2. Der Competence based view als theoretische Grundlage Wertschöpfung durch Business Transformation Outsourcing 105

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1 IX Inhaltsübersicht 1. Einleitung 1 2. Der Competence based view als theoretische Grundlage Wertschöpfung durch Customer Care Wertschöpfung durch Business Transformation Outsourcing Ableitung der Wertschöpfung durch Customer Care Business Transformation Outsourcing Fallstudie zu Business Transformation Outsourcing im Customer Care Implikationen für die Umsetzung von Business Transformation Outsourcing im Customer Care Grenzen und Herausforderungen von Business Transformation Outsourcing im Customer Care Fazit 273 Bibliografische Informationen digitalisiert durch

2 XI Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis XIX Abkürzungsverzeichnis XXI 1. Einleitung Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit Gang der Untersuchung 5 2. Der Competence based view als theoretische Grundlage Einordnung des Competence based view Begriffliche Grundlagen des Competence based view Grundannahmen und Kernaussagen des Competence based view Isolationsmechanismen des Competence based view Wertschöpfung durch Customer Care Grundlagen des Customer Care Begriffliche Grundlagen und Einordnung des Customer Care Relevanz des Customer Care Geschäftsprozesse im Customer Care Systematisierung der Geschäftsprozesse im Customer Care Eigenschaften von Geschäftsprozessen im Customer Care Das Customer Care Center als organisatorische Einheit des Customer Care 34

3 XII Customer Care auf Basis des Competence based view Grundlagen der Wertschöpfung Begriffliche Grundlagen der Wertschöpfung Bestehende Modelle zur Analyse der Wertschöpfung Begriff und Bedeutung der Wertschöpfungsanalyse Wertkette nach Porter Wertschöpfungsmodelle nach Stabell/Fjeldstad Balanced Scorecard Strategy Map nach Kaplan/Norton Bewertung der Modelle Vorstellung eines Modells zur Analyse der Wertschöpfung auf Basis der Balanced Scorecard Strategy Map Die Ergebnisebenen der Wertschöpfung Die Kundenperspektive: Wertschöpfung für den Kunden Die finanzielle Perspektive: Wertschöpfung für das Unternehmen Die interne Perspektive: Wertschöpfungsprozesse Betriebsprozesse Kundenmanagementprozesse Prozesse des Innovationsmanagements Prozesse zum Management gesetzlich vorgeschriebener und sozialer Normen Vermögenswerte: Ressourcen und Kompetenzen als Basis zur Erstellung von Prozessen und zur Generierung von Mehrwert Informatorische Ressourcen und Kompetenzen Humane Ressourcen und Kompetenzen 70

4 XIII Organisatorische Ressourcen und Kompetenzen Abschließende Bemerkungen zu den Vermögenswerten Mechanismen der Wertschöpfung und der Wertschöpfungssteigerung auf Basis der Balanced Scorecard Strategy Map Wertschöpfende Wirkung von Customer Care Einordnung des Customer Care in die Balanced Scorecard Strategy Map Wertschöpfung durch den Einfluss des Customer Care auf die Kundenebene Wertschöpfung durch die Nutzung von Kundenwissen im Customer Care Kundenwissen als Grundlage von Innovationen Begriffliche Grundlagen und Systematisierung von Kundenwissen Grundlagen des Managements des Kundenwissens und Bedeutung des Customer Care Grundlagen von Innovationen auf Basis von Kundenwissen im Rahmen des Customer Care Wertschöpfender Einfluss im Bereich des immateriellen Vermögens Wertschöpfender Einfluss im Bereich der Ebene der internen Prozesse Wertschöpfender Einfluss im Bereich der Ergebnisebenen Zwischenfazit zur Wertschöpfung durch Customer Care 102

5 XIV 4. Wertschöpfung durch Business Transformation Outsourcing Grundlagen von Business Transformation Outsourcing Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung des Outsourcings Arten von Outsourcing Begriffsbestimmung von Business Transformation Outsourcing Grundzüge der Entwicklung der Auseinandersetzung mit Outsourcing Definition von Business Transformation Outsourcing Business Transformation Outsourcing auf Basis des Competence based view Ziele und Beiträge zur Wertschöpfung durch Business Transformation Outsourcing Ziele von Business Transformation Outsourcing Wertschöpfungsbeiträge der Outsourcingpartner Wertbeiträge des Outsourcingdienstleisters Kostenreduzierung Qualitätssteigerung Wissenstransfer Innovative Impulse Wertbeitrag des auslagernden Unternehmens Wertschöpfende Wirkung von Business Transformation Outsourcing Ableitung der Wertschöpfung durch Customer Care Business Transformation Outsourcing Verknüpfung der Customer Care und der Business Transformation Outsourcing Wertschöpfung zur Wertschöpfung durch Customer Care Business Transformation Outsourcing 134

6 XV 5.2 Ableitung der Notwendigkeit der Anwendung des Konzepts von Business Transformation Outsourcing im Bereich des Customer Care Status quo im Customer Care Outsourcing und kritische Analyse Ergebnisse einer quantitativen Studie zum Customer Care Outsourcing in Deutschland Herleitung grundlegender Rahmenfaktoren zur Verwirklichung von Business Transformation Outsourcing im Customer Care Fallstudie zu Business Transformation Outsourcing im Customer Care Die Fallstudie als wissenschaftliche Untersuchungsmethode Begründung für die Wahl der Fallstudie Auswahl und Beschreibung der beteiligten Unternehmen VBL - Versorgungsanstalt des Bundes und der Länder buw Holding Datensammlung und -analyse Analyse der Fallstudie Ausgangssituation Nutzung eines externen Outsourcingdienstleisters Gründe für die Nutzung eines externen Customer Care Dienstleisters Wertschöpfung durch den externen Customer Care Dienstleister buw Kostenreduzierung Qualitätssteigerung Wissenstransfer 184

7 XVI Innovative Impulse Zwischenfazit zur Wertschöpfung durch buw Rahmenfaktoren Auslagerndes Unternehmen VBL Outsourcingdienstleister buw Gestaltung der Partnerschaft VBL buw Zwischenfazit zur Fallstudie Implikationen für die Umsetzung von Business Transformation Outsourcing im Customer Care Implikationen für das auslagernde Unternehmen Anerkennung der Relevanz der Wertschöpfung von Customer Care Fähigkeit zur Aufnahme und Integration von externen Ressourcen und Kompetenzen Weitere Implikationen für das auslagernde Unternehmen Implikationen für den BTO Dienstleister Einführung der Service Factory und der Professional Service Unit als Wertschöpfungseinheiten des BTO Dienstleisters Implikationen für die Service Factory Charakterisierung der Prozesse der Service Factory Implikationen für die Ressourcen und Kompetenzen der Service Factory Humane Ressourcen und Kompetenzen Organisatorische Ressourcen und Kompetenzen Informatorische Ressourcen und Kompetenzen 214

8 XVII Implikationen für die Professional Service Unit A Charakterisierung der Prozesse der Professional Service Unit Implikationen für die Ressourcen und Kompetenzen der Professional Service Unit Humane Ressourcen und Kompetenzen Organisatorische Ressourcen und Kompetenzen Informatorische Ressourcen und Kompetenzen Diskussion der Erschließung von Ressourcen und Kompetenzen der Professional Service Unit Koordination von Service Factory und Professional Service Unit Reputationsmanagement Implikationen für die Gestaltung der Outsourcingbeziehung Zentrale Aspekte der Vertragsgestaltung Implikationen für die Vertragsgestaltung mit der Service Factory Implikationen für die Vertragsgestaltung mit der Professional Service Unit Schnittstellenmanagement zwischen dem auslagernden Unternehmen und dem BTO Dienstleister Schnittstellenmanagement zwischen dem auslagernden Unternehmen und der Service Factory Schnittstellenmanagement zwischen dem auslagernden Unternehmen und der Professional Service Unit Aufbau von Vertrauen zwischen den Partnern 259

9 XVIII 8. Grenzen und Herausforderungen von Business Transformation Outsourcing im Customer Care Fazit 273 Anhang XXIII Quellenverzeichnis XLI Verzeichnis der geführten Expertengespräche Cl

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