Die entscheidungsorientierte Prozesskostenrechnung als Instrument des Kostenmanagements in der Supply Chain

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1 Wirtschaft Corinna Böckmann Die entscheidungsorientierte Prozesskostenrechnung als Instrument des Kostenmanagements in der Supply Chain Diplomarbeit

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3 Universität Duisburg Essen (Campus Duisburg) Fachbereich für Betriebswirtschaftslehre Institut für Logistik und Informationsmanagement Lehrstuhl für Industriebetriebslehre und Produktionswirtschaft Diplomarbeit zum Thema: Die entscheidungsorientierte Prozesskostenrechnung als Instrument des Kostenmanagements in der Supply Chain Abgabedatum: 1. September 2005 Bearbeitet von: Corinna Böckmann

4 I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis...III Abkürzungsverzeichnis... IV 1 Einleitung 1.1 Aufgabenstellung Aufbau der Arbeit Supply Chain und Supply Chain Management 2.1 Supply Chain - Begriffsklärung Supply Chain Management Begriffsklärung Theoretische Ansätze zur Erklärung von Kooperationen Gestaltung des SCM Modell von Bowersox Modell von Cooper, Lambert und Pagh SCOR Zielgrößen des Supply Chain Managements Kostenmanagement 3.1 Bedeutung des Kostenmanagements Aufgabenfelder des Kostenmanagements Beeinflussung des Kostenniveaus Beeinflussung des Kostenverhaltens Beeinflussung der Kostenstruktur Operatives vs. strategisches Kostenmanagement...24

5 II 4 Prozesskostenrechnung 4.1 Historie Grundlagen Ziele der Prozesskostenrechnung Wichtige Begriffe der Prozesskostenrechnung Vorgehen Bedeutung der Prozesskostenrechnung bei Entscheidungen in einem Unternehmen Effekte einer verursachungsgerechten Verrechnung Preiskalkulation und Produktmix Ressourceneinsatz Prozesskostenrechnung und Kostenmanagement Die Prozesskostenrechnung in der Supply Chain 5.1 Vorteilhaftigkeit der Prozesskostenrechnung Unterstützung von Entscheidungen in der Supply Chain Kostenmanagement in der Supply Chain Voraussetzungen für die Implementierung der Prozesskostenrechnung Prozessanalyse Prozessorientierte Gestaltung Implementierungsmöglichkeiten in der Supply Chain Kostenoptimierung über Kostentreiber Fallweise unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung Voll ausgebaute unternehmensübergreifende Prozesskostenrechnung Fallbeispiel Grenzen der unternehmensübergreifenden Prozesskostenrechnung und des Supply Chain Managements Zusammenfassung...64 Literaturverzeichnis...68

6 III Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Erfolgsfaktoren...1 Abb. 2: Aufbau der Arbeit...3 Abb. 3: Beispiel einer Supply Chain...5 Abb. 4: Prozesse des SCOR-Modells...14 Abb. 5: Progressiver und degressiver Kostenverlauf...22 Abb. 6: Wertkette nach Porter...25 Abb. 7: Beispiel einer Prozessuntergliederung...29 Abb. 8: Prinzip der Hauptprozessverdichtung...31 Abb. 9: Beispiel für einen Kostentreiber...32 Abb. 10: Beispiel für die Ermittlung der Prozesskosten...33 Abb. 11: Allokationseffekt...36 Abb. 12: Degressionseffekt...38 Abb. 13: Vorgehen beim Einsatz der Prozesskostenrechnung...46 Abb. 14: Supply Chain des Fallbeispiels...55 Abb. 15: Kosteneffekte einer fallweisen Prozesskostenrechnung (1)...57 Abb. 16: Kosteneffekte einer fallweisen Prozesskostenrechnung (2)...59 Abb. 17: Zusammenfassende Übersicht...66

7 IV Abkürzungsverzeichnis Abb. ABC bzw. CSCMP d.h. evtl. GE i.d.r. lmi lmn MJ p.a. POK SCC SCM SCOR sog. TP u.a. usw. z.b. z.t. Abbildung Activity Based Costing beziehungsweise Council of Supply Chain Management Professionals das heißt eventuell Geldeinheiten in der Regel leistungsmengeninduziert leistungsmengenneutral Mannjahre per anno Prozessorientierte Kostenrechnung Supply Chain Council Supply Chain Management Supply Chain Operations Reference so genannte Teilprozess und andere und so weiter zum Beispiel zum Teil

8 1 Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Aufgabenstellung Vor vielen Jahrhunderten trafen sich die Ritter um König Artus. Gemeinsam saß man an einem runden Tisch. Jeder konnte den anderen sehen und alle waren gleichberechtigt. Man vertraute sich, zog gemeinsam gegen Feinde in die Schlacht und war gemeinsam auf der Suche nach dem heiligen Gral. In heutiger Zeit sieht das zwar alles anders aus, aber das Prinzip, das da hinter steht, ist dennoch übertragbar. Die Ritter können durch Unternehmen ersetzt werden. Der Feind, gegenüber dem man sich behaupten muss, ist ein immer größer werdender Wettbewerbsdruck aufgrund zunehmender Globalisierung der Märkte, steigender Produktvielfalt, kürzeren Produktlebenszyklen und vor allem verstärkten Kundenanforderungen. Dabei ist zu erkennen, dass mehr und mehr Unternehmen Partnerschaften und Kooperationen eingehen, um eine dauerhafte Kundenzufriedenheit zu erreichen und sich somit gemeinsam hohe Marktanteile zu sichern. In diesen sog. Supply Chains ist es wichtig, traditionelle Machtkämpfe aufzugeben und Denkgewohnheiten zu ändern. 1 Im übertragenen Sinne stellt das den runden Tisch dar und die Kunden repräsentieren König Artus. Durch sie wird bestimmt, welche neuen Aufgaben sich die Unternehmen zu stellen haben. Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen wird durch die drei Faktoren Zeit, Qualität und Kosten entschieden. Von den Unternehmen wird verlangt, dass sie effizienter und schneller auf Veränderungen am Markt und auf Kundenanforderungen reagieren 2. Allerdings entstehen zwischen den Erfolgsfaktoren Zielkonflikte, da z.b. ein hoher Lagerbestand zwar eine hohe Lieferbereitschaft sichert, aber gleichzeitig höhere Kosten verursacht. Es muss somit ein Weg gefunden werden, wie die Wünsche der Kunden optimal erfüllt werden können und das Unternehmen erfolgreich sein kann. Hier liegt heute für Unternehmen die Suche nach dem heiligen Gral. Im Vordergrund steht daher die Optimierung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, um dem Kunden sein individuelles Produkt zu entsprechendem Preis so schnell wie möglich liefern zu können. Diese Aufgabe stellt sich nicht einfach dar, ist aber nicht unmöglich. 1 2 Vgl. Kuhn / Hellingrath (2002), S. 23. Vgl. Corsten / Gabriel (2004), S. 3.