2 Zentraler Nutzen eines HR-Jahreszyklus Zentraler Nutzen der Etablierung und Umsetzung eines HR-Jahreszyklus ist die konsequente Verbindung von strategischem HR-Management als Spezialistenaufgabe und der PE- Verantwortung der Führungskräfte als gemeinsamen, wesentlichen Beitrag zur Unternehmensentwicklung. So gibt es im HR-Jahreszyklus zwei Perspektiven: Einmal die Makro-Perspektive auf Unternehmensebene und dann die Meso-Ebene aus der Perspektive der Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Beide Perspektiven werden im Anschluss beschrieben. Wichtig ist, dass die Basisbilder des HR-Jahreszyklus auf einen Blick deutlich machen, was im Laufe eines Wirtschaftsjahres an zentralen HR-Maßnahmen ansteht und wie diese Prozesse ineinander fließen. Somit wird deutlich, dass es nicht nur darum geht, Einzelinterventionen möglichst professionell zu platzieren, sondern einen integrierten HR-Prozess schlank und gezielt zu steuern. Essentiell dabei sind auch eine gezielte Verbindung mit der HR-Strategie und der Steuerung des Personalbudgets. Der HR-Jahreszyklus auf Unternehmensebene Das Basisbild 1: Der HR-Jahreszyklus auf Unternehmensebene ist in mehrere Phasen gegliedert. Hier wird beispielhaft ein Modell skizziert, das immer an die spezifische Unternehmenssituation anzupassen ist. Phase 4: HR-Budgetplanung: Personalkosten, Kosten für Aus- und Weiterbildung Phase 3: HR-Strategieklausur inkl. Performance-Evaluierung und Personalbedarfsplanung für Schlüsselfunktionen Phase 2: Teilkonzepte der HR- Fokusprojekte und HR- Konzepte der Business-Units Okt. Sept. Phase 5: Zielvereinbarung Dez. Jan. Nov. Feb Phase 6: Umsetzung und laufender März April Aug. Mai Juli Juni 1.4. Phase 1: Strategische Eckpfeiler für HR-Arbeit, Orientierung an Unternehmensstrategie Controlling- & Steuerungsprozess, permanentes Talent Management Abb.: Basisbild HR-Jahreszyklus auf Unternehmensebene. Quelle: Weiss, Mario (2011): Management in Skizzen. Die Kraft der Bilder im Change Management. Haupt. Bern, Stuttgart, Wien Der HR-Jahreszyklus 2/6

3 Phase 1: Strategische Eckpfeiler für HR-Arbeit Der HR-Bereich startet den jährlichen Prozess, indem er abgeleitet von der Unternehmensstrategie die wesentlichen Eckpfeiler für die HR-Arbeit der nächsten Periode fokussiert. Diese Eckpfeiler werden gemeinsam vom Top-Management und HR-Management festgelegt und dienen in der Folge als Grundorientierung für die nächsten Schritte. Wichtig in dieser Phase ist, dass im Verlaufe des Prozesses sich durchaus noch Veränderungen in dieser Grundorientierung ergeben können. Phase 2: Teilkonzepte für HR-Fokusprojekte und HR-Konzepte der Business-Units Auf Basis der strategischen Eckpfeiler werden in Phase 2 die HR-Teilkonzepte von den HR- SpezialistInnen konkretisiert. Einerseits entstehen in größeren Organisationen über die Sommermonate in intensivem Dialog mit den verantwortlichen Managern die HR-Konzepte der Business-Units, andererseits werden in dieser Phase die organisationsweiten Schlüsselprojekte für die HR-Arbeit konkretisiert. Dies betrifft u. a. die Bereiche Recruiting, Employer Branding, Talent Management, Führungskräfte- und Fachkräfteentwicklung und unternehmensweite Schwerpunkte in der Aus- und Weiterbildung. Phase 3: HR-Strategieklausur und Performance-Evaluierung. Im September findet eine unternehmensweite HR-Strategieklausur statt. Diese Veranstaltung ist das Herzstück des HR-Jahreszyklus auf Unternehmensebene. Die Teilkonzepte aus den Business-Units und die unternehmensweiten HR-Projekte, die über den Sommer erarbeitet wurden, werden vorgestellt, aufeinander abgestimmt und konkretisiert. In dieser Phase erfolgt auch ein Abgleich mit den strategischen Eckpfeilern aus Phase 1. Ziele und Meilensteine werden verabschiedet. In vielen Unternehmen findet in diesem Zeitraum auch eine zentrale Veranstaltung zum Sichten der echten Potenzialträger (Talent Management, Performance-Evaluierung) statt. Phase 4: HR-Budgetplanung Die in der HR-Strategieklausur abgestimmten Projekte, Ziele und Meilensteine bieten die Grundlage für die konkreten Planungen der Budgets. Die zentralen Themen sind Personalkosten, Kosten für Aus- und Weiterbildung und Kosten für zentrale HR-Projekte des kommenden Jahres. In dieser Phase erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit dem Controlling und dem verantwortlichen Management. Phase 5: Zielvereinbarungen Mitarbeitergespräche/Zielvereinbarungsgespräche werden um den Jahreswechsel und je nach Unternehmensebene in den ersten Monaten des neuen Jahres geführt. Grundlage sind die Schwerpunktprojekte und Meilensteine, die in den Vorphasen vereinbart wurden. Phase 6: Umsetzung und laufender Steuerungsprozess In laufenden, in Frequenz und Rhythmus an die Organisation angepassten regulären Meetings (ggf. abwechselnd HR-intern und mit Business-Units) wird evaluiert, wie die Umsetzung der Projekte und Ziele vorangeht. Korrekturen werden vorgenommen, falls sich die Rahmenbedingungen verändern. Ganz wichtig zu erwähnen ist, dass in vielen Organisationen der Schwerpunkt des Talent Managements ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, und dass dieser Prozess oftmals mit fix geplanten Meilensteinen ein ganzjähriges, wesentliches Thema ist, das von HR durchgesteuert wird. Der HR-Jahreszyklus 3/6

4 Der HR-Jahreszyklus aus Perspektive von Führungskräften & MitarbeiterInnen Das Basisbild 2: Personalbudgets Bildungsbudgets MAGs Dez. Nov. Okt. Sept. Jan. Feb. März April 1.4. Personalbedarfsplanung Bildungsbedarfsplanung Performance Konferenz / Talent Konferenz Performance Check Aug. Juli Mai Juni 1.7. Zwischenevaluierung MAGs + Zielvereinbarungen Potenzialanalysen Talent-Management Die Prozesse und die Verbindung zwischen Unternehmensebene und Mitarbeiterperspektive Der Innenkreis zeigt den HR-Jahreszyklus aus der Mitarbeiterperspektive. Der Außenkreis stellt die Perspektive der Führung dar, die Impulse für den Start des Prozesses im Jänner kommen aus der Strategiearbeit aus der Unternehmensperspektive (siehe Basisbild 1). Die einzelnen Elemente im Jahreszyklus aus der Perspektive von Führungskräften und MitarbeiterInnen Diese Elemente im Jahreskreis werden in den meisten Unternehmen von den HR-Spezialisten mit Methoden und Instrumenten gezielt unterstützt. MAGs: Traditionell wird das Jahr mit einem top down angelegten Prozess der Mitarbeitergespräche gestartet. Die Impulse für die Zielvereinbarungen mit den MitarbeiterInnen kommen wie schon erwähnt aus der Strategiearbeit auf der Unternehmensebene. Bildungsbedarfsplanung: Zentrale Ergebnisse der Mitarbeitergespräche sind individuelle Zielvereinbarungen und eine konkrete Bildungsbedarfsplanung. Die Bildungsbedarfe werden im nächsten Schritt für Abteilungen/Bereiche, für das Unternehmen zusammengefasst. Der HR-Jahreszyklus 4/6

5 Zwischenevaluierung MAGs und Zielvereinbarungen: In den Sommermonaten wird eine Zwischenevaluierung durchgeführt und von Führungskraft und MitarbeiterInnen besprochen, inwieweit die vereinbarten individuellen Ziele auf Kurs sind. Potenzialanalysen und Fokus Talent Management: Auf Unternehmensebene bietet sich diese Zeit an, um für Schlüsselfunktionen gezielt Instrumente zur Potenzialanalyse (Assessments, 360 -Feedback ) einzusetzen. Nach ganz konkreten Kriterien werden Kandidaten für Talent-Pools (Nachwuchsführungskräfte, Spezialisten...) gesichtet. Performance Check: Im September findet ein gezielter Performance-Check statt, der deutlich auf die High Performer und Low Performer fokussiert. Die entscheidende Frage ist, wie eine Weiterentwicklung gezielt gefördert werden kann. Doch auch die Frage, von welchem Mitarbeiter man sich nach entsprechendem Vorlauf auch trennen möchte, soll gezielt gestellt werden. Performance Konferenz und Talent Konferenz: Auf Unternehmensebene werden die Ergebnisse der Performance-Checks zusammengetragen. Abgestimmte Talent Pools (Fach- und Führungskräfte) sind das Resultat von Performance Konferenzen, auch diese Ergebnisse fließen in die Personalbedarfsplanung für das nächste Jahr ein. Personalbedarfsplanung: Geplant und konkretisiert werden in der Regel Ersatzbedarf, Neu-(Erweiterungs-)Bedarf, eventueller Minderbedarf bei notwendigen Reduzierungen, Reservebedarf und Freistellungsbedarf Personalbudgets, Bildungsbudgets: Im November werden dann die Personalkostenbudgets und die Bildungsbudgets abgestimmt und genehmigt. Erfolgsfaktoren für die Arbeit mit einem HR-Jahreszyklus Wichtig ist, dass der HR-Jahreszyklus nicht nur von Seiten der HR-Spezialisten getrieben wird, sondern dass es im Management des Gesamtunternehmens eine breite Akzeptanz gibt. Eng damit einhergehend ist ein klares Verständnis der jeweiligen Rollen und Verantwortungen. Process-Owner für den Jahreszyklus auf Unternehmensebene ist der oberste HR- Manager, Process-Owner für den Jahreszyklus auf Meso-Ebene die jeweilige Führungskraft eines Bereiches. Die HR-Spezialisten stellen den Führungskräften Instrumente und Methoden zur Verfügung. Leitend dabei ist immer der Überblick über den Gesamtprozess, der einzelne Schwerpunkte und Maßnahmen zu einem wirkungsvollen Ganzen integriert. In dem gesamten HR-Jahreszyklus ist es wichtig, klare Analysen der gegenwärtigen Situation mit einer gezielten Auseinandersetzung mit den zukünftigen Anforderungen zu verbinden. Wie ich es im einleitenden Kapitel der aktuellen Herausforderungen im HR-Bereich beschrieben habe, wird es nicht ausreichen, bestehende Wege und Programme langfristig fortzusetzen. Der HR-Jahreszyklus 5/6

6 Gerade wenn es gilt, an den zentralen Herausforderungen neue, mutige Wege in der HR- Arbeit zu gehen, kann eine Routine, ein gezielter Ausblick, wie ihn der HR-Jahreszyklus gibt, helfen, eine Wahrheit genau an den entscheidenden Stellen zu entwickeln. Jedes Jahr aufs Neue können gezielte Verbesserungen des Prozesses und von Schlüsselmaßnahmen vorgenommen werden. Ein systematisches Lernen in der HR-Arbeit wird somit unterstützt. Ganz wesentlich ist, dass es nicht ein allgemein gültiges Modell eines HR-Jahreszyklus gibt, das für alle Unternehmen und Organisationen gilt. Ein individuelles Design ist entscheidend, maßgeschneidert für Branche, Entwicklungsphase, Planungsrhythmus und Kultur einer Organisation. Erfolgsentscheidend ist auch ein richtiges Maß an Differenziertheit der einzelnen Schritte und Maßnahmen, stark abhängig von der Größe des Unternehmens und der Mitarbeiterzahl. Verbindung des HR-Jahreszyklus zum Integrierten Strategie- und Planungsprozess ISPP ( Mario Weiss, Trigon Entwicklungsberatung) Der Prozess des HR-Jahreszyklus ist stark impulsiert durch das Trigon Modell der Integrierten Planung, das Mario Weiss entwickelt und detailliert beschrieben und in vielen Unternehmen erfolgreich eingeführt hat. Die Integrierte Planung unterstützt Strategie-, Planungs- und Budgetprozesse auf Gesamtunternehmensebene. In Unternehmen, die mit der Integrierten Planung arbeiten, kann der HR-Jahreszyklus in diesen Prozess mit eingebunden werden. Literaturhinweis: Weiss, Mario (2011): Management in Skizzen. Die Kraft der Bilder im Change Management. Haupt. Bern, Stuttgart, Wien Der HR-Jahreszyklus 6/6