UVAJANJE KRMILJENJA GLEDE NA PORABO V OSKRBNI VERIGI AVTOMOBILSKEGA DOBAVITELJA

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1 UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA STROJNIŠTVO Maja MAJERIČ BERLOŢNIK UVAJANJE KRMILJENJA GLEDE NA PORABO V OSKRBNI VERIGI AVTOMOBILSKEGA DOBAVITELJA Magistrsko delo študijskega programa 2. stopnje Strojništvo Maribor, junij IV -

2 UVAJANJE KRMILJENJA GLEDE NA PORABO V OSKRBNI VERIGI AVTOMOBILSKEGA DOBAVITELJA Magistrsko delo Študentka: A Maja MAJERIČ BERLOŢNIKČ Študijski programa 2. stopnje: Strojništvo Smer: Proizvodne tehnologije in sistemi Mentor: izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTER Maribor, junij V -

3 EINFÜHRUNG EINER VERBRAUCHSSTEUERUNG ENTLANG DER SUPPLY CHAIN EINES AUTOMOBILZULIEFERERS Verfasserin: Maja MAJERIČ BERLOŢNIKA Studienprogramm 2. Stufe: Maschinenbau Vertiefungsrichtung: Produktionstechnologien und Systeme Erstprüfer: Ao. Univ. Prof. Dr. Borut BUCHMEISTER Maribor, im Juni VI -

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5 SPERRVERMERK Wegen Betreuung der mit dem Titel»Einführung einer Verbrauchssteuerung entlang der Supply Chain eines Automibilzulieferers«durch die Abteilung StM P/COL der Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG beinhaltet diese vertrauliche und interne Daten des Unternehmens. Die Weitergabe des Inhaltes der Arbeit bzw. beiliegender Zeichnungen und Daten im Gesamten oder in Teilen ist grundsätzlich untersagt. Es dürfen keine Kopien oder Abschriften - auch in digitaler Form - gefertigt werden. Eine Ausnahme von dieser Regelung bedarf einer Erlaubnis der Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG. - IV -

6 ZAHVALA Iskrena hvala gospodu prof. dr. Borutu Buchmeistru za mentorstvo in svetovanje. Zahvaljujem se podjetju Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG za možnost opravljanja diplomske naloge. Posebej mentorju v podjetju gospodu Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Fabianu Fischerju, ki je bil skozi celoten nastanek magistrskega dela prvi svetovalec in je s svojim strokovnimi napotki ter vsebinskimi nasveti odločilno pripomogel k uspehu tega dela. Hvala vsem sodelavcem v podjetjih BMTS in GW, ki so dejavno podpirali moje projekte in delo. Največja zahvala pa gre družini, ki me je podpirala in stala ob strani, predvsem mojemu možu Juriju in najimima otrokoma Binetu in Danetu. Hvala Birgit Simschitz za lektoriranje. DANKSAGUNG Mein Dank gilt Herrn Prof. Dr. Borut Buchmeister für die Betreuung und Beratung dieser. An dieser Stelle möchte ich mich bei der Unternehmung Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG für die Ermöglichung dieser Arbeit bedanken, im Speziellen meinem Firmenbetreuer Herrn Dipl.- Wirtsch.-Ing. (FH) Fabian Fischer, der während der gesamten Zeit mein erster Ansprechpartner war und durch seinen fachlichen Beistand sowie die inhaltlichen Anregungen, die maßgeblich zum Gelingen der Diplomarbeit beigetragen haben. Weiteres danke ich auch allen Mitarbeitern bzw. Kollegen bei BMTS und GW, die mich in meiner Arbeit tatkräftig unterstützt haben. Dankend erwähnt sei auch die Unterstützung und das Verständnis meiner Familie, vor allem meines Mannes Jurij und unserer Kinder Bine und Dane. Vielen Dank der Lektorin Birgit Simschitz. - V -

7 INHALTSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG DAS UNTERNEHMEN BOSCH MAHLE TURBO SYSTEMS GMBH & CO. KG PROBLEMSTELLUNG UND AUSGANGSSITUATION ZIELSETZUNG UND AUFGABENSTELLUNG AUFBAU DER ARBEIT UND VORGEHENSWEISE THEORETISCHE GRUNDLAGEN LOGISTIK UND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) LEAN MANAGEMENT SCHLANKE LOGISTIK VERBRAUCHSSTEUERUNG Peitscheneffekt Kanban Steuerung Heijunka Nivellierung BEWERTUNGSMETHODEN UND WERKZEUGE DES ENTSCHEIDUNGSPROZESSES Analyse des Arbeitsprozesses mit Hilfe des QTK (Qualität, Time (Zeit), Kosten) Dreiecks und Flexibilitätsfaktoren Qualitative Bewertung NWA (Nutzwertanalyse) Quantitative Bewertung Prozesskostenrechnung Lernkurve bzw. Erfahrungskurve Artikelklassifizierung mit ABC Analyse und XYZ Analyse VERBRAUCHSSTEUERUNG BEI BMTS ANALYSE DER SITUATION (IST) Stufenplan der Einführung Verbrauchssteuerung Intern Transport Kanban Produktions Kanban Extern Transport Kanban (Lieferantenkanban) Wertstrom Kennzahlensystem Nivellierung Heijunka KONZEPTERSTELLUNG Intern Transport Kanban VI -

8 3.2.2 Produktions Kanban Extern Transport Kanban (Lieferantenkanban) Kennzahlen für das Kennzahlensystem KONZEPTBEWERTUNG UND ENTSCHEIDUNG Produktions Kanban Extern Transport Kanban (Lieferantenkanban) Kennzahlen für das Kennzahlensystem FEINPLANUNG UND UMSETZUNG ERGEBNISSE UND INTERPRETATION DER ENDSITUATION BEI BMTS 72 5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ZUSAMMENFASSENDE AUSSAGEN WEITERE SCHRITTE LITERATURVERZEICHNIS ANHANG VII -

9 ABBILDUNGSVERZEICHNIS Slika 1: Osnutek oz. seznam stopenj pri vpeljavi kanban sistema s pripisanimi standardi (rdeče)... XIX Abbildung 2: Rohentwurf bzw. Checkliste der Kanban-Einführung mit Einordnung der Standards... XXXII Abbildung 1.1: Standtortübersicht [6]... 1 Abbildung 1.2: Logistikprozesskette [6]... 2 Abbildung 1.3: Methodischer Aufbau der... 5 Abbildung 2.1: Logistikkette [26]... 7 Abbildung 2.2: Komponenten einer Supply Chain (in Anlehnung an [52] und [29])... 8 Abbildung 2.3: Leanprizipien mit den zugehörigen Methoden [8] Abbildung 2.4: Leanmethodenhaus der Schlanken Logistik [47] Abbildung 2.5: Steuerungsprinzipien (in Anlehnung an [39]) Abbildung 2.6: Schiebeprinzip (Push) und Ziehprinzip (Pull) [31] Abbildung 2.7: Grundprinzip der Kanbansteuerung in einem Regelkreis [31] Abbildung 2.8: Wirkungen einer Kanban Steuerung [23] Abbildung 2.9: Klassifizierung der Kennzahlen nach zwei Hauptziele der Kanban-Steuerung [50] Abbildung 2.10: Kanban-Kreislauf mit Nivellierung [40] Abbildung 2.11: Zielsetzung zum Redesign von Prozessen strategische Erfolgsfaktoren [34] Abbildung 3.1: Einführung Verbrauchssteuerung Stufenplan [5] Abbildung 3.2: Probleme bei Intern Transport Kanban Abbildung 3.3: Ishikawa Diagram Abbildung 3.4: Wertstromabschnitt des Modules Abbildung 3.5: Wertstromabschnitt der mechanischen Bearbeitung des VRes Abbildung 3.6: Wertstromabschnitt der mechanischen Bearbeitung des LGes Abbildung 3.7: Wertstromabschnitt der Montagelinie Abbildung 3.8: Wertstromabschitt von Set-Kommissionierung Abbildung 3.9: Konzept Anlieferung mit der Verbrauchssteuerung Abbildung 3.10: Kennzshlensystem mit evtl. Kanban-Kennzahlen Abbildung 3.11: Auswahlprozess Produktions-Kanban VIII -

10 Abbildung 3.12: Erfolgsfaktoren im Viereck Abbildung 3.13: Ergebniss der NWA Produktions-Kanban Abbildung 3.14: Aufschlüsselung des Logistikprozesses in Teilprozesse Abbildung 3.15: Kumulierte Kostenvergleich für Produktions-Kanban Abbildung 3.16: Abdeckung der Investionskosten bei Produktions-Kanban Abbildung 3.17: Auswahlprozess Liefranten-Kanban Abbildung 3.18: Ergebniss der Lieferanten NWA Abbildung 3.19: Prozentsatz Reklamationen pro Lieferteile bei Lieferant A Abbildung 3.20: Aufteilung des Logistikprozesses in Teilprozesse Abbildung 3.21: Kumulierter Kostenvergleich für Lieferanten Kanban Abbildung 3.22: Abdeckung der Investionskosten Abbildung 3.23: Ergebniss der NWA Abbildung 3.24: Rohentwurf bzw. Checkliste der Kanban-Einführung mit Einordnung der Standards Abbildung 3.25: Standardiserte (Excel-)Tools und Dateien Abbildung 3.26: Abschnitt aus dem Blatt Behälterstammdaten des PFEP Tools Abbildung 3.27: Vorgehensweise bei der Übermittlung der Kanban-Informationen.. 59 Abbildung 3.28: Berechnung Anzahl Karten und Auslegung Supermarkt Abbildung 3.29: Kanban Farbcodierung Abbildung 3.30: Inhalt der Kanbankarte Abbildung 3.31: Template Kanban-Druck Tool Abbildung 3.32: Kanbantafel mit Briefkasten Abbildung 3.33: Supermarkt (Bodenbahn) mit Losgrößenbox Abbildung 3.34: Terminplan Produktions Kanban Abbildung 3.35: Terminplan Lieferanten-Kanban Abbildung 3.36: Blatt: Übersicht in der Überwachungsdatei Abbildung 3.37: Kanban-Kennzahlensystem Abbildung 3.38: Informationen über die allgemeine Schulung Abbildung 3.39: Informationen über die spezielle Schulung Abbildung 4.1: Intern Transpot Kanban (blau) ergänzt mit Pilotprojekte Produktions- (gelb) und Lieferanten-Kanban (grau) IX -

11 TABELLENVERZEICHNIS Tabela 1: Primerjava dejanskega stanja pred začetkom vlečnega sistema (12/2012), tik po startu (05/2012) in predvideno stanje 12/2013 za pilotna projekta proizvodni (PK) in dobaviteljski kanban (DK)... XXII Tabelle 2: Verglich der IST- (12/2012), JETZT- (05/2013) und SOLL (12/2013)-Zustände Pilotprojekt (PK) Produktions- und (LK) Lieferanten-Kanban... XXXIV Tabelle 3.1: Liste mit Konzepte für Produktions-Kanban Tabelle 3.2: A Lieferanten mit Eigenschaften Tabelle 3.3: Rangordnungen je nach die Erfüllung der Voraussetzungen Tabelle 3.4: Kriterien für die Bewertung der Lieferanten Tabelle 3.5: Kennzahlen Tabelle 3.6: Kriterien für die Bewertung der Kennzahlen Tabelle 3.7: Kategorien und Daten aus dem PFEP-Blatt Tabelle 3.8: SAP-Anforderungen für die Verbrauchssteuerung Tabelle 3.9: Ablauf Produktions Kanban Tabelle 3.10: Ablauf Lieferanten Kanban Tabelle 4.1: Einordnung der Standards je nach die Stufe der Einführung Tabelle 4.2: Verglich der IST- (12/2012), JETZT- (05/2013) und SOLL (12/2013) Zustände Pilotprojekt (PK) Produktions- und (LK) Lieferanten Kanban X -

12 ANHANGSVERZEICHNIS Anhang 1: Formular für die Prozessanalyse Transport-Kanban Anhang 2: Arten der Transport-Kanban Probleme Anhang 3: Maßnahmenplan für Transport-Kanban Anhang 4: Groblayout der Produktionshalle mit dem Logistik-Bereich in StM Anhang 5: Produktions-Kanban - Schritte der bisherige Einführung Anhang 6: VSM Modul 2 (07/2013) [5] Anhang 7: Informationen bzw. zusätzliche Erklärungen über die Kennzahlen Anhang 8: Entscheidungskriterien für NWA Produktions-Kanban (Zeit und Flexibilität aus Viereck) Anhang 9: Paarweiser Vergleich der Entscheidungskriterien für die Produktions-Kanban- Bewertung Anhang 10: NWA Produktions-Kanban Anhang 11: Ergebnis der NWA Produktions-Kanban Anhang 12: Herleitung der Investionskosten (Planzahlen) für M1 MB-LG Anhang 13: Kalkulation der Prozesskostensätze (mit Excel-Tool am Beispiel der Steuerung ohne Kanban M1 MB-LG, Jahr 2013) Anhang 14: Herleitung der Auszahlungen mit Produktions-Kanban (Planzahlen) Anhang 15: Herleitung der Auszahlungen ohne Produktions-Kanban (Planzahlen) Anhang 16: Paarweiser Vergleich der Entscheidungskriterien für die Lieferantenbewertung 91 Anhang 17: Lieferanten NWA Anhang 18: Ergebnis der Lieferanten NWA Anhang 19: Prozentsatz Reklamationen pro Lieferteile bei Lieferant A Anhang 20: Herleitung der Investionskosten (Planzahlen) für Lieferant A Anhang 21: Kalkulation der Prozesskostensätze (mit Excel-Tool am Beispiel der Steuerung ohne Kanban-Liefarant A, Lieferteil X, Jahr 2013) Anhang 22: Herleitung der Auszahlungen mit Lieferanten-Kanban (Planzahlen) Anhang 23: Herleitung der Auszahlungen ohne Lieferanten-Kanban (Planzahlen) Anhang 24: Liste mit vorgeschlagenen Kanban-Kennzahlen Anhang 25: Entscheidungskriterien für Kennzahlen NWA Anhang 26: Paarweiser Vergleich der Kriterien für die Kennzahlenbwertung Anhang 27: Kennzahlen NWA XI -

13 Anhang 28: Ergebnis der NWA Anhang 29: Projektorganisation der Pilotprojekte Produktions-Kanban und Lieferanten- Kanban Anhang 30: Übersicht über Stamm- und Regelkreisdaten der Produktions-Kanban Anhang 31: Übersicht über Stamm- und Regelkreisdaten der Lieferanten-Kanban Anhang 32: Layout bzw. Gestaltung der Kanbankarte Anhang 33: Lieferschein mit Kanban-Bemerkungen Anhang 34: Bodenroller mit vollen Blistern mit Kanbankarte (befestigt mit Klebepunkten) 100 Anhang 35: Produktions-Kanbantafel (mit Ampel) Anhang 36: Lieferanten-Kanbantafel mit Briefkasten Anhang 37: Losgrößenbox (Lieferanten-Kanban) Anhang 38: Kanban-Stati Anhang 39: SAP Transaktion PKMC Regelkreispflege Anhang 40: SAP Transaktion PK11 Werksübersicht Kanban Anhang 41: SAP Transaktion PK12N Kanbantafel Quellensicht Anhang 42: SAP Transaktion PK13N Kanbantafel Verbrauchersicht Anhang 43: Reaktionsplan bei Sonderfällen der Produktions-Kanban Anhang 44: Eskalationsmodell: SAP-Ausfall Lieferanten-Kanban Anhang 45: Regeln für Produktions und Lieferanten-Kanban Anhang 46: Überwachungsmodell Produktions- und Lieferanten-Kanban Anhang 47: Aktualisierung und Optimierung Anhang 48: Überwachungsliste Produktions-Kanban Anhang 49: Überwachungsliste Lieferanten-Kanban Anhang 50: Übergabeplan an den Kanban-Koordinator Anhang 51: Eine Grafik des Blattes»Grafische Übersicht« XII -

14 UVAJANJE KRMILJENJA GLEDE NA PORABO V OSKRBNI VERIGI AVTOMOBILSKEGA DOBAVITELJA Ključne besede: avtomobilska industrija, upravljanje oskrbne verige, vitka proizvodnja, pilotni projekt, krmiljenje glede na porabo, kanban, kazalniki UDK klasifikacija: (043.2) POVZETEK Uvod v tematiko Podjetje BMTS - Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG je dobavitelj za avtomobilsko industrijo, ki razvija in proizvaja turbo polnilnike za osebna in lažja tovorna vozila. Podjetje sta leta 2008 ustanovili družbi Robert Bosch GmbH ter Mahle GmbH in je umeščeno na tri lokacije dve v Nemčiji in ena v Avstriji (Šmihel pri Pliberku / Sankt Michael), kjer se odvija del proizvodnje in montaža. Leta 2012 je bila zagnana serijska proizvodnja turbo polnilcev v novo zgrajeni hali v Šmihelu. Supply Chain Management (SCM) uprvaljanje oskrbne verige igra pomembno vlogo pri nabavi materiala in dobavi kupcem. Dobavitelji oskrbujejo podjetje ne le z surovci, temveč tudi s polizdelki. V okviru te magistske naloge so obravnavani deli BMTS-ove oskrbne verige, ki se ukvarjajo z razvojem logistike v Šmihelu. Logistične procese upravlja zunanje storitveno podjetje Gebrüder Weiss (GW). V začetku leta 2012 so pri BMTS pričeli uvajati kanban sistem. V povezavi z uvajanjem kanban krmiljenja je bilo poleg preučitve teoretičnega ozadja na temo upravljanja oskrbne verige ter na temo vitke metode (predvsem metode krmiljenja glede na porabo s kanban postopkom) nujno opraviti vrsto praktičnih nalog za dosego zadanih ciljev: Ugotovitev trenutnega stanja pri vpeljavi vitke proizvodnje v podjetju BMTS. Planiranje in ovrednotenje različnih postopkov/konceptov (s pomočjo vrednostnega toka). Izbira optimalnega stopenjskega načrta za vpeljavo upravljanja na osnovi porabe. Priprava dokumentov in prezentacij za izobraževanje o sistemu kanban ter izvedba izobraževanja. Vpeljava krmiljenja glede na porabo pri BMTS (notranje in zunanje) v obliki pilotnega projekta. Priprava kanban programskega orodja za planiranje in krmiljenje proizvodnih in logističnih procesov. - XIII -

15 Integracija v SAP sistem. Priprava pomembnih pokazateljev karakterističnih števil. Delo je potekalo v osmih korakih: uvod v tematiko, pregled in preučitev teoretičnih osnov, analiza trenutnega stanja, razvoj grobih konceptov, ocenitev konceptov in izbira, podrobno planiranje in realizacija, predstavitev rezultatov in sklep. Teoretične osnove V nadaljevanju sledi pregled pojmov oskrbna veriga, vitka miselnost, učinek biča, upravljanje proizvodnje, načelo vlečenja, krmiljenje porabe, kanban sistem, kanban kazalniki, niveliranje in nekatere metode ocenjevanja. Supply Chain je oskrbna oz. vrednostna veriga, ki s produkti in storitvami tvori povezave preko različnih procesov in aktivnosti od dobavitelja do kupca. V dobavni verigi se razlikujejo blagovni, informacijski in finančni tok: blago potuje od proizvajalca do porabnika, denar teče v nasprotni smeri, informacije pa krožijo najprej od naročnika do proizvalajca in nato skupaj z blagom od dobavitelja do kupca [59]. Pojem vitkosti označuje način razmišljanja, principe, metode (npr. standardizacijo poslovnih procesov, kanban sistem, vizualizacijo, Kaizen, niveliranje, idr.) in postopke dela, ki stremijo k učinkovitosti vrednostne verige. Eden glavnih ciljev vitke filozofije je izognitev slehrnim izgubam (kot npr. prevelika proizvodnja v primerjavi s povpraševanjem, čakanje, nepotrebno gibanje na delovnem mestu, izgube v procesu preveč procesnih korakov, nepotrebni premiki materiala, presežene zaloge, napake in izmet) v podjetju [25]. Učinek biča (ang. Bullwhip-Effekt) opisuje povezavo med naročeno količino in skladiščnimi zalogami in sicer trdi, da minimalna sprememba v povpraševanju vodi k vedno večjim nihanjem vzdolž celotne dobavne verige, kar v prvi vrsti povzroči visoke skladiščne zaloge [19]. Pod pojmom krmiljenje proizvodnje se lahko razume njena regulacija in koordinacija, kar se nanaša na naloge znotraj oskrbne verige (vse od dobaviteljev do kupcev). Obstajata dva različna principa krmiljenja nalog znotraj oskrbne verige: potisni (push) in vlečni (pull) sistem [36]. Potisni (push) princip na podlagi kupčevih naročil oz. napovedi naročil planerji izdajajo delovne naloge (s števiko ter s predvidenim terminom začetka in konca proizvodnje) za vsako stopnjo proizvodnje posebej, to pomeni krmiljenje proizvodnje iz višje ravni planiranja. Za vsako proizvedeno enoto je tako nujno centralno krmiljenje, ker ni neposredne povezave med iznosno in vnosno stranjo [39]. Vlečni (pull) princip: Potreba oz. poraba naslednje stopnje v oskrbni verigi neposredno sproži naročilo ali pa naloži oz. sprovede delovni nalog (brez končnega termina). Krmiljenje se izvaja na ravni proizvodnje, saj je zagotovljen direkten prenos informacij iz kasnejših (kupec) na predhodne (dobavitelj) faze oskrbne verige. To omogoča neposredna povezava med iznosno in vnosno stranjo preko različnih medijev (kartic, zabojnikov, elektronsko, itd.) [39]. - XIV -

16 Eden najpomembnejših postopkov vlečnega principa je krmiljenje glede na porabo. Osnovna ideja je organizacija materialnega toka v proizvodnji po zgledu samopostrežne prodajalne ko porabnik vzame s police blago določene količine in specifikacije, se luknja označi oz. zapolni. Kot medij prenosa informacij se ponavadi uporabljajo karte (japonsko = kanban), ki potujejo med porabnikom in proizvajalcem. Zatorej je kanban sistem temeljna metoda krmiljenja na osnovi porabe. Kanban je karta, na kateri je označeno koliko enot katerih delov je potrebno proizvesti oz. dostaviti [32]. Izhodiščni pogoji za vpeljavo kanban sistema: Izgradnja tekoče proizvodnje. Zmanjšanje pripravljalnih časov zaradi minimiziranja velikosti serij. Nivelirana proizvodnja (enakomerna poraba kupcev v daljšem časovnem obdobju). Skrajšanje in poenotenje transportnih ciklov. Kontinuirana proizvodnja. Natančna določitev osnovnih podatkov (blaga, količine, mesta,...). Doslednost pri planiranju embalaže. Visoka kvaliteta izdelkov in zanesljivost dobaviteljev. Veilka količina in visoka vrednost proizvidov [11]. Kanban postopek je določen s kanban pravili in kanban zankami. Kanban krožni poteki so zaprte in omejene zanke, ki zagotavljajo ravnotežje znotraj določenih mej med porabo in proizvodnjo. Lastnosti kanban zanke so določene s proizvodnimi parametri in naročili kupcev. Za izračun števila kart se uporablja kanban formula. Kanban zanke se povezujejo v celostni kanban sistem podjetja, ki vključuje celotno oskrbno verigo (od dobaviteljev do kupcev) [32]. Kanban zanke so lahko proizvodne ali transportne (notranje ali zunanje). Na tej osnovi ločimo različne vrste kanban krmiljenja: proizvodni kanban, notranji transportni kanban, dobaviteljski kanban, kanban kupcev, itd. [41]. Delovanje kanban zanke je pogojeno z visoko stopnjo standardizacije vseh postopkov. Odstopnaje od standardov vodi k motnjam v oskrbi. Na standardih temelji oblikovanje in določanje zank (število kart v obtoku, velikost samopostrežnega zalogovnika 1, itd.) [41]. Transaprentnost se doseže z vizualizacijo, torej s pomožnimi elementi kanban krmiljenja (kanban nabiralniki, zbiralne škatle, kanban table, kanban embalaže, samopostrežni zalogovniki, itd.) [39]. Zaradi vpeljave kanban sistema so opazne številne izboljšave, ki so rezultat doseganja ciljev in želenih učinkov krmiljenja glede na porabo: 1 Samopostrežni zalogovnik v proizvodnih podjetjih je prostor, kjer je zaloga materiala točno določena in namenjena zagotavljanju materialov, izdelkov in polizdelkov, ki jih kupec oz. uporabnik v naslednjem procesu potrebuje za nemoteno obratovanje. - XV -

17 bolj transparentni procesi (s pomočjo vizualne kontrole procesa), manjši stroški upravljanja enostavnejši načini krmiljenja za vse udeležence, krajši pretočni časi, visiko frekventna in ciklična naročila, bolj konstanten in preračunan nivo zalog, manjše zaloge manj mrtvega kapitala, večja razpoložljivost delov (zaradi enostavne kontrole procesa), večji red in čistoča, bolj motivirani delavci, izboljšava kvalitete zaradi zgodnjega odkrivanja napak, zaneslivejši procesi, višja zanesljivost dobaviteljev [31]. Za napoved učinkovitosti in kontrolo uspešnosti kanban sistema se uporablajo kanban kazalniki oz. indikatorji [24]. Niveliranje jap. Heijunka pomeni glajenje neenakomerno pojavljajočih se delovnih nalogov v proizvodnih obratih in je torej pojem iz načrtovanja in planiranja proizvodnje, ki izvira iz japonskih proizvodnih konceptov [20]. Pomembnejše metode ocenjevanja, ki so bile uporabljene v magistrski nalogi: Analiza uporabne vrednosti (Nutzwertanalyse) je metoda kvalitativnega ocenjevanja, ki primerja različne možnosti oz. variante rešitve. Primerna je za upoštevanje kriterijev, ki so bitvenega pomena, a jih povečini kvantitativno ni mogoče ovrednotiti [59]. Preračun stroškov procesa je metoda kvantitativnega ocenjevanja oz. sistem preračunov na bazi celotnih stroškov, kjer se stroški razvrščajo glede na posamezne korake procesa [9]. ABC analiza je klasifikacija glede na nabavno vrednost. Cilj je razvrščanje dobavnih delov v skupine: A deli imajo visoko nabavno vrednost, B srednjo in C majhno [1]. Analiza situacije stanja v podjetju BMTS V praktičnem delu magistrske naloge je bila najprej opravljena analiza trenutnega stanja vpeljave kanban sistema pri BMTS. Podatki so bili pridobljeni iz interne dokumentacije in z opazovanjem ter meritvami v proizvodnji. Vpeljava krmiljenja na osnovi porabe je bila sprva načrtovana v štirih stopnjah: oskrba proizvodnje z notranjim transportnim kanbanom, proizvodni kanban z niveliranjem, dobaviteljski kanban in kanban strank. - XVI -

18 Pri notranjem transporten kanbanu so bili identificirani problemi ter odriti vzroki, ki so bili predstavljeni v Ishikawa diagramu. Na ta način je bila olajšana določitev ter izpeljava takojšnjih in dolgoročnih ukrepov. Proizvodni kanban je bil planiran kot pilotni projekt na napravi za pripravljanje garnitur (»komisioniranje setov«). Na osnovi stanja v proizvodnji so se predvidela ostala potencialna mesta za vpeljavo krmiljenja na osnovi porabe, ki jih je potrebno med seboj še primerjati in oceniti. Procesi povezani z dobavitelji so bili krmiljeni izkjučno centralno, zatorej je bilo kandidatov za vpeljavo kanbana veliko celotna paleta dobaviteljev BMTS. S pomočjo vrednostega toka so bili pridobljeni temeljni podatki in parametri za osnovanje kanban zank. Iz aktualnega sistema kazalnikov pri BMTS so bili izbrani le-tisti, ki so potencialno uporabni tudi za ovrednostenje kanbana. Z niveliranjem se nadgrajuje kanban krmiljenje. Kljub temu je bilo dogovorjeno, da se bo niveliranje vpeljevalo ločeno oz. kasneje kot kanban, ker mora biti vpeljava postopna in zaradi tega poenostavljena. Priprava konceptov kanban krmiljenja Za notranji transportni kanban ni bil pripravljen nov koncept, saj ga je bilo protebno le optimirati. Ker so se pri oskrbi proizvodnje pojavljali številni problemi, je bil izdelan plan ukrepov, kjer je bila osrednja točka standardizacija. Za vpeljavo proizvodnega kabnana so bila možna štiri mesta: linija 1 (Modul 1 M1), linija 2 (Modul 2 M2), pripravljanje garnitur (»Set-Kommissionierung«) in proizvodnja turbo polnilcev za tovorna vozila. Zaradi premajhne količine proizvodnje turbo polnilcev za tovorna vozila, so le tri izmed teh primerna za razvoj konceptov. Posledično je bilo razvitih devet koncepotv za proizvodni kanban pri BMTS: M1 MG VR 2, M1 MB LG 3, M1 ML 4, M1 celotna linija, M2 MB VR 5, M2 MB LG 6, M2 ML 7, M2 celotna linija in pripravljanje garnitur. BMTS ima več kot 30 dobaviteljev, zato je bilo njihovo število za dobaviteljski kanban omejeno s tremi kriteriji A dobavitelj, ki dostavlja A dele za serijske projekte. Izhajajoč iz tega so bili pripravljeni kocepti za osem dobaviteljev (A, B, C, D, E, F, G, H označeni s črkami zaradi poslovno zaupnih podatkov). 2 M1 MB VR je mehanska obdelava kompresorskega kolesca na liniji 1. 3 M1 MB LG je mehanska obdelava ohišja ležaja na liniji 1. 4 M1 ML je montaža na liniji 1. 5 M2 MB VR je mehanska obdelava kompresorskega kolesca na liniji 2. 6 M2 MB LG je mehanska obdelava ohišja ležaja na liniji 2. 7 M2 ML je montaža na liniji 2. - XVII -

19 Za napoved kanban učinkov in kontrolo doseganja ciljev kanban sistema se lahko uporabijo kazalniki iz različnih kategorij. V ta namen je bilo iz različnih virov ali iz teorije ali z metodo Benchmarkinga 8 (ustanovni podjetji Bosch in Mahle) izbranih 14 indikatorjev (trije strukturni, štirje gospodarski, pet za kvaliteto in dva za produktivnost) za nadaljno primemerjavo in izbiro. Ocenitev konceptov in izbira Cilj te stopnje je bila izbira najprimernejšega koncepta v dani situaciji. Celoten postopek izbire pri proizvodnem in dobaviteljskem kanbanu je bil zastavljen v obliki lijaka s štirimi oz. petimi stopnjami, kjer so bile uporabljene različne metode ocenjevanja (klasificiranje delov z ABC analizo, stopnja izpolnjevanja predpogojev s pomočjo predpisanih kriterijev, kvalitativno ocenjevanje z analizo uporabnih vrednosti, kvantitativno ocenjevanje z izračunom stroškov procesa). Ocenitev indikatorjev / kazalnikov je potekala kvalitativno z analizo uporabnih vrednosti, ker ostale metode ali ne bi prinesle uprabnih rezultatov ali pa niso bile izvedljive. Odločitev pri proizvodnem kanbanu je padla v korist pripravljanja garnitur (»Set- Kommissionierung«), ker je imel ta koncept najvišje ocene pri analizi uporabne vrednosti, čeprav iz kvantitativnega pogleda ni bil favorit. K odločitvi za pripravljanje garnitur je pripomogla tudi možnost nadgradnje dosedanjega dela. Pri dobaviteljskem kanbanu se je dobavitelj A z delom X izkazal kot najprimernejša izbira. Pri analizi uporabnih vrednosti je z najboljšimi ocenami, torej najvišjimi točkami dokazal, da najbolje izpolnjuje ciljne kriterije. Poleg tega je bilo ugotovljeno, da je ne samo časovno obdobje od začetka kanban krmiljenja do točke pokritja investicije najkrajše v primerjavi z drugimi koncepti, pač pa so tudi prihranki zaradi kanbana po štirih letih (konec 2016) najvišji. Zaradi vseh teh razlogov je bil za vpeljavo kanbana izbran dobavitelj A z delom X. Trije najbolje ocenjeni kazalniki pri analizi uporabnih vrednosti čas trajanja zaloge, zanesljivost dobav in čas obnovitve zaloge so bili izbrani za redno poročanje vodstvu podjetja. Kljub temu so bili za razvoj sistema kazalnikov nujno potrebni tudi nekateri drugi kazalniki, brez katerih sistema ne bi bilo možno razviti. Podrobno planiranje in realizacija Za izbrana koncepta pri proizvodnem in dobaviteljskem kanbanu sta bila zagnana pilotna projekta. Za učinkovito vpeljavo kanban sistema je potreben strukturiran postopek, ne glede na vrsto kanbana, zatorej je bilo nujno poleg izpeljave pilotnih projektov ustvariti trden temelj za 8 Benchmarking je metoda, pri kateri s primierjavo med podjetji dobimo referenčno podjetje za optimizacijo [23]. - XVIII -

20 vse nadaljne vpaljave krmiljenja na osnovi porabe to pomeni vpeljavo standardov 9. Bolj natančno kot je predpisan vsak korak vpeljave kanban sistama, manj problemov se (lahko) pojavi. Seznam korakov vpeljave (glej Slika 1) se deli v osem stopenj. Z rdečo so označena mesta, kjer je bil razvoj standardov nujen za zagotovitev dolgoročnega uspeha vlečnega principa. Izhodiščni pogoji kanban primernost: napoved izhodiščnih podatkov, ABC - analiza, stabilnost, nihanja, kvaliteta,... Osnovni podatki priprava in zbiranje podatkov: analiza dejanskega stanja na mestu, ovrednotenja in ocenitev, vzpostavitev baze podatkov za kanban sistem - Excelovo orodje PFEP (Plan For Every Part) Kanban zanke osnovanje in dimenzioniranje: kanban vrsta, dogovori (velikost serije, količina v zabojniku, čas dobave,...), kanban način (prenos podatkov - orodje za posredovanje), preračuni (orodje za preračune) Pomožni elementi in okolje izgled in oblika kanban kartic, barvno kodiranje kanban kartic, orodje za tisk kartic, pozicioniranje in pripetje na zabojnik, vizaulizacija (kanban tabla, zbiralne škatle, samopostrežni zalogovnik,...) Organizacija Potek in krmiljenje: kanban pravila, navodila o postopku, SAP - potek, odgovornost za nadzor in vzdrževanje, plan predaje, model eskalacije, terminski plan, načrt nadzora, orodje za kontrolo, načrt aktualizacije, proces stalnih izboljšav Vplivi na okolje obstoječ EDV - sistem (SAP, MES): ravnanje s tansportnimi in delovnimi nalogi, knjiženje, lansiranje... testiranje kanban poteka v EDV sistemih dejavnosti kontrolinga, sistemi kazalnikov Priprava vpeljave agenda za šolanje, dokumentacija za šolanje šolanja oskrba kanban zank z materialom, kartami,... START Faza avditiranja redna izmenjava izkušenj avdit krmiljenja optimizacija kanban zank in izhodiščnih pogojev Slika 1: Osnutek oz. seznam stopenj pri vpeljavi kanban sistema s pripisanimi standardi (rdeče) 9 Standard je poenoteno, priznano in uporabljano pravilo ali norma. - XIX -

21 Vsak korak uvedbe pilotnih projektov je sledil seznamu korakov vpeljave kanbana in je bil opravljen v skladu z vpeljanimi standardi: Izhodiščni pogoji: Ta korak se je pri obeh pilotnih projektih naredil že pri ocenitvi različnih konceptov (s pomočjo ABC klasifikacije in kriterijev za ocenjevanje izpolnjevanja izhodiščnih pogojev). Osnovni podatki za oba projekta so bili zbrani v Kanban Excelovem PFEP orodju. Kanban zanke: S pomočjo Kanban orodja za preračune, ki zajema podtke iz PFEP orodja, so bile dimenzionierane kanban zanke. Dogovori glede izhodiščnih veličin podatkov (npr. dobavni čas, velikost serije, idr.) so bili sklenjeni znotraj podjetja in tudi z zunanjimi partnerji. Ob štartu je bilo število kart pri proizvodnem kanbanu 16 za posamezni tip garniture. Dobaviteljski kanban se bo začel s 44 kartami. Pomožni elementi in okolje: Barve kart so v skladu s standardiziranim barvnim kodiranjem pri proizvodnem kanbanu rumene in pri dobaviteljskm kanbanu sive. Pri tiskanju kart s kanbanovim orodjem za tiskanje je bila upoštevana standardna oblika, mere in vsebina kart. Poleg tega so bili postavljeni tudi drugi pomožni elementi, ki omogočajo vizualizacijo: kanban tabli pri obeh kanban vrstah, zbiralne škatle in kanban štampiljka za dobaviteljski kanban, semafor pri proizvodnem kanbanu, itd. Organizacija: Za obe kanban vrsti (proizvodni in dobaviteljski kanban) so bili določeni potek v informacijskem sistemu SAP s številkami transakcij, pravila in terminski plan v obliki Gantovega diagrama. Vplivi na okolje: Potek je bil pri obeh kanban tipih integriran in testiran v SAP in MES. Priprava vpeljave: Na osnovi predpisane vsebine se je pripravilo in izvedlo šolanje. Na dan začetka proizvodnega kanbana je bilo vzpostavljeno začetno stanje v informacijskih sistemih in na mestu proizvodnje. Faza avditiranja se realizira s pomočjo planov nadzora, planov aktualizacije in planov predaje pri proizvodnem kanbanu in v nadaljevanju so predstavljeni tudi razultati le-tega. Pri dobaviteljskem kanbanu se zaradi prestavljenega starta krmiljenja ta stopnja še ni začela. Rezultati in interpretacija Eden izmed najpomembnejših rezultatov so vpeljani standardi, ki se jih mora upoštevati skozi celoten postopek vpeljave kanban krmiljenja in tudi pri vsakodnevnem poteku kanban postopka. Kot že omenjeno, so v gornji sliki našteti z rdečo barvo. - XX -

22 Kar pa se tiče splošnih nalog magistske naloge, so bili doseženi sledeči cilji: Trenutno stanje vpeljave kanban sistema pri BMTS je bilo analizirano. Na osnovi dejanskega stanja so bili izdani, predvideni, postavljeni ter ocenjeni številni koncepti za različni kanban vrsti (devet za proizvodni kanban ter osem za dobaviteljski kanban) in 14 kanban kazalnikov. Z izbiro najprimernejših konceptov sta bila zagnana dva pilotna projekta za vpeljavo krmiljenja na osnovi porabe ter določeni so bili trije čelni oz. vrhovni indikatorji za oblikovanje sistema indikatorjev. Oblikovan je bil stopenjski in standardiziran postopek za vpeljavo kanbana. Pripravljena je bila dokumentacija in predstavitev za šolanje, ki se je izvedlo pred začetkom kanban krmiljenja. Pripravljena so bila povezana kanban programska orodja za celovito planiranje in krmiljenje nalogov in pri planiranju obeh pilotnih projektov že uporabljena oz. preizkušena. Kanban krimljenje je bilo integrirano v SAP. Za tri izbrane vrhovne / čelne indikatorje so bile razvite skupine indikatorjev oz. opravljena je bila strukturna analiza kot rezultat je bil pridobljen sistem indikatorjev. Proizvodni kanban je bil detajlno splaniran (v osmih stopnjah in tudi kot terminski plan v obliki Gantovega diagrama) ter realiziran (start ) ravnokar poteka avditiranje in faza predaje. Dobaviteljski kanban je bil podrobno splaniran in bo realiziran junija (start predvidoma ). Napoved koristi in doseganje ciljev krmiljenja na osnovi porabe se pokažejo z indikatorji. V ta namen je bila pripravljena primerjava dejanskega stanja pred začetkom (12/2012), tik po startu (05/2013) in predvidenega stanja konec leta 12/2013 (glej Tabela 1). Eden izmed pomembnejših vplivov kanban krmiljenja (ki pa ni kvantitativno izmerljiv) je transparentonost, ki je bila dosežena na osnovi vizualizacije, ki jo zagotavljajo pripomočki kot so kanban kartice, kanban tabla, samopostrežni zalogovnik, idr.. - XXI -

23 Tabela 1: Primerjava dejanskega stanja pred začetkom vlečnega sistema (12/2012), tik po startu (05/2012) in predvideno stanje 12/2013 za pilotna projekta proizvodni (PK) in dobaviteljski kanban (DK) Kazalnik Enota Dejansko stanje 12/2012 Dejansko stanje 05/2013 Predvideno stanje 12/2013 Čas obstoja zalog Čas obnovitve zaloge [dan] [h] PK: 2 dni DK: 15,8 dni PK: 30 h DK: 125 h PK: 1,5 dneva DK: še ni startal PK: 20 h (18 h čakalni čas kartice + 1,5 h proizvodni čas za napolnjen voziček+ 0,5 h - pripravljalni čas) DK: še ni startal Zanesljivost dobav [točk] DK: 24 točk (C razred) DK: še ni startal Prostorska potreba [m²] Nestabilnost zalog [%] PK: 4 m² DK: 34,4 m² PK: +/- 40% DK: +/- 23% PK: 7,5 m² (proizvodna količina narašča, večje prostorske potrebe) DK: še ni startal PK: +/- 25% DK: še ni startal PK: 1,05 dneva (-48%) DK: 7,02 dni (-54%) PK: 15 h (-50%) DK: 85 h (-32%) DK: več kot 60 točk (B razred) (+36%) PK: 5,28 m² (proizvodna količina narašča, kljub temu manjše prostorske potrebe) DK: 10,08 m² (-70%) PK: +/- 20% (min und max v samopostrežnem zalogovniku) DK: +/- 13% (min und max v samopostrežnem zalogovniku) Čas krmiljenja [h] PK: 5,5 h DK: 19,5 h PK: 5,5 h (zaradi zagonskih problemov) DK: še ni startal PK: 4 h (-20%) DK: 8 h (-60%) Število korakov procesa kvantitativno ovrednoteno PK: 3 x DK: 5 x (od vhoda materiala do samopostrežnega zalogovnika) PK: 3 x DK: še ni startal PK: 3 x DK: 1 x (od vhoda materiala do samopostrežnega zalogovnika) Fleksibilnost kvalitativno ovrednoteno PK: nizka (proizvodni planer tedensko izdaja delovne naloge) DK: nizka (dispečer naroča glede na dolgoročne napovedi kupcev kar pomeni višje zaloge in višje tveganje škarta ob spemembi proizvodnega programa) PK: narašča (delavec s skeniranjem kod na kanban kartici sprovede delovni nalog) DK: še ni startal PK: naraščanje možno ob nadaljnih ukrepih DK: visoka (naročilo le ob porabi) Povzetek Ker so bile ob začetku zastavljene naloge skrbno opravljene, so bili cilji magistrske naloge doseženi in izboljšave zaradi vpeljave kanban sistema dokazane. Na osnovi teh dosežkov se lahko izpeljejo ključna spoznanja oz. trditve magistrske naloge. Izčrpna analiza stanja v podjetju je nujna za identifikacijo problemov. Celostna obravnava prinese učinkovito prepoznavanje izgub. S tem se lahko določijo potencialne izboljšave procesov v podjetju, kar je osnova za nove koncepte izboljšav. Pri izbiri konceptov se morajo obravnavati različni pogledi, poleg tega morajo vsebovati metode ocenjevanja večje število kriterijev, saj so si lahko le-ti nasprotujoči. Zatorej mora biti ocenjevanje ne le kvalitativno, temveč tudi kvantitativno. Poleg tega se ne sme pozabiti na ocenitev izpolnjevanja predpogojev za nadgradnjo oz. izboljšavo procesa. S postopnim in raznovrstnim ocenjevanjem narašča objektivnost. Vpeljava krmiljenja glede na porabo terja strukturiran, večstopenjski, predvsem pa standardiziran postopek. - XXII -

24 Razvoj in vepljava standardov znotraj podjetja je dolgoročen proces, ki potrebuje sodelovanje strokovnjakov z več področij. Standardizacija omogoča celovit pregled, olajša vpeljavo novih ali optimizacijo že obstoječih procesov, definira poteke, itd. Za uspešnost (pilotnih) projektov je nujna podpora vodstva in pripravljenost sodelovanja vseh udeleženscev v projektu. Pri optimizaciji procesov morajo biti udeleženci ustrezno šolani, da se zmanjša odstotek napak oz. problemov ob zagonu ter se s tem poveča dovzetnost za novosti. Standardizirana Kanban Excel orodja (PFEP Plan For Every Part, orodja za preračune, orodje za tiskanje kanban kartic, itd. ) poenostavijo podrobno planiranje in realizacijo kanban sistema. Dodatno poenostavitev omogoči tudi integracija v informacijski sistem SAP. Vizualizacija (pomožni elementi: kanban kartice, kanban tabla, ooznake samopostrežnega zalogovnika,...) omogoči transparentnost, kar pripomore k lažji kontroli procesov vsake delovne stopnje. S sistemom kazalnikov, ki vsebuje kazalnike, ki so visoko sporočilni in se jih lahko vodi brez večjih vložkov (časovnih in stroškovnih), se lahko napoveduje dosegljivost ciljev ter kontrolira napredek projekta. Vpeljava krmiljenja na osnovi porabe krajša čas obnovitve zalog in čas obstoja zaloge, ker so zaloge zaradi cikličnih in visoko frekventnih naročil stabilnejše, zatorej njihov nivo ne potrebuje visokih varnostnih zalog. Posledično je vrednost mrtvega kapitala nižja in prostorska zasedenost zaradi zalog manjša. Čas in stroški planiranja ter krmiljenja vzdolž oskrbne verige se z vpeljavo kanban sistema zmanjšujejo. Fleksibilnost proizvodnega programa z vpeljavo kanban sistema narašča, saj se naroča oz. proizvaja le porabljen material, torej proizvajalec (notranji ali zunanji) sproti sledi potrebam porabnika. Pri spremembi proizvodnega programa je količina izmečka manjša, saj so varnostne zaloge nižje. Eventualen učinek vpeljave kanban sistema je lahko tudi manjše ševilo opravljenih korakov v celotnem procesu, ki se odraža ne le v časovnem prihranku temveč omogoča tudi zmanjšanje samopostrežnega zalogovnika (in s tem prostorska zasedenost), saj so lahko varnostne zaloge manjše. Zanesljivost dobav se z uvedbo krmiljenja na osnovi porabe poviša, saj so v krmiljijenje vključeni vsi udeleženci procesa ter se napake sproti korigirajo. Poleg tega so naročila pogostejša in količinsko manjša. Ako se želijo koristi kanban sistema dolgoročno ohraniti in oplemenititi ter se zagotoviti vitkost in stabilnost procesov, se morajo le-ti sistemsko nadzorovati, aktualizirati in optimirati. - XXIII -

25 Na koncu še vpogled v okvirne možnosti nadgradnje oz. nadaljni koraki / naloge: optimitzacija in razširitev kanban poteka v informacijskem sistemu SAP, vpeljava kanban sistema na drugih mestih v proizvodnji, dobaviteljski kanban s preostalimi dobavitelji, pilotni projekt niveliranja Heijunke, pilotni projekt vpeljave kanbana s kupci. - XXIV -

26 EINFÜHRUNG EINER VERBRAUCHSSTEUERUNG ENTLANG DER SUPPLY CHAIN EINES AUTOMOBILZULIEFERERS Schlüsselwörter: Automobilindustrie, Supply Chain Management, Schlanker Logistik, Pilotprojekt, Verbrauschssteuerung, Kanban, Kennzahlen UDK Klassifikation: (043.2) KURZFASSUNG Einführung in die Thematik Das Unternehmen BMTS - Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG ist ein Automobilzulieferer, das Abgasturbolader (ATL) für Personenkraftwagen (PKW) und leichte Nutzkraftwagen (NKW) entwickelt und produziert. BMTS wurde im Jahr 2008 gegründet und ist ein Joint Venture zwischen der Robert Bosch GmbH und der Mahle GmbH. BMTS hat drei Standorte zwei in Deutschland und einen Produktionsstandort in Österreich (Sankt Michael ob Bleiburg), wo teilweise die Produktion und Endmontage stattfindet. Ab 2012 wurde die Serienfertigung von ATL in der neugebauten Produktionshalle in StM begonnen. Zusätzlich zu Rohteilen werden auch weitere Bauteile von externen Lieferanten beschafft. Bei der Beschaffung wie auch bei der Belieferung der Kunden spielt das Supply Chain Management SCM eine wichtige Rolle. Im Rahmen dieser wurden die Teilbereiche des SCMs bei BMTS betrachtet, die sich mit der Logistikabwicklung in StM beschäftigen. Die logistischen Prozesse werden durch einen externen Logistikdienstleister (EDL) (das Unternehmen Gebrüder Weiss (GW)) abgewickelt und gesteuert. Mit Beginn des Jahres 2012 wurde mit der Kanban-Einführung bei BMTS begonnen. Neben der Ausarbeitung der theoretischen Hintergründe zu SCM und Lean Methoden (vor allem Verbrauchssteuerung bzw. Kanban- Steuerung) wurde es im Zusammenhang mit der Einführung der Verbrauchssteuerung notwendig, eine Reihe von praxisorientierten Aufgaben bzw. Ziele bei BMTS zu erledigen. Folgende Auflistung zeigt diese: Feststellung des IST - Standes der Lean Produktion bei BMTS, Planung und Bewertung von verschiedenen Vorgehensweisen / Konzepten (mit der Hilfe des Wertstroms), Auswahl des optimalen Stufenplanes für die Einführung einer Verbrauchssteuerung, Aufbereitung der Schulungsunterlagen zum Thema Kanban und Ausführung der Schulungen, - XXV -

27 Einführung einer Verbrauchssteuerung bei BMTS (intern und extern) im Form der Pilotprojekte, Erarbeitung eines Kanban-Tools für die Auftragsplanung und steuerung, Integration in SAP, Erarbeitung der bedeutsamen Kennzahlen. Die Arbeit wurde in acht Schritte gestaltet: Einführung in die Thematik, Theoretische Grundlagen, Analyse der Situation, Entwicklung der Grobkonzepte, Bewertung und Entscheidung, Feinplanung und Umsetzung, Darstellung der Ergebnisse und Zusammenfassung. Theoretische Grundlagen Im Folgenden wird ein Überblick über die Begrifflichkeiten Supply Chain, Lean Gedanken, Peitscheneffekt, Produktionssteuerung, Pull-Prinzip, Verbrauchssteuerung, Kanbansystem, Kanban-Kennzahlen, Nivellierung und einige Bewertungsmethoden gegeben. Supply Chain ist eine Versorgungs- oder Wertschöpfungskette, die über vor- und nachgelagerte Verbindungen an den verschiedenen Prozessen und Tätigkeiten der Wertschöpfung in Form von Produkten und Dienstleistungen für den Endkunden beteiligt sind. In Lieferketten werden Waren-, Informations- und Finanzflüsse unterschieden: Waren fließen in der Lieferkette vom Hersteller zum Verbraucher. Geld fließt in der Lieferkette in die Gegenrichtung. Die Informationen fließen zuerst vom Verbraucher zum Hersteller und danach fließen die warenbegleitenden Informationen in die Gegenrichtung [59]. Der Begriff Lean (Schankes) Management bezeichnet die Denkprinzipien, Methoden (Standardisierte Arbeit, Kanban, Visualisierung, Kaizen, Nivellierung usw.) und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette. Eines der Hauptziele für eine erfolgreiche Lean Philosophie ist die nachhaltige Vermeidung von Verschwendungen aller Art im Unternehmen (Überproduktion, Wartezeit, unnötiger Transport, überlange Rüstzeiten, übergröße Bestände, überflüssige Bewegungen und Fehler/Reparatur) [25]. Der Peitscheneffekt bzw. Forrester-Effekt (engl. Bullwhip-Effekt) beschreibt die Zusammenhänge zwischen Bestellmenge und Lagerbestände und behauptet, dass bereits eine marginale Veränderung in der Nachfrage auf der Ebene des Einzelhandels zu ständig steigenden Schwankungen entlang der ganzen Lieferkette führt [19]. Beim Begriff Steuerung im betrieblichen Umfeld geht es um eine Regelung bzw. um eine Koordination. Die Steuerung bezieht sich auf unternehmensübergreifende Aufgaben in der Logistikkette. Es gibt zwei unterschiedliche Grundprinzipen, nach denen die Aufgaben in der Logistikkette gesteuert werden: nach dem Ziehprinzip (Pull) bzw. dem Schiebprinzip (Push) [36]. Push Prinzip: Das Produktionsplanungssystem (PPS) bricht Kundenaufträge in Fertigungsaufträge mit Start-/Endtermin und Auftragsnummer für jede Fertigungsstufe herunter, d.h. Auftragsauslösung erfolgt durch die übergeordnete Planungsebene. Dafür ist - XXVI -

28 jeweils eine zentrale Steuerung jeder Einheit notwendig. Die Input-Output-Kopplung fehlt [39]. Pull (Zieh) Prinzip: Durch Kundenbedarf geschieht die Auftragsauslösung ohne Endtermin und ohne Auftragsnummer. Die Steuerung wird am Schrittmacherprozess und durch Verbuchung des Wareneingangs ausgelöst. Das ist mit der Output-Input-Kopplung ermöglicht [39]. Eines der wichtigsten Verfahren des Pull Prinzips ist die Verbrauchssteuerung. Die Grundidee ist, dass der Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt-Prinzip organisiert werden sollte, das heißt der Verbraucher entnimmt aus dem Regal Ware bestimmter Spezifikation und Menge, die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt. Als Medium für die Informationsübertragung werden Karten (jap. = Kanban, Schildchen) verwendet, welche zwischen Verbraucher und Produzenten pendeln. Deswegen gilt als grundlegendes Element der Verbrauchssteuerung das Kanban-System. Kanban ist ein Schild auf dem vermerkt ist, wie viele Einheiten von welchem Teil entnommen oder wie viele Teile montiert werden sollen [32]. Zwingende Rahmenbedingungen zur Einführung einer Steuerung durch Kanban sind: Aufbau einer Fließfertigung. Verkleinerung der Losgrößen 10 aufgrund der Reduktion der Rüstzeiten. Geglättete Produktion (Gleichmäßiger Verbrauch des Kunden über einen längeren Zeitraum). Verkürzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen. Kontinuierliche Produktion. Bestimmung der Adressen. Konsequentes Behältermanagement. Hohe Qualität der Vorprodukte und Liefertreue der Lieferanten. Stückzahl und Wert der Produkte [11]. Das Kanban-Verfahren ist definiert durch Kanban-Regelkreise und -Regeln. Kanban- Kreisläufe sind geschlossene Regelkreise, die innerhalb ihrer Auslegungsgrenzen ein Gleichgewicht zwischen Verbrauch und Nachproduktion herstellen. Die Auslegungsgrenzen sind definiert durch die Parameter der Fertigungseinheiten und der Kundenbedarfe. Dazu wird die Kanban-Formel für die Berechnung der Kartenanzahl verwendet. Die Kanban-Regelkreise können nicht nur als Produktions- sondern auch als reine Transportregelkreise (intern und extern) aufgebaut sein. 32 Auf dieser Basis sind Kanban in verschiedene Typen gegliedert: Produktions-Kanban, intern Transport-Kanban, Lieferanten-Kanban, Kunden-Kanban usw. [41]. 10 Losgröße - Menge, die mit einer Aufrüstung produziert werden soll. - XXVII -

29 Der Betrieb eines Kanban-Regelkreises bedingt eine hohe Standardisierung aller Abläufe. Abweichungen vom Standard können zum Abriss der Versorgung führen. Auf dieser beruht die Auslegung des Regelkreises (Anzahl Kanban, Größe Supermärkte) [41]. Transparenz wird durch Visualisierung mit Hilfselementen der Kanban-Steuerung (Kanban-Briefkasten, Losgrößenbox, Kanban-Tafel, Kanban-Behälter, Supermärkte usw.) geschaffen [39]. Durch die Einführung von Kanban können zahlreiche Verbesserungen beobachtet werden, die das Ergebnis der zugehörigen Ziele und Wirkungen der Kanban-Steuerung sind: transparentere Prozesse (mit der Hilfe einer visuellen Prozesskontrolle), geringerer Steuerungsaufwand einfaches Steuerungsmedium für alle Mitarbeiter (MA), kurzere DLZ, hochfrequente und zyklische Bestellungen, konstante und berechnete Bestandsmengen, geringere Umlaufbestände geringere Kapitalbindung, höhere Teileverfügbarkeit (wegen eines einfach zu kontrollierenden Prozesses), bessere Ordnung und Sauberkeit, motiviertere Mitarbeiter, Verbesserung der Qualität durch frühzeitige Fehlererkennung, sichere Prozesse, Erhöhung der Lieferfähigkeit [31]. Zur Prognose der Effizienz und zur Erfolgskontrolle der Kanban Einführung ist ein geeignetes Kanban-Kennzahlensystem zu bilden [24]. Nivellierung jap. Heijunka steht für die Glättung von sehr ungleichmäßig auftretenden Produktionsaufträgen im produzierenden Gewerbe und ist damit ein Begriff aus dem Bereich der Produktionsplanung und -steuerung, der aus japanischen Produktionskonzepten stammt [20]. Wichtigste Bewertungsmethoden, die in dieser verwendet wurden: Nutzwertanalyse (NWA) ist eine Methode zur qualitativen Bewertung verschiedener Alternativen, d.h. sie hilft verschiedene Lösungsvarianten gegenüberzustellen und zu vergleichen. Sie eignet sich besonders für die Berücksichtigung von wesentlichen, aber meistens nicht quantifizierbaren Entscheidungskriterien [60]. - XXVIII -

30 Prozesskostenrechnung ist eine Methode zur quantitativen Bewertung bzw. ein Kostenrechnungssystem auf Vollkostenbasis, bei der die Kosten einzelnen Prozesschritten zugeordnet werden [9]. Die ABC Analyse ist eine Klassifizierung nach dem Beschaffungswert. Das Ziel ist es, die Teile in drei Gruppen einzuteilen. A Materialien haben einen hohen, B Materialien einen mittleren und C Materialien einen geringen Beschaffungswert [1]. Analyse der Situation Im praktischen Teil der ist zunächst die ausführliche IST Analyse der Situation der Kanban-Einführung bei BMTS durchgeführt worden. Die Daten wurden der internen Dokumentation entnommen und mit praktischer Beobachtung bzw. Messung erfasst. Die Einführung der Verbrauchssteuerung war in vier Stufen geplant: Produktionsversorgung mit intern Transport-Kanban, Produktions-Kanban mit Heijuka Board, Lieferanten-Kanban und Kunden-Kanban. Bei internem Transport-Kanban wurden Probleme identifiziert, die Ursachen entdeckt und anhand des Ishikawa Diagrammes dargestellt. Dieses Vorgehen erleichtert die Ableitung der sofortigen und der langfristigen Maßnahmen. Produktions-Kanban war als Pilotprojekt an der Set-Kommissionierung im Plan. Die anderen möglichen Stellen für die Umsetzung der Verbrauchssteuerung, die noch zu vergleichen und bewerten sind, wurden in Abhängigkeit vom Produktions-IST-Stand bei BMTS festgelegt. Da die Inbound Logistik noch ausschließlich zentral gesteuert wurde, war der Input für die Konzepterstellung Lieferanten-Kanban mit der ganzen Palette der Lieferanten. Mit Hilfe des Wertstroms sind die notwendigen Stammdaten und Parameter für die Festlegung der Regelkreise der Kanban-Steuerung zu erwerben. Aus den aktuellen Kennzahlensystemen bei BMTS wurden diejenigen ausgewählt, die evtl. auch als Kanban-Kennzahlen verwendet werden können. Die Nivellierung verbessert die Kanban-Steuerung. Trotzdem wurde festgelegt, Heijunka getrennt von Kanban bzw. nachfolgend einzuführen, da die Einführung schrittweise erfolgen sollte und auf Grund dessen vereinfacht wurde. Entwicklung von Grobkonzepten Intern Transport-Kanban war nur zu optimieren, dafür wurde kein Konzept erstellt. Da bei der Produktionsversorgung mit 2-Kisten Prinzip einige Probleme aufgetreten sind, wurde ein Maßnahmenplan erstellt, der einer der wichtigsten Punkte die Standardisierung war. Der Input für die Produktions-Kanban waren vier Produktionsstellen: Modul 1 (M1), Modul 2 (M2), Set-Kommissionierung und Produktion der NKW. Nur drei Stellen erwiesen - XXIX -

31 sich für die Entwicklung der Konzepte als geeignet. Folglich haben sich neun Konzepte für Pilotprojekt Produktion-Kanban angeboten: M1 MB VR 11, M1 MB LG 12, M1 ML 13, M1 ganze Linie, M2 MB VR 14, M2 MB LG 15, M2 ML 16, M2 ganze Linie und Set- Kommissionierung. BMTS hat mehr als 30 Lieferanten, deswegen wurde die Anzahl der Lieferanten für Lieferanten-Kanban mit den Hauptkriterien A Lieferteile von A Lieferanten für Serienproduktion begrenzt. Demzufolge sind Konzepte für die Anlieferung mit der Verbrauchssteuerung für acht Lieferanten (A, B, C, D, E, F, G, H wegen des Geschäftsgeheimnisses mit Buchstaben bezeichnet) vorgeschlagen worden. Für die Prognose der Kanban-Wirkung und die Kontrolle der Zielerreichung der Verbrauchssteuerung könnten mehrere Logistikkennzahlen aus verschiedenen Kategorien verwendet werden. Es wurden anschließend 14 Kennzahlen (drei Rahmenkennzahlen, vier Wirtschaftlichkeitskennzahlen, fünf Qualitätskennzahlen, zwei Produktivitätskennzahlen) für die weitere Bewertung aus verschiedenen Quellen entweder aus der Theorie oder mit Benchmarking 17 (Mutterunternehmen: Bosch und Mahle) ausgewählt. Bewertung und Entscheidung Das Ziel dieser Stufe ist, das für die vorliegende Situation am besten geeignete Konzept auszuwählen. Der gesamte Auswahlprozess bei Produktions- und Lieferanten-Kanban wurde als ein Trichter mit vier bzw. fünf Stufen gestaltet, wobei verschiedene Bewertungsmethoden (Artikelklassifizierung mit ABC Analyse, Erfüllungsgrad der Voraussetzungen je nach vorgeschriebenen Kriterien, qualitative Bewertung Nutzwertanalyse, quantitative Bewertung Prozesskostenrechnung usw.) angewendet werden. Die Bewertung der Kennzahlen wurde mit qualitativer Bewertung - Nutzwertanalyse durchgeführt, weil andere Methoden für die Umsetzung nicht möglich oder wenig sinnhaft erscheinen. Die Entscheidung bei Produktions-Kanban ist zugunsten des Konzeptes Set- Kommissionierung gefallen, weil es laut NWA die höchsten Punkte hatte, obwohl aus quantitativer Sicht nicht der Favorit war. Für die Set-Kommissionierung hat auch die Möglichkeit der Fortführung der bisherigen Arbeit gesprochen und aus diesem Grund ist diese Entscheidung getroffen worden. 11 M1 MB VR ist mechanische Bearbeitung des Verdichterrades an der Linie M1 MB LG ist mechanische Bearbeitung des Lagergehäuses an der Linie M1 ML ist die Montage-Linie des Moduls M2 MB VR ist mechanische Bearbeitung des Verdichterrades an der Linie M2 MB LG ist mechanische Bearbeitung des Lagergehäuses an der Linie M2 ML ist Montage Linie des Moduls Benchmarking ist eine Methode, mit der sich durch zielgerichtete Vergleiche unter mehreren Unternehmen das jeweils beste als Referenz zur Leistungsoptimierung herausfinden lässt [23]. - XXX -

32 Beim Lieferanten-Kanban erschienen der Lieferant A bzw. das Lieferteil X für das Pilotprojekt am besten geeignet. Bei NWA hat Lieferant A mit höchsten Punkten bzw. Gesamtnutzwert am besten die Zielkriterien erfüllt. Weiters kann festgestellt werden, dass nicht nur die Zeitspanne vom Start der Verbrauchssteuerung bis zum Zeitpunkt der Investition-Abdeckung am kürzesten ist, sondern auch, dass die Einsparung mit Kanban nach vier Jahren (Ende 2016) die höchste ist. Aufgrund dieses Ergebnisses war eine Empfehlung für den Lieferanten A abzuleiten. Die drei besten bewerteten Kennzahlen aus der Rangordnung laut NWA Bestandsreichweite, Liefertreue und WBZ (Wiederbeschaffungszeit) - wurden für den Bericht an die Geschäftsführung ausgewählt. Zusätzlich wurden noch weitere verwendet, die für die Entwicklung des Kennzahlensystems als Hilfsmittel für die Erarbeitung des Systems notwendig waren. Feinplanung und Umsetzung Für die ausgewählten Konzepte bei Produktions-Kanban und Lieferanten-Kanban wurden Pilotprojekte begonnen. Eine effiziente Kanban-Einführung braucht eine strukturierte Vorgehensweise, unabhängig davon, um welchen Kanbantyp (Produktions- oder Lieferanten-Kanban) es sich handelt; daher wurde neben der Ausführung dieser zwei Pilotprojekte das grundlegende Fundament für alle zukünftigen Kanban-Einführungen bei BMTS entwickelt, d.h. die entsprechenden Standards 18 wurden eingeführt. Je genauer jeder Schritt der Einführung bestimmt wurde, desto weniger Probleme sind aufgetreten oder werden noch auftreten. Die»Checkliste der Einführung«(s. Abbildung 2) ist in acht Stufen gegliedert. Mit roter Farbe sind jene Stellen gekennzeichnet, wo die Entwicklung von Standards notwendig war, um den Erfolg des Pull-Prinzips ständig bzw. langfristig zu gewährleisten. Jeder Schritt der beiden Pilotprojekte wurde entsprechend der Checkliste und auf Basis der entwickelten Standards sorgsam und präzise erledigt: Voraussetzungen diese Stufe wurde für beide Pilotprojekte schon durch den Bewertungsprozess (mit Hilfe der ABC Klassifizerung und den Kriterien für die Erfüllung der Voraussetzungen) abgeschlossen. Basisdaten für beide Projekte wurden im Kanban-Excel-PFEP-Tool gesammelt. Regelkreise: Mit der Hilfe des Kanban-Berechnungs-Tools, der einbezogene Stammdaten aus PFEP enthält, sind die Regelkreise für beide Kanbantypen dimensioniert und bestimmt worden. Die Vereinbarungen über Prämissen und Stammdaten (z.b. Losgröße, Lieferzeit) sind intern und extern getroffen worden. Beim Start war die Kartenanzahl bei Produktions-Kanban 16 pro MNr. (Losgröße 3) und bei Lieferanten-Kanban sind 44 Karten berechnet worden. 18 Standard ist eine vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist auch angewandte Regel oder Norm. - XXXI -

33 Voraussetzungen Kanbaneignung: Planzahlen, ABC-Analyse, Schwankungen, Qualität, Stabilität,... Basisdaten Daten sammeln und aufbreiten: Aufnahme vor Ort, Auswertungen, Datenbasis in der Kanbanverwaltung aufbauen - Excel Tool PFEP (Plan For Every Part) Regelkreise Ausprägung und Dimensionierung: Kanbantyp, Vereinbarungen (bzgl. Losgröße, Behältermenge, Lieferzeit,...), Kanbanart (Informationsübertragung), Berechnungen (Kanban Umlauf) Hilfsmittel und Umfeld Layout und Gestaltung der Kanbankarten, Druck-Tool, Kartenanbringung an Behälter, Visuliserung ( Tafel, Sammelbox, Briefkasten, Supermarkt,...beschaffen und erstellen) Organisation Ablauf und Steuerung: Regeln, Verfahrenanweisungen (SAP-Ablauf), Verantwortlichen für die Pflege (Übergabeplan), Eskalationsmodell, Terminplan, Überwachungsplan (Überwachungstool), Aktualisierungsplan, Pukt-CIP Auswirkungen auf das Umfeld vorhandene EDV - System (SAP, MES): Umgang mit Fertigungs-/Transport-Aufträgen, Buchungen, Disposition,... Kanbanabwicklung Testen Controllingaspekte, Kennzahlensystem Einführung vorbereiten Schulungsagenda, Schulungsunterlagen Schulungen Regelkreise befüllen (Material, Karten,...) START Audit regelmäßiger Erfahrungsaustausch Auditierung der Realisiserung und Durchführung Optimerung der Regelkreise und Kanbanvoraussetzungn Abbildung 2: Rohentwurf bzw. Checkliste der Kanban-Einführung mit Einordnung der Standards Hilfsmittel und Umfeld: Die Farben der Karten sind gemäß standardisierter Farbcodierung bei Produktions-Kanban gelb und bei Leiferanten-Kanban grau. Beim Kanban-Druck mit dem Kanban-Druck-Tool sind die standardisierte Gestaltung und der Inhalt der Karten eingehalten worden. Dazu wurden noch andere Hilfselemente für die Visualisierung umgesetzt worden: Kanbantafel für beide Kanbantypen, Sammmelboxen bei Lieferanten-Kanban, Kanban-Stempel bei Lieferanten-Kanban, Ampel-Kanban bei Produktions-Kanban usw. - XXXII -

34 Organisation Für beide Kanbantypen wurden der Ablauf in SAP mit Transaktionnummern, Regeln und Terminplan im Gant-Diagramm festgelegt. Auswirkungen auf das Umfeld die Vorgehensweise wurde für beide Kanbantypen in SAP und MES integriert und im Testsystem getestet. Einführung vorbereiten Schulungsunterlagen für beide Pilotprojekte wurden ausgehend von einer Schulungsagenda erstellt. Vor»Go-Live«wurden die Schulungen durchgeführt. Am Tag des Starts des Pilotprojekts Produktions-Kanban wurde der Regelkreis vor Ort mit Karten befüllt. Audit Auf Basis der Überwachungs-, Aktualiserungs- und Übergabepläne ist diese Phase bei Produktions-Kanban gleich bleibend und im Weiteren werden die Ergebnisse dargestellt. Bei Lieferanten-Kanban hat diese Stufe noch nicht begonnen, da der Start der Verbrauchssteuerung verschoben wurde. Darstellung der Ergebnisse Einer der wichtigsten Ergebnisse sind die eingeführten Standards, die entlang der gesamten Einführung der Verbrauchssteuerung und des täglichen Kanban-Ablaufs eingehalten werden sollen. Sie sind in oberer Abbildung 2 mit den verschiedenen Stufen der Einführung aufgelistet. Was noch allgemeine Aufgaben der betrifft, sind unten stehende Ziele erreicht worden: IST-Stand vor der Einführung der Verbrauchssteuerung bei BMTS wurde festgelegt. Je nach IST-Situation wurden zahlreiche Konzepte für verschiedene Kanbantypen (9 für Produktions-Kanban, 8 für Lieferanten Kanban) und 14 Kennzahlen erstellt und bewertet. Mit der Auswahl der geeignetsten Konzepte sind zwei Pilotprojekte für die Einführung der Verbrauchssteuerung gestartet und 3 Kennzahlen für die Erarbeitung des Kennzahlensystems festgelegt worden. Der stufenweise und standardisierte Aufbau der Kanban-Einführung ist gestaltet worden. Die Schulungsunterlagen wurden erstellt und die Schulungen wurden kurz vor Start der Kanban-Steuerung durchgeführt. Die verknüpften Kanban-Tools für ganzheitliche Auftragsplanung und -steuerung wurden erarbeitet und bei der Feinplanung und Umsetzung der beiden Pilotprojekte schon getestet bzw. verwendet. Der Ablauf der Kanban-Steuerung wurde in SAP integriert. - XXXIII -

35 Für drei ausgewählte Spitzenkennzahlen wurden Kennzahlengruppen entwickelt bzw. Die Strukturanalyse wurde gemacht als Ergebnis ist Kennzahlensystem zu nennen. Produktions-Kanban wurden feingeplant (in acht Stufen und auch mit Terminplan im Form des Gantt-Diagrammes) und umgesetzt (Start ) im Moment läuft die Auditierung- und Übergabestufe. Lieferanten-Kanban wurde feingeplant und wird noch im Juni umgesetzt (evtl. Start ). Die Prognose der Nutzen und die Erreichung der Ziele der Verbrauchssteuerung zeigen sich durch Kennzahlen. Dafür ist der Vergleich des IST-Standes (12/2012) mit dem JETZT- (05/2013) und SOLL-Stand (12/2013) vorbereitet worden (s. Tabelle 2). Tabelle 2: Verglich der IST- (12/2012), JETZT- (05/2013) und SOLL (12/2013)-Zustände Pilotprojekt (PK) Produktions- und (LK) Lieferanten-Kanban Kennzahl Einheit IST Stand (12/2012) JETZT Stand (05/2013) SOLL Stand (12/2013) Tagesreichweite WBZ [Tag] [h] PK: 2 Tage LK: 15,8 Tage PK: 30 h LK: 125 h PK: 1,5 Tage LK: noch nicht gestartet PK: 20 h (18 h Wartezeit + 1,5 h Produktionszeit für Dolly + 0,5 h Rüsten) LK: noch nicht gestartet Liefertreue [Punkte] LK: 24 Punkte (C Klasse) LK: noch nicht gestartet Platzbedarf Schwankung der Bestände [m²] [%] PK: 4 m² LK: 34,4 m² PK: +/- 40% LK: +/- 23% PK: 7,5 m² (Produktionsmenge steigt, Platzbedarf steigt) LK: noch nicht gestartet PK: +/- 25% LK: noch nicht gestartet PK: 1,05 Tage (-48%) LK: 7,02 Tage (-54%) PK: 15 h (-50%) LK: 85 h (-32%) LK: mehr als 60 Punkte (B Klasse) (+36%) PK: 5,28 m² (Produktionsmenge steigt, Platzbedarf sinkt) LK: 10,08 m² (-70%) PK: +/- 20% (min und max im SM) LK: +/- 13% (min und max im SM) Steuerung & Planung Aufwand [h] PK: 5,5 h LK: 19,5 h PK: 5,5 h (wegen Anlaufprobleme) LK: noch nicht gestartet PK: 4 h (-20%) LK: 8 h (-60%) Handlingsschritte quantitativ PK: 3 x Handling LK: 5 x Handling (von WE bis SM) PK: 3 x Handling LK: noch nicht gestartet PK: 3 x Handling LK: 1 x Handling (von WE bis SM) Flexibliltät qualitativ PK: niedrig (Fertigungsplaner schätzt die Bedarfe ab) LK: niedrig (Disponent schätzt die Bedarfe ab hohe Bestände hoher Verschrottungsrisiko) PK: steigt (MA an der Linie legt mit der Scan der Kanbans der Fertigungsauftrag auf) LK: noch nicht gestartet PK: möglich auch bei weitere Maßnahmen LK: hoch (Bestellung nur bei Verbrauch) Eine der bedeutsamen Wirkungen der Kanban-Steuerung ist die Transparenz, die durch Visualisierung aufgrund der standardisierten Hilfselemente (Kanbankarte, Kanbantafel, Supermärkte usw.) geschafft wurde. Zusammenfassung Durch erfolgreiche Erledigung der am Beginn der gestellten Aufgaben sind die Ziele der erreicht worden und der Nutzen der eingeführten Verbrauchssteuerung - XXXIV -

36 bewiesen worden. Basierend auf diesen Erkenntnise können aus dieser einige Kernthesen abgeleitet werden. Die ausfürliche IST Analyse der aktuelle Situation des Unternehmens ist notwendig, um die Probleme zu erkennen. Die ganzheitliche Betrachtung bringt schnelle Erkentnisse über Verschwendungen. Damit sind die Verbesserungspotenziale der Unternehmensprozesse leichter aufzuzeigen. Auf dieser Basis können die Konzepte erstellt werden. Der Auswahlprozess soll immer mehrere Ebene betrachten bzw. die Bewertungsmethoden sollen verschiedene Aspekte / Kriterien berücksichtigen, obwohl die Kriterien manchmal gegensätzlich sind. Deswegen sollen die Konzepte nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ bewertet werden. Dazu muss vorab oder zwischenzeitlich immer wieder die Erfüllung der Voraussetzungen eingeschätzt werden. Mit mehrstufiger Bewertung steigt auch die Objektivität. Die Einführung der Verbrauchssteuerung fordert eine strukturierte, mehrstufige und vor allem standardisierte Vorgehensweise. Die Entwicklung und die Einführung der Standards innerhalb eines Unternehmens ist ein langfristiger Prozess, der die Mitarbeit mehrerer Experten verlangt. Die Standards ermöglichen einen ganzheitliche Überblick, erleichtern Einführung oder Optimierung der Prozesse, bestimmen die Abläufe usw. Für den Erfolg des (Pilot)-Projektes ist die Unterstützung der Geschäftsführung und die Bereitschaft zur Mitwirkung aller Beteiligter (das gesamte Projektteam) notwendig. Bei der Prozessoptimierungen sind Schulungen unausweichlich, um den Prozentsatz der Fehler bzw. Anlaufprobleme zu vermindern und sie erhöhen auch die Akzeptanz der beteiligten Mitarbeiter. Standardisierte Kanban-Excel-Tools (PFEP, Berechnungs-Tool, Druck-Tool usw.) vereinfachen die Feinplanung und die Umsetzung der Kanban und die Integration in SAP vereinfacht den Kanban-Ablauf. Durch Visualisierung (Hilfsmittel: Kanbankarten, Kanbantafel, Supermarkt Kennzeichnungen,...) wird Transparenz geschaffen, was eine einfache Prozesskontrolle jeder Arbeitsstufe ermöglicht. Das Kennzahlensystem mit aussagekräftigen und einfach erworbenen Kennzahlen vereinfacht die Prognose der greifbaren Ziele und ermöglicht die Kontrolle des Projektfortschritts. Die Einführung der Verbrauchssteuerung reduziert der WBZ und verkleinert die Tagesreichweite, weil die Bestände aufgrund der zyklischen und hochfrequenten Bestellungen bzw. der Nachproduktion nicht mehr so schwankend sind. Folglich ist die Kapitalbildung niedriger und der Platzbedarf geringer. - XXXV -

37 Der Zeit- und Kosten-Aufwand für Planung und Steuerung entlang des gesamten SCMs wird durch Kanban-Steuerung gesenkt. Die Flexibilität der Produktionsprogramme steigt, weil nur die verbrauchte Menge nachproduziert bzw. bestellt wird und die Senke folgt ohne den zusätzlichen Aufwand für die Anforderungen der Quelle (intern oder extern). Bei Änderung des Produktionsprogramms ist das Verschrottungsrisiko geringer, da die Bestände niedriger sind. Als Nebenwirkung der Kanban-Einführung kann auch die Reduzierung der Handlingsschritte genannt werden, was nicht nur Zeiteinsparungen, sondern auch positiven Einfluss auf die Größe des Supermarkets zeigt, da die Sicherheitsbestände niedriger sein können. Die Liefertreue der Lieferanten wird durch die Umsetzung der Verbrauchssteuerung erhöht, da die Bestellungen häufiger und kleiner sind und das System sich selbst steuert. Um den Nutzen der Verbrauchssteuerung langfristig zu gewährleisten und die Prozesse stabil und schlanker zu behalten, soll der Prozess systematisch überwacht, aktualisiert und optimiert werden. Abschießend soll nun ein Ausblick gegeben werden, der die wichtigsten weiteren Schritte umfasst: Erweiterung und Aufbau der Prozesse in SAP, Erweiterung der Produktions-Kanban an anderen Produktionsstellen, Erweiterung der Lieferanten-Kanban an andere Lieferanten, Pilotprojekt bzw. Aufbau der Nivellierung Heijunka, Pilotprojekt Kunden-Kanban. - XXXVI -

38 ABKÜRZUNGS- UND BEZEICHNUNGSVERZEICHNIS Abkürzung Erläuterung Abb. Abbildung AT Arbeitstag ATL Abgasturbolader BMTS Bosch Mahle Turbo Systems BMTS Bh Produktionsstandort Blaichach / Deutschland BMTS StM BMTS Produktionsstandort Sankt Michael / Österreich BM65 Benzinlader, Bosch Mahle 65 (ATL für den VW 1,2 l Otto-Motor) BM70 Diesellader, Bosch Mahle 70 (ATL für den VW 2,0 l Diesel-Motor) BPS Bosch Production System bzgl. bezüglich bzw. beziehnugsweise ca. circa CIP Contiuous Improvement Prozess (engl.) d.h. das heißt EDL externen Logistikdienstleister EDV Elektronische Datenverarbeitung EM Endmontage EOL Endo of Line EZ Fertigerzeugnis EZFE Halbfabrikant EZRS Erzeugnisrohstoff F&E Forschung und Entwicklung GmbH & Co. KG Gesellschaft mit beschränkter Haftunng und Compagnie Kommanditgesellschaft GW Unternehmen Gebrüder Weiss JIS Just in Sequence KLT Kleinladungsträger KVP kontinuierlicher Verbesserungsprozess KW Kalendarwoche LG Lagergehäuse LS Lot Size (Losgröße für MNr.) MA Mitarbeiter MB mechanische Bearbeitung MES Manufacturing Execution System MNr. Materialnummer NKW Nutzkraftwagen NWA Nutzwertanalyse PDCA Plan Do Check Act PKW Personenkraftwagen PPS Produktionsplanungssystem - XXXVII -

39 PT Personentag PVB Produktionsversorgungsbereich QX/ 20YY Quartal X des Jahres 20YY RG Rumpfgruppe S. Seite s. siehe SCM Supply Chain Management SM Supermarkt St. Stunde Stk Stück TPS Toyota Production System usw. und so weiter VR Verdichterrad VSM Value Stream Mapping VTG Variabler Turbinengeometrie WA Warenausgang WB- Wiederbeschaffungs- WE Wareneingang z.b. zum Beispiel ZSB Zusammenbau - XXXVIII -

40 WAHRZEICHENVERZEICHNIS Symbol Einheit Beschreibung DLZ [min] Durchlaufzeit Flussgrad Verhältnis Zykluszeit zu DLZ GEZ [min] Gesamte Eindeckungszeit K Number of Kanban (Anzahl Kanban für MNr. im Kanbankreislauf) LO Lot Size Coverage (Abdeckung der Losgrößenbildung) LS [Stk] Losgröße für MNr. NPK [Stk] Number of pieces per Kanban (Anzahl Teile je Kanban für MNr.) OEE [%] Overall equipment effectiveness POT PR Planned Operating Time (Planbelegungszeit) Kundenbedarf für MNr. in Periode RE Kundenbedarf gem. Kundentakt innerhalb der WBZ RT 1 [min] Transportzeit der Kanban vom Supermarkt zur Produktionsrutsche RT 2 [min] Wartezeit auf der Produktionsrutsche RT 3 [min] Materialvorbereitungszeit RT 4 [min] Rüstverlustzeit RT 5 [min] Produktionszeit für Kanban (ganze Losgröße) RT 6 [min] Lieferzeit in den Supermarkt RT Loop [min] Replenishment Time (Wiederbeschaffungszeit für MNr.) SA Safety Time Coverage (Sicherheitsfaktor) SA 1 Abdeckung unbekannter Schwankungen SA 2 Abdeckung zusätzlicher Unsicherheiten SA 3 unbekannte Kundenabrufschwankung TT MNr. Customer Takt Time (Kundentakt für MNr.) WA [Stk] Withdrawal Amount (max. Kumulierte Entnahmemenge innerhalb WBZ) WA ext [Stk] Withdrawal Amount extended (max. kumulierte Entnahmemenge innerhalb verlängerter WBZ) WBZ [min] Wiederbeschaffungszeit WI Withdrawal Peak Coverage (Abdeckung großer Entnahmemenge innerhalb RT Loop ; bekannte Kundenabrufschwankungen) - XXXIX -

41 GLOSSAR ABC Analyse Methode zur Klassifizierung von Materialien nach dem Materialwert Benchmarking Darunter versteht man eine Methode, bei der sich ein Unternehmen mit führenden Firmen und Praktiken vergleicht, um daraus zu lernen, neue Ideen zu entwickeln und sich zu verbessern. FIFO Prinzip (First In - First Out) ist eine Lagerstrategie, bei der die zuerst eingelagerten Waren auch wiederum zuerst ausgelagert werden. Flussgrad Verhältnis Zykluszeit zu DLZ. Ishikawa Diagramm Ursache-Wirkungs-Diagramm, auch Fischgrät-Diagramm, ist eine Fehleranalyse. KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess oder Kaizen, ist eine aus Japan stammende Managementphilosophie, wobei die ständigen Verbesserungen in kleinen Schritten unter Einbeziehung aller Mitarbeiter erfolgt. Lernkurve In der Lernkurve werden die Kosten in Abhängigkeit von der kumulierten Produktionsmenge aufgetragen (auch als Erfahrunskurve bezeichnet). Nutzwertanalyse Methode zur qualitativen Bewertung verschiedener Alternativen. OEE Overall Equipment Effectiveness die Gesamtanlageneffektivität ist ein Maß für die Wertschöpfung einer Anlage. Prozesskostenrechnung Kostenrechnungssystem auf Vollkostenbasis, bei der die Kosten einzelnen Prozesschritten zugeordnet werden. QTK - Dreieck bzw. Spannungsdreieck bezeichnet die untereinander konkurrierenden Ziele (bzw. Erfolgsfaktoren) des Unternehmens: Qualität, Zeit (Time) und Kosten. SAP ein integriertes betriebswirtschaftliches Standardsoftwarepaket Supermarkt Lagerort in unmittelbarer Nähe zum Arbeitsplatz eines Mitarbeiters. Der Materialfluss fließt dabei wie in einem richtigen Supermarkt. Der Mitarbeiter entnimmt das Material aus dem jeweiligen Regal. XYZ Analyse Methode zur Klassifizierung von Materialien nach der Verbrauchsstruktur. - XL -

42 1 EINLEITUNG Die Verbrauchssteuerung stellt eine wichtige Lean Methode im Supply Chain Management (SCM) dar. Im Rahmen dieser sollen dem Unternehmen Bosch Mahle Turbo Systems (BMTS) die Vorteile und Weiterentwicklungsmöglichkeiten einer Kanban Einführung aufgezeigt werden. Zunächst wird in diesem Kapitel ein Überblick über BMTS gegeben. Danach wird die Ausgangssituation, die Ziele der Arbeit sowie der Aufbau der Arbeit erläutert. 1.1 Das Unternehmen Bosch Mahle Turbo Systems GmbH & Co. KG BMTS wurde im Jahr 2008 gegründet und ist ein Joint Venture zwischen der Robert Bosch GmbH und der Mahle GmbH. Die Anteile der Mutterfirmen betragen jeweils 50%. Bei BMTS werden Abgasturbolader (ATL) für Personenkraftwagen (PKW) und leichte Nutzkraftwagen (NKW) entwickelt und produziert. Ziel ist, qualitativ hochwertige Produkte entsprechend den Bedürfnissen der Kunden anzubieten. BMTS ist also ein neuer, starker Lieferant am Markt für Motorenaufladung. Das Unternehmen hat drei Standorte (Abbildung 1.1): Stuttgart / Deutschland: Zentrale mit Verwaltung und technischer Entwicklung, Blaichach / Deutschland (Bh): Produktion von Abgasturbolader-Komponenten, St. Michael ob Bleiburg / Österreich (StM): Produktion des Verdichterrades (VR) und des Lagergehäuses (LG) und Endmontage (EM) [7] Abbildung 1.1: Standtortübersicht [6] - 1 -

43 Das Produktportfolio: Für PKW-Ottomotoren umfasst das Produktportfolio eine Leistung von 45 bis 220 kw. Aufgrund der hohen thermischen Belastung wird für Ottomotoren die Wastegate Ladedruckregelung eingesetzt. BM65 ist ATL für 1,2 Liter PKW-Ottomotoren. Für PKW-Dieselmotoren wurde eine ATL-Familie für die Leistung von 35 bis 165 kw entwickelt. Der Ladedruck kann mittels Wastegate oder variabler Turbinengeometrie (VTG) geregelt werden. BM70 ist ATL für 2,0 Liter PKW- Dieselmotoren. BM70 ist größer, hat mehrere Teile und ist daher aus logistischer Sicht aufwändiger. Der Anteil an BM70 innerhalb der gesamten Absatzmenge beträgt rund 60 Prozent. Für NKW wurde eine ATL-Familie für die Leistung von 30 bis 560 kw entwickelt. Aufgrund der hohen Anforderungen an die Lebensdauer wird für das Nutzfahrzeugsegment eine Wastegate Ladedruckregelung eingesetzt [5]. Ab 2012 wurde mit der Serienfertigung von ATL für PKW und NKW Motoren in der neu gebauten Produktionshalle in StM begonnen. Zusätzlich zu Rohteilen werden auch weitere Bauteile von externen Lieferanten beschafft. Bei der Beschaffung, wie auch bei der Belieferung der Kunden, spielt das SCM eine wichtige Rolle [7]. Hierbei werden die Logistikprozesse (s. Abbildung 1.2) in StM im Rahmen dieser Arbeit näher betrachtet. Abbildung 1.2: Logistikprozesskette [6] - 2 -

44 SCM-Strategie bei BMTS: Produktion im Kundentakt. Single Sourcing Strategie: Optimale Nutzung von Lerneffekten und Kostenerfahrungskurven des Lieferanten. Erweiterte systemische Anbindung der Lieferanten für reibungslosen Ablauf. Externer Logistik Dienstleister - EDL: In StM werden sämtliche logistischen Abläufe über einen externen Dienstleister abgewickelt. Er ist die Anlaufstelle für Zulieferer und ver- bzw. entsorgt die Produktion in StM. Der Dienstleister übernimmt die Kommissionierung von SETs 19 für die Montage. Die innerbetriebliche Materialversorgung wird über flexible Versorgungszüge über das Milkrun-Prinzip 20 umgesetzt. Produktion: Eine homogene Austaktung der Fertigung ermöglicht eine Produktion im Fluss. Durch geringe Rüstzeiten sind ein nivelliertes Produktionsprogramm realisierbar und schnelle Reaktionszeiten möglich. IT-Anbindung: Das Zulieferwerk Bh und der externe Dienstleister arbeiten im IT- System von BMTS. Dies ermöglicht wiederum schnelle Reaktionszeiten bei Veränderungen im Produktionsprogramm oder bei Problemen in der Produktion. Modulares Layout: Gleich aufgebaute Fertigungsmodule sorgen für Ausweichmöglichkeiten bei Problemen in der Produktion ohne Qualitätsunterschiede [6]. 1.2 Problemstellung und Ausgangssituation Im Rahmen dieser Arbeit werden die Teilbereiche des SCM bei BMTS betrachtet, die sich mit der Logistikabwicklung in StM beschäftigen. Die logistischen Prozesse werden durch einen Logistikdienstleister (EDL) (das Unternehmen Gebrüder Weiss (GW)) abgewickelt und gesteuert. Mit Beginn des Jahres 2012 wurde mit der Kanban-Einführung bei BMTS begonnen. In der jetzigen Phase ist eine Analyse der IST-Situation notwendig, um einen ganzheitlichen Überblick über den Zustand zu bekommen und weitere Schritte für die Optimierung bzw. die Implementierung der Verbrauchssteuerung anschaulich zu planen (internen Transport-Kanban optimieren, externen Transport Kanban umsetzen, internen Produktions-Kanban einführen, Kennzahlen erarbeiten, Standards für Auftragsplanung und - steuerung entwickeln, Tool für Regulierung einsetzen, mit der Integration in SAP fortfahren, ). Danach werden verschiedene Lösungsvarianten erarbeitet. Nach der Konzeptbewertung wird ein Konzept je Kanbantyp ausgewählt, das umgesetzt werden wird. Außerdem sind die Beschäftigten für diesen Bereich noch nicht geschult, was aber 19 Ein SET ist eine stückgenaue Vorkommissionierung für einen Turbolader. 20 Das Milkrun-Prinzip baut auf die Idee auf, dass nur verbrauchtes Material wieder neu bereitgestellt wird [58]

45 unumgänglich ist, um die Verbesserungen in die Praxis umzusetzen. Da es noch keine Kennzahlen für den Bereich der Verbrauchssteuerung gibt, soll ein System erarbeitet werden. 1.3 Zielsetzung und Aufgabenstellung Neben der Ausarbeitung der theoretischen Hintergründe zu SCM und Lean Management wurden eine Reihe von praxisorientierten Aufgaben bzw. Ziele bei BMTS definiert. Folgende Auflistung zeigt diese: Feststellung des IST - Standes der Lean Produktion bei BMTS Planung und Bewertung von verschiedenen Vorgehensweisen / Konzepten (mit Hilfe des Wertstroms) Auswahl des optimalen Stufenplanes für die Einführung einer Verbrauchssteuerung Aufbereitung der Schulungsunterlagen zum Thema Kanban mit einem Planspiel und Ausführung der Schulungen Einführung einer Verbrauchssteuerung bei BMTS (intern und extern) Erarbeitung eines Kanban-Tools für die Auftragsplannung und -steuerung Integration in SAP Erarbeitung der bedeutsamen Kennzahlen 1.4 Aufbau der Arbeit und Vorgehensweise Die bisherigen Ausführungen dienten dazu, an die Materie und das Umfeld der heranzuführen, BMTS vorzustellen und das Thema der abzugrenzen. Der methodische Aufbau der Diplomarbeit wird in Abbildung 1.3 dargestellt

46 Kapitel 1 Schritt 1: Einführung in die Thematik und die Definition der Zielsetzung Kapitel 2 Schritt 2: Theoretische Grundlagen Kapitel 3 Schritt 3: Analyse der Situation Schritt 4: Entwicklung von Grobkonzepten Schritt 5: Bewertung und Entscheidung Schritt 6: Feinplannung und Umsetzung Kapitel 4 Schritt 7: Darstellung der Ergebnisse Kapitel 5 Schritt 8: Zusammenfassung und Ausblick Abbildung 1.3: Methodischer Aufbau der Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des SCMs und des Lean Managements dargelegt. Der Schwerpunkt dieses Kapitels besteht in der Theorie von Kanban. Im dritten Kapitel erfolgt zunächst die Analyse der Ausgangssituation bei BMTS. Darauf aufbauend werden danach die Grobkonzepte für die Implementierung der Verbrauchssteuerung erarbeitet und beschrieben. Noch im Kapitel drei, bei Schritt 5 erfolgt das Bewertungsverfahren (qualitativ und quantitativ). Anhand der Bewertung folgt die Entscheidung für ein Konzept. Dieses Konzept wird bei Schritt 6 nicht nur verfeinert, sondern es wird auch die Umsetzung des Konzeptes geplant. Im Kapitel 4 werden die Ergebnisse mit IST-, SOLL- und JETZT-Stand dargestellt. Abgeschlossen wird die mit Kernthesen, die die Erkenntnisse der stichwortartig zusammenfassen und die die weiteren Schritte aufzeigen

47 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN 2.1 Logistik und Supply Chain Management (SCM) Im Folgenden wird ein Überblick über die Begrifflichkeiten Logistik, Logistikkette und Supply Chain Management (SCM) gegeben. Als eigenes Feld in der Betriebswirtschaft wird die Logistik seit den 1950er-Jahren in Amerika betrachtet. Die erste Definition, die sich über Logistik finden lässt, beschäftigt sich mit dem Transport, also der Überwindung von Raum und der Lagerung, was die Überwindung von Zeit betrifft [54].»Die Logistik ist eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten (Güter, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen [17].Ziel der Logistik ist eine sichere Versorgung mit Materialien und Gütern zu optimalen Kosten und Beständen. Deswegen soll»6 R - Regel«angewendet werden, welche besagt, dass die richtige Menge, das richtigen Objekt, am richtigen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten bereitgestellt werden. Diese Aufgabe enthält alle planenden, steuernden und ausführenden Maßnahmen und Instrumente [26].«Unterteilung der Logistik: Die Beschaffungslogistik beschäftigt sich mit der Erbringung von Leistungen, welche in Unternehmungen benötigt, aber nicht selbst in Unternehmungen erbracht werden [24]. Die Produktionslogistik beschäftigt sich mit dem Materialfluss in einem produzierenden Unternehmen [24]. Die Distributionslogistik beschäftigt sich ausgehend vom Abschluss der Produktion mit der Warenverteilung zu den in der Lieferkette nachgelagerten Stufen [36]. Die Entsorgungslogistik beschäftigt sich mit rücklaufenden Strömen. Die Entsorgungslogistik enthält dabei sämtliche Schritte in der Wiederverwendung bzw. Entsorgung der Stoffe [36]. In einem Industrieunternehmen bildet das logistische System die Logistikkette (s. Abbildung 2.1). Diese umfasst den gesamten Güterfluss, der von den Lieferanten über das Unternehmen, bis zu den Kunden reicht [3]

48 Der Begriff der Kette (Chain) kann so gedeutet werden, dass jeweils nur ein Lieferant und ein Kunde beteiligt sind, was auch nicht korrekt ist, da auf beiden Seiten mehrere stehen können,womit der Begriff Netz treffender wäre [2]. Abbildung 2.1: Logistikkette [26] Das Materialmanagement, das Logistik-Management sowie das SCM können als Entwicklungsstufen der Logistik gesehen werden. Das Materialmanagement ist auf die Unternehmungsgrenzen hin beschränkt und beschäftigt sich mit der Planung, Steuerung sowie dem Fluss von Materialien. Das Logistikmanagement ist auf die Logistikkette abgestimmt und behandelt zusätzlich zu den Materialflüssen auch Informationsflüsse in der Beschaffungs-, Produktions- wie auch Distributionslogistik. Im Supply Chain Management fällt der Blickpunkt auf die gesamte Supply Chain, dabei werden zusätzlich Forschungs- und Entwicklungs- (F&E) -Tätigkeiten wie auch der Finanzfluss berücksichtigt [59]. Das SCM hat seinen Ursprung in den USA der 1980er-Jahre. In Mitteleuropa gewann der Begriff Mitte der 1990er Jahre an Bedeutung [57]. SCM wird als Begriff für die unternehmungsübergreifende Logistikabwicklung angewendet. Somit wird in dieser Definition SCM als letzte und höchste Entwicklungsstufe der Logistik angesehen [17]. Folgende Arten von SCM (s. Abbildung 2.2) können unterschieden werden: Unternehmensinterne Supply Chain: Hier finden unternehmensinterne Prozesse Berücksichtigung wie der Wareneingang, die Lagerung, die Kommissionierung oder der Versand. Unternehmensintegrierte Supply Chain: Hierbei geht es um die Schnittstellen zu externen Partnern. Auf der Input-Seite stehen Lieferanten und auf der Output-Seite die Kunden des Unternehmens [57]

49 Abbildung 2.2: Komponenten einer Supply Chain (in Anlehnung an [52] und [29]) Die Aufgabe des SCMs besteht darin, die richtigen Dinge (doing the right things) richtig zu tun (doing the things right) [57]. Es sollen die Flexibilität, Effektivität und Effizienz entlang der Supply Chain gesteigert werden. Dabei sollen unter anderem folgende Ziele erreicht werden: die Verbesserung des Kundenservices (z.b.: Termintreue), die Reduzierung von Durchlaufzeiten (DLZ), die Verminderung von Lagerbeständen, die Reduzierung von Nachfrageschwankungen, die gleichmäßige Verteilung von Informationen unter den Partnern, die Optimierung und Gewinnung von Transparenz in der gesamten Wertschöpfungskette [52]. 2.2 Lean Management Schlanke Logistik Schlanke Methoden und Konzepte in Produktion und Logistik wurden in den vierziger Jahren des letzten Jahrhunderts bei Toyota in Japan begründet. Einer der Meilensteine ist zweifellos die empirische Großstudie durch Womach und Jones im Jahr 1990, worin der Begriff Lean Management geprägt wurde. Eines der Hauptziele und Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Lean Philosophie ist die nachhaltige Vermeidung von Verschwendungen aller Art im Unternehmen. Nach Toyota gibt es sieben Verschwendungsarten: Überproduktion, Wartezeit, unnötiger Transport, Arbeitsprozess (Rüstzeiten), Bestände, überflüssige Bewegungen und Fehler/Reparatur [25]

50 Die als Lean Production oder das Toyota Production System (TPS) nach Taiichi Ohno bekanntgewordenen Methoden stellen eine elementare Basis für einen effizienten, konkurrenzfähigen und modernen Materialfluss dar [10]. Voraussetzung zur Zukunftssicherung der Industrie sind Leistungssteigerungen in den Bereichen Produktentwicklung, Prozesseffizienz und -sicherheit, geringe Umweltbelastung, Reaktionsgeschwindigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung [32]. Die Grundprinzipien (s. Abbildung 2.3) einer Schlanken Logistik bilden die theoretische Basis und den Leitfaden für das Lean Management. Die sind im Folgenden aufgelistet: Wertstrom ist jener Prozess spezifischer Tätigkeiten, der ein bestimmtes Produkt durch drei entscheidende Bereiche einer Unternehmung führt. Zum einen ist es die Produktentwicklung, die vom Konzept über die Konstruktion und Produktionsvorbereitung bis zum Produktionsanlauf reicht, zum anderen das Informationsmanagement, das von der Bestellung über die genaue Terminierung bis zur Auslieferung, sowie die Bearbeitung des Rohmaterials bis zum fertigen Produkt reicht [61]. Ziel der Analyse des Wertstroms ist es, Ansätze für eine verschwendungsfreie und flussorientierte Produktion zu schaffen [36]. Wertstrom sind alle Aktivitäten und Schritte, wertschöpfend und nicht-wertschöpfend, die notwendig sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erstellen [56]. Synchronisation: Abstimmung der Materialströme vom Lieferanten bis zum Verbauort. Ziel der Synchronisation ist es, jeden Kundenauftrag im Rahmen der vorgegebenen Zeit- und Kostenziele zu erfüllen. Mittels der Synchronisation des Produktions- und Logistikprozesses werden die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses genau nach den Marktanforderungen bestimmt und somit wird eine kundennahe Produktion ermöglicht [32]. Takt: Der Kundentakt dient als Schrittmacher (Rhythmus- und Impulsgeber) für alle Produktions- und Logistikprozesse im Unternehmen. Ziel einer Taktvariation bei Änderung der Kundennachfrage ist die atmende Fabrik, die es ermöglicht auf Basis flexiber Arbeits- und Betriebszeitenmodelle innerhalb definierter Bandbreiten volumenflexibel auf Absatzänderungen zu reagieren [25]

51 Abbildung 2.3: Leanprizipien mit den zugehörigen Methoden [8] Takt: Der Kundentakt dient als Schrittmacher (Rhythmus- und Impulsgeber) für alle Produktions- und Logistikprozesse im Unternehmen. Ziel einer Taktvariation bei Änderung der Kundennachfrage ist die atmende Fabrik, die es ermöglicht auf Basis flexiber Arbeits- und Betriebszeitenmodelle innerhalb definierter Bandbreiten volumenflexibel auf Absatzänderungen zu reagieren [25]. Fluss (Flow): Unter Flow versteht man die einzelnen Schritte entlang des Wertstroms, die ein Produkt von der Konstruktion bis zur Einführung, vom Auftrag bis zur Auslieferung und vom Rohmaterial bis in die Hände des Kunden zurücklegt, ohne dabei Unterbrechungen, Ausschuss oder Rückflüsse zu verursachen [61]. Pull (Zug): Bedeutet in diesem Zusammenhang, dass niemand auf einer vorgelagerten Produktionsstufe eine Ware herstellt oder eine Dienstleistung erbringt, bevor der nachgelagerte Kunde (intern oder extern) sie nachfragt. Es darf erst produziert werden, wenn der Kunde bestellt oder die Bestände ein Minimum erreicht haben. Als grundlegendes Element der Pull-Steuerung gilt das Kanban [61]. Standard: Standardisierung der Materialströme bildet die Grundlage für geringe Störanfälligkeit und führt neben dem Erreichen einer hohen und gleichmäßigen Qualität auch zu einer Vereinheitlichung und Vereinfachung von Logistikprozessen [25]. Stabilität: Nivellierte und geglättete Materialströme bilden die Grundlage für stabile Prozesse mit geringen Leistungsschwankungen. Große Lose erzeugen Bestände, lange DLZ und verringern die Flexibilität, da Maschinen lange belegt sind. Daher ist Nivellierung bzw. Glättung notwendig. Minimierung der Rüstzeiten und flexible Materialversorgung sind erforderlich [37]. Integration: Reduzierung der DLZ durch integrierte interne und externe Materialströme. Integrative Prozesse stellen die Basis für durchlaufoptimierte Logistikaktivitäten im Unternehmen dar [25]

52 Perfektion ist die vollständige Beseitigung von Verschwendung, sodass alle Tätigkeiten entlang des Wertschöpfungsstroms Wert erzeugen. Eine Methode, um Perfektion zu erreichen, ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP), der auch als Kaizen bekannt ist, der in kleinen Schritten, dafür aber permanent abläuft [46]. Im Rhamen des Lean Managements hat jedes Prinzip zugehörige Methoden bzw. Bausteine, mit denen die Schlanke Logistik umgesetzt wird. In der Abbildung 2.4 sind nur die wichtigste Methoden angegeben, ansonsten ist die Auswahl von der konkreten Situation abhängig. Abbildung 2.4: Leanmethodenhaus der Schlanken Logistik [47] Aus der Darstellung wird deutlich, dass diese Instrumente nur dann dauerhaft erfolgreich umgesetzt werden können, wenn das Fundament aus Unternehmenskultur und Kennzahlen entsprechend an Lean angepasst werden. [47] In den folgenden Abschnitten wird eine ausgewählte Methode des Lean Prinzips und zugehörige Werkzeuge vorgestellt, die Kanban repräsentieren. Da Kanban eine Methode der Verbrauchssteuerung ist, ist die stufenweise Gliederung die Grundlage für das weitere Verständnis

53 2.3 Verbrauchssteuerung Die Produktionkontrolle vereint Konzepte, Methoden und Vorgehensweisen zur optimalen Abstimmung von Material- und Informationsflüssen im Wertstrom, um für einen reibungslosen und wirtschaftlichen Produktionsprozess bei gegebenen Kapazitäten zu sorgen. Die Produktionkontrolle [44] wird unterteilt in: Produktionsplanung: sie beinhaltet Methoden und Werkzeuge, auf deren Grundlage ein Produktionsplan für einen Wertstrom erstellt wird. Ziele: wirtschaftliche Nutzung der Produktionsressourcen, Flexibilität gegenüber Kundenbedarfen, Beruhigung des Wertstromes (gleichmäßige Ressourcenauslastung), transparenter Sollzustand als Ausgang für den KVP. Produktionssteuerung: sie beinhaltet Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung und Kontrolle des Produktionsplans im Wertstrom. Ziele: Sicherstellung der Umsetzung des Produktionsplanes, Vermeidung von Überproduktion, robustes System mit geringer Komplexität, transparentes System als Ausgang für den KVP. Beim Begriff Steuerung im betrieblichen Umfeld geht es um eine Regelung bzw. um eine Koordination. Die Steuerung bezieht sich auf unternehmensübergreifende Aufgaben in der Logistikkette. Der Zusammenhang zwischen Logistik und Planung & Steuerung ist sehr tief und verflochten. Jeder Teil der Logistik trägt dazu bei, sorgfältig zu planen und zu steuern [36]. In der Abbildung 2.5 ist die Gliederung des Steuerungsverfahrens dargestellt. Es gibt zwei unterschiedliche Grundprinzipen (s. Abbildung 2.6), wie die Aufgaben in der Logistikkette gesteuert sind: Steuerungsverfahern Ziehprinzip ("Pull", Just in Time) Synchrone Fertigung (JIS) Schiebeprinzip ("Push") Steuerungsprinzipien Verbrauchssteuerung Bedarfssteuerung Kanban 2 Kisten Abbildung 2.5: Steuerungsprinzipien (in Anlehnung an [39]). FZ MR I/II BOA Schiebeprinzip (Push): Das Produktionsplanungssystem (PPS) bricht Kundenaufträge in Fertigungsaufträge mit Start-/Endtermin und Auftragsnummer für jede Fertigungsstufe herunter, d.h. Auftragsauslösung erfolgt durch die übergeordnete Planungsebene. Dafür ist jeweils eine zentrale Steuerung jeder Einheit notwendig. Die Input-Output-Kopplung fehlt. Die Bestände sind unbestimmt und schwankend, dazu kommt, dass auch die DLZ lang und schwankend ist. [39]

54 Abbildung 2.6: Schiebeprinzip (Push) und Ziehprinzip (Pull) [31] Zieh- bzw. Holprinzip (Pull): Durch Kundenbedarf passiert die Auftragsauslösung ohne Endtermin und ohne Auftragsnummern. Die Steuerung wird am Schrittmacherprozess und durch Verbuchung des Wareneingangs ausgelöst. Das ist mit der Output-Input-Kopplung ermöglicht. Für das Ziehprinzip sind gedeckelte Bestände und konstante DLZ charakteristisch [39]. Die Pull-Steuerung zieht sozusagen das Produkt durch die Produktion, wohingegen die Push-Steuerung das Produkt durch die Produktion drückt [61]. Zielzustand des Ziehprinzips ist die synchrone Fertigung. Es ist die Methode mit der geringsten Verschwendung im Hinblick auf Überproduktion und Bestände. Die Anwendung dieses Verfahrens stellt sehr hohe Anforderungen an die Fähigkeiten des Wertstroms hinsichtlich Stabilität, Zykluszeiten und Rüstverhalten. Es ist daher nicht in allen Wertströmen sinnvoll umzusetzen [41]. Für die Umsetzung der Produktionssteuerung (Fertigungssteuerung) nach dem Ziehprinzip stehen verschiedene Verfahren zur Auswahl: - Verbrauchssteuerung: Bei der Verbrauchssteuerung entnimmt die Senke 21 und stößt damit den vorgelagerten Prozess an. Nebenbei wird der Schrittmacher vom vorgelagerten Prozess über Supermärkte 22 (definierte Puffer) entkoppelt. Die Nachlieferung erfolgt direkt durch Entnahme aus dem Supermarkt. Entnahme löst Kanban aus und stößt die Nachproduktion an. Da die Ablauflogik verbrauchsorientiert ist, geht es in diesem Fall um Verbrauchssteuerung. Wesentlich ist, dass die Festlegung der Produktionsreihenfolge durch den Verbrauch des Schrittmacherprozesses definiert ist [31]. Durch verbrauchsorientierte Steuerung und selbststeuernde Regelkreise wird sichergestellt, dass nur die Mengen beschafft, gefertigt und transportiert werden, die interne bzw. externe Kunden verbraucht haben. Als Voraussetzung hierzu wird durch Nivellierung eine Verstetigung von Materialund Informationsflüssen geschaffen. Maßgeblich für die Auslegung der 21 Senke verbrauchender Part. 22 Supermarkt ist ein definierter Bestandspuffer in einem verbrauchsgesteuerten Regelkreis

55 Verbrauchssteuerung ist der Bedarf des nachfolgenden Prozesses (Kundentakt). Als grundlegendes Element der Verbrauchssteuerung gilt das Kanbansystem. Kanban ist ein Schild, auf dem vermerkt ist, wie viele Einheiten von welchem Teil entnommen oder wie viele Teile montiert werden sollen [32]. - Synchrone Fertigung Just in Sequence (JIS): Unter JIS versteht man eine produktionssynchrone Beschaffungsstrategie, welche die Verbrauchsstellen mit bedarfsgerechten Teilmengen takt- bzw. sequenzgenau versorgt, unter Verzicht auf eine Warenannahme und -prüfung. Bei JIS wird die richtige Menge in der richtigen Reihenfolge zur richtigen Zeit gefertigt und angeliefert (keine Puffer) [53] Peitscheneffekt Forrester hat im Jahr 1961 den Peitscheneffekt (engl. Bullwhip-Effekt) beschrieben, aus diesem Grund wird der Effekt oft auch Forrester-Effekt genannt. Er hat die Zusammenhänge zwischen Bestellmenge und Lagerbestände erforscht und festgestellt, dass eine marginale Veränderung in der Nachfrage auf der Ebene des Einzelhandels zu immer mehr steigenden Schwankungen entlang der ganzen Lieferkette führte [19]. Solche Schwankungen riefen den Eindruck eines Peitschenschlags hervor, weswegen das Phänomen als Peitscheneffekt definiert wurde [51]. Laut Buchmeister [10] ist der Bullwhip-Effekt einer der Hauptgründe der Wirkungslosigkeit des SCMs. Als Folge des Bullwhip-Effekts können Lagervorräte, Produktionsabläufe, Kapazitäten sowie Kundenservice nicht optimal geplant werden. Im Endeffekt ist das gesamte SCM unflexibel. Die Auswirkungen solcher Schwankungen könnten sein: große Lagerbestände, mangelhafte Vorhersagen der zukünftigen Produktnachfrage, uneffiziente Kapazitätsnutzung, schlechter Kundenservice bei langen Rückständen, unsichere Produktionsplanung und hohe Kosten im Falle von Änderungen (Schnellversand, Überstunden) [19]. Ursachen für den Bullwhip-Effekt sind unvollständige Informationen und lange Reaktionszeit, d.h. unflexible Prozesse [38]. Deswegen ist die Anwendung eines ausgewähltes Planungs- und Steuerungssystems notwendig, um die Bedarfe an Einzelteilen genauer zu berechnen und zu terminieren. Aus diesem Grund wird mit der Einführung einer Verbrauchssteuerung der Bullwhip Effekt vermieden Kanban Steuerung Das Kanban Verfahren stammt ursprünglich aus Japan. Um im Wettbewerb mit amerikanischen Unternehmen bestehen bzw. die Produktivität erhöhen zu können, wurde von Taicchi Ohno 1947 das Toyota-Production-System (TPS) entwickelt. Hier werden die Aufträge direkt an den verbrauchenden Arbeitsplätzen abgerufen bzw. freigegeben [26]

56 »Kanban ist eine Methode der selbststeuernden Produktion nach dem Holprinzip. Der Marterialfluss ist hierbei vorwärts gerichtet (vom Erzeuger zum Verbraucher), während der Informationsfluss rückwärts gerichtet ist (vom Verbraucher zum Erzeuger) [26].Kanban ist eine Methode zur Umsetzung der Verbrauchssteuerung in der Produktionssteuerung [41]. «Zwingende Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für den effektiven Einsatz eines selbststeuernden Kanbanregelkreises bzw. zur Einführung einer Steuerung durch Kanban mit dem Ziel kleiner Bestände sind: Aufbau einer Fließfertigung: Die Grundvoraussetzung ist zweifellos ein regelmäßiger Fluss der Teile durch die Produktion mit aufeinander abgestimmten Taktzeiten. Verkleinerung der Losgrößen 23 / Reduktion der Rüstzeiten. Für eine wirtschaftliche Fertigung in kleinen Losgrößen ist eine Reduktion der Rüstzeiten notwendig. Geglättete Produktion (Gleichmäßiger Verbrauch des Kunden über einen längeren Zeitraum): Der Bestand an Vorprodukten und Produkten errechnet sich aus der benötigen Wiederbeschaffungszeit (WBZ), dem durchschnittlichen Bedarf und dem Sicherheitsbestand. Je geringer die Schwankungen der nachgelagerten Produktionsstufe ausfallen, desto weniger Sicherheitsbestand wird benötigt. Damit sinkt der Gesamtbestand der vorgelagerten Stufe. Bei einer über alle Wertschöpfungsstufen hinweg implementierten Kanban-Steuerung steuert die letzte Stufe alle anderen vorgelagerten Produktionsstufen, sodass nur noch die letzte Stufe als Schrittmacherprozess zu glätten ist. Verkürzung und Vereinheitlichung der Transportzyklen: Die WBZ hat direkte Auswirkung auf der Höhe der Bestände. Eine Reduktion der DLZ durch Verkürzung der Transportzyklen führt daher zu sinkenden Beständen. Kontinuierliche Produktion: Voraussetzung für eine Ziehproduktion ist die Produktion im Fluss. Da die Voraussetzung für eine Produktion im Fluss kontinuierliche Abrufe der vorgelagerten Stufe sind, muss jede Wertschöpfungsstufe in der Lage sein, kontinuierlich zu produzieren, um den Produktionsfluss nicht zu hemmen. Bestimmung der Adressen: Für die Selbststeuerung der Produktion durch den Werker ist eine einfache und schnell zu erfassende Grundstruktur der Lieferanten- Kunden-Beziehung notwendig. Eine genaue Definition von Ort, Menge und Termin der Ware ist hierfür Voraussetzung. 23 Losgröße Menge, die mit einer Aufrüstung produziert werden soll [12]

57 Konsequentes Behältermanagement: Für einen einfachen und logischen Aufbau der Verkettungsstruktur soll jedem Behälter nur eine Sachnummer zugeordnet werden. Zudem sind die Behälter möglichst klein zu halten, um einen schnellen Überblick über die Anzahl der enthaltenen Teile zu gewinnen. Hohe Qualität der Vorprodukte und Liefertreue der Lieferanten: Eine schlechte Produktqualität und eine niedrige Liefertreue am Anfang der Wertschöpfungskette ziehen Unregelmäßigkeiten im Produktionsfluss nach sich, sodass die Kanban- Regelkreise auf ein zu hohes Bestandsniveau auszulegen sind. Stückzahl und Wert der Produkte: Für die Einführung von Kanban eignen sich insbesondere Produkte mit hohem Wert und guter Vorhersagegenauigkeit hinsichtlich des Verbrauchs, also AB/XY Artikel nach der ABC 24 und XYZ 25 Klassifizierung [11]. Die Grundidee ist, dass der Materialfluss in der Produktion nach dem Supermarkt- Prinzip organisiert werden sollte, das heißt der Verbraucher entnimmt aus dem Regal Ware bestimmter Spezifikation und Menge, die Lücke wird bemerkt und wieder aufgefüllt. Als Medium für die Informationsübertragung wurden Karten (jap. = Kanban, Schildchen) verwendet, welche zwischen Verbraucher und Produzenten pendelten [32].»Ein»Kanban«(japanisch für Karte) ist eine wiederverwendbare Karte, die zwischen zwei Stellen hin- und herwandert. Sie ist damit eine Art Pendelkarte [36].«Damit alle notwendigen Informationen übertragen werden können, muss jede Karte folgende Daten einhalten: Materialnummer, Beschreibung, Lieferant / Quelle, Kunde / Senke, Menge, Einheit, Behältertyp, Kartennummer, Kanbanposition 26, Gesamtanzahl der Karten, Milk-Run Code 26, Symbol 26, Ausgeber, Datum, Barcode, Lieferanten-Daten / Interner Gebrauch. [55]. In der Farbe unterscheiden sich verschiedene Arten der Kanban-Karten gemäß ihrer Einsatzgebiete: Produktions-Kanban zur Steuerung der Produktion für alle Produktionsstufen. Es ist der wieder verwendbare Produktionsauftrag für einen Behälter, gefüllt mit einer fixierten Menge der gewünschten Materialnummer (MNr.) und dient der Signalübertragung vom Puffer an die Quelle [41]. Interner Transport-Kanban zur Steuerung des Transportes. Es ist der wieder verwendbare Bestell- und Lieferschein für die Lieferung eines Behälters, gefüllt mit einer fixierten Menge der gewünschten MNr. [31]. 24 ABC-Analyse Methode zur Klassifizierung von Materialien nach dem Materialwert. 25 XYZ-Analyse Methode zur Klassifizierung von Materialien nach der Verbrauchsstruktur. 26 optional

58 Exoten 27 -Kanbans steuern die Teile mit sehr schwankender Nachfrage. Es geht um explizite Erstellung für einen Exotenauftrag und terminorientierte Einlastung mit Verfallsdatum [39]. Restmengen-Kanban versieht prozessbedingte Restmengen. Restmengen stehen an erster Stelle des Ausgangsmaterials im Supermarkt. Anzahl der Restmengen soll vermerkt werden [39]. Einkaufsteile (Externer) Lieferanten-Kanban: Für Teile von Lieferanten zur Fertigung. Der Lieferanten Transport-Kanban wird bei Rundlauf-Milkruns physisch und in den anderen Fällen elektronisch an den Lieferanten übermittelt. [39]. Endprodukte (Externer Transport) Kunden-Kanban [39]. Die Rückseite des Kanbans ist optional nutzbar. Die Form, die Maße und die Größe der Kanban-Karte sind vorgeschrieben. Die Ausführung des Kanbans soll innerhalb des Unternehmens standardisiert werden [48]. Das Kanban-Verfahren ist definiert durch Kanban-Regelkreise und -Regeln. Kanban- Kreisläufe sind geschlossene Regelkreise, (s. Abbildung 2.7) die innerhalb ihrer Auslegungsgrenzen ein Gleichgewicht zwischen Verbrauch und Nachproduktion herstellen. Die Auslegungsgrenzen sind definiert durch die Parameter der Fertigungseinheiten und der Kundenbedarfe (Stückzahl und Entnahmemuster). Kanban-Regelkreise können nicht nur als Produktions- sondern auch als reine Transportregelkreise aufgebaut sein [32]. Kanban ist Informationsträger im Regelkreis. Es dürfen sich keine Teile ohne Kanban im Regelkreis befinden. Die Kanban Steuerung basiert auf einem geschlossenen Regelkreis [41]. Die Ablaufschritte im Kanban Regelkreis folgen der Logik: Entnahme von Teilen aus dem Supermarkt: Die Senke entnimmt innerhalb der Grenzen (Mengen, Zyklus), die der Auslegung des Regelkreises zu Grunde liegen. Kanban wird frei und fließt zurück zur Quelle. Quelle produziert die entnommene Menge nach. Lieferung des Erzeugnisses zusammen mit dem Kanban in den Supermarkt [41]. 27 Exoten Teile, die einen geringen Verbrauch haben und selten Behälterumschlag (B und C Teile nach der ABC-Klassiffizierung) erfordern [12]

59 Abbildung 2.7: Grundprinzip der Kanbansteuerung in einem Regelkreis [31] Um diesen Schritten Rechnung zu tragen, werden in realen Kanban-Regelkreisen zusätzliche Elemente (bzw. Werkzeuge) eingeführt. Die Auswahl der Elemente ist von den spezifischen Merkmalen der konkreten Situation abhängig. Sie dienen auch zur Visualisierung, was die Vorstellung und das Verständnis für die Kanban-Steuerung erleichtert: Kanban-Briefkasten - dienen zum Sammeln freigewordener Kanban. Stellplätze sollen gut visualisiert werden und die Briefkästen sollen kenngezeichnet werden. Die Leerung soll regelmäßig und hochfrequent sein [39]. Losgrößenbox - Sammeln der Kanban bis eine Losgröße erreicht ist. Je MNr. gibt es eine Losgrößensammelbox und je Steckfach eine Kanban Karte. Die Anzahl der Steckfächer in einer Losgrößensammelbox ergibt die Fertigungslosgröße. Transport- Kanban für Komponenten können in Losgrößenbox hinzusortiert werden [39]. Die Produktionsrutsche puffert die vollen Losgrößenboxen für einen Produktionsprozess. Das First In First Out FIFO 28 Prinzip wird eingehalten (Warteschlange der vollen Lose vor der Produktion). Sie wird auch für einzelne Kanban verwendet, falls Losgrößenbildung nicht notwendig erscheint [39]. Kanban-Tafel: Um die Übersicht und Sicherheit des Systems zu gewährleisten, ist eine Visualisierung des Auftragsstatus unabdingbar. Kanbantafeln werden farblich in 3 Bereiche pro Material gegliedert: grün (Material darf nicht produziert werden, es ist ausreichend im Puffer vorhanden), gelb (Material kann produziert werden, hat aber keine hohe Dringlichkeit), rot (Material muss produziert werden, ansonsten 28 FIFO Prinzip bezeichnt das Verfahren der Speicherung, bei dem diejenige Elemente, die zuerst gespeichert wurden, auch aus dem Speicher entnommen werden [14]

60 droht Stillstand in den nachfolgenden Stellen durch Materialmangel). Jedes Material hat seine eigene Bahn, innerhalb der es die farblichen Bereiche gibt [24]. Durch Verknüpfung von Kanban-Regelkreisen zu aufeinander folgenden Kunden- Lieferanten-Beziehungen lassen sich komplette Wertströme nach dem Ziehprinzip steuern. Durch den durchgängigen Einsatz der Verbrauchssteuerung entsteht ein ziehender Effekt entlang des gesamten Wertstroms [44]. Der Betrieb eines Kanban-Regelkreises bedingt eine hohe Standardisierung aller Abläufe. Abweichungen vom Standard können zum Abriss der Versorgung führen. Auf dieser beruht die Auslegung des Regelkreises (Anzahl Kanban, Größe Supermärkte) [41]. Zur Implementierung eines Pullsystems sind nicht nur Kanbankarten notwendig, sondern auch begleitende Elemente und Tätigkeiten der Kanban-Steuerung: Parameter: Die Parameter müssen vor Ort bestimmt werden. In Systemen hinterlegte Daten müssen verifiziert werden. Bei zufällig schwankenden Parametern (z.b. Anlagenstörungen) sind Vergangenheitswerte heranzuziehen, z.b.: DLZ, Daten zur Anlagenkapazität (Planned Operating Time - POT, Overall Equipment Effectiveness - OEE mit einzelnen Verlustanteilen), Replenishment Time - RT Loop, Kanban-Kreisläufe funktionieren nur in einem definierten Parameterbereich. Sie müssen kontinuierlich überwacht und bei Bedarf angepasst werden [41]. Festlegen der MNr. und Bestimmung der optimalen Losgröße: Für die Berechnung der optimalen Losgröße sind viele Berechnungsmöglichkeiten geeignet. Insbesondere sollte die Behältergröße berücksichtigt werden [26]. Kanban-Behälter: Teile werden oft in Behältnissen bereitgestellt und transportiert. Um Umfüll- und Abzählvorgänge zu vermeiden, sind die Größen der Behältnisse den geeigneten Losgrößen anzupassen. Die Behältnisse können bei Kanban-Steuerungen sinnvoll neben ihrer eigentlichen Funktion als Signale verwendet werden. Bei Kanban-Eignung der Produkte ist ein Auffüllen der leeren Behälter unbedingt erforderlich. Dieses Auffüllen wird von der jeweiligen Quelle vorgenommen; den Anstoß zur Nachproduktion gibt der leere Behälter (2-Kisten Prinzip) [26]. Kanban Standardmenge: Die Kanban-Standardmenge entspricht im Optimalfall der Menge, die durch ein Kanban angefordert wird. Dies sollte ein voller Behälter sein und der optimalen Losgröße entsprechen [61]. Kartenanzahl: Zum Betrieb eines Kanban-Regelkreises muss sich eine definierte Anzahl von Kanban im Kreislauf befinden. Die Anzahl kann mit Hilfe der Kanban- Formel auf Basis der Parameter des Regelkreises und der Kunden berechnet werden. Die Berechnung geschieht individuell für jede MNr. (Renner 29 und Exoten) in einem Regelkreis. Sie ist nur für die zu Grunde gelegten Parameterwerte gültig und muss bei Veränderungen der Werte angepasst werden. Kanban-Formel [43]: 29 Renner Teile die hohen Verbrauch haben und häufigen Behälterumschlag erfordern (A Teile nach ABC Klasiffizierung) [12]

61 K = RE + LO + WI + SA (2.1) K - Anzahl Kanban-Karten RE - Replenishment Time LO - Lot Size Coverage WI - Withdrawal Peak Coverage SA - Safety Time Coverage (Sicherheitsfaktor) (2.2) RT Loop [min] - WBZ für MNr. TT MNr. - Kundentakt für MNr. NPK [Stk] - Anzahl Teile je Kanban für MNr. PR - Kundenbedarf für MNr. in Periode POT - Planbelegungszeit (2.3) LS [Stk] - Losgröße für MNr. (2.4) WA [Stk] - max. kumulierte Entnahmemenge innerhalb WBZ (2.5) (2.6) WA ext [Stk] - max. kumulierte Entnahmemenge innerhalb verlängerter WBZ

62 (2.7) Abweichung [%] - Differenz zwischen geplanten und tatsächlichen Kundenbedarfen Je detailierter und komplizierter die Berechnung ist, desto genauer und optimaler ist die Anzahl der Kanban-Karten [31]. Supermärkte mit definierten Minimal/Sicherheits- und Maximalbeständen: definierter Bestandspuffer, die Auslegung erfolgt entsprechend den aktuellen Parametern der Lieferanten und Kunden. Die Minimal- und Maximalbestände im Supermarkt werden aus der berechneten Kanban-Anzahl abgeleitet. Füllstand zwischen Min und Max dient zur Abdeckung des Verbrauches und der WBZ der jeweiligen MNr., der Füllstand bis zum Minimum dient der Abdeckung kalkulierter Prozessunzulänglichkeiten. Der Füllpegel der Supermarktkanäle ist so einzurichten, dass der Verbraucher sich jederzeit und beliebig bedienen kann, aber keine Überproduktion erzeugt wird. Pro MNr. soll ein eigener fixer Pufferkanal eindeutig gekennzeichnet werden. Klare und gut sichtbare Kennzeichnung der Kanäle auf beiden Seiten sind notwendig. FIFO ermöglicht dies durch definierte und gut visualisierte Befüll- und Entnahmekennzeichnung. Belegung der Supermarktkanäle in nachvollziehbaren Ordnungssystemen (z.b. aufsteigende Artikelnummer). Bedienung soll ohne technische Hilfsmittel möglich sein (Bodenplätze, Durchlaufregal, Kleinwagen,...). Kritische Bestandsniveaus (min/max) sollen visualisiert werden. Die Supermärkte sind in unmittelbarer Nähe der Quelle angeordnet und der Zugang ist unkompliziert. Die Quelle trägt die Verantwortung für die Lieferfähigkeit. Befüllung und Entnahme ohne Kanban ist nicht erlaubt. Der erste Platz im Supermarktkanal ist für die Restmenge reserviert [39]. KVP und Transparenz: Schulungen - Geschulte Mitarbeiter sichern den erfolgreichen Steuerungsprozess mit den Kanban-Regelkreisen ab. Plan Do Check - Act (PDCA) 30 Aktivitäten haben bei Kanban-Einführung hohe Bedeutung. Abläufe im Regelkreis müssen erprobt, gut visualisiert und einfach gestaltet sein. Die sogenannte Visualisierung hat hohe Bedeutung für ein leichteres Verständnis des Systems [42]. Milk-Run Zyklische hochfrequente Materialversorgung: Milk-Run ist ein Begriff der Beschaffungslogistik und bezeichnet einen direkten Transport auf einer festgelegten Route. Üblicherweise sind dabei Zeit, Menge und Strecke festgelegt. Die Güter werden häufig ohne weiteren Umschlag direkt an den Empfänger geliefert. Das Milk-Run-Prinzip erhöht die Lieferfrequenz jedes Teils, führt so zu einer gleichmäßigen Auslastung im Tagesverlauf und ermöglicht eine Senkung der Sicherheitsbestände und reduziert auch die organisatorischen Verluste. Die Fahrrouten sind definiert und geschlossen. Der Versorgungstakt ist durch Fahrpläne 30 PCDA Plan Do Check Act ist ein iterativer vierphasiger Problemlösungsprozess

63 vorgegeben, deswegen kann WBZ konstant sein. Die Fläche für die Übergabe ist definiert. Das Schichtmodell des Milk-Runs soll für Feinlogistiker und Fertigung gleich sein [28]. Stellflächen: Kanban-Steuerung über Stellflächen. Wo es die räumlichen Gegebenheiten zulassen, kann mit Stellflächen gearbeitet werden. In diesem Fall werden die Stellplätze markiert und frei werdende Flächen sind der Auslöser für die Nachproduktion [26]. Der effiziente Einsatz der Kanban-Steuerung erfordert stabile und stetige Prozesse beim Lieferanten und Kunden. Die Trennung von Renner- und Exoten-MNr. ist nötig. Deswegen soll vorab eine ABC/XYZ Analyse (s. Kapitel 2.4.5) gemacht werden [16]. Damit das System reibungslos funktioniert, müssen folgende Kanban-Regeln [61] eingehalten werden: Kein Transport und keine Produktion von Teilen ohne Kanban Transporthilfsmittel müssen genau mit der Kanban-Menge (NPK) befüllt werden Produktionsreihenfolge entsprechend Reihenfolge auf der Produktionsrutsche Die Senke darf nur so viel Material anfordern, wie sie benötigt. Zu jedem Behälter gehört eine Kanban-Karte. Die Senke darf nicht vorzeitig Material anfordern. Bei Missachtung dieser Regel kann es zu Störungen im Produktionsablauf kommen, da alle Kapazitäten eng aufeinander abgestimmt sind. Die Quelle darf nicht auf Vorrat produzieren. Auch hier wären Überschreitungen der Produktionskapazitäten die Folge. Die Quelle muss für einwandfreie Qualität der Teile sorgen. Nur qualitativ gute Teile dürfen weiter gegeben werden. Auf Grund der minimierten Lagerbestände würde durch mangelnde Qualität bedingter Ausschuss Produktionsverzögerungen bei den nachfolgenden Stellen erzeugen [36]. Der Kanban-Koordinator hat für eine gleichmäßige Belastung der Produktionsstellen zu sorgen. Ohne gleichmäßige Belastung lassen sich Ziele wie niedrige Lagerbestände und optimaler Materialfluss nicht realisieren [22]. Der Kanban-Koordinator sorgt für eine möglichst geringe Anzahl von Kanban- Karten. Jede einzelne Karte stellt ein gebundenes Material dar, welches Lagerhaltungs- und - Transportkosten verursacht. Aus diesem Grund muss damit gerechnet werden, dass man in der Praxis öfters die Anzahl der Karten ändert. Die an den Funktionen des Kanban-Systems beteiligten Mitarbeiter sind umfassend zu schulen. Die strikte Beachtung und Akzeptanz der Regeln ist Grundvoraussetzung für das Funktionieren des Systems [10]

64 Verfahren zur Einführung einer Kanban-Steuerung [18]: Auswahl von Kanban-Teilen. Festlegung der Kanban-Regelkreise (WBZ, Verantwortlichkeiten, Standard usw.). Evaluierung des Behalterinhaltes. Berechnung der Kanban-Anzahl. Aufbau des Supermarkts. Schulung aller beteiligten Mitarbeiter. Inbetriebnahme der Regelkreise mit PDCA.»Kanban ist viel mehr als nur Informationssystem zur Steuerung einer Produktion, sondern ein Instrument, um die gesamten Prozesse in Unternehmen zu optimieren [26].«Durch die Einführung von Kanban können zahlreiche Verbesserungen beobachtet werden, die das Ergebnis von zugehörige Ziele und Wirkungen der Kanbansteuerung (s. Abbildung 2.8) sind: transparentere Prozesse (mit der Hilfe einer visuellen Prozesskontrolle), geringerer Steuerungsaufwand einfaches Steuerungsmedium für alle Mitarbeiter (MA), kürzere DLZ, hochfrequente und zyklische Bestellungen, konstante und berechnete Bestandmengen, geringere Umlaufbestände geringere Kapitalbindung, höhere Teileverfügbarkeit (wegen eines einfach zu kontrollierenden Prozesses), bessere Ordnung und Sauberkeit, motiviertere Mitarbeiter, Verbesserung der Qualität durch frühzeitige Fehlererkennung, sichere Prozesse, Erhöhung der Lieferfähigkeit [31]

65 Abbildung 2.8: Wirkungen einer Kanban Steuerung [23] Kanban soll Probleme aufzeigen, kann sie aber nicht lösen [36]. Kanban Kennzahlen und Kennzahlensystem Zum operativen Betrieb der Kanban-Materialflusssteuerung ist es wichtig, Störeinflüsse und Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Zur Ermittlung solcher Abweichungen und zur Erfolgskontrolle sind geeignete Kennzahlen zu bilden [24]. Die Kennzahlen können aus zwei Hauptzeilen der Kanban-Steuerung ausgeführt werden: die Erhöhung des Lieferservicegrads als Marktkomponente und die Reduktion der Logistikkosten als Kostenkomponente. Dazugehörige Kennzahlen zur Messung der Effizienz eines Kanban-Systems sind in der Abbildung 2.9 zu sehen. Unter Erhöhung des Lieferservicegrads befinden sich die Kennzahlen: Die Lieferzeit ist der Zeitraum zwischen Bestellungseingang und Auslieferung. Lieferfähigkeit ist ein Ausdruck für die Übereinstimmung der gelieferten Mengen mit der bestellten. Liefertreue ist der Maßstab für die Zuverlässigkeit der Lieferung zum zugesagten Termin

66 Mit Lieferflexibilität wird die Anpassungsfähigkeit an modifizierte Kundenwünsche in Bezug auf Produktspezifikationen oder geänderte Liefertermine nach Bestellungseingang ausgedrückt. Lieferqualität steht wiederum für die Übereinstimmung von gelieferter und bestellter Qualität. Informationsbereitschaft gibt die Möglichkeit des Kunden an, sich über den Bearbeitungsstand seines Auftrages zu informieren [50]. Abbildung 2.9: Klassifizierung der Kennzahlen nach zwei Hauptziele der Kanban-Steuerung [50] Unter Logistikkosten sind Lagerkosten, System- und Steuerungskosten, Handlingskosten, Transportkosten, Qualitätskosten und Personalkosten einzuordnen. Die Lagerkosten sind dabei besonders hervorzuheben, weil die direkt mit der von Kanban angestrebten Bestandsreduzierung zusammenhängen. Zu ihnen zählen Kosten für Lagerpersonal, Lagerräume und Hilfsmittel, Kosten für Verderb der Ware sowie Steuern, Versicherung und Zinsen [49]. System- und Steuerungskosten umfassen alle Kosten für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Materialflusses sowie für die Gewährleistung der Betriebsbereitschaft und Systemunterhaltung. Handlingskosten fallen für Verpackung, Kennzeichnung und Kommissionierung an. Transportkosten entstehen im Rahmen der zwischen- und innerbetrieblichen Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Halb- und Fertigfabrikaten. Zu den Qualitätskosten zählen Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerfolgekosten

67 Personalkosten entstehen über die Lagerpersonalkosten hinaus für alle mit der Logistik im Zusammenhang stehenden Tätigkeiten [50]. Grundsätzlich steht etwa eine Maximierung des Servicegrades im Widerspruch zu einer Minimierung der Logistikkosten. Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung von Kanban sind Konflikte dahingehend zu lösen, dass die resultierende Wertschöpfung möglichst hoch ist. Dies gelingt durch die Orientierung an einem weiteren Unterziel, das sowohl markt- als auch kostenorientiert ist - die Reduzierung der DLZ, die auch als Kennzahl betrachtet werden kann. [50]. Die Kennzahlen sind regelmäßig zu erheben. Eine Visualisierung der Kannzahlen ermöglicht eine Selbststeuerung durch die Mitarbeiter innerhalb des Kanban-Regelkreises. Gleichzeitig ist dadurch die Dezentralisierung eines Großteils der Controllingaktivitäten möglich. Auch der innerhalb der externen Kanban-Regelkreise angestrebte KVP, der beispielweise durch ständige Bestandssenkungen ausgelöst werden kann, lässt sich anhand von Kennzahlen transparent darstellen und überprüfen [24]. Unter Kennzahlensystemen wird im allgemeinen eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen verstanden, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind [33] Heijunka Nivellierung Nivellierung jap. Heijunka ( 平準化 ) steht für die Glättung von sehr ungleichmäßig auftretenden Produktionsaufträgen im produzierenden Gewerbe und ist damit ein Begriff aus dem Bereich der Produktionsplanung und -steuerung, der aus japanischen Produktionskonzepten stammt. Bei Heijunka geht es um die weitgehende Harmonisierung des Produktionsflusses durch einen mengenmäßigen Ausgleich. Es handelt sich um eine Weiterführung der nivellierten Produktion, bei welcher der bereits feste Produktionszyklus öfter als einmal am Tag wiederholt wird [20]. Nivellierung ist eine Methode, um einen konstanten Verbrauch (gesamte tägliche Menge und Menge pro MNr.) als Basis für einen gleichmäßigen (Material-) Fluss und (Produktions-) Rhythmus im gesamten Wertstrom zu schaffen [8]. Prinzip der Produktionsnivellierung: Die Produktionsmenge pro Zeiteinheit (z.b: Tag, Schicht) wird auf MNr.-Ebene über einen festgelegten Zeitraum (Nivellierungsperiode) fixiert. Danach wird ein sich wiederholendes Produktionsmuster (Reihenfolge, Zeitpunkt der SNR im Produktionsprogramm) festgelegt [44]

68 Heijunka: Die gleichmäßige Verteilung von Produktionsmengen und Produktmix über die Zeit [45]. Im Rahmen der Produktionsnivellierung wird zunehmend auf das Konzept der Kanban- Steuerung zurückgegriffen. Wenn die Nivellierung nicht gleichzeitig mit Kanban umgesetzt wird, kann sie als Erweiterungsmöglichkeit betrachtet werden (s.abbildung 2.10) [30]. Abbildung 2.10: Kanban-Kreislauf mit Nivellierung [40] Die Nutzen der Nivellierung: Umsetzung schwankender Kundenabrufe in einem gleichmäßigen und vorhersagbaren Produktionsplan, Stabilisierung des Material- und Werteflusses, Reduzierung von DLZ und Beständen, Erhöhung der Produktionsflexibilität und Lieferfähigkeit, höhere Liefertreue [15]. 2.4 Bewertungsmethoden und werkzeuge des Entscheidungsprozesses Analyse des Arbeitsprozesses mit Hilfe des QTK (Qualität, Time (Zeit), Kosten) Dreiecks und Flexibilitätsfaktoren Die Ziele der Prozessoptimierung können durch das QTK-Dreieck betrachtet werden, das mit Faktoren der Flexibilität ergänzt / aufgebaut wird. Unter den Begriff strategische Erfolgsfaktoren verstehen man die Faktoren, mit deren Hilfe Unternehmen gezielt Wettbewerbsvorteile erreichen und ihre erfolgreiche Existenz langfristig sichern können [21]. In der aktuellen Diskussion haben sich die Qualität (wenig Nachbesserung, geringe Ausfallraten, niedrige Fehlerquoten und hohe Produktqualität), die Zeit (schnelle Lieferzeit, schnelle Auftragsabwicklung, minimale Rüstzeit, minimale DLZ, schnelle Produktentwicklung) und die Kosten (Wirtschaftlichkeit, Herstellkosten, Kapitalbildung, Rentabilität, Produkivität) als wesentliche Erfolgsfaktoren [27] herauskristallisiert. Im Folgenden soll aber außerdem noch die Flexibilität (Erweiterungsfähigkeit, schnelle Umrüstbarkeit, optimale Betriebsmittelredundanz, schnelle Anpassungsfähigkeit) als weitere zu betrachtende strategische Erfolgsgröße explizit berücksichtig werden (s. Abbildung 2.11) [4]

69 Abbildung 2.11: Zielsetzung zum Redesign von Prozessen strategische Erfolgsfaktoren [34] Qualitative Bewertung NWA (Nutzwertanalyse) Nutzwertanalyse (NWA) ist eine Methode zur qualitativen Bewertung verschiedener Alternativen, d.h. sie hilft verschiedene Lösungsvarianten gegenüberzustellen und zu vergleichen. Sie eignet sich besonders für die Berücksichtigung von wesentlichen, aber meistens nicht quantifizierbaren Entscheidungskriterien [59]. Die Vorgehensweise [60] der NWA: Formulierung der Bewertungskriterien: Für die Bewertung werden relevanten Zielkriterien festgelegt. Gewichtung der Zielkriterien: Über einen paarweisen Vergleich wird die zahlenmäßige Bewertung für die Bedeutung der Zielkriterien ermittelt. Bewertung der Alternativen hinsichtlich ihres Erfüllungsgrad der Kriterien: Die Punkte für den Erfüllungsgrades liegen dabei zwischen 0 (gar nicht erfüllt) und 5 (80 100% Erfüllung). Bestimmung der Teilnutzwerte: Durch Multiplikation erfolgt der Stufengewichte der niedrigsten Hierarchieebene mit den festgelegten Bewertungspunkten. Ermittlung des Gesamtnutzwertes durch Zusammenzählen der Teilnutzwerte und Erstellung einer Rangordnung der Alternativen Quantitative Bewertung Prozesskostenrechnung Prozesskostenrechnung ist ein Kostenrechnungssystem auf Vollkostenbasis, bei der die Kosten einzelnen Prozesschritten zugeordnet werden. Ein Prozess ist eine Abfolge zusammenhängender Tätigkeiten, die einen Input in einen bestimmten Output umwandeln. Dabei können die Aktivitäten über eine oder mehrere Kostenstellen laufen. Durch die stetige Optimierung der Prozesse sollen auch die Prozesskosten optimiert werden [9]. Beim Einsatz einer Prozesskostenrechnung geht man davon aus, dass nicht die Produkte Kosten verursachen, sondern dies durch Tätigkeiten geschieht

70 Einige Ziele können in folgender Auflistung ersehen werden: Transparenz in den Gemeinkostenbereichen Optimierung der Prozesse: Da für die Prozesskostenrechnung auch Zeit- und Qualitätsausprägungen erfasst werden sollen, kann damit eine Optimierung der Prozesse erfolgen. Unterstützung strategischer Entscheidungen: Die Daten der Prozesskostenrechnung sollen für langfristige strategische Entscheidungen wie die Produktplanung herangezogen werden [34] Lernkurve bzw. Erfahrungskurve In der Wirtschaft wird die Erfahrungskurve verwendet, um Produktivitätssteigerungen oder eine Qualitätssteigerung im Laufe der Produktion zu erklären. Diese Erkenntnis findet Eingang in den Lernkurveneffekt, der besagt, dass mit zunehmender Ausbringung die Arbeitskosten sinken [35]. Die realen Kosten eines Produktes gehen jedes Mal um einen relativ konstanten Anteil (20 30 Prozent) zurück, sobald sich die in Produktmengen ausgedrückte Produkterfahrung verdoppelt. Die Stückkosten umfassen die Kosten der Produktionsfaktoren, die an der betrieblichen Wertschöpfung beteiligt sind (Fertigungskosten, Verwaltungskosten, Kapitalkosten etc.) [23] Artikelklassifizierung mit ABC Analyse und XYZ Analyse Die ABC Analyse ist eine Klassifizierung nach dem Beschaffungswert. Das Ziel ist es, die Teile in drei Gruppen einzuteilen. A Materialien haben einen hohen, B Materialien einen mittleren und C Materialien einen geringen Beschaffungswert. Noramlerweise machen ca. 20% der Teile ca. 80% des Beschaffungswertes aus. Die XYZ Analyse klassifiziert die Materialien nach der Verbrauchsstruktur. X Teile haben einen konstanten Verbrauch, Y Teile einen trendmäßigen Verbrauch und Z Teile einen unregelmäßigen Verbrauch [1]

71 3 VERBRAUCHSSTEUERUNG BEI BMTS 3.1 Analyse der Situation (IST) Der aktuelle Stand der Verbrauchssteuerung bei BMTS wird in diesem Kapitel vorgestellt. Die Daten werden der internen Dokumentation entnommen und mit praktischer Beobachtung bzw. Messung erfasst Stufenplan der Einführung Verbrauchssteuerung Die Einführung der Verbrauchssteuerung war in vier Stufen geplant. Abbildung 3.1: Einführung Verbrauchssteuerung Stufenplan [5] Aus der Abbildung 3.1 ist ersichtlich, dass die Kanban-Steuerung im Set mit der Kommissionierung bis Ende Q3 eingeführt werden soll, aber in KW befindet sie sich noch in der Vorbereitungsphase. Dazu wird noch alternative Variante vorgestellt und nach der Bewertung wird mit dem standardisierten Vorgehensweise die beste Auswahl umgesetzt. Die Produktionsversorgung mit 2-Behälter-Prinzip läuft seit KW Wie die Praxis funktioniert, wird im Kapitel erzählt. Die Stufe 2 ist im KW wegen Personal- und Zeitmangel noch nicht begonnen, aber im Rahmen dieser sind umfangreiche Schulungen zum Thema Kanban geplant. Damit die Verbrauchssteuerung erfolgreich eingeführt wird, soll zyklische

72 Überplanung und systematische Überwachung durchgeführt werden, deswegen darf mit Stufe 3 und 4 nicht begonnen werden, bevor gründliche Analyse gemacht wird bzw. die Standards entwickelt werden Intern Transport Kanban Die Intern Transport Kanban läuft über das 2-Kisten-Prinzip. Die internen Transport-Karten sind blau, mit einer grauen Hülle. Die Prozessparametern wurden festgelegt. Der Kanban- Regelkreis wurde definiert und läuft seit KW Für die ausführliche Analysen der IST-Situation der Transport Kanban sind aussagekräftige Blätter für die systematische und transparente Erfassungen vorbereitet worden (s. Anhang 1). Mit der Hilfe der regelmaßigen Überwachung in der KW können die wichtigsten Abweichungen bzw. bestehende Probleme systematisch dargestellt werden. Die Beobachtung wurde zwei Mal pro Tag (Morgenschicht, Nachmittagsschicht) an beiden Modulen durchgeführt und alle Abweichungen sind festgehalten worden. Nach der Verteilung in Problemgruppen, wurden Daten ausgezählt und in einer Grafik dargestellt. Die Probleme können im vier Typen geteilt werden: Probleme mit den Karten bzw. Steckfächern, Probleme mit den Abläufen, Probleme mit den Behältern, Probleme mit der Organisation. Die detaillierte Aufteilung der Probleme ist im Anhang 2 und der Prozenzsatz in der Abbildung 3.2 zu finden. Prozentsatz der Probleme bei Transport Kanban 65% 15% 5% 15% Problem mit Karte / Steckfach Problem mit Ablauf Problem mit Behälter Problem mit Organiastion Abbildung 3.2: Probleme bei Intern Transport Kanban Diese Störungen weisen auf viel Verschwendung hin, deswegen ist sehr wichtig herauszufinden, welche Ursachen für die angeführte Problemen verantwortlich sind. Dafür ist Ishikawa-Diagramm (s. Abbildung 3.3) erstellt worden, es ermöglicht, die Ursachen übersichtlich darzustellen und erleichtert,entsprechende Maßnahmen gezielt abzuleiten

73 Abbildung 3.3: Ishikawa Diagram Die Planung und die Umsetzung der Maßnahmen wird im Anhang 3 dargestellt. Vor allem sind nicht nur Sofortmaßnahmen notwendig, aber meistens werden die Probleme langfristig nur mit der systematische Reorganisation und mit der Einführung der Standards gelöscht. Deswegen wird kein neues Konzept für Transport Kanban gebraucht, sondern nur die Standards, die überall umgesetzt werden Produktions Kanban Wie schon erwähnt, wird die Produktion bei BMTS StM im Modularen Layout organisiert. Obwohl insgesamt in der bestehende Halle bis acht Module im Plan sind, werden derzeit nur zwei (Modul 1 und 2) ausgeführt (die dritte und vierte Linie befinden sich aktuell in der Industrialisierungsphase). An den Modulen 1 und 2 wird in Serie (bzw. für Serienprojekte) produziert und die Module sind ähnlich aufgebaut. Gewöhnlich wird am Modul 1 für Serienprojekt BM65 (VW- 1,2 l -TSI-EU) und am Modul 2 das Serienprojekt BM70 (VW- 2,0 l -TDI-MQB ) produziert. Ferner sind in der Halle noch die Produktion von NKW und die Kommissionierung von Sets, aber sie gehören nicht zum Modularen Layout. Die Kommissionierung von Sets wird in die Serienproduktion involviert, weil an dieser Stelle die Sets für beide Module kommissioniert werden. Dazu werden an dieser Arbeitsstelle auch die Teile für die NKW Produktion kommissioniert. Deswegen ist für manche Sets nicht möglich, sie an der Set Anlage zu kommissionieren, sondern es ist manuell zu machen. Ebenso wird die gesamte

74 Arbeit bei der NKW Produktion noch manuell erledigt. Im Anhang 4 ist das Groblayout der Produktionshalle mit dem Logistik Bereich in StM zu sehen. Die Einführung der Produktions-Kanban wurde zunächst wie das Pilotprojekt an der Set-Kommissionierung angesetzt. Derzeit ist sie noch in der Feinplanungs- und Vorbereitungsphase. Was schon gemacht wurde und welche Schritte noch zu erledigen sind, wird im Anhang 5 beschrieben. Wegen Zeit- bzw. Personalmangel folgt die Umsetzung nicht gänzlich dem Plan (die Umsetzung bis Ende Q3/2012). Das detaillierte Einführungskonzept, die Verbesserungsmöglichkeiten und die tatsächliche Umsetzung werden im Rahmen diese betrachtet. Dazu wird auch bewertet, ob die Stelle an der Set-Kommissionierung die beste Auswahl für das Pilotprojekt der Produktions-Kanban ist und dementsprechen wird die weitere Arbeit ablaufen Extern Transport Kanban (Lieferantenkanban) Wie im Stufenplan festgelegt, wird diese Phase erst mit Q1 / 2013 beginnen also derzeit werden alle Teile von den Lieferanten zu BMTS StM mit der Zentralsteuerung bestellt. Folglich kann das Konzept für jeden Lieferant entwiceklt werden. Deswegen ist ein entsprechender Lieferant auszuwählen. Der Lieferant BMTS Bh ist als potenzielles Partner für das Pilotprojekt vorgesehen, weil es ein Unternehmen ist und gemeinsame Standards entwickelt werden können. Trotzdem wird die Entscheidung erst nach der Konzepterstellung und -bewertung getroffen Wertstrom Bei BMTS StM wurde der Wertstrom (eigentlich VSM) zuletzt im Juli 2012 vorbereitet, was als die Ausgangbasis für die Weiterplanung der Kanban-Steuerung gilt. Im November 2012 wurden von einem externen Dienstleister die Wertstrom-Schulungen durchgeführt. Nicht nur die Prozessdaten für die Kanban-Berechnungen werden aus dem Wertstrom ermittelt, sondern auch wichtige weitere Schritte (als z.b. Konzepterstellung) können leichter geplant werden. Im Moment gibt es bei BMTS keine Stelle, die für regelmäßige Fortführung und Entwicklung dieses Bereich zuständig ist. Deswegen fehlt für manche Stellen noch der Wertstrom (z.b. NKW Produktion). Da die Linien 1 (BM65) und 2 (BM70) ähnlich organisisert werden, ist im Anhang 6 letzter VSM (07/2012) nur für die Linie 2 (einschließlich der Set-Kommissionierung) Kennzahlensystem Das Kennzahlensystem bei BMTS wurde für den Allgemeingebrauch und viele Fachbereiche entwickelt, jedoch noch nicht spezifisch für Kanban. Vielleich können einige Kennzahlen auch als Indikatoren für die Verbrauchssteuerung genutzt werden. Mögliche nutzbare Logistikkennzahlen, die schon jetzt bekannt sind:

75 Bestandsgrößen pro Teil pro Tag (Stück), Reichweiten pro Teil (Tage), Kostenanteil Normaltransporte zu Sonderfahrten insgesamt ( in %), Anzahl Reklamationen, Termintreue, Mengentreue, Liefertreue Nivellierung Heijunka Entweder kann die Nivellierung gleichzeitig mit Kanban eingeführt werden oder sie kann erst dann aufgebaut werden, wenn Kanban schon implementiert ist. An der Set-Kommissionierung wurde schon der Ampel-Kanban ausgewählt und geplant, das bedeutet Produktions-Kanban ohne Heijunka. Da das Pilotprojekt nicht zu kompliziert sein sollte, wird vorläufig auf Heijunka als Aufbau- bzw. Optimierungsmöglichkeit verzichtet, und erst dann eingeführt, wenn die Anlaufprobleme und die Unsicherheit des Übergangs bewältigt sind. Im Rahmen dieser wird infolgedessen nur die Verbrauchssteuerung ohne Nivellierung betrachtet. Das heißt die Nivellierung bleibt als Möglichkeit im Plan, aber erst nach der Einführung von Kanban. Die Art und Weise wird bei einem anderen Pilotprojekt definiert. 3.2 Konzepterstellung Auf Basis der theoretischen Grundlagen und IST-Situation bei BMTS sind in Zukunft verschiedene Szenarien möglich, also auf der einen Seite die Fortführung und das Upgrade der bisherigen Arbeit und auf der anderen Seite eine vollständige Neugestaltung der Projekte. Erst nach der Konzepterstellung und Bewertung der verschiedenen Konzepte folgt die Auswahl der besten Variante. Entweder wird die Fortführung der bisherigen Projekte oder die Gestaltung eines neuen Projekts nach ausführlicher Betrachtung umgesetzt. Unabhängig vom Konzept müssen vor der Umsetzung die Standards entwickelt werden Intern Transport Kanban Da der interne Transport Kanban schon eingeführt ist, wird kein Konzept erstellt, sondern nur der Sofortmaßnahmenplan vorgestellt. Im Anhang 3 befindet sich der Maßnahmenplan für die Optimierung des 2-Behälter-Prinzips. Nach der Freigabe der neu entwickelte Standards

76 muss auch der Transport-Kanban an die standardisierte Arbeit angepasst werden (z.b. Karten: Aussehen und Inhalt, Karten: Druck, Überwachungsplan,..) Produktions Kanban In Anlehnung an die IST-Aufnahme wird festgelegt, dass die potentiellen Stellen für die Einführung der Produktions-Kanban: Modul 1, Modul 2, Set-Kommissionierung und Produktion der NKW sind. Schon vor Konzeptentwicklung soll die Anzahl der Varianten beschränkt werden, weil es evident ist, dass an manche Stellen die Einführung der Verbrauchssteuerung überhaupt nicht möglich ist, weil eindeutige Rahmenbedingung A Teil nach ABC Klassifizierung (eine der zwingende Voraussetzungen für den effektiven Einsatz einen selbststeuernden Kanban-Regelkreis) nicht erfüllt werden. Anzugeben sind nun, welche Stelle nicht weiter betrachtet werden und die Gründe für den Ausschluss: Da kein ATL für NKW das A-Produkt ist (d.h. sie sind nicht stark genug am Umsatz der BMTS beteiligt), ist die Rahmenbedingung für Kanban-Steuerung nicht erfüllt. Bei den Produkten, die nicht A-Teile sind, sind Nutzen der Verbrauchssteuerung im Vergleich zum Aufwand nicht groß genug. Infolgedessen wird die Produktion der NKW für das Pilotprojekt der Produktions-Kanban ausgeschloßen. Im Endeffekt bleiben drei Stellen, für die die Einführung der Verbrauchssteureung in Frage kommt. Erstens soll nicht mehr als ein Regelkreis-Pilotprojekt durchführt werden, da die Komplexität und der Einführungsaufwand unverhältnismäßig steigt. Zweitens soll der Aufbau des Regelkreises logisch sein und nur die Stationen verbinden, die zusammmen passen und in Zusammenhang stehen, deswegen können wir Anzahl der Variantenvielfaht zusätzlich beschränken. Aus dem Wertstrom sind die Segmente gezogen werden, damit die Konzepte leichter darzustellen und zu bewerten sind. Außerdem sind Wertströme für Modul 1 und 2 so ähnlich, dass wir die grafische Vorstellungen gemeinsam für beide Modulen darstellen können. Die Ablauflogik ist auch an jeder Stelle gleich: Bei Entnahme der Menge aus dem Supermarkt wandelt sich die Produktions-Kanban-Karte an der Überwachungstafel und gilt (wenn sie an die Reihe kommt) als Produktionsauftrag

77 M1 31 Ganze Linie und M2 32 Ganze Linie: 1 Regelkreis mit allen einbezogenen Arbeitstationen an der Linie. Der Supermarkt für Endprodukte (also ALT) kann wegen Platzmangel nicht am Ende der Linie aufgebaut werden, sondern im Lagerbereich. LG LG LG LG a sis sis sis si drehen messen fräsen waschen 376 RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min 10 3 ZZ: s 127 ZZ: s 15 ZZ: s 162 ZZ: s 53 Trolly Trolly Trolly Trolly PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h OEE: % OEE: % OEE: % OEE: % 50 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 0,5 0,1 0,0 0,1 0,0 0,2 0,2 0, VR VR VR VR VR a sis sis sis sis si drehen fräsen waschen beschriften messen 60 RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min ZZ: s 55 Trolly ZZ: s 120 Trolly ZZ: s 55 Trolly ZZ: s 65 Trolly ZZ: s 50 Trolly PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 15 2 h OEE: % OEE: % OEE: % 80 1 OEE: % 80 1 OEE: % 10 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 0,1 0,7 0,0 0,1 0,5 0,1 0,3 0,3 0, St 20 St Montage RG min flow a sis sis sis FIFO ---- EOL -----FIFO --- sis s RG wuchten EM Prüfung finishen verpacken ] 700 RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min 10 5 RZ: min 10 4 RZ: min RZ: min ZZ: s 75 Trolly ZZ: s 80 Trolly ZZ: s 70 WT ZZ: s 120 ZZ: s 80 ZZ: s 20 Hand ZZ: s 45 Milk Run PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 1 min PZ:min PZ:min PZ:min 1 min PZ:min 60 OEE: % OEE: % OEE: % 6 OEE: % OEE: % OEE: % OEE: % Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 0,9 0,0 0,0 0,6 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,1 77,4 82,4 72,4 122,4 82,4 22,4 47,4 Abbildung 3.4: Wertstromabschnitt des Modules M1 MB VR 33 und M2 MB VR 34 : 1 Regelkreis mit einbezogener mechanischer Bearbeitung der VRes VR VR VR VR VR a sis sis sis sis si drehen fräsen waschen beschriften messen 60 RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min ZZ: s 55 Trolly ZZ: s 120 Trolly ZZ: s 55 Trolly ZZ: s 65 Trolly ZZ: s 50 Trolly PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 15 2 h OEE: % OEE: % OEE: % 80 1 OEE: % 80 1 OEE: % 10 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 0,1 0,7 0,0 0,1 0,5 0,1 0,3 0,3 0, Abbildung 3.5: Wertstromabschnitt der mechanischen Bearbeitung des VRes ] 31 M1 Modul (Fertigungslinie) 1 (BM65) 32 M2 Modul (Fertigungslinie) 2 (BM70) 33 M1 MB VR ist mechanische Bearbeitung des Verdichterrades an der Linie 1 34 M2 MB VR ist mechanische Bearbeitung des Verdichterrades an der Linie

78 M1 MB LG 35 und M2 MB LG 36 : 1 Regelkreis mit einbezogene mechanische Bearbeitung des LGes LG LG LG LG a sis sis sis si drehen messen fräsen waschen 376 RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min 10 3 ZZ: s 127 Trolly ZZ: s 15 Trolly ZZ: s 162 Trolly ZZ: s 53 Trolly PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 2 h OEE: % OEE: % OEE: % OEE: % 50 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 Los:St 600 0,5 0,1 0,0 0,1 0,0 0,2 0,2 0, ] Abbildung 3.6: Wertstromabschnitt der mechanischen Bearbeitung des LGes M1 ML 37 und M2 ML 38 : 1 Regelkreis mit einbezogener Montagelinie: Die Daten, die wichtig bei der Auswahl sind, sind bei den beiden Linien natürlich nicht gleich St 20 St RG min flow sis sis sis FIFO ---- EOL -----FIFO --- sis s wuchten EM Prüfung finishen verpacken Montage RG ] RZ: min RZ: min RZ: min RZ: min 10 5 RZ: min 10 4 RZ: min RZ: min ZZ: s 75 Trolly ZZ: s 80 Trolly ZZ: s 70 WT ZZ: s 120 ZZ: s 80 ZZ: s 20 Hand ZZ: s 45 Milk Run PZ:min 2 h PZ:min 2 h PZ:min 1 min PZ:min PZ:min PZ:min 1 min PZ:min 60 OEE: % OEE: % OEE: % 6 OEE: % OEE: % OEE: % OEE: % Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St 250 Los:St ,4 0,0 0,0 0,6 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,1 0,0 0,1 82,4 72,4 122,4 Abbildung 3.7: Wertstromabschnitt der Montagelinie 82,4 22,4 47,4 Set-Kommissionierung an der Set-Anlage: Der EDL GW ist für diese Arbeitsstelle zuständig und die Besonderheit dieser Produktionsstelle ist, dass diese nicht im Produktionsmodul integriert ist, sondern im Lagerbereich aufgebaut ist. Unter Abb. 3.5 ist das Konzept für die Kanban-Steuerung an der Set Kommissionierung dargestellt., ] Set Kommissionieren RZ: min 45 ZZ: s 25 PZ:min OEE: % ] MAE Stat. 5 Milk Run MA ,0 0,0 25 Abbildung 3.8: Wertstromabschitt von Set-Kommissionierung 35 M1 MB LG ist mechanische Bearbeitung des Lagergehäuses an der Linie M2 MB LG ist mechanische Bearbeitung des Lagergehäuses an der Linie M1 ML ist Montage Linie des Modules M2 ML istmontage Linie des Modules

79 Zusemmengefasst sind in Tabelle 3.1 neun Konzepte, die sich für Pilotprojekt anbieten und im Folgenden wird im Kapitel eins ausgewählt. Tabelle 3.1: Liste mit Konzepte für Produktions-Kanban Konzepte für Produktions Kanban M1 MB-VR M1 MB-LG M1 ML M1 Ganze Linie M2 MB-VR M2 MB-LG M2 ML M2 Ganze Linie Set-Kommissionierung Extern Transport Kanban (Lieferantenkanban) Das Anzahl der BMTS Lieferanten ist zu hoch (mehr als 30), um das Grobkonzept für jeden einzeln zu entwickeln. Mit Hilfe der drei Hauptkriterien (ausgehend von den Voraussetzungen): Lieferant des Teiles, das in Serienproduktion ist (Projekt BM65: VW-1,2l-TSI-EU bzw. BM70: VW-2,0l-TDI-MQB ), Lieferteil gehört zu A Klasse nach ABC-Klassifizierung, Lieferant wird als A Lieferant bewertet wird der entsprechende Lieferanten ausgewählt, für den das Grobkonzept, wie die Verbrauchssteuerung laufen könnte, entwickelt wird. Im folgenden Kapitel wird jeder Lieferant bewertet und für einen Lieferant bzw. ein Lieferteil wird die Feinplanung und die Umsetzung durchgeführt. Nach dieser Vorgehensweise wird die untere Liste mit Lieferanten im Tabelle 3.2 gestaltet. Aufgrund des Betriebsgeheimnisses werden die Lieferanten nur mit Buchstaben angezeigt und sind in weiterer Folge immer unter dem zugeordneten Buchstaben zu finden. Lieferant Lieferteile verwendbar bei der Variante Tabelle 3.2: A Lieferanten mit Eigenschaften Anzahl angelieferte A Teile Prozentanteil Lieferteilwerte je ATL Gleiches Unternehmen oder Tochterunternehmen Prozentanteil Lieferteilgewichte je ATL A BM65, BM ,5% Ja 4,9% B BM65, BM ,7% Nein 25,6% C BM ,5% Nein 27,5% D BM ,8% Nein 10,3% E BM65 1 6,6% Ja 5,2% F BM65, BM70 2 0,2% Nein 1,0% G BM70 1 4,9% Nein 8,3% H BM70 1 1,8% Nein 4,6%

80 Neue Konzepte für die Anlieferung mit der Verbrauchssteuerung basieren auf der IST- Aufnahme der Prozesse und sind in Form des Wertstroms in der Abbildung 3.9 zu sehen. Anlieferung Konzept 3 BMTS StM Vorschau SAP MES A: X1 A: X2 A. X3 A B: X1 B: X2 B: X B: X4 B 4??? C: X1 D: X1 E: X1 C D E 5 6 WE und Bestandsbuch ung mi ZZ mi n PZ mi n RZ n OEE % Stapler Laufend 10m Q Kontrolle, Messen, Dokumentiere n mi ZZ mi n PZ mi n RZ n OEE % LKW 2x tägl 20 km Ausenlager mi ZZ mi n PZ mi n RZ n OEE % LKW 2x tägl 20 km Beschicken SM Zukaufteile mi ZZ mi n PZ mi n RZ n OEE % Stapler Laufend 25 m 2 1 PVB mi ZZ mi n DLZ mi n RZ n Milk Run OEE % 1x pro 1h 250m F F: X1 G G: X1 H H: X1??? D: 48h SLO: 12 6h Stunden H: 1h 2-4 h bzw. 1-3 Tage??? 60 min 60 min Abbildung 3.9: Konzept Anlieferung mit der Verbrauchssteuerung Über SAP wird nur eine Vorschau von StM an die Lieferanten übermittelt, ansonsten werden die Lieferungen durch Entnahme der Kanban-Karte angestoßen. Es wird also ein selbststeuerndes System eingeführt Kennzahlen für das Kennzahlensystem Eines der Ziele im Rahmen dieser Arbeit ist, das Kennzahlensystem für die Bewertung der Effizienz der Verbrauchssteuerung zu erarbeiten. Bevor wir Kennzahlensystem entwickeln, sollen wir feststellen, welche Kenzahlen sind geeignet für sinnvolle Verwendung im Kennzahlensystem der Verbrauchssteuerung. Für die Kontrolle und die Steuerung der Verbrauchssteuerung können mehrere Logistikkennzahlen verwendet werden. Sie gehören zu verschiedenen Kategorien (Rahmenund Strukturkennzahlen, Wirtschaftlichkeitskennzahlen, Qualitätskennzahlen, Produktivitätskennzahlen...) und bewerten verschiedene Segmente der logistischen Kette

81 In der Abbildung 3.10 befinden sich Kennzahlen, die aus verschiedene Quellen ausgewählt worden sind, d.h. entweder aus der Literatur (s. Kapitel 2.3.2) oder anhand von Benchmarking 39 (Mutterunternehmen: Bosch und Mahle). K A T E G O R I E N Struktur- und Rahmenkennzahlen Produktivitätskennzahlen Wirtschaftlichkeitkennzahlen Qualitätskennzahlen Anzahl Kanban Karten pro Regelkreis Prozentsatz Störungen Handling Aufwand ɸ DLZ (Logistikbereich, pro Fertigungsauftrag, ) ɸ WBZ (Lieferzeit) GEZ Flussgrad Beständshöhe Bestandsreichweiten % involvierter Bestand am Umsatz Abweichung von SOLL-Beständen (Über-/Unterlieferung) Kostenanteil Normaltransporte zu Sonderfahrten je Lieferant Liefertreue(Termintreue und Mengentreue) Anzahl Reklamationen pro Monat je Lieferant Abbildung 3.10: Kennzshlensystem mit evtl. Kanban-Kennzahlen Für die weitere Bewertung wird spezifische Informationen bzw. zusätzliche Erklärungen über die Kennzahlen gebraucht - vor allem als Quelle von Daten und Formeln für die Berechnung sie befinden sich im Anhang 7. Bei der Auswahl von Kennzahlen müssen die Hauptziele berücksichtigt werden, die mit der Verbrauchssteuerung erreicht werden sollen, d.h. die Verbesserungen mit den Indikatoren sollen beweisen bzw. dafür sorgen, dass der Nutzen von Kanban sichtbar wird. 39 Benchmarking ist eine Methode, mit der sich durch zielgerichtete Vergleiche unter mehreren Unternehmen das jeweils beste als Referenz zur Leistungsoptimierung herausfinden lässt [24]

82 3.3 Konzeptbewertung und Entscheidung Der gesamte Auswahlprozess bei Produktions- und Lieferanten-Kanban wird als ein Trichter mit vier bzw. fünf Stufen gestaltet, wobei verschiedene Bewertungsmethoden aus 2.4 angewendet werden. Die Bewertung der Kennzahlen wird mit qualitativer Bewertung - NWA durchgeführt, weil andere Methoden für Umsetzung nicht möglich oder wenig sinnhaft erscheinen. Das Ziel dieser Stufe ist, das für die vorliegende Situation am besten geeignete Konzept auszuwählen Produktions Kanban Wie schon erwähnt, wird die Bewertung in vier Stufen (s. Abbildung 3.11) durchgeführt. Mit der Erfüllung die Rahmenbedinung hohe Stückzahl (bzw. hoher Gesamtwert der Teile) der Produkte ist schon vor Konzepterstellung (im Anlehnung an der aktuelle ABC Klassifizierung der BMTS) die Anzahl der Konzepte beschränkt. Auf dieses 1. Stufe folgt die 2.Stufe. Abbildung 3.11: Auswahlprozess Produktions-Kanban

83 2. Stufe: Erfüllung der Voraussetzungen Input in dieser Stufe sind 3 Produktionsstellen, wobei sich potenziell 9 Konzepte zur Umsetzung anbieten. Da noch offen ist, inwieweit andere Voraussetzungen erfüllt werden, ist jeder Voraussetzung ein Indikator bzw. Kriterium beizumessen, das mit den Tatsachen beweist, bei welchem Konzept der Erfüllungsgrad der Rahmenbedingungen am höchsten ist. In der Tabelle 3.3 sind die Rangordnungen je Voraussetzung für 9 Konzepte angeführt, wobei der erste Platz die beste Erfüllung der Voraussetzung bedeutet. Die Grundlage für das Ranking waren die Daten, die Geschäftsgeheimnis sind, deswegen sind keine tatsächlichen Werte angeführt. Tabelle 3.3: Rangordnungen je nach die Erfüllung der Voraussetzungen Voraussetzung Kontinuierliche Produktion Kriterium Hoches OEE (%) Qualität Höhe Qualität Kleine ɸQualitätsverluste (%) Geglättete Produktion Geringe Kundenschwankungen (%) Aufbau einer Fließfertigung Kleine Abweichung der Taktzeten Zeit Reduktion der Rüstzeiten Kleine Rüstverluste (%) Verkürzung der Transportzyklen Kürze Wegstrecken innerhalb Kreislauf (m) M1 MB-VR M1 MB-LG M1 ML M1 Ganze Linie M2 MB-VR M2 MB-LG M2 ML M2 Ganze Linie Set-Kommissionierung Ziel ist, dass mindestens die Hälfte (d.h. drei) der Voraussetzungen bei dem ausgewählten Konzept am besten erfüllt werden (1.Platz) und ebenso soll die Erfüllungsgrad der Voraussetzungen nirgends niedriger als durschschnittlich sein (höher als 5.). Das heißt, das Konzept wird gewählt, wenn es mindestens drei Mal den ersten Platz (in der Tabelle 3.3 blau markiert) besitzt und nie einen Platz schlechter als 5. belegt. Daher werden in der Folge 2 Konzepte das sind M1 MB-LG und Set-Kommissionierung auf weiteren Stufen betrachtet. 3. Stufe: QTK-Dreieck & Flexibilität Für die weitere Bewertungen sollen verschiedene Aspekte berücksichtigt werden, weil unter Umständen die Erreichung der einen Ziele Auswirkung für andere Ziele bedeutet. Aus diesem Grund werden die Kriterien je nach strategischen Erfolgsfaktoren im QTK Dreieck verteilt und um den Faktor der Flexibilität (s. Kapitel und Abbildung 3.12)

84 1.A Zeit a. Zeitaufwand für die Einführung b. DLZ Minimierung 1.B Kosten a. Investionskostenminimierung b. Bestandskostenminimierung c. Planung und Steuerungskostenminieruung 2.A Flexibilität a. Vernetzungsmöglichkeit (mit andere Kanban Typen) b. Komplexitätsminimierung c. Einfluss auf gesamtes System d. Flexibilität bei Änderungen der Produktionsprogramms e. Anzahl produzierender Renner f. Anzahl involvierte MA g. Umsetzbarmöglichkeit 2.B Qualität a. Ausschussminimierung Abbildung 3.12: Erfolgsfaktoren im Viereck Auf der linken Seite stehen die Zeit- und die Flexibilitätgruppe, die nicht immer quantitativ bewertbar sind (entweder ist das wegen Datenmangel nicht möglich oder der Zeitaufwand ist für Umfang dieser Diplomarbeit zu hoch). Deshalb führen wir in der Vorstufe 3.A die qualitative Bewertung mit NWA (Vorgehensweise befindet sich in Kapitel 2.4.2) durch, dabei werden die Kriterien von Zeit und Flexibilität berücksichtigt. Auf der rechten Seite befinden sich die Kosten- und die Qualitätsgruppe, deren Kriterien quantitativ bewertet werden können. Auf der Stufe 3.B befindet sich die quantitative Bewertung mit der Prozesskostenrechnung. Der Ablauf der Merthode wird im Kapitel beschrieben. A: Qualitative Bewertung NWA Zuerst werden die Entscheidungskriterien aus den Gruppen Zeit und Flexibilität aus dem Viereck (insgesamt sind neun s. Anhang 8) paarweise verglichen (s. Anhang 9), damit die Gewichtung der Kriterien geklärt werden kann. Danach wird der Erfüllungsgrad je Kriterium für beide Konzepte (M1 MB-LG und Set- Kommisssionierung mit NWA) hinzugefügt. Das Produkt aus Erfüllungsgrad und Absolutgewichtung ergibt den Teilenutzwert. Wenn alle Teilenutzwerte in einem Konzept summiert werden, führt dies zum Ergebnis des Gesamtnutzwertes des Konzeptes (s. Anhang 11). Je höher die Punkte sind, desto besser ist das Konzept für die Verbrauchssteuerung geeignet. Daraus folgt die Rangordnung, die in Abbildung 3.13 oder im Anhang 11 zu sehen ist

85 Gesamtnutzwerte (Punkte) Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništvo 500,0 400,0 300,0 200,0 100,0 0,0 Ergebniss der NWA 2 401,4 302,8 M1 MB-LG Set-Kommissionierung Konzepte 1 Abbildung 3.13: Ergebniss der NWA Produktions-Kanban Laut NWA ist das Pilotprojekt Produktions-Kanban besser an der Set-Anlage zu starten als an M1 MB-LG. B: Quantitative Bewertung Prozesskostenrechnung Vor der Prozesskostenrechnung ist zu ermitteln, bei welchen Haupt- bzw. Teilprozessen sich die Kosten unterscheiden, wenn die Prozesse entweder ohne oder mit Kanban gesteuert werden. Danach sind ausschließlich diese Prozesse zu betrachten. In Abbildung 3.14 werden diese Prozesse mit einem roten Stern markiert, sodass das Excel-Tool für Berechnung der Prozesskosten leichter entwickelt werden kann. Hauptprozesse Interne Prozesse Teilprozesse 1. Lagerung 2. Qualität 3. Planung & Steuerung WE Lagerung 1 Kommissionierung LDL: GW Bereitstellung Produktions Verund Entsorgung Leergutabwicklung Versand (WA) Produktion Qualität Planung und Steuerung 2 3 Abbildung 3.14: Aufschlüsselung des Logistikprozesses in Teilprozesse Der betrachtete Zeitraum spannt sich von 2013 bis 2016, und ist daher lang genug, um den Zeitpunkt der Abdeckung der Investionskosten zu erreichen und die Einsparungen zu zeigen. Die Werte und Daten, die für Berechnung notwendig sind, bekommen wir aus den Prognosezahlen. Bei der Berechnung für die Zentralsteuerung werden die Grundsätze der

86 Lernkurve (s. Kapitel 2.4.4) berücksichtigt und bei der Berechnung für die Kanban-Steuerung wird die Kanban-Formel von Bosch (s. Kapitel 2.3.2) verwendet. Außerdem werden die Werte aus Abbildung 2.8 berücksichtigt, in der die Wirkungen einer Kanban-Steuerung in Prozentsätzen definiert sind. Zunächst werden die Investionskosten für eine Kanban-Steuerung je Konzept berechnet (s. Beispiel im Anhang 12). Danach werden die Prozesskostensätze für jedes Konzept einmal ohne und einmal mit Kanban-Steuerung für ein Jahr kalkuliert. Im Anhang 13 befindet sich das Beispiel für M1 MB-LG ohne Kanban Steuerung im Jahr Auf dieser Basis können wir den Vergleich zwischen beiden Konzepte ausführen. Estens ist für quantitative Bewertung die Höhe der Ersparnis über einen vierjährigen Zeitraum wichtig. Die Einsparungen (s. Abbildung 3.15) nach dem Jahr 2016 sind bei der M1 MB-LG ( ) mehr als elf Mal höher als bei Set-Kommissionierug (984 ). Die Säulen werden je nach Art der Auszahlungen auf vier Abschnitte (Lagerung, Qualität, Steuerung & Planung und Investionskosten) verteilt (s. Anhang 14 und Anhang 15). Kumulierte Kostenvergleich , , , , , ,00 0,00 M1 MB-LG mit Kanban M1 MB-LG Kosteneinsparungen M1 MB - LG - ohne Kanban Set-Kommi mit Kanban Set-Kommi Kosteneinsparungen Set-Kommi - ohne Kanban Lagerung Qualität Steuerung & Planung Investionskosten Kosteneinsparungen wegen Kanban Abbildung 3.15: Kumulierte Kostenvergleich für Produktions-Kanban Zweitens ist mit einem roten Kreuz in der Abbildung 3.16Abbildung 3.16 der Zeitpunkt vermerkt, wo die Investionskosten der Kanbansteuerung abgedeckt werden und die Einsparungen durch Kanban schlagend werden. An der M1 MB-LG ist dieser Zeitpunkt im Jahr 2015 und an der Set-Anlage erst im Jahr

87 Kostenbewertung der Konzepte mit und ohne Kanban Steuerung M1 MB-LG Set-Kommi Investition Jahr M1 MB-LG - Unterschied Set-Kommi - Unterschied M1 MB-LG - Kumulierte Kosten ohne Kanban M1 MB-LG - Kumulierte Kosten mit Kanban Set-Kommi - Kumulierte Kosten ohne Kanban Set-Kommi - Kumulierte Kosten mit Kanban Abbildung 3.16: Abdeckung der Investionskosten bei Produktions-Kanban Die Ergebnisse der Prozesskostenrechnung sprechen für das Konzept M1 MB-LG. 4. Stufe: Entscheidung Bei der Entscheidung für eines der Konzepte soll sowohl das Ergebnis der qualitativen (3.A Stufe) als auch das Ergebnis der quantitativen (3.B Stufe) Bewertung berücksichtig werden. Die Ergebnisse der Stufe 3.A und 3.B sind gegensätzlich. Einerseits ist die Empfehlung der qualitative Bewertung das Pilotprojekt an der Set-Anlage zu starten, anderseits soll laut Ergebnisse der quantitativen Bewertung an der M1 MB-LG mit der Verbrauchssteuerung begonnen werden. Dem Zeit- und Flexibilitätvorteil der Set-Kommi stehen Kosten und Qualitätsvorteil der M1 MB-LG gegenüber. Solche Zwangslage ist typisch bei strategischen Erfolgsfaktoren, die häufig entgegengesetzt wirken. Da aus quantitativen Sicht beide Konzepte Einsparungen nach vier Jahren erreichen und aus qualitativen Sicht die Set-Kommi ein geringeres Risiko darstellt, fällt die Entscheidung zugunsten des Konzeptes Set-Kommi. Außerdem ist bei dieser Auswahl eine Fortführung möglich, weil die bisherige Einführung der Produktions-Kanban gerade auf der Set-Kommi basiert, was das Upgrade erleichtert Extern Transport Kanban (Lieferantenkanban) Ebenso wie bei Produktions-Kanban ist der gesamte Auswahlprozess (s. Abbildung 3.17) bei Lieferanten Kanban als ein Trichter mit Stufen gestalten worden. Aber die Anzahl der Stufen ist hier fünf. Die erste Stufe befindet sich im Kapitel Konzepterstellung der Lieferanten- Kanban, mit der Beschränkung auf A-Liefaranten, A-Lieferteile und Serienprojekte (eine der wichtigste Voraussetzungen) ergeben sich im Output 8 Lieferanten, die 14 Lieferteile beschaffen. Bei welchem Lieferant die andere Voraussetzungen am besten übereinstimmen, wird in den Stufen 2 und 3 gezeigt, weil sie an diesen Stellen berücksichtigt werden. Nach der 4. Stufe wird offensichtlich, welcher Lieferant am besten für das Pilotprojekt geeignetet ist

88 Abbildung 3.17: Auswahlprozess Liefranten-Kanban 2. Stufe: Qualitative Bewertung - NWA Zunächst werden 22 verschiedene Bewertungskriterien (s. Tabelle 3.4) formuliert, die wichtige Aspekte der Beschränkungen und der Vorteile der Lieferanten-Kanban vertreten. An dieser Stelle werden auch die Kriterien einbezogen, die die Voraussetzungen darstellen

89 Gesamtnutzwerte (Punkte) Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništvo Tabelle 3.4: Kriterien für die Bewertung der Lieferanten 1. Allgemein 1.a Gleiches Unternehmen bzw. Tochterunternehmen 1.b Anzahl der verschiedene angelieferte Teile 1.c Durchschnittlicher Wert der einzele angelieferte Teile 1.d Durchschnittliches Gewicht der einzele angelieferte Teile 1.e Mehrfach Verwendung im mehrere Projekte 1.f Max. Stück / Lader 1.g Erfahrungen mit Kanban 1.h Bereitschaft für die Mitarbeit 2. Logistik 2.a ɸ Termintreue (Q4 2012) 2.b Tendenz der Termintreue 2.c ɸ Mengetreue (Q4 2012) 2.d Tendenz der Mengetreue 2.e Häufigkeit der Lieferung 2.f Flächeanteil im Lager bzw. im SM (%) 2.g Bestand (EUR) 2.h Schwankung der Bestände (%) 2.i ɸ Reichweite für Q (Tage) 2.j Tendenz der Reichweite 2.k Reklamationsquote Logistik (ppm) 2.l Entfernung 3. Produktion und Qualität 3.a Produktionskapazitäten der Lieferant 3.b Reklamationsquote Qualität (ppm) Weitere Schritte der NWA befinden sich im Anhang. Da sind der paarweise Vergleich (s. Anhang 16) und gesamte NWA (s. Anhang 17) zu finden. Die benötigen Daten für NWA sind von verschiedenen Abteilungen bzw. den zuständigen Personen innerhalb BMTS angefragt worden. Die Gesamtnutzwerte mit zugehörige Rangordnung ist in Abbildung 3.18 ersichtlich. 400,0 350,0 300, ,7 Ergebniss der NWA 345,0 308,2 313, , ,7 290,0 250,0 240,3 200,0 150,0 100,0 50,0 0,0 A B C D E F G H Lieferanten Abbildung 3.18: Ergebniss der Lieferanten NWA

90 Laut NWA sind die Lieferanten A, E und G bestens bewertet, deswegen werden diese 3 auf Stufe 3 herangezogen. 3. Stufe: Voraussetzung hohe Qualität der Vorprodukte Die Lieferanten E und G beschaffen BMTS mit 1 Lieferteil Klasse A pro Lieferant (s. Tabelle 3.2). Da von Lieferant A 3 verschiedene A Teile geliefert werden, ist ein Teil für das Pilotprojekt auszuwählen. Eine der wichtigsten und zwingende Rahmenbedingungen bzw. Voraussetzungen für den effektiven Einsatz eines selbststeuernden Kanban-Regelkreises, die in der Theorie genannt wird und die direkt mit der Auswahl zwischen verschiedenen Teile des gleichen Lieferant verbunden ist, ist die hohe Qualität der Vorprodukte. Die Anzahl der Reklamationen von Lieferant A im Jahr 2012 haben wir auf der Teileebene untersucht und die entsprechenden Daten in Prozentsätze umgerechnet (s.abbildung 3.19 und Anhang 19). Prozentsatz Reklamationen % 16% 44% X - Lieferteil Y -Lieferteil Z - Lieferteil Abbildung 3.19: Prozentsatz Reklamationen pro Lieferteile bei Lieferant A Folglich wird für Lieferant A nur ein Teil, d.h. Teil X in weitere Bewertung betrachtet. 4. Stufe: Quantitative Bewertung - Prozesskostenrechnung Für die Prozesskostenrechnung ist normalerweise dies gesamte SCM zu betrachten. Unter die Hauptprozesse gehören Inbound, Interne und Outbound Logistik (s.abbildung 3.20). Ausgehend von den Hauptprozessen wird ein weiteres Prozesslevel eingeführt. Auf diesem Prozesslevel werden die Teilprozesse aufgelistet. Da nicht alle dieser Teilprozesse durch Lieferanten-Kanban beeinflusst werden, werden die Stellen, wo die Kostenunterschiede zwischen der Steuerung mit und ohne Kanban auftreten, mit einem roten Punkt gekennzeichnet

91 Hauptprozesse Inbound Logistik Interne Logistik Outbound Logistik Teilprozesse 1. Frachtkosten 2. Verpackung 3. Wareneingang 4. Lagerung 5. Bereitstellung 6. Planung & Steuerung Lieferant 1 2 WE LDL: GW Lagerung Kommissionierung Bereitstellung Produktions Verund Entsorgung Leergutabwicklung Versand (WA) Kunde Waschen Planung und Steuerung 6 Abbildung 3.20: Aufteilung des Logistikprozesses in Teilprozesse Die Prämissenbestimmung und Datensammlung verlaufen der gleichen Basis wie beim Produktions-Kanban, d.h. die Empfehlungen bzw. Fakten aus der Theorie werden berücksichtigt (z.b. Lernkurve, Bosch-Kanban-Formel, Wirkungen der Kanban-Steuerung,...) und die Planzahlen von BMTS werden berücksichtigt. Nach der Berechnung der Investionskosten je Lieferant (A, E, G) folgt auf der Basis der beeinflussten Teilprozesse die Prozesskostenrechnung zuerst mit und danach ohne Kanban- Steuerung. Da ermittelt werden soll, wann die Kosteneinsparungen wegen der Verbrauchssteureung gesondert bei Lieferant A, E und G auftreten, wird die Berechnung für die nächsten vier Jahre gemacht. Als Beispiel der Kalkulation ist im Anhang eine Tabelle mit Investionskostenplanung (s. Anhang 20) und andere mit Prozesskostenrechnung (s. Anhang 21) für beide Varianten (mit und ohne Kanbansteuerung) für Jahr Erstens werden die Kosten der verschiedenen Arten (Frachtkosten, Verpackungskosten, Wareneingangskosten, Lagerungskosten, Bereitstellungskosten, Planung und Steuerungskosten - s. Anhang 21, Anhang 22 und Anhang 23) im Zeitraum je Konzept pro Lieferant kummuliert und es wird zwischen verschiedenen Konzepten (mit und ohne Kanbansteuerung) verglichen. Die Kosteneinsparung bei der Verbrauchssteuerung sind am größten beim Lieferant A und beträgt (s. Abbildung 3.21)

92 Kumulierte Kostenvergleich Frachtkosten Verpackung Wareeingang Lagerung Bereitstellung Planung &Steuerung Investionskosten Kosteneinsparungen wegen Kanban Abbildung 3.21: Kumulierter Kostenvergleich für Lieferanten Kanban Zweitens ist darzustellen, wie lange die Investionsabdeckung dauert bzw. ab wann von einer Kosteneinsparung gesprochen werden kann. In Abbildung 3.22 werden mit roten Kreisen die Zeitpunkte markiert, ab denen mit Kanban-Steuereung schon so viel gespart wird, dass die kumulierten Einsparungen aufgrund der Kanban-Einführung die Investionskosten abdeckt (kumulierte Einsparungen sind gleich hoch wie die Investionskosten). Ab dann gilt die gesamte Diferenz zwischen der Verbauchssteuerung und der Zentralsteuerung als Einsparung. Das passiert zunächst bei Lieferant A und zwar im Jahr 2014, danach beim Lieferant E (im Jahr 2015), und schließlich beim Lieferant G (Ende 2015)

93 Kostenbewertung der Lieferanten mit und ohne Kanban Steuerung A Investition Jahr Abbildung 3.22: Abdeckung der Investionskosten E G A - Unterschied E - Unterschied G - Unterschied A - Kumulierte Kosten ohne Kanban A - Kumulierte Kosten mit Kanban E - Kumulierte Kosten mit Kanban E - Kumulierte Kosten ohne Kanban G - Kumulierte Kosten ohne Kanban G - Kumulierte Kosten mit Kanban 5.Stufe: Entscheidung Aufgrund des Ergebnisses ist eine Empfehlung für den Lieferanten A abzuleiten. Bei NWA hat Lieferant A mit Gesamtnutzwert 359,7 am bestens die Zielkriterien erfüllt. Weiters kann festgestellt werden, dass nicht nur die Zeitspanne vom Start der Verbrauchssteuerung bis zum Zeitpunkt der Investionsabdeckung am kürzesten ist, sondern auch, dass die Einsparung mit Kanban nach vier Jahren (Ende 2016) die höchste ( ) ist. Der Lieferant A bzw. das Lieferteil X erscheint für das Pilotprojekt am besten geeignet Kennzahlen für das Kennzahlensystem In diesem Kapitel werden die Kennzahlen (s. Tabelle 3.5 bzw. Anhang 24) mit der NWA bewertet und weiter im Kapitel Feinplanung und Umsetzung der wichtigsten so erarbeitet, dass das Controlling mit dem Überwachungstool einfach durchgeführt werden kann. Ziel ist das Kennzahlensystem so zu entwickeln, dass jede Stelle in der logistischen Kette, die über Kanban beeinflusst wird, mit den Kennzahlen bewertbar ist

94 Tabelle 3.5: Kennzahlen Kennzahlen A. Anzahl Kanban Karten pro Regelkreis B. Prozentasatz Störungen C. Handlingsaufawand D. ɸ DLZ E. ɸWBZ F. GEZ G. Flussgrad H. Bestandshöhe I. Bestandsreichweiten J. % involvierter Bestand am Umsatz K. Abweichung von SOLL-Beständen L. Kostenanteil Normaltransporte zu Sonderfahrten M. Liefertreue N. Anzahl Reklamationen pro Monat je Lieferant Erstens werden zehn Entscheidungskriterien (s. Tabelle 3.4 ), die verschiedene Apekte berücksichtigen, zur Bewertung herangezogen: Tabelle 3.6: Kriterien für die Bewertung der Kennzahlen Kriterien 1. Zeitaufwandminimierung 2. Kostenaufwandminimierung 3. Umsetzbarmöglichkeit 4. Beeinflusst über Kanban 5. Verwendbar bei alle Kanbantypen 6. Adaptierbarkeit auf andere Bereiche 7. Darstellungsmöglichkeit 8. Zusammenführung im System 9. Beschränkungsminimierung 10. Aussagekraft Zweitens wird die Gewichtung der Zielkriterien über einen paarweisen Vergleich der Bewertungskriterien durchgeführt. Die Entscheidungskriterien und der dazugehörige paarweise Vergleich sind im Anhang 25 und Anhang 26. Die gesamte Vorgehensweise der NWA befindet sich im Anhang 27. Anschließend ist je nach Gesamtnutzwert das Endergebnis der NWA folgende Rangordnung der Kennzahlen in Anhang 28 und Abbildung Je höher die Punkte der Kennzahl sind, desto besser werden die Kriterien erfüllt

95 Gesamtnutzwerte (Punkte) Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništvo Ergebniss der NWA ,6 358, ,7 303,3 297,8 440, ,6 445,7 452,2 397, ,7. 421, Abbildung 3.23: Ergebniss der NWA Entscheidung Einerseits sind die ersten drei Kennzahlen aus dieser Reihenfolge sicher am besten geeignet für die Entwicklung des Kennzahlensystems, andererseits können diese Kennzahlen ohne Verfolgung einiger anderer Kennzahlen, die laut dieser NWA nicht so hoch bewertet werden, nicht betrachtet werden. Deswegen ist das Ziel, die drei am besten bewerteten Kennzahlen regelmäßig für den Bericht an die Geschäftführung vorzubereiten und andere, die notwendig für die Entwicklung des Kennzahlensystems sind, als Hilfsmittel für die Erarbeitung des Systems zu berücksichtigen. Normalerweise wird die Bildung von Kennzahlen vorrangig aus der Sicht des Wertstroms betrachtet, aber aufgrund des Datenmangels und der Beschränkungen der beiden Pilotprojekte auf nur einen Teil des gesamtes Wertstromes, sind einige Kennzahlen (z.b. der Flussgrad als ein Indikator für den Schlankheitsgrad kann trotz der aussagekräftigen Daten derzeit nicht bewertet werden) nicht ausgewählt worden. Deswegen bestehen Erweiterungsmöglichkeiten auch bei der Entwicklung des Kennzahlensystems. Im Endeffekt wird mit der Verfolgung der ausgewählte Kennzahlen ermittelt, ob die Ziele der Verbrauchssteurung erreicht werden bzw. ob der Nutzen sichtbar ist, d. h. ob sie nicht nur umsetzbar sind und über Kanban-Steuerung einen Einfluss ausüben, sondern auch ob aussagekräftig sind

96 3.4 Feinplanung und Umsetzung Für beide ausgewählten Konzepte bei Produktions- und Lieferanten-Kanban werden Pilotprojekte gestartet. Dazu wird zunächst die Projektorganisation mit Projekt-Team (s.anhang 29) definiert. Da eine effiziente Kanban-Einführung eine strukturierte Vorgehensweise braucht, gleichgültig um welchen Kanbantyp (Produktions- oder Lieferanten-Kanban) es sich handelt, werden wir neben der Ausführung dieser zwei Pilotprojekte das grundlegende Fundament für alle zukünftigen Kanban-Einführungen bei BMTS entwickeln, d.h. wir werden Standards 40 einführen, die genauer jeden Schritt der Einführung festlegen. Der Rohentwurf, der auch als»checkliste der Einführung«(s. Abbildung 3.24) gilt, zeigt, dass bei der Umsetzung der Verbrauchssteuerung acht Stufen zu beachten sind. Mit roter Farbe sind die Stellen bemerkt, wo die Entwickung von Standards notwendig ist, um den Erfolg des Pull-Prinzips ständig bzw. langfristig zu gewährleisten. 40 Standard ist definiert als eine vereinheitlichte, weithin annerkannte und meist auch angewandte Regel oder Norm

97 Voraussetzungen Kanbaneignung: Planzahlen, ABC-Analyse, Schwankungen, Qualität, Stabilität,... Basisdaten Daten sammeln und aufbreiten: Aufnahme vor Ort, Auswertungen, Datenbasis in der Kanbanverwaltung aufbauen - Excel Tool PFEP (Plan For Every Part) Regelkreise Ausprägung und Dimensionierung: Kanbantyp, Vereinbarungen (bzgl. Losgröße, Behältermenge, Lieferzeit,...), Kanbanart (Informationsübertragung), Berechnungen (Kanban Umlauf) Hilfsmittel und Umfeld Layout und Gestaltung der Kanbankarten, Druck-Tool, Kartenanbringung an Behälter, Visualisierung ( Tafel, Sammelbox, Briefkasten, Supermarkt,...beschaffen und erstellen) Organisation Ablauf und Steuerung: Regeln, Verfahrenanweisungen (SAP-Ablauf), Verantwortlichen für die Pflege (Übergabeplan), Eskalationsmodell, Terminplan, Überwachungsplan (Überwachungstool), Aktualisierungsplan, Pukt-CIP Auswirkunge n auf das Umfeld vorhandene EDV - System (SAP, MES): Umgang mit Fertigungs-/Transport-Aufträgen, Buchungen, Disposition,... Kanbanabwicklung Testen Controllingaspekte, Kennzahlensystem Einführung vorbereiten Schulungsagenda, Schulungsunterlagen Schulungen Regelkreise befüllen (Material, Karten,...) START Audit regelmäßiger Erfahrungsaustausch Auditierung der Realisiserung und Durchführung Optimerung der Regelkreise und Kanbanvoraussetzungn Abbildung 3.24: Rohentwurf bzw. Checkliste der Kanban-Einführung mit Einordnung der Standards Jede Stufe wird detailliert vorgestellt und die dazugehörigen, entwickelten Standards werden systematisch beschrieben: Voraussetzungen Dieser Schritt wurde schon im Kapitel 3.2: Konzepterstellung erledigt, wo auf der Basis der ABC-Analyse nur für die A-Teile bzw. A-Lieferanten das Grobkonzept entwickelt und weiter im Kapitel 3.3 behandelt wurde: Hier fand die Konzeptbewertung und Entscheidung statt, wo und inwieweit die Rahmenbedingungen erfüllt weden. Die Tabelle 3.3 ist nun den Ansatz für die Bewertung und die Entscheidung bei Erweiterung der Pull-Steuerung an anderer Stelle

98 bzw. für Bereiche bei BMTS, mit deren Hilfe wir ermitteln können, ob die vorgeschlagene Stelle bzw. der Teil den Kanban Rahmenbedingungen entspricht. Je nach Voraussetzung wird ein Kriterium bestimmt, für welches die Daten messbar und innerhalb BMTS zu erwerben sind. Doch immer ist dabei die ACB-Klassifizierung zu verwenden. Basisdaten Mit der Benchmarking Methode wird die übersichtliche Datenverwaltung mit PFEP Plan For Every Part von BPS ausgewählt. Auf dieser Basis wird selbstständig das entsprechende PFEP Excel Tool entwickelt, das als Standard freigegeben wurde. Auf dieser Weise wird die Dokumentation aller verbrauchgesteuerten Teile, nicht nur zentral, sondern auch werksübergreifend gepflegt. Dieses Tool wird als Datengrundlage für das Kanban Berechnungs-Tool, das Kanban-Druck-Tool, das Übermittlungs-Tool und die Überwachungsdatei (s. Abbildung 3.25) verwendet. Kanbanumlauf Überwachungsdatei PFEP Übermittlung Druck-Tool Abbildung 3.25: Standardiserte (Excel-)Tools und Dateien PFEP Excel Tool Aufbau und Struktur des Tools: Das PFEP-Tool wurde in Excel implementiert, um dessen einfache und breite Anwendung zu ermöglichen. Das Tool besteht aus verschiedenen Tabellenblättern, die entweder permanent zur Verfügung (Tabellenblatt-Definitionen mit Definitionen der Kanban-Mengeeinheiten, Teiletypen und Werke) stehen oder in Abhängigkeit von der Anwendung dynamisch erzeugt werden. Bei diesen dynamischen Sheets handelt es um die Blätter PFEP und Behälterstammdaten. Der Abschnitt aus dem Blatt Behälterstammdaten befindet sich unter Abbildung Welche Kategorien und Daten das Blatt PFEP beinhaltet, ist in Tabelle 3.7 zu finden. Definiton der Behälterstammdaten Bezeichnung SAP- Behälterkategorie DIN Länge Breite Höhe Fläche Leergewicht Materialnummer [mm] [mm] [mm] [m²] [kg] [KLT/GLT] KLT KLT 3147 VDA-RL ,06 0,600 KLT KLT KLT 4147 VDA-RL ,12 1,100 KLT KLT KLT 4174 VDA-RL ,12 1,260 KLT Abbildung 3.26: Abschnitt aus dem Blatt Behälterstammdaten des PFEP Tools

99 Tabelle 3.7: Kategorien und Daten aus dem PFEP-Blatt Kategorie Einordnung Allgemeine Informationen Verpackung Kanbaninformationen Teileeigenschaften Logistikinformationen Lieferant/Kunde/nachgelagerter Prozess Daten Werkskürzel und Bezeichnung Materialnummer, Bezeichnung, Teiletyp, Einheit Menge pro kleinstes Gebinde (keine Innenverpackung!) Anzahl Gebinde pro Kanban, Gebinde Kanban, (Menge, Grundfläche, Wert pro Kanban) Einheit pro Endprodukt, Gewicht pro Teil, Bauteilwert, ABC-Klassifizierung Regelkreis, verantwortlicher Planer Name, Lieferanten/Kundennummer, kleinste Liefereinheit, Bemerkung Zur Planung und Umsetzung eines Gesamtsystems wird folgende Vorgehensweise empfohlen: - Grundlegende Definition der Behälterstammdaten im Blatt Behälterstammdaten ausfüllen. - Eingabe aller Daten in das PFEP Sheet. Farbverwendung im Tool: Die verschiedenen Bereiche sind farblich gekennzeichnet: Muss-Feld Kann-Feld Berechnet Der PFEP wird mit Stammdaten je nach definierten Prämissen für beide Pilotprojekte (Produktions Kanban und Lieferanten Kanban) ausgefüllt, werden allerdings hier nicht dargestellt, da viele vertrauliche Daten der BMTS beinhaltet sind. Fehlende Daten, die wir für weitere Berechungen brauchen, sind innerhalb BMTS (intern Kanban) bzw. werkübergreifend (extern Kanban) in der nächsten Stufe vereinbart. Regelkreise Bei der Ausprägung und bei der Dimensionierung der Regelkreise werden die Kanbantypen (Lieferanten, Produktions Kanban,...) und die Kanbanart (Art der Informationsübertragung: Kanban Karte, Behälter, E Kanban usw. ) berücksichtigt. Die Vereinbarungen über Prämissen und Stammdaten (z.b. Losgröße, Lieferzeit) sollen intern und extern getroffen werden. Als Informationsübertragungsmittel dient innerhalb BMTS die Karte oder der Behälter (bei dem 2 Kisten Prinzip), außerhalb erfolgt die Übertragung durch SAP und wenn der Lieferant nicht in das gleiche IT-System einbezogen wird bzw. bei SAP Ausfall, dann steht das Übermittlungs-Tool zur Verfügung. Übermittlung Tool Zweck und Ziel: Die regelmäßige Übermittlung von E-Kanban wird vereinfacht und standardisiert

100 Aufbau und Funktionsweise des Tools: Das Übermittlungstool wurde in Excel entwickelt und für seine Anwendung ist der Zugriff auf das Internet bzw. Microsoft Outlook notwendig. Das Tool besteht aus drei Tabellenblättern. In den Tabellenblättern»Teilenummern«und»Lieferanten«sollen Stammdaten gepflegt werden. In der Tabelle Teilenummer befinden sich die Daten über Materialnummer, Beschreibung, NPK, Kanban-Kreis Nr. und Behälter Bezeichnung. Im Blatt Lieferanten sind die Name, Kode, Adresse und drei s der Lieferanten einzutragen. Das wichtigste Tabellenblatt ist die ! (s. Abbildung 3.27). Die gelben Felder sollen ausgefüllt werden (1), danach ist der Knopf»Übermittlung per «zu drucken (2), dies verursacht die automatische Öffnung von Microsoft Outlook mit ganzheitlich vorbereitetem (3). Mit dem Druck auf Senden werden die Daten übermittelt (4) Abbildung 3.27: Vorgehensweise bei der Übermittlung der Kanban-Informationen Die Kernaufgabe bei der Einführung der Verbrauchssteuerung besteht in den Berechnungen. Da die Berechnung von Kanban-Kreisläufen zur Auslegung von Supermärkten, Kanbanmengen, Flächen (Layout) standardisiert werden sollen, ist auf Basis der Bosch Formel (K=RE+LO+WI+SA) das Kanban-Berechnungs-Tool entwickelt worden

101 Kanban Berechnungs-Tool Zweck und Ziele: standardisiertes Tool zur Auslegung eines Logistikkonzeptes, Minimierung des Arbeitsaufwandes bei Systemüberplanungen im operativen Bereich, gemeinsame Datenbasis, schnelle Berechnung verschiedener Auslegungsszenarien durch Veränderung von Eingangsparametern, Verwendung der Berechnungsformel aus dem Global Standard, geführter Workflow,... Anwendungsgebiet der Tools: Mit der Verknüpfung dieses Tools mit dem PFEP Tool ermöglichen wir eine einfache Auslegung von Regelkreisen, operative Pflege von Kanbanregelkreisen mit regelmäßiger Anpassung der Kanban-Anzahl, Systeme mit implementierter Verbrauchssteuerung,... Aufbau und Funktionsweise des Tools: Im Excel-Berechnungs-Tool befinden sich vier Blätter.»AT«und»Hilfsdaten«erleichtern uns das Verständnis der Vorgehensweise der Berechnung bzw. bieten uns die fixen (fehlenden) Daten. Das zentrale Blatt ist jenes zur Berechnung der Anzahl der Karten (s. Abbildung 3.28). Einige Felder innerhalb dieses Blattes sind mit Formeln ergänzt berechnete Felder (rosa), andere (gelb) sind mit dem PFEP-Tool verknüpft. Die befüllen sich automatisch bei der Eintragung der Teilenummer. Die Eingabefelder (braun) sollen bei jeder Berechnung (regelmäßig) mit aktuellen Daten befüllt werden. Die Felder mit Endberechnung (blau) geben die Anzahl Karten im Kreislauf wieder. Das definiert in der Folge die Bestandshöhe, Auslegung des Supermarkts (min, max), den Flächenbedarf, die Kapitalbindung,... Die blauen Pfeile zeigen die Erweiterungsmöglichkeit für die Darstellung der anderen Ebenen der Berechnung an, weil in der Abbildung nur die wichtigsten Felder dargestellt sind. Abbildung 3.28: Berechnung Anzahl Karten und Auslegung Supermarkt Das Tool wird auf die Umlaufmengeplanung erweitert. Deswegen können ohne bemerkenswerten Aufwand noch die Umlaufmengen geplant werden (d.h. die Anzahl der benötigen Bodenroller, Paletten, Blister,...). Das Funktionsprinzip ist gleich wie bei der Berechnung der Anzahl Karten. Die Farbe der Felder zeigt eindeutig, was aus anderen Dateien eingetragen (gelb), was berechnet (rosa bzw. blau) wird oder welche Daten selbst eintragen werden (grau)

102 Die Berechnungen sollen ständig und regelmäßig (ein Mal pro Monat) durchgeführt werden, weil sich die Eingabedaten je nach Kundenbedarf, Schichtmodell, Optimierung der WBZ, Anzahl der Arbeitstage (AT) im Monat usw. ändern. Diese Aktualisierung soll der Kanban-Koordinator übernehmen bzw. bei Lieferanten- Kanban der Disponent und bei Produktions-Kanban der Fertigungsplaner. Die wichtigste Stamm- und Regelkreisdaten für beide Projekte sind in der unteren Tabelle Anhang 30 und Anhang 31 gesammelt. Wenn die Regelkreise definiert sind, sind im nächsten Schritt die Hilfselemente und das Umfeld an der Verbrauchssteuerung anzupassen. Hilfsmittel und Umfeld Je nach Kanbantyp (Lieferanten-Kanban, Produktions-Kanban) wird die Farbcodierung der Kanbankarten (s. Abbildung 3.29) definiert und als BMTS Standard übernommen. Die einheitlichen Kanban-Karten innerhalb BMTS (an allen Standorten) erleichtern auch das Handling für den Mitarbeiter. Abbildung 3.29: Kanban Farbcodierung Dabei soll nicht nur das Aussehen bzw. Layout (s.anhang 32) und Inhalt (siebzehn verschiedene Felder, davon sind die zwölf Pflichtfelder s.abbildung 3.30) der Karte, sondern auch die Kanban Taschen und deren Befestigung und Position standardisiert werden. Die Standards gelten für alle Kanbantypen

103 Quelle Bezeichnung MNr. Senke Kanban Position Verpackung NPK Einheit Kanban Nummer Barcode Aussteller Abbildung 3.30: Inhalt der Kanbankarte Ausstellungsdatum Nach detailliertem Vergleich (Preis, Umsetzbarmöglichkeit usw.) der verschiedenen Varianten der Kanban-Taschen und die Befestigungen der Karte an den Behältern, sind die transparenten»hüllen«(210 x 80 mm), farbiges Papier, Schwarz-Weiß-Druck und Befestigung mit Klebepunkten (wenn benötigt) ausgewählt worden. Je Auswahl ist der Lieferant mit Bestellnummer festgelegt worden. Die Position der Karte ist nicht standardisiert worden, da sie vom Verpackungstyp abhängt. Für das Drucken der Karten wird im Verknüpfung mit PFEP das Druck-Tool entwickelt (s. Abbildung 3.25). Kanban Druck Tool Zweck und Ziel: standardisierte Vorlage zum Druck von Kanbankarten. Aufbau und Funktionsweise des Tools: Im Blatt PFEP müssen die Stammdaten gepflegt werden. Das Zentralblatt ist das Blatt für die Eingabe der Daten (s. Abbildung 3.31) und ist mit dem PFEP Blatt verbunden. Auf diesem Blatt werden die rosa Felder automatisch befüllt, wenn die MNr. im obersten braunen Feld eingeschrieben wird. Andere braune Felder müssen manuell ausgefüllt werden. Insgesamt gibt es siebzehn Felder auf Kanbankarten (s. Abbildung 3.30). Die Farblogik der Felder ist gleich wie bei den anderen Tools und die Farblogik der Karten ist in der Abbildung 3.29 definiert worden

104 Abbildung 3.31: Template Kanban-Druck Tool Unter der Rubrik Barcode ist die Kanban-Nummer aus SAP einzutragen, wenn diese als Barcode verwendet werden, weil beim Scannen diese SAP-Nummer Änderungen (z.b. Produktionaufträge werden aufgelegt) verursacht. Ansonsten ist der Barcode frei wählbar: Kanban SAP-Nummer (bei Produktions-Kanban), Regelkreisnummer (bei Intern Transport-Kanban), Teilenummer (Lieferanten- Kanban). Die anderen sechs Blätter werden für sechs Kanbantypen bestimmt und bei Ergänzung des Eingabeblattes automatisch für den Ausdruck vorbereitet, der auf Druck des entsprechend ausgewählten Kopfes (je nach Kanbantyp: z.b. Produktionskanban gelb) folgt. Pro Kartenumlauf sind auf einmal bis zu 100 Karten druckbar. Bei diesem Schritt soll auf die Visualisierung geachtet werden. Diese Standards werden nicht nur für die Kanbantafel und den Briefkasten (s. Abbildung 3.32), sondern auch für Sammelboxen (zwei Varianten A und B) und Supermärkte (Abbildung 3.33) festgelegt. Für jede Kennzeichnung wird die Vorlage in Excel vorbereitet. Dazu werden wir beim Lieferanten- und Kunden-Kanban die Lieferscheine mit Stempel (KANBAN und Anzahl Karten) (s.anhang 33) manuell vermerkt. Diese Zusatzinfo ermöglicht die Fehlervermeidung. Neben den Stammdaten sollen an der Kanbantafel noch die Ablaufanweisungen, Überwachungsliste, Kanban-Regeln usw. hängen. Fehlende Informationen werden in der nächste Stufe festgelegt

105 Layout der Kanbantafel BMTS Logo Überschrift Einsteckfächer zum Einsteck der Karten Klarsichthüllen magnetisch 1.Stammdaten: - Name des Projektes, Ansprechpersonen, MNr., Lieferant, Losgröße, Anzahl Karten, 2. Ablauf (mit Skizze und wichtige Schritte) 3. Kanban Regeln 4. Visualisierung (Karte, Tafel Darstellung, Beschreibung) Briefkasten Abbildung 3.32: Kanbantafel mit Briefkasten Standard Vorlage für Supermarkt Beschriftung: Layout der Losgrößenbox: 40000xxx 40000xxx 40000xxx B A Layout der Supermarkt Bodenbahn Profile Abbildung 3.33: Supermarkt (Bodenbahn) mit Losgrößenbox Die Fotos mit standardisierten Hilfselemente (Lieferanten-Kanbankarte befestigt mit den Klebepunkten auf dem Bodenroller mit vollen Blistern im Supermarkt, Produktions- (bzw. Ampel-) und Lieferanten- Kanbantafel, Losgrößenbox) von beiden Pilotprojekten sind im Anhang 34, Anhang 35, Anhang 36 und Anhang 37. Auf der nächsten Stufe wird die gesamte Organisation detaillierter definiert

106 Organisation Der Ablauf soll je nach Kanbantyp getrennt festgelegt werden. Da das System in SAP integriert sein soll, soll für beide Kanbantypen die Vorgehensweise in SAP vorgeschrieben werden, damit der Programmierer die passende Software in SAP aufbauen kann. Dazu soll ein Eskalationsmodell festgelegt werden, sodass bei SAP-Ausfall das System ohne Störungen weiter funktioniert. Die Stati der Kanbankarten in SAP werden im Anhang 38 angeführt. Zunächst sollen die SAP-Anforderungen (s.tabelle 3.8) für die Verbrauchssteuerung (alle Kanbantypen) festgelegt werden, vor allem welche Transaktionen (s. Anhang 39, Anhang 40, Anhang 41 und Anhang 42) für die Anlage der Regelkreise, für die Überarbeitung der Kanban Menge und für die Auswertungen benötigt werden. Tabelle 3.8: SAP-Anforderungen für die Verbrauchssteuerung Verbrauchssteuerung Verantwortlich Wann Anforderungen SAP Voraussetzungen: Anlage Regelkreis Kanban Koordinator einmalig Aktualisierung: Überarbeitung Kanban-Menge pro Regelkreis Auswertungen: DLZ Bestand Kanban-Karten TA: PKMC Kanban Koordinator 1x monatlich TA: PKMC Backup-Prozess: Eskalationsmodell bei SAP Ausfall (Beschreibung der Vorgehensweise) Kanban Koordinator 1xmonatlich TA: MCQ. SFIS PK18 Der standardisierte Ablauf des Produktions-Kanban (nicht nur für das Pilotprojekt) wird in der Tabelle 3.9 vorgestellt

107 Tabelle 3.9: Ablauf Produktions Kanban Bei den Sonderfällen, die bei Produktions-Kanban auftreten können, ist ein Reaktionsplan vorgeschrieben (s. Anhang 43). Der standardisierte Ablauf des Lieferanten Kanban (nicht nur für die Pilotprojekte) wird in der Tabelle 3.10 vorgestellt

108 Tabelle 3.10: Ablauf Lieferanten Kanban Der externe Lieferant erhält täglich eine . Wenn keine Entnahme erfolgt, dann steht in der 0 Karten. Wenn der externe Lieferant keine erhält, soll nach dem Eskalationsmodell (s.anhang 44) vorgegangen werden. All diese Daten werden vereinfacht auf der Tafel dargestellt. Dazu sind noch die Kanban-Regeln je nach Kanbantyp bestimmt worden (s. Anhang 45). Mit Gantt-Diagrammen 41 ist auf einen Blick die zeitliche Abfolge von Aufgaben in einem Projekt zu sehen. Die Daten für die Aktivitätetn (bzw. ihre Start und Dauer) sind getrennt für beide Pilotprojekte (s.abbildung 3.34 und Abbildung 3.35) eingetragen worden. 41 Gantt-Diagramm ist Balkendiagramm für das Planen von Projektaufgaben und Verfolgen des Projektfortschritts

109 Abbildung 3.34: Terminplan Produktions Kanban Abbildung 3.35: Terminplan Lieferanten-Kanban Unter Terminplan befindet sich auch der Plan für die Überwachung und Aktualisierung. Die vorgeschriebenen Regeln bzw. eingeführte Standards (für Überwachung s. Anhang 46 und für Aktualisierung bzw. Optimierung s. Anhang 47) sind bei der Gestaltung der Gantt Diagramme eingehalten worden. Um die Überwachung zu erleichtert und den Sonderfall rechtzeitig wahrzunehmen, ist die Überwachungsliste (bei alle Kanbantypen s. Anhang 48 und Anhang 49) an der Kanbantafel regelmäßig auszufüllen. Außerdem wurde noch eine Überwachungsdatei entwickelt, um den Überwachungsprozess zu erleichtern

110 Überwachungsdatei Zweck und Ziel: die Kartenmenge zu dokumentieren, auch erleichtert sie die Entwicklung von Kennzahlen. Aufbau und Funktionsweise des Tools: Pro Kreislauf wird eine Datei angelegt und während der Verbrauchssteuerung monatlich dokumentiert. Jede Datei beeihaltet zwei Blätter»Übersicht«und»Grafische Übersicht«. Im Blatt Übersicht (s. Abbildung 3.36) sollen allgemeine Daten, Anzahl Kanban im Supermarkt usw. eingetragen werden. Die berechneten Felder sind rosa, Eingabefelder sind braun und die Eingabe in die gelben Felder passiert über ein anderes Dokument. Die Grafiken (s. Anhang 51) auf dem Blatt grafische Übersicht erstellen sich selbstständig nach der Eingabe der benötigen Daten in dem Blatt Übersicht. Dokumentation und Verfolgung von Kanban-Kreisläufen Übersicht Loop Allgemaine Daten Loop StM Jahr: 2013 Owner (Kreislauf): Majeric Berechnungsintervall: monatlich Eingabefeld TTNr.: Regelkreis: 0 Berechnetes Feld Bezeichnung 0 Teiletyp: 0 Eingabe über anderes Dokument Klassifizierung: 0 Lieferant/Kunde: Ansprechpartner: 0 Hr. Müller-Maier NPK (Einheit pro Kanban) ,68 Entwicklung Karten: Entwicklung Kennzahlen RE LO WI SA1 SA2 SA3 Bestand max (real) Beatsnd min (real) Anzahl Karten Vor-monat Erklärung Supermarkt Stellplätze max Bestand max berechnet ( Stück) Bestand max berechnet ( ) Supermarkt Stellplätze min (SA) Bestand min Bestand min berechnet (Stück) berechnet ( ) Jan , ,88 Feb , ,84 Mrz #NV #NV #NV 0 0 #NV Abbildung 3.36: Blatt: Übersicht in der Überwachungsdatei Der Terminplan bei beiden Projekte hat unter Überwachung und Aktualisierung eine Aktivität, die Übergabe heißt. Der Projektleiter ist auch verantwortlich für die Übergabe an den Kanban-Koordinator. Dazu ist die Vorgehensweise der Übergabe bzw. ein Überwachungsplan festgelegt worden (s. Anhang 50). Auswirkungen auf das Umfeld In den vorhandenen EDV-Systemen SAP und MES Manufacturing Execution System sollen nach der Erweiterung die Vorgehensweise im Testsystem getestet werden. Bei Problemen soll das System angepasst werden. Bei jeder Überprüfung des Systems soll das Testprotokoll ausgefüllt werden (BMTS intern standardisiertes Dokument). So werden die einzelnen Schritte des neuen Prozesses in die vorhandenen EDV-Systeme geschrieben und die Fehlerverminderung wird auf diese Weise gewährgeleistet

111 Kennzahlensystem Wachstumsgrößen Wirtschaftlichkeit Produktivität Qualität Spitzenkennzahlen Bestandsreichweite [Tag] ɸ WBZ Liefertreue Strukturanalyse ɸ Tagesbestand je Monat ɸ Tages Produktionsm enge je Monat WBZ alle Vorgänge Anzahl WB- Vorgänge Termintreue (60%) Mengentreue (40%) ɸ Tages - Anzahl Karten im Supermarkt X Anzahl Teile pro Karte Ausbringung pro Monat Anzahl AT im Monat SAP: MCQ. SFIS Monats- Produktionsmenge Menge pro Behälter Excel Tool: Lieferantenbe wertung Logistik Excel Tool: Lieferantenbe wertung Logistik Anzahl Karten im SM (pro Monat) Anzahl AT im Monat Stammdaten Stückzahlverfolgung je Arbeitsstelle Abbildung 3.37: Kanban-Kennzahlensystem Die Auswirkungen können mit den Kennzahlen verfolgt werden. Dazu soll ein ganzheitliches System (s. Abbildung 3.37) unter Verwendung der ausgewählten Kennzahlen aus dem Kapitel entwickelt werden. Je nach Wachtumsgrößen bzw. je nach Kategorie der Kennzahl ist eine sogenannte Spitzenkennzahl ausgewählt worden. Diese sollen in der Folge für die Geschäftsführung regelmäßig vorbereitet werden, aber dazu ist eine Strukturanalyse notwendig. In der Strukturanalyse werden von den einzelnen Kennzahlen die Kennzahlengruppen so entwickelt, dass die Kombination die gewünschte bzw. gesuchte Spitzenkennzahl gibt. Alle Informationen für die Verfolgung dieser Kennzahlen ist innerhalb BMTS ohne großen Aufwand zu erwerben. Einführungsvorbereitung Kurz vor dem Start sollen die Beteiligten eine ausführliche Schulungen besuchen. Es gibt zwei unterschiedliche Arten von Schulungen und zwar eine allgemeine (s. Abbildung 3.38) und eine spezielle (s. Abbildung 3.39) Schulungen. Für beide ist die Schulungsagenda standardisiert worden: Projektvorstellung (Grobprozessbeschreibung, Stammdaten) Ablauf (gesamter Ablauf, detaillierte Schritte in SAP) Eskalationsmodell (Reaktionsplan für den Notfall) Hilfselemente und Standards (Kanbankarte, Kanbantafel usw.) Kanban-Reglen

112 Abbildung 3.38: Informationen über die allgemeine Schulung Abbildung 3.39: Informationen über die spezielle Schulung Auf dieser Basis sind die Schulungsunterlagen für die Pilotprojekte erstellt worden. Bei Erweiterung der Verbrauchssteuerung soll diese Agenda als roten Faden verwendet werden. Ein paar Tage vor»go-live«sollen die Schulungen durchgeführt werden und am Tag des Starts sollen die Regelkreise vor Ort mit Materialien und Karten befüllt werden. Audit Der Ablauf des regelmäßigen Erfahrungsaustauschs und die Vorgehensweise der Auditierung der Realisierung wurden in der Stufe Organisation festgelegt. Auf dieser Basis folgt die Optimierung der Regelkreise. Die Ergebnisse der Audit Stufe und die beiden zwei Pilotprojekte werden im nächsten Kapitel vorgestellt

113 4 ERGEBNISSE UND INTERPRETATION DER ENDSITUATION BEI BMTS Die IST-Analyse bei BMTS hat gezeigt, dass der interne Transport-Kanban mit der Einführung der Standards reorganisiert bzw. optimiert werden soll, und dass die Probleme, die mit dem Ishikawa Diagramm analysiert wurden, langfristig vermieden werden sollen. Dafür sind im Kapitel Feinplanung und Umsetzung Standards entwickelt und eingeführt worden Je nach IST Situation bei BMTS wurden: 9 Konzepte für Produktions Kanban und 8 Konzepte für Lieferanten Kanban erstellt bzw. 14 Kennzahlen für die Erarbeitung eines Kennzahlensystems betrachtet. Nach dem systematischen Bewertungsprozess (qualitativ und quantitativ) sind zwei Pilotprojekte (Produktions- und Lieferanten-Kanban) für zwei ausgewählte Konzepte (Produktionsstelle an der Set Anlage und Lieferant A) gestaltet worden. Die Feinplanung und Umsetzung sind in 8 Stufen durchgeführt worden, sie gelten als»checkliste der Einführung der Verbrauchssteuerung«allgemein bei BMTS. Dazu sind die notwendigen Standards entwickelt worden (s.tabelle 4.1). Für drei Spitzenkennzahlen (die zu den drei Wachtumsgrößen Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Qualität gehören) sind auf Stufe 7 die drei Kennzahlengruppen entwickelt worden, bzw. die Strukturanalyse ist gemacht worden (s. Abbildung 3.37) und auf diese Weise wird ein Kennzahlensystem erarbeitet. Bei jedem Schritt sind die Aufgaben für die Umsetzung der Pilotprojekte erledigt worden. Auf Basis der Standards sind für beide Pilotprojekte: die vorbereiteten Kanban-Tools für Planung und Steuerung (PFEP, Berechnungs- Tool, Druck Tool, Übermittlungs Tool, Überwachungs Datei) verwendet worden (s. Kapitel 3.4), die Vorgehensweise in SAP integriert und getestet worden, Schulungsunterlagen erstellt worden, Schulungen durchgeführt worden, Optimierungsmöglichkeiten festgelegt worden. Der Terminplan mit zeitlicher Abfolge der Projektaktivitäten ist für beide Piltoprojekte im Form des Gantt-Diagrammes (s. Abbildung 3.34 und Abbildung 3.35) dargestellt worden. Die Kanban-Steuerung an der Set Kommissionierung ist am gestarten worden. Der Termin des Startes der Verbrauchssteuerung mit Lieferant A ist wegen Ausbringungsproblemen (zu niedrig produzierte Menge) bei Lieferant A auf Mitte Juni verschoben worden

114 Tabelle 4.1: Einordnung der Standards je nach die Stufe der Einführung Die Prognose des Nutzens und die Erreichung der Ziele der Verbrauchssteuerung zeigen sich durch Kennzahlen. Nicht nur die Kennzahlen aus dem entwickelten Kennzahlensystem, sondern auch andere Kennzahlen belegen die Verbesserungen bzw. den Nutzen aufgrund der Kanban-Steuerung; die Daten dazu sind in der Tabelle 4.2 gesammelt. In dieser Tabelle finden sich die Zustände vor der Kanban-Einführung (IST-Stand) (12/2012), kurz nach dem Start der Verbrauchssteuerung (nach einem Monat 05/2013 JETZT Stand) und Ende 2013 im Ziel-Zustand (SOLL-Stand), der mit Prognosezahlen über die Bewertungsmethoden (Kapitel 3.3) festgelegt worden ist. Aus Kapitel 3.3 wird abgeleitet, dass Produktions-Kanban die Einsparungen durch das selbststeuernde System im Jahr 2016 bringt und am Ende des gleiches Jahres 984 ausmacht. Mit der Verbrauchsteuerung der Lieferant A beginnen die Einsparungen im Jahr 2014 und Ende 2016 werden schon eingespart. Andere Wirkungen der Verbrauchssteuerung, die schon ersichtlich sind: bessere Transparenz durch Visualisierung (standardisierte Hilfselemente Kanbankarte, Kanbantafel, Supermarkt, usw.), motivierte Mitarbeiter, die besser informiert und geschult werden, bessere Ordnung (Sauberkeit), oder kurzfristig zu erwarten sind: hochfrequente Bestellung (bei Lieferanten-Kanban) höhere Teileverfügbarkeit, höhere Qualität (durch Fehlererkennung bei Lieferanten) sichere Prozesse

115 Tabelle 4.2: Verglich der IST- (12/2012), JETZT- (05/2013) und SOLL (12/2013) Zustände Pilotprojekt (PK) Produktions- und (LK) Lieferanten Kanban Das wichtigste Ergebnis der ist die erfolgreiche Umsetzung des Pilotprojektes Produktions-Kanban und demnächst die zu erwartende Umsetzung des Pilotprojektes Lieferanten-Kanban. In der Abbildung 4.1 werden mit gelben (Produktions- Kanban an der Set-Anlage) und grauen (Lieferanten-Kanban mit Lieferant A) Karten die Pilotprojekte dargestellt. Lieferant A PVB Endmontage BMTS St. Michael Set Kommissionierung PVB RG - SET Abbildung 4.1: Intern Transpot Kanban (blau) ergänzt mit Pilotprojekte Produktions- (gelb) und Lieferanten-Kanban (grau) Dazu soll nicht auf die Einführung bzw. Erweiterung der Standards an anderen laufenden Kanbantypen, vor allem Transport-Kanban (blaue Karte) vergessen werden. Die Zusammenarbeit zwischen GW und BMTS läuft auch schon in diesem Bereich

116 5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Augangspunkt dieser war die Aufgabenstellung von BMTS: einerseits das feste, standardisierte Fundament der Verbrauchssteuerung (Standards: Checkliste der Einführung, Kanban-Tools, Visualisierung durch Hilfsmittel (Karte, Tafel, Sammelbox usw.), SAP Ablauf, Schulungsagenda usw.) bzw. Kanban (eine der Lean Methoden) und deren Einführung bei BMTS zu gestalten und anderseits die Einführungsplan für die im ausgewählten Pilotprojekte zu erarbeiten, um die Pilotprojekte feinzuplanen bzw. umzusetzen. Dazu sollte das erarbeitete Kennzahlensystem die Nutzen prognostizieren und die Ereichung der Ziele beweisen. Durch erfolgreiche Erledigung dieser Aufgaben sind die Ziele der erreicht worden und der Nutzen der eingeführten Verbrauchssteuerung bewiesen worden. Basierend auf den Erkenntnissen können aus dieser einige Kernthesen abgeleitet werden. 5.1 Zusammenfassende Aussagen Die Haupterkenntnisse der stellen die folgenden Kernaussagen dar: Die ausführliche IST-Analyse der aktuellen Situation des Unternehmens ist notwendig, um Probleme zu erkennen. Die ganzheitliche Betrachtung bringt schnelle Erkenntnisse über Verschwendungen und damit sind die Verbesserungspotenziale der Unternehmensprozesse leichter aufzuzeigen. Auf dieser Basis können die Konzepte erstellt werden. Der Wertstom ermöglicht die systematische Darstellung der Konzepte und ist die passende Methode für Organisation und Führung der Verbesserungsarbeit. Der Auswahlprozess hat immer mehrere Ebene zu betrachten bzw. die Bewertungsmethoden sollen verschiedene Aspekte / Kriterien berücksichtigen, obwohl die Kriterien manchmal gegensätzlich sind. Deswegen sollen die Konzepte nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ bewertet werden. Dazu muss vorab oder zwischenzeitlich immer die Erfüllung die Voraussetzungen eingeschätzt werden. Mit einer mehrstufigen Bewertung steigt auch die Objektivität. Die Einführung der Verbrauchssteuerung fordert eine strukturierte mehrstufige und vor allem standardisierte Vorgehensweise. Die Entwicklung und die Einführung der Standards innerhalb eines Unternehmens sind ein langfristiger Prozess, der die Mitarbeit mehrerer Experten verlangt

117 Die Standards ermöglichen ganzheitliche Überblick, erleichtern Einführung oder Optimierung der Prozesse, bestimmen die Abläufe usw. Für den Erfolg des (Pilot)projektes sind die Unterstützung der Geschäftsführung und die Bereitschaft für die Mitwirkung jedes Projekt-Beteiligten notwendig. Bei der Prozessoptimierungen sind Schulungen unausweichlich, um den Prozentsatz der Fehler bzw. Anlaufprobleme zu vermindern und zudem erhöhen sie die Akzeptanz der beteiligten Mitarbeiter. Standardisierte Kanban Excel-Tools (PFEP, Berechnungs-Tool, Druck-Tool usw.) vereinfachen die Feinplanung und die Umsetzung der Kanban und die Integration in SAP vereinfacht den Kanban Ablauf. Durch Visualisierung (Hilfsmittel: Kanbankarten, Kanbantafel, Supermarkt Kennzeichnungen,...) wird Transparenz geschaffen, was eine einfache Prozesskontrolle jeder Arbeitsstufe ermöglicht. Das Kennzahlensystem mit aussagekräftigen und einfach erhältlichen Kennzahlen vereinfacht die Prognose der greifbaren Ziele und ermöglicht die Kontrolle des Projektfortschritts. Die Einführung der Verbrauchssteuerung reduziert die WBZ und verkleinert die Tagesreichweite, weil die Bestände aufgrund von zyklischen und hochfrequenten Bestellungen bzw. die Nachproduktion nicht mehr so schwankend sind. Folglich ist die Kapitalbildung niedriger und der Platzbedarf geringer. Der Zeit- und Kosten-Aufwand für Planung und Steuerung entlang dem gesamten SCM wird durch die Kanban-Steuerung gesenkt. Die Flexibilität des Produktionsprogramms steigt, weil nur die verbrauchte Menge nachproduziert bzw. bestellt wird und die Senke folgt ohne zusätzlichen Aufwand an Anforderungen von der Quelle (intern oder extern). Bei Änderung des Produktionsprogramms ist das Verschrottungsrisiko niedriger, da die Bestände niedriger sind. Die Nebenwirkung der Kanban-Einführung kann auch die Reduzierung der Handlingsschritte sein, was nicht nur Zeiteinsparung, sondern auch positiven Einfluss auf die Größe des Supermarkets zeigt, da die Sicherheitsbestände niedriger sein können. Die Liefertreue der Lieferanten wird durch die Umsetzung der Verbrauchssteuerung erhöht, da die Bestellungen häufiger und kleiner sind und das System sich selbst steuert. Um den Nutzen der Verbrauchssteuerung langfristig zu gewährleisten und die Prozesse stabil und schlank zu halten, soll der Prozess systematisch überwacht, aktualisiert und optimiert werden

118 Das Pilotprojekt bedeutet eine praktische Überprüfung, ob die Neuerungen in den Prozessen (z.b. die Verbrauchssteuerung) für das Unternehmen ausreichend nützlich sind, um das System weiter zu entwickeln bzw. zu erweitern. Im letzen Teil der wird ein Ausblick gegeben, wo die weitere Schritte vorgeschlagen werden bzw. welche Erweiterungsmöglichkeiten bestehen. 5.2 Weitere Schritte Zunächst soll für den reibungslosen Lauf der beiden Pilotprojekte gesorgt werden d.h. nicht nur für den Start der Lieferanten-Kanban und die Überwachung und Aktualisierung jeder Kanbantypen (intern Transport-Kanban, Produktions-Kanban, Lieferanten-Kanban), sondern auch für deren Optimierung. Das SAP soll nämlich bezüglich der Kanban-Steuerung an einigen Stelle erweitert werden: Produktions-Kanban: Die Reihenfolge der Statusänderung ist aufzubauen (mit Status in Bearbeitung), sodass die Auswertungen nutzbare Daten liefert. Lieferanten-Kanban: Customizing, Scannertransaktion aktivieren (Transaktion LM01), automatisierter Mailversand aus SAP, Druck-Lieferschein (Anzahl Kanbans), Status in Transport mit Abfertigung usw. Danach sind noch offene Punkte: Erweiterung der Produktions-Kanban an anderen Produktionsstellen (je nach Konzeptbewertung ist die M1 MB LG eine der geeignetsten Varianten bzw. besteht hier ein entsprechendes Potential), Erweiterung der Lieferanten-Kanban zu anderen Lieferanten (z.b. Lieferanten E und G waren in der engeren Wahl im Auswahlprozess der ), das Pilotprojekt bzw. der Aufbau der Nivellierung-Heijunka (z.b. anstatt Ampelkanban an der Set-Kommissionierung), Pilotprojekt Kunden-Kanban

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123 7 ANHANG Anhang 1: Formular für die Prozessanalyse Transport-Kanban Anhang 2: Arten der Transport-Kanban Probleme Probleme mit Karten/Steckfach PK1 Karten in den Steckfächer gemischt oder umkippt PK2 Falsch geordnete Karten zwischen Linien an den Behältern oder an den Steckfächern Probleme mit Ablauf PA1 Abholung an der falschen Stelle PA2 Telefonisch Anruf für Nachschub PA3 Zu viel Leergut Behälter (zu lang keine Abholung) Probleme mit Behälter PB1 Kein/oder mehr als 1 Deckel am Behälter PB2 Deckel an Plätze, wo die sollen nicht sein Probleme mit Organisation PO1 Behälter am falschen oder unbemerkten Platz PO2 Behälter für verschiedene Teile werden gemischt (am gleichen Haufen) PO3 Keine Karte am Behälter, wo es sein soll PO4 Andere Blätter werden anstelle Kanban verwendet PO5 Zu hohe zwischen Bestände (stehen überall, keine Ordnung) PO6 Mehr Karten am 1 Behälter PO7 Teile nicht im Behälter, sondern wo sie nicht sein sollen PO8 Behälter anders verwendent als bestimmt (z.b. für Handschuhe) PO9 Versorgungstakt der Milkrun stimmt nicht PO10 Leere Trolley am falschen Platz Anhang 3: Maßnahmenplan für Transport-Kanban

124 Anhang 4: Groblayout der Produktionshalle mit dem Logistik-Bereich in StM

125 Anhang 5: Produktions-Kanban - Schritte der bisherige Einführung Aufgabe / Schritt der Einführung Wann? Behälter definieren (Größe bzw. Stückzahl pro Behälter) 2010 Entscheidung Kanban umzusetzen Q2/2012 Festlegung der SNR (Liste mit 5 SNR) Q3/2012 Festlegung der Kanban-Standardmenge (bzw. Prozessparameter) Q3/2012 Festlegung der Kartenanzahl Q3/2012 Kanban-Inhalte und Druck (gelb) Q3/2012 Programmierung in SAP, Festlegung 5 Kanban-Regelkreise, Q3/2012 (Scannerapplikation) Inbetriebnahme SAP-Prozess (Testen, Anpassung Scannermenü) Q3/2012 Ampel Kanban vs. Lot-Size-Kanban (Planung, Entscheidung) Q3/2012 Beschaffung & Inbetriebnahme der Kanbantafel Q3/2012 Schulungsunterlagen, Schulungen, Arbeitsanweisungen Q1/2013 Stellflächen (Layout Plan, Visualisierung: Bodenbezeichnungen) Q1/2013 Auslegung Supermarkt (Bahnhof) (min, max Bestände) Q1/

126 Anhang 6: VSM Modul 2 (07/2013) [5]

127 Anhang 7: Informationen bzw. zusätzliche Erklärungen über die Kennzahlen Struktur- und Rahmenkennzahlen: A. Anzahl Kanbankarten pro Regelkreis = RE + LO + WI + SA (Stück) - Vergleich SOLL IST (min, max und durchschnittliche Werte). - Quelle: PFEP, Berechnungs-Tool. B. Prozentsatz Störungen = (Anzahl Fertigungsaufträge bzw. Bestellungen ohne Kanban/Anzahl insgesamte Fertigungs- bzw. Transportaufträge) x 100 (%) - Quelle: Disponent oder Fertigungsplaner C. Handling Aufwand - Kanban-Koordinator bewertet quantitativ die Anzahl der Handlingschritte. Produktivitätskennzahlen: D. ɸ DLZ (Logistikbereich, pro Fertigungsauftrag,...)(Tag) - Verschiedene Auswertungen aus SAP (Auffüllzeit, Liegezeit, Transportzeit,...). E. ɸ WBZ (Gesamt-)wiederbeschaffungszeit (Lieferzeit)(Tag) - Die Zeit zwischen dem Status LEER und VOLL aus SAP, d.h. die Zeit, die zur Wiederbeschaffung eines Behälters benötigt wird. F. GEZ Gesamte Eindeckungszeit = (ɸUmsatz der nächst 3 Monate/Bestand)x30 (Tag) - GEZ ist relevant bei der Betrachtung des gesamten Wertstromes. G. Flussgrad = GEZ durch gesamtem Wertstrom/Bearbeitungszeit - Indikator für den Schlankheitsgrad eines Wertstromes. Wirtschaftlichkeitskennzahlen: H. Bestandshöhe = Anzahl Karten x Anzahl Teile pro Karte x Wert des Teils ( ) - Vergleich SOLL IST (min, max und durchschnittliche Werte). - Quelle: PFEP, Berechnungs-Tool. I. Bestandsreichweiten = ɸBestand pro Tag / durchschnittlicher Verbrauch pro Tag (Stk/Tag) - Berechnet auf Monatsbasis. - Quelle: Bestandsauswertungen, Monatsmenge aus Berechnungs-Tool. J. % involvierter Bestand am Umsatz = (ɸ Bestand real / tatsächlicher Umsatz pro Monat) x 100 (%) - Berechnet auf Monatsbasis. - Quelle: Umsatzwerte von Controlling, Bestandsauswertungen K. Abweichung von SOLL-Beständen (Über- / Unterlieferungen) - Grafische Übersicht Darstellung der Kartenabweichungen pro Tag von den Sollbeständen (in Karten) innerhalb festgelegter Grenzen - Quelle: Bestandshöhe

128 L. Kostenanteil Normaltransporte zu Sonderfahrten je Lieferant = Kostenanteil Sonderfahrten je Lieferant / gesamte Frachtkosten je Lieferant (%) - Quelle: Controlling (bzw. aus SAP, weil derzeit keine Auswertungen pro Lieferant). Qualitätskennzahlen: M. Liefertreue (60% Mengetreue, 40% Termintreue) - Das ist ein Maß für die Mengen- und Termintreue des Lieferant. - Quelle: Logistikauswertungen. N. Anzahl Reklamationen pro Monat je Lieferant - Quelle: Lieferantenmanagement. Anhang 8: Entscheidungskriterien für NWA Produktions-Kanban (Zeit und Flexibilität aus Viereck) Kriterien 1.A Zeit a. Zeitaufwand für die Einführung b. DLZ Minimierung 2.A Flexibilität a. Vernetzungsmöglichkeit mit andere Kanbantypen b. Komplexitätminimierung c. Einfluss auf gesamtes System d. Flexibilität bei Änderungen der Produktionsprogram e. Anzahl produzierende Renner f. Anzahl involvierte Mitarbeiter g. Umsetzbarmöglichkeit Anhang 9: Paarweiser Vergleich der Entscheidungskriterien für die Produktions-Kanban- Bewertung Kriterium 1.A 1.A.a 1.A.b 2.A 2.A.a 2.A.b 2.A.c 2.A.d 2.A.e 2.A.f 2.A.g Wertigkeit Gewichtung (%) 1.A Zeit 1.A.a x ,2 1.A.b 2 x , ,3 2.A Flexibilität 2.A.a 1 1 x ,1 2.A.b x ,3 2.A.c x ,5 2.A.d x ,5 2.A.e x ,5 2.A.f x 0 4 5,6 2.A.g x 16 22, ,7 Vergabe der Punkte: Höchwertiges Kriterium: 2 Punkte Gleichgestellte Kriterien: 1 Punkt Geringerwertiges Kriterium: 0 Punkte %

129 Anhang 10: NWA Produktions-Kanban Nutzwertanalyse M1 MB - LG Set-Kommissionierung Kriterien Stufengewicht (%) Knotengewicht (%) Absolutgewicht (%) Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert 1.A Zeit 15,3 1.A.a 27,3 4,2 3 12,5 4 16,7 1.A.b 72,7 11,1 4 44,4 3 33,3 100,0 15,3 56,9 50,0 2.A Flexibilität 84,7 2.A.a 13,1 11,1 3 33,3 4 44,4 2.A.b 9,8 8,3 3 25,0 4 33,3 2.A.c 14,8 12,5 3 37,5 5 62,5 2.A.d 14,8 12,5 2 25,0 4 50,0 2.A.e 14,8 12,5 2 25,0 4 50,0 2.A.f 6,6 5,6 2 11,1 4 22,2 2.A.g 26,2 22,2 4 88,9 4 88,9 100,0 84,7 245,8 351,4 100,0 302,8 401,4 Rangordnung Anhang 11: Ergebnis der NWA Produktions-Kanban Prodiktions Kanban Gesamtnutzwerte (Punkte) Rangordnung laut NWA M1 MB-LG 302,8 2. Set-Kommissionierung 401,

130 Prozesskostenbewertung (Steuerung ohne Kanban) M1 MB - LG 1. Lagerung Anzahl Teile /St. ɸBestand ( ) Zinsensatz ( /Jahr) Bestand 761 4, ,12 169,36 m² /m²/jahr Flächekosten pro Jahr ( ) Platzbedarf 1,22 61,50 74,90 2. Qualität Prozentsatz Ausschuss und Nacharbeit (%) Anzahl Ausschuss- und Nacharbietteile /St. Kosten pro Jahr ( ) Qualitätsverluste (Material) 2, , ,80 Stück/Stunde Anzahl Stunden pro Jahr /Stunde Kosten pro Jahr ( ) Qualitätsverluste (Arbeit) , ,75 3. Planung & Steuerung Anzahl Stunden pro Jahr /Stunde Kosten pro Jahr ( ) Disponent, Kanban Koordinator 53 50, , ,80 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništo Anhang 12: Herleitung der Investionskosten (Planzahlen) für M1 MB- LG Anhang 13: Kalkulation der Prozesskostensätze (mit Excel-Tool am Beispiel der Steuerung ohne Kanban M1 MB-LG, Jahr 2013) M1 MB-LG Kostenart Fix Kosten zusätzlich ( ) Erklärung Anzahl Kosten zusätzlich ( /Jahr) Investionskosten (Planzahlen) im Jahr 0 Kosten ( /AT) Arbeit (Stunden) /Stunde Kosten Arbeit ( /Jahr) Kosten ( / AT) Kosten Summe pro Jahr ( ) Kosten Summe pro Tag ( /AT) 1. Zusätzliche Arbeit IST-Aufnahme x / / / , ,7 Anlieferungskonzepte erarbeiten und bewerten (Entscheidung) x / / / , ,4 Prozessdefinition und Dokumentation (Standardtools: Berechnung, PFEP,..) / / / , ,8 Hilfselemente bereitstellen x / / / , ,7 Review Prozesse / Abläufe, Berechnung aktualisieren / / / , ,4 Schunungen / / / , ,7 SAP Integration x 1000 Kosten/PT , , ,7 2. Hilfselemente Tafel x 2000 / , , ,1 Briefkasten, Losgrößenbox, Papier, Taschen für Kanban Karten, x 200 / , , ,6 Aufbau Supermarkt 25 /Stellplatz , , , ,00 60,

131 Anhang 14: Herleitung der Auszahlungen mit Produktions-Kanban (Planzahlen) Auszahlungen mit Kanban Steuerung ( ) Teilprozess M1 MB-LG Set-Kommi 1. Lagerung Qualität Planung &Steuerung Investionskosten Summe Anhang 15: Herleitung der Auszahlungen ohne Produktions-Kanban (Planzahlen) Auszahlungen ohne Kanban Steuerung ( ) Teilprozess M1 MB-LG Set-Kommi 1. Lagerung Qualität Planung &Steuerung Investionskosten 0 0 Summe

132 Anhang 16: Paarweiser Vergleich der Entscheidungskriterien für die Lieferantenbewertung Paarweiser Vergleich Nr. Kriterium 1. 1.a 1.b 1.c 1.d 1.e 1.f 1.g 1.h 2. 2.a 2.b 2.c 2.d 2.e 2.f 2.g 2.h 2.i 2.j 2.k 2.l 3. 3.a 3.b Wertigkeit Gewichtung (%) 1. Allgemein 1.a Gleiche bzw. Tochterunternehmung x ,9 1.b Anzahl der verschiedene angelieferte Teile 1 x ,4 1.c Durchschnittlicher Wert der einzele angelieferte Teile 2 1 x ,5 1.d Durchschnittliches Gewicht der einzele angelieferte Teile x ,9 1.e Mehrfach Verwendung im mehrere Projekte x ,4 1.f Max Stück/Lader x ,7 1.g Erfahrungen mit Kanban x ,1 1.h Bereitschaft für die Mitarbeit x , ,2 2. Logistik 2.a ɸ Termintreue (Q4 2012) x ,8 2.b Tendenz der Termintreue x ,8 2.c ɸ Mengetreue (Q4 2012) x ,8 2.d Tendenz der Mengetreue x ,8 2.e ɸ Häufigkeit der Lieferung (Q4 2012) x ,5 2.f Flächeanteil im Lager bzw. im SM (%) x ,7 2.g Bestand (EUR) x ,7 2.h Schwankung der Bestände (%) x ,3 2.i ɸ Reichweite für Q (Tage) x ,6 2.j Tendenz der Reichweite x ,2 2.k Reklamationsquote Logistik (ppm) x ,0 2.l Entfernung x , ,5 3. Produktion und Qualität 3.a Produktionskapazitäten der Lieferant x ,5 3.b Reklamationsquote Qualität (ppm) x 22 4,8 43 9,3 Vergabe der Punkte: Höchwertiges Kriterium: 2 Punkte Gleichgestellte Kriterien: 1 Punkt Geringerwertiges Kriterium: 0 Punkte %

133 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništv Anhang 17: Lieferanten NWA NWA Kriterium Stufeng ewicht (%) Lieferant A B C D E F G H Knoten gewicht (%) Absolut gewicht (%) Erfüllungsgrad Nutzwert Nutzwert Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Nutzwert Nutzwert Nutzwert Nutzwert Nutzwert Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Nutzwert 1. 29,2 1.a 6,7 1,9 5 9,7 1 1,9 1,0 1,9 1 1,9 3 5,8 1 1,9 1 1,9 1 1,9 1.b 8,1 2,4 5 11,9 5 11,9 1,0 2,4 1 2,4 1 2,4 3 7,1 1 2,4 1 2,4 1.c 15,6 4,5 5 22,7 1 4,5 5,0 22,7 5 22,7 3 13,6 1 4,5 3 13,6 1 4,5 1.d 6,7 1,9 1 1,9 3 5,8 5,0 9,7 5 9,7 3 5,8 5 9,7 3 5,8 5 9,7 1.e 8,1 2,4 5 11,9 5 11,9 3,0 7,1 3 7,1 3 7,1 5 11,9 3 7,1 3 7,1 1.f 5,9 1,7 3 5,2 3 5,2 3,0 5,2 3 5,2 3 5,2 1 1,7 3 5,2 3 5,2 1.g 20,7 6,1 5 30,3 3 18,2 1,0 6,1 1 6,1 3 18,2 3 18,2 3 18,2 3 18,2 1.h 28,1 8,2 5 41,1 5 41,1 1,0 8,2 1 8,2 5 41,1 3 24,7 5 41,1 3 24,7 100,0 29,2 134,8 100,6 63,4 63,4 99,4 79,9 95,5 73, ,5 2.a 9,5 5,8 1 5,8 1 5,8 1 5,8 1 5,8 1 5,8 1 5,8 1 5,8 1 5,8 2.b 9,5 5,8 3 17,5 1 5,8 5 29,2 3 17,5 3 17,5 5 29,2 5 29,2 5 29,2 2.c 9,5 5,8 1 5,8 3 17,5 3 17,5 3 17,5 5 29,2 3 17,5 3 17,5 3 17,5 2.d 9,5 5,8 5 29,2 3 17,5 5 29,2 1 5,8 5 29,2 5 29,2 3 17,5 5 29,2 2.e 7,4 4,5 5 22,7 5 22,7 3 13,6 3 13,6 3 13,6 1 4,5 5 22,7 3 13,6 2.f 2,8 1,7 3 5,2 5 8,7 5 8,7 1 1,7 1 1,7 3 5,2 5 8,7 1 1,7 2.g 14,1 8,7 5 43,3 3 26,0 5 43,3 3 26,0 3 26,0 1 8,7 5 43,3 1 8,7 2.h 7,0 4,3 5 21,6 3 13,0 3 13,0 1 4,3 3 13,0 5 21,6 3 13,0 3 13,0 2.i 9,2 5,6 3 16,9 3 16,9 3 16,9 1 5,6 3 16,9 5 28,1 3 16,9 3 16,9 2.j 8,5 5,2 1 5,2 3 15,6 5 26,0 5 26,0 3 15,6 3 15,6 3 15,6 5 26,0 2.k 8,1 5,0 3 14,9 3 14,9 5 24,9 5 24,9 5 24,9 5 24,9 3 14,9 1 5,0 2.l 4,9 3,0 3 9,1 5 15,2 1 3,0 3 9,1 5 15,2 1 3,0 1 3,0 1 3,0 100,0 61,5 197,4 179,7 231,2 158,0 208,7 193,5 208,2 169,7 3. 9,3 3.a 48,8 4,5 5 22,7 3 13,6 1,0 4,5 1 4,5 5 22,7 5 22,7 5 22,7 5 22,7 3.b 51,2 4,8 1 4,8 3 14,3 3,0 14,3 3 14,3 3 14,3 5 23,8 3 14,3 5 23,8 100,0 9,3 27,5 27,9 18,8 18,8 37,0 46,5 37,0 46,5 100,0 359,7 308,2 313,4 240,3 345,0 319,9 340,7 290,0 Rangordnung

134 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništv Anhang 18: Ergebnis der Lieferanten NWA Lieferanten Gesamtnutzwerte (Punkte) Rangordnung laut NWA A 359,7 1. B 308,2 6. C 313,4 5. D 240,3 8. E 345,0 2. F 319,9 4. G 340,7 3. H 290,0 7. Anhang 19: Prozentsatz Reklamationen pro Lieferteile bei Lieferant A Lieferteil Prozentsatz Reklamationen 2012 X - Lieferteil 16% Y -Lieferteil 44% Z - Lieferteil 40% 100%

135 Lieferant A Investionskosten (Planzahlen) im Jahr 0 Kosten Kosten zusätzlich Kosten Arbeit Kosten Arbeit Kosten Kosten Summe Kosten Summe Kostenart Fix ( /Jahr) ( /AT) (Stunden) /Stunde ( /Jahr) ( / AT) pro Jahr ( ) pro Tag ( /AT) 1. Zusätzliche Arbeit IST-Aufnahme x / / / , ,4 Anlieferungskonzepte erarbeiten und bewerten (Entscheidung) x / / / , ,1 Vorbereitung Dokumente für Lieferantenbesuch, Kontaktaufnahme Lieferant x / / / , ,4 Konzeptbesprechung / Ausarbeitung m. Lieferant (Hilfe, Besuch, Reise) 400 Reisekosten , , ,2 Prozessdefinition und Dokumentation (Standardtools: Berechnung, PFEP,..) / / / , ,5 Hilfselemente bereitstellen x / / / , ,1 Prozessdefinition Anlieferung / / / , ,4 Review Prozesse / Abläufe, Berechnung aktualisieren / / / , ,4 Schunungen x / / / , ,4 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništv Anhang 20: Herleitung der Investionskosten (Planzahlen) für Lieferant A zusätzlich ( ) Erklärung Anzahl SAP Integration 1000 Kosten/PT , , ,5 2. Hilfselemente Tafel x 2000 / , , ,1 Briefkasten, Losgrößenbox, Papier, Taschen für Kanban Karten, x 200 / , , , ,00 111,

136 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništv Anhang 21: Kalkulation der Prozesskostensätze (mit Excel-Tool am Beispiel der Steuerung ohne Kanban-Liefarant A, Lieferteil X, Jahr 2013) Prozesskostenbewertung (Steuerung ohne Kanban) Lieferant A MNr.: X 2013 A: Bestandkosten Bestand , , ,76 B:Prozesskosten 1. Frachtkosten Anzahl SoFA pro Jahr Kosten für Sonderfahrten pro Monat ( ) Kosten pro Jahr ( ) Sonderfahrten ,00 Innenverpackung 412 8, ,89 Gebinde 0 0,00 0,00 Ladungsträger 0 60,00 0,00 AP bzw. Europallette 8 180, ,00 Regelmäßige Aufgaben MA 0 26,00 0,00 Platzbedarf 14,39 61,50 885,23 4. Lagerung Anzahl Teile /St. ɸBestand ( ) Zinsensatz ( /Jahr) 2. Verpackung (Umlaufmenge) Anzahl Preis ( ) Kosten pro Jahr ( ) Umlaufmenge Handlingaufwand 1436,9 0,02 26,00 747,19 Disponent, Umlaufmengesplaner , , ,07 3. Wareeingang Anzahl Stunden pro Jahr /Stunde Kosten pro Jahr ( ) 4. Lagerung m² /m²/jahr Flächekosten pro Jahr ( ) 5. Bereitstellung (Handling) Anzahl Dollies pro Jahr Umpachung pro Dolly (Stunden) /Stunde Kosten pro Jahr ( ) 6. Planung und Steuerung Anzahl Stunden pro Jahr /Stunde Kosten pro Jahr ( )

137 Univerza v Mariboru Fakulteta za strojništv Anhang 22: Herleitung der Auszahlungen mit Lieferanten-Kanban (Planzahlen) Auszahlungen mit Kanban Steuerung ( ) Teilprozess Lieferant A Lieferant E Lieferant G 1. Frachtkosten Verpackung Wareeingang Lagerung Bereitstellung Planung &Steuerung Investionskosten Summe Anhang 23: Herleitung der Auszahlungen ohne Lieferanten-Kanban (Planzahlen) Auszahlungen ohne Kanban Steuerung ( ) Teilprozess Lieferant A Lieferant E Lieferant G 1. Frachtkosten Verpackung Wareeingang Lagerung Bereitstellung Planung &Steuerung Investionskosten Summe

138 Anhang 24: Liste mit vorgeschlagenen Kanban-Kennzahlen Kennzahlen A. Anzahk Kanban Karten pro Regelkreis B. Prozentasatz Störungen C. Handlingsaufawand D. ɸ DLZ E. ɸWBZ F. GEZ G. Flussgrad H. Bestandshöhe I. Bestandsreichweiten J. % involvierter Bestand am Umsatz K. Abweichung von SOLL-Beständen L. Kostenanteil Normaltransporte zu Sonderfahrten M. Liefertreue N. Anzahl Reklamationen pro Monat je Lieferant Anhang 25: Entscheidungskriterien für Kennzahlen NWA Kriterien 1. Zeitaufwandminimierung 2. Kostenaufwandminimierung 3. Umsetzbarmöglichkeit 4. Beeinflusst über Kanban 5. Verwendbar bei alle Kanbantypen 6. Adaptierbarkeit auf andere Bereiche 7. Darstellungsmöglichkeit 8. Zusammenführung im System 9. Beschränkungenminimierung 10. Aussagekräftig Anhang 26: Paarweiser Vergleich der Kriterien für die Kennzahlenbwertung Paarweiser Vergleich Kriterium Wertigkeit Gewichtung (%) 1. x , x , x , x , x , x , x , x , x 0 8 8, x 14 15,2 Vergabe der Punkte: Höherwertiges Kriterium: 2 Punkte Gleichgestellte Kriterium: 1 Punkt Geringerwertiges Kriterium: 0 Punkte Ʃ

139 Anhang 27: Kennzahlen NWA NWA Kennzahl A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. L. M- N. Kriterium Gwwichtung (%) Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert Erfüllungsgrad Nutzwert 1. 5,4 4 21,7 1 5,4 1 5,4 4 21,7 4 21,7 2 10,9 1 5,4 4 21,7 4 21,7 4 21,7 4 21,7 3 16,3 4 21,7 4 21,7 2. 7,6 5 38,0 3 22,8 3 22,8 4 30,4 4 30,4 3 22,8 3 22,8 5 38,0 5 38,0 5 38,0 5 38,0 4 30,4 5 38,0 4 30, ,5 5 92,4 4 73,9 5 92,4 4 73,9 5 92,4 1 18,5 1 18,5 5 92,4 5 92,4 4 73,9 4 73,9 4 73,9 5 92,4 5 92, ,4 5 87,0 5 87,0 5 87,0 5 87,0 5 87,0 4 69,6 4 69,6 5 87,0 5 87,0 5 87,0 5 87,0 4 69,6 5 87,0 4 69,6 5. 7,6 4 30,4 5 38,0 5 38,0 5 38,0 5 38,0 4 30,4 4 30,4 5 38,0 5 38,0 5 38,0 5 38,0 3 22,8 3 22,8 3 22,8 6. 3,3 1 3,3 1 3,3 3 9,8 4 13,0 4 13,0 5 16,3 5 16,3 5 16,3 5 16,3 3 9,8 5 16,3 5 16,3 5 16,3 5 16,3 7. 6,5 5 32,6 5 32,6 1 6,5 4 26,1 4 26,1 4 26,1 4 26,1 5 32,6 5 32,6 5 32,6 5 32,6 5 32,6 5 32,6 5 32,6 8. 9,8 5 48,9 1 9,8 1 9,8 4 39,1 4 39,1 4 39,1 4 39,1 5 48,9 5 48,9 5 48,9 5 48,9 5 48,9 5 48,9 5 48,9 9. 8,7 5 43,5 3 26,1 3 26,1 4 34,8 4 34,8 1 8,7 1 8,7 4 34,8 5 43,5 4 34,8 4 34,8 3 26,1 4 34,8 3 26, ,2 1 15,2 3 45,7 4 60,9 4 60,9 5 76,1 4 60,9 4 60,9 2 30,4 5 76,1 4 60,9 4 60,9 4 60,9 5 76,1 4 60,9 100,0 413,0 344,6 358,7 425,0 458,7 303,3 297,8 440,2 494,6 445,7 452,2 397,8 470,7 421,7 Rangordnung

140 Anhang 28: Ergebnis der NWA Gesamtnutzwerte (Punkte) Rangordnung laut NWA Kennzahlen Anzahk Karten Prozentasatz Störungen 344,6 12. Handlingsaufawand 358,7 11. ɸ DLZ ɸWBZ 458,7 3. GEZ 303,3 13. Flussgrad 297,8 14. Bestandshöhe 440,2 6. Bestandsreichweiten 494,6 1. % involvierter Bestand am Umsatz 445,7 5. Abweichung von SOLL-Beständen 452,2 4. Kostenanteil Normaltransporte zu Sonderfahrten 397,8 10. Liefertreue 470,7 2. Anzahl Reklamationen pro Monat je Lieferant 421,7 8. Anhang 29: Projektorganisation der Pilotprojekte Produktions-Kanban und Lieferanten- Kanban Projektorganisation Einführung Verbrauchsteuerung Steuerkreis Jeden 2. Monat Projektleitung Maja Majeric Berloznik Herr Peter Paulus Herr Peter Weratschnig Herr Dietmar Katz Herr Stefan Schmautzer Herr Fabian Fischer Projekt-Statusmeeting Alle 4 Wochen Prozessverantwortlicher Fabian Fischer Abteilungsleiter Dietmar Katz Projekt-Team Fr. Majeric Berloznik Fr. Kreisel Hr. Novak Hr. Strutz Hr. Posarnig StM / P-COL M. Majeric Berloznik Bosch Mahle Turbo Systems Anhang 30: Übersicht über Stamm- und Regelkreisdaten der Produktions-Kanban

141 Anhang 31: Übersicht über Stamm- und Regelkreisdaten der Lieferanten-Kanban Anhang 32: Layout bzw. Gestaltung der Kanbankarte Arial Size 18 Arial Size 10 Arial Size 7 Barcode Code 39 Size 36 Anhang 33: Lieferschein mit Kanban-Bemerkungen KANBAN entspricht 12 Karten Anhang 34: Bodenroller mit vollen Blistern mit Kanbankarte (befestigt mit Klebepunkten)

142 Anhang 35: Produktions-Kanbantafel (mit Ampel) BMTS Logo Beschriftung Ampel Steckfächer für Karten Stammdaten Kanban Karte und Tafel Ablauf Kanban Regeln Reaktionsplan bei Sonderfall Material darf nicht produziert werden. Material darf nur zusammen mit Karten aus dem gelben bzw. roten Bereich produziert werden. Material darf produziert werden. Material muss produziert werden. Anhang 36: Lieferanten-Kanbantafel mit Briefkasten BMTS Logo Beschriftung Stammdaten Überwachungsliste BMTS Logo Steckfächer für Karten Kanban Karten Ablauf Kanban Regeln Briefkasten für Karten Anhang 37: Losgrößenbox (Lieferanten-Kanban)

143 Anhang 38: Kanban-Stati Anhang 39: SAP Transaktion PKMC Regelkreispflege Anhang 40: SAP Transaktion PK11 Werksübersicht Kanban

144 Anhang 41: SAP Transaktion PK12N Kanbantafel Quellensicht Anhang 42: SAP Transaktion PK13N Kanbantafel Verbrauchersicht Anhang 43: Reaktionsplan bei Sonderfällen der Produktions-Kanban Problem Vorgehensweise Vorab vorbereit Verantwortlich 1. Scanner funktioniert nicht (nur 1 oder alle) Anderen Scanner verwenden. MA an der Linie ändert Status manuell. 2. SAP Ausfall Laut Notfallkoffer reagieren. Notfallkoffer. Leiter von Mitarbeiter an der Set-Anlage 3. Nicht geplante Bedarfserhöhung (z.b. an alllen Modulen wird nur ein ATL-Typ produziert) 4. Gerüstete Komponente wird gesperrt 5. Gesamter Bestand einer Set-Materialnummer wird gesperrt. Abstimmung mit Produktionsplaner. 1. Produktion abbrechen, Kanban nicht zurückmelden, Sets sperren. 2.Umrüsten auf neue Charge und weiter produzieren. Mit Produktionsplaner abstimmen. 6. Keine Verpackung Sofortmaßnahme: Rücklieferung Leergut beschleunigen (Milkrunfahrer anrufen). Wöchentlich aktualisierte Fertigungsaufträge für jede TTNr. (zusätzlich geöffnet für Sonderfälle). Fertigungsplaner Anhang 44: Eskalationsmodell: SAP-Ausfall Lieferanten-Kanban SAP-Ausfall Wo? Ausfall wird bemerkt über 1. Senke Info über IT oder SAP-Ausfall selbst bemerkt 2. Quelle (nur BMTS intern) Info über IT oder SAP-Ausfall selbst bemerkt 3. Quelle und Senke Intern: SAP funktioniert nicht Extern: bis XX:XX Uhr keine vom Senke erhalten. Start Eskalation bei Vorgehensweise WE MA Senke 1. WE MA schickt über Übermittlung Tool zum Senke. 2. Sobald SAP wieder funktioniert Status manuell ändern. Versand MA Quelle Versand MA Quelle 1. Versand Quelle informiert Senke schnellstmöglich. 2. WE MA (Senke) schickt Entnahme per E- Mail über Übermittlung Tool zum Senke. 1. Senke informiert Quelle über Ausfall. 2. Senke schickt Entnahme per (Übermittlung Tool)