Renewable Energy Goes International. Praxisnahe Unterstützung bei der Auslandsmarkterschließung.

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1 Praxisnahe Unterstützung bei der Auslandsmarkterschließung

2 Impressum Herausgeber Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) Regenerative Energien Chausseestr. 128 a Berlin Tel: +49 (0) Fax: +49 (0) exportinfo@dena.de Internet: Autorin Catharina Schönian Stand Januar 2014 Druck Ruksaldruck GmbH und Co. KG Bildnachweis istockphoto.com/manley099 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung der dena. Sämtliche Inhalte wurden mit größtmöglicher Sorgfalt und nach bestem Gewissen erstellt. Die dena übernimmt keine Gewähr für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der bereitgestellten Informationen. Für Schäden materieller oder immaterieller Art, die durch Nutzung oder Nichtnutzung der dargebotenen Informationen unmittelbar oder mittelbar verursacht werden, haftet die dena nicht, sofern ihr nicht nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden zur Last gelegt werden kann.

3 Inhaltsverzeichnis Abkürzungen Einleitung Bedeutung des Außenhandels für deutsche Unternehmen der Erneuerbare-Energien-Branche Die Exportinitiative Erneuerbare Energien Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland Interne Unternehmensanalyse Situation des Unternehmens auf dem Heimatmarkt Exportfähigkeit von Produkt oder Dienstleistung Budget Auslandsmarkterschließung Planungszeitraum Expansion Personalressourcen Checkliste 1: Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland Planungsphase Markt- und Umweltanalyse Wettbewerbsfähigkeit des Produkts im Ausland Rahmenbedingungen Weiterführende Informationen Vorauswahl von Zielmärkten Fallbeispiel Weiterführende Informationen SWOT-Analyse Anwendung in der Praxis Abschließende Wahl des Zielmarkts Internationale Marketingstrategie Produkt- und Servicegestaltung Weiterführende Informationen Internationale Kommunikation Weiterführende Informationen Distribution, Vertriebswege und Partner Export-Preisgestaltung

4 Weiterführende Informationen Exportförderung und Exportfinanzierung Gibt es spezielle Fördermöglichkeiten für KMUs? Exportfinanzierung Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalyse Weiterführende Informationen Recht & Haftung Zulassungen & Genehmigungen Zollbestimmungen Weiterführende Informationen Checkliste 2: Planungsphase Marktbearbeitung Akquisitionsphase Das Vorgehen beim Aufbau eines Kontaktnetzwerks Auswahlkriterien für die Teilnahme an Auslandsveranstaltungen Auslandsreisen Weiterführende Informationen Berücksichtigung kultureller Unterschiede Weiterführende Informationen Exportkreditversicherung Weiterführende Informationen Checkliste 3: Markterschließung Fazit Übersicht: Weiterführende Informationen Kontakt und Partner der Exportinitiative Erneuerbare Energien Literatur- / Quellenverzeichnis

5 Abkürzungen AHK B2B BMWi CSP EE EU GIZ IHK Incoterms KMU PV Auslandshandelskammer Business-to-Business Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Hochtemperatur-Solarthermie (Concentrated Solar Power) Erneuerbare Energien Europäische Union Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH Industrie- und Handelskammer International Commercial Terms, auf Deutsch: Internationale Handelsklauseln Kleine und mittlere Unternehmen Photovoltaik 3

6 1 Einleitung Die Internationalisierung eines Unternehmens bedeutet: in die Zukunft investieren. 1.1 Bedeutung des Außenhandels für deutsche Unternehmen der Erneuerbare- Energien-Branche Der globale Handel und grenzüberschreitende Investitionen gehören zu den wichtigsten Voraussetzungen für Wachstum, Beschäftigung und Wohlstand in Deutschland. Im internationalen Vergleich liegt die deutsche Exportwirtschaft insgesamt auf Platz drei, direkt hinter China und den USA. Dies spiegelt auch die Exportquote der deutschen Erneuerbare- Energien-Branche wider; so liegt sie z. B. im Jahr 2012 bei 66 Prozent in der Windbranche oder bei 60 Prozent im Bereich der Photovoltaik. Die Investitionen in erneuerbare Energien befinden sich weltweit im Wachstum, international haben sich dadurch erhebliche neue Marktpotenziale gebildet, die es nun auszuschöpfen gilt. Deutsche Unternehmen sind dabei sowohl im produzierenden Bereich als auch auf allen anderen Stufen der Wertschöpfungskette weltweit vertreten und genießen aufgrund von langjähriger Erfahrung, hervorragendem Kundenservice und hohem Qualitätsanspruch einen ausgezeichneten Ruf. Jedoch bedeutet die Expansion ins Ausland gerade für kleine und mittelständische Unternehmen eine große Herausforderung. 1.2 Die Exportinitiative Erneuerbare Energien Mit einem umfangreichen Informationsangebot zu internationalen Märkten, Seminarveranstaltungen, Geschäftsreisen ins Ausland, Möglichkeiten zur Kontaktanbahnung mit Kooperationspartnern aus dem Zielland, Marketingunterstützung und vielem mehr unterstützt die Exportinitiative Erneuerbare Energien des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) der Branche bei der Erschließung von Auslandsmärkten. Mit diesem Leitfaden möchte Ihnen die Exportinitiative Erneuerbare Energien eine praxisorientierte Unterstützung beim Internationalisierungsprozess Ihres Unternehmens bieten. Er soll Ihnen dabei helfen, Ihr Unternehmen für den Aufbau und die Abwicklung von tragfähigen Auslandsgeschäften fit zu machen. 4

7 2 Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland Vor der konkreten Umsetzung einer Auslandsmarkterschließung müssen Unternehmen zuerst überprüfen, ob die nötigen internen Kapazitäten dafür vorhanden sind. Im ersten Schritt sollte Ihr Unternehmen daher eine interne Unternehmensanalyse durchführen, anschließend wird auf die Berechnung des Budgets, des Planungszeitraums sowie die personellen Ressourcen eingegangen. Abschließend werden die Ergebnisse dieser vier Punkte zusammengefasst und helfen bei der Beurteilung darüber, ob die Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland erfüllt werden bzw. welche Anpassungen notwendig sind. 2.1 Interne Unternehmensanalyse Die Ausgangssituation eines Unternehmens ist entscheidend für die erfolgreiche Internationalisierung. Ist Ihr Unternehmen gesund, schreibt es auf seinem traditionellen Absatzmarkt schwarze Zahlen und kann es die notwendigen Investitionen in der kostenintensiven Anfangsphase der Internationalisierung aufbringen? Dann befindet es sich in der besten Ausgangssituation, um eine internationale Geschäftstätigkeit aufzunehmen. Aber auch die Eignung des Produkts oder der Dienstleistung für den Export ist von grundständiger Bedeutung für das Gelingen der Auslandsmarkterschließung. Geprüft wird im Folgenden daher auch, ob das zu exportierende Produkt für den Außenhandel geeignet ist Situation des Unternehmens auf dem Heimatmarkt Generell können durch das Exportgeschäft Absatzkanäle diversifiziert, Gewinne mittel- und langfristig gesteigert und die Umsatzstabilität verbessert werden. Allerdings ist die Auslandsmarkterschließung nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen auf dem heimischen Markt konsolidiert ist. Kurzfristig sollte der Export allerdings auf keinen Fall als Weg aus einer wirtschaftlichen Krise gesehen werden, denn die Kosten, die für die Vorbereitung einer nachhaltigen Internationalisierung anfallen, sind beachtlich. Mit Gewinnen kann dagegen im Allgemeinen erst nach ein bis zwei Jahren gerechnet werden. Es ist vielmehr das langfristige Ziel der Auslandsmarkterschließung, die wirtschaftliche Stabilität Ihres Unternehmens zu stärken und auszubauen und somit das Risiko von Krisen zu minimieren. Folglich ist in einem weiteren Schritt zu klären, ob ein Unternehmen genügend finanziellen Spielraum hat, um sich sowohl die laufenden Kosten des Unternehmens als auch die nötige Anfangsinvestition, die für den Aufbau des Exportgeschäfts nötig ist, leisten zu können. Abschnitt 2.2 soll hierzu konkrete Hilfestellung bieten Exportfähigkeit von Produkt oder Dienstleistung Um herauszufinden, inwiefern ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Export geeignet ist, müssen die exportrelevanten Eigenschaften und ausfuhrabhängigen Kosten sowie die Wettbewerbssituation des Angebots auf Auslandsmärkten erörtert werden: Kritische Service- oder Produkteigenschaften, die die exportrelevanten Kosten steigern: Bewirken hohe bzw. niedrige Temperaturen Veränderungen am Produkt? Kann es leicht beschädigt werden? Ist es ein Gefahrengut (leicht brennbar, beinhaltet Lösungsmittel, chemische Stoffe etc.)? Ist das Produkt sehr groß, schwer oder sperrig? Ist ein Spezialtransport notwendig, wie z. B. für Windturbinen? Muss das Produkt nach Deinstallation vom Anbieter zurückgenommen und entsorgt werden, wie es z. B. bei Dünnschicht-Modulen der Photovoltaik-Branche üblich ist? Ist ein guter After-Sales-Service für im Ausland erbrachte Dienstleistungen langfristig kosteneffizient realisierbar? 5

8 Wenn Sie eine oder mehrere dieser Fragen mit ja beantworten, dann muss mit zusätzlichen Kosten gerechnet werden. Dennoch kann das Produkt exportfähig sein. Für den speziellen Fall, dass es sich bei dem zu exportierenden Produkt um ein Softwareprogramm handelt, das z. B. in der Messtechnik für die Windindustrie zum Einsatz kommt, muss nicht nur mit hohen Übersetzungskosten der Software, sondern auch mit laufend anfallenden Kosten für die Aktualisierung des Programms gerechnet werden. Zudem können zusätzliche Ausgaben für technische Unterstützung in der Landessprache des Absatzmarkts und größer angelegte Produktanpassungen notwendig sein. Dafür fallen die oben genannten logistischen Problemfelder fast nicht ins Gewicht. Auftragsabhängige Exportkosten Als auftragsabhängige Kosten bezeichnet man diejenigen Kosten, die nur durch den Geschäftsabschluss zustande kommen und je nach Zielmarkt unterschiedlich hoch ausfallen können. Trotzdem müssen diese Ausgaben in die Rentabilitätsrechnung mit einfließen, weshalb sie schon hier kurz erwähnt werden. Dazu zählen: Incotermsabhängige Kosten (Transport, Versicherung, Zoll, Dokumentenausstellung und Versand), Transportverpackung, Finanzierungskosten (späterer Zahlungseingang seitens der Kunden bzw. andere Zahlungsmodalitäten), Kreditversicherung und weitere länderspezifische Kosten (Konformitätserklärungen etc.). 2.2 Budget Auslandsmarkterschließung Wie zuvor bereits erwähnt, ist die Umsatzsteigerung ein primäres Ziel der Expansion. Da zuerst hohe Investitionen erforderlich sind, bevor Gewinne erwirtschaftet werden, ist es von immenser Bedeutung, dass das Budget von Anfang an realistisch kalkuliert wird. Hier ist es nötig, einen langen Atem zu beweisen, denn bevor mit Umsatzerlösen aus dem Auslandsgeschäft zu rechnen ist, vergeht oft viel Zeit. Das heißt, dass im Idealfall das Budget für die ersten zwei Jahre der Expansion festgelegt werden sollte. Hilfestellung bei der Festlegung des Budgets liefert die folgende Liquiditätsbedarfsanalyse. Bei der Liquiditätsbedarfsanalyse werden die folgenden exportrelevanten Kosten veranschlagt: 1. Kosten für den Erwerb von Marktanalysen, Studien und Kontaktdatenbanken 2. Kosten für die Nutzung von Beratungsleistungen 3. Beteiligung an Auslandsmessen: In welchen Ländern soll an Messen teilgenommen werden? An wie vielen Messen ist eine Teilnahme geplant? Werden diese Messen nur besucht, wird im Rahmen eines Gemeinschaftsstands teilgenommen oder sogar mit einem eigenen Stand? Welche weiteren Kosten wie Hotel, Auf- und Abbauzeiten (hier zusätzliche Personalkosten beim Versand eigener Mitarbeiter nicht vergessen) fallen an? 4. Auslandsreisen: Wie viele Geschäftsreisen sind pro Jahr geplant? Höhere Kosten für Spesen im Ausland müssen mit eingeplant werden. 5. Reisekostenübernahme für ausländischen Kundenbesuch in Ihrem Unternehmen 6. Erstellung von Informationsmaterial in der Sprache des Zielmarkts oder mindestens in einer dort gängigen Zweitsprache wie Englisch oder Französisch. Auch die Webseite sollte sprachlich (zielmarktspezifisch) angepasst werden. 7. Personalkosten Export 8. Beschaffung von im Zielland üblichen Qualitäts- oder Umweltzertifikaten 9. Anfallende Kosten durch den Versand von Mustern, Katalogen etc. ins Ausland 10. Evtl. auslandsmarkt- und produktspezifische Anpassung 11. Investition in Forschung und Entwicklung 6

9 Die genaue Kalkulation der Exportbemühungen bietet diverse Vorteile wie z. B. die Verbesserung der Bonität Ihres Unternehmens. In Kapitel 3.7 wird darauf noch genauer eingegangen. 2.3 Planungszeitraum Expansion Wie lange brauchte Ihr Unternehmen dazu, sich auf dem heimischen Markt erfolgreich zu etablieren? Anhand dieses Richtwerts erhalten Sie eine realistische Grundlage für die Berechnung des Planungszeitraums der Expansion in neue Märkte. Denn je genauer der Zeitplan, umso präziser die Kalkulation von Budget und Personalaufwand. Für diese exakte Berechnung sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden: Wie viel Zeit ist für die Vorbereitung der Expansion einzuplanen? In welchem Zeitraum soll das Exportziel erreicht werden? Welche Exportquote sollte das Unternehmen erzielen? Diese Fragen sind unternehmens- und produktspezifisch zu bearbeiten. Es sei nur gesagt, dass die Erstellung der Marktanalyse und gegebenenfalls die sich daraus ergebende Anpassung der Produkte oder Dienstleistungen Zeit und freie personelle sowie finanzielle Kapazitäten benötigen. Je nach Unternehmen und Produkt oder Dienstleistung müssen diese individuell berechnet werden. 2.4 Personalressourcen Es ist schwierig, den Export nebenher mitzumachen. Auch wenn Mitarbeiter Fremdsprachen sprechen, muss geprüft werden, ob die für den Zielmarkt notwendigen Sprachen, Marktkenntnisse und Exporterfahrungen vorliegen und die nötigen Zeitkapazitäten vorhanden sind, um die Exporttätigkeit zu übernehmen. Gegebenenfalls muss Fachpersonal neu eingestellt oder sollten Exportaktivitäten outgesourct werden. Folgende Fragen müssen für die Export-Personalplanung beantwortet werden: Sind personelle Kapazitäten vorhanden oder können diese geschaffen werden? Die Neuausrichtung eines Unternehmens auf internationale Märkte setzt die Schaffung von personellen Kapazitäten voraus. Diese können entweder intern generiert oder extern akquiriert werden. Wenn das Fachwissen intern vorhanden ist, liegt dessen Nutzung nahe. Da der internationale Vertrieb mit einer hohen Reisetätigkeit verbunden ist, sollte jedoch im Vorfeld mit dem ausgewählten Mitarbeiter geklärt werden, ob eine uneingeschränkte Reisebereitschaft gegeben ist. Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen? Relevante Fremdsprachenkenntnisse: das heißt entweder das Beherrschen der im Zielmarkt gängigen Muttersprache oder alternativ der dort üblichen Zweitsprache. Beispielsweise muss nicht zwangsläufig Arabisch gesprochen werden, um nach Algerien exportieren zu können. Allerdings sind in diesem Fall zumindest gute französische Sprachkenntnisse empfehlenswert. Gleiches gilt für das Beispiel Norwegen: Norwegisch wäre natürlich ein großer Vorteil, Englisch ist aber im Normalfall völlig ausreichend. Kulturelle Kompetenzen: Auf diesen Punkt wird im Kapitel 4.2 noch ausführlich eingegangen. Welche Kompetenzen lassen sich anhand von Schulungen aufbauen? Anhand von Schulungen lassen sich die theoretischen Grundlagen erwerben. Dennoch ist es hilfreich, sich durch einen Experten für Außenhandel unterstützen zu lassen, um typische Anfangsfehler, die z. B. durch fehlende internationale Erfahrung oder interkulturelle Kompetenz verursacht werden, zu minimieren. 7

10 2.5 Checkliste 1: Grundvoraussetzungen für die Expansion ins Ausland Am Ende des zweiten, dritten und vierten Kapitels befindet sich zu Ihrer praktischen Unterstützung jeweils eine Checkliste, anhand der Sie überprüfen können, ob alle relevanten Fragestellungen bearbeitet wurden. Zu prüfende Fragestellungen Interne Unternehmensanalyse Besitzt Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung Eigenschaften, die die Exportkosten überdurchschnittlich ansteigen lassen (dies ist z. B. der Fall bei Gefahrengütern, sperrigen, schweren oder großen Produkten, Softwareprogrammen oder sonstigen unternehmensspezifischen Eigenschaften)? Wurden alle auftragsabhängigen Exportkosten beachtet (z. B. Incoterms, Kreditversicherung, länderspezifische Kosten etc.)? Budget Auslandsmarkterschließung Kosten für den Erwerb von Marktanalysen, Studien und Kontaktdatenbanken wurden berücksichtigt? Kosten für die Nutzung von Beratungsleistungen wurden berücksichtigt? An welchen Auslandsmessen soll teilgenommen werden? Soll an den Auslandsmessen mit einem eigenen Stand, im Rahmen eines Gemeinschaftsstands oder als Besucher teilgenommen werden? Welche Reisekosten fallen im Ausland an (Hotel, Spesen, Personal, Auf- und Abbau etc.)? Wie viele Auslandsreisen zur Kontaktanbahnung / Akquise sind pro Jahr geplant? Werden die Reisekosten bei ausländischem Kundenbesuch von Ihrem Unternehmen getragen? Welche Kosten entstehen Ihnen durch die Erstellung von Informationsmaterial in der Sprache des Zielmarkts? Welche zusätzlichen Personalkosten entstehen Ihnen durch das Exportvorhaben? Ist das Ausstellen von Qualitäts- und Umweltzertifikaten notwendig und welche Kosten werden dadurch verursacht? Welches Budget steht für den Versand von Mustern und Katalogen zur Verfügung? Welche auslandsmarktspezifische Produktanpassung ist notwendig, um im Ausland verkaufen zu können? Sollte ein Patent auf internationaler Ebene angemeldet werden? Planungszeitraum Expansion Wie viel Vorbereitungszeit steht für die Expansion zur Verfügung? In welchem Zeitraum sollte das auf die Umsatzerwartung bezogene Exportziel erreicht werden? Welche Exportquote ist für Jahr 1, Jahr 2 und Jahr 3 der Expansion vorgesehen? Personalressourcen Sind personelle Kapazitäten bereits intern vorhanden? Welche personellen Fachkapazitäten können intern aufgebaut werden? Sind exportrelevante Schulungen geplant? Welche? Sollen Exportaktivitäten teilweise oder komplett outgesourct werden? 8

11 3 Planungsphase Wenn die Grundvoraussetzungen erfüllt sind, beginnt die eigentliche Planungsphase, also die gezielte Vorbereitung der tatsächlichen Expansion. In diesem Rahmen wird nun die Markt- und Umweltanalyse (auch Umfeldanalyse genannt) erläutert und auf dieser Basis anschließend die Vorauswahl von Zielmärkten getroffen. Diese Auswahl an Märkten wird daraufhin mit Hilfe der SWOT-Analyse bewertet, um die Wahl von ein bis zwei ersten Absatzmärkten, die bearbeitet werden sollen, zu beschließen. In der zweiten Hälfte der Planungsphase wird die internationale Marketingstrategie für diese Absatzmärkte entwickelt sowie kurz die Rolle der Risiko- und Wirtschaftlichkeitsanalyse dargelegt. Im Weiteren wird auf die Möglichkeiten von Exportförderung und Exportfinanzierung eingegangen sowie auf die Bedeutung von hinreichenden Kenntnissen aus dem Bereich Recht & Haftung sowie Zulassungen & Genehmigungen zwischen Deutschland und dem gewählten Absatzmarkt hingewiesen. 3.1 Markt- und Umweltanalyse Im ersten Schritt der Planungsphase wird die Entscheidungsgrundlage für die spätere Auswahl der Zielmärkte gebildet. Dies geschieht mit Hilfe von Studien wie z. B. Marktreports und statistischen Auswertungen zur Nachfrage- und Angebotssituation auf den ausländischen Märkten sowie einer Wettbewerbsanalyse. Im Einzelnen sollte die Analyse ergeben, in welchen ausländischen Märkten die Kundenstruktur zum eigenen Angebot passt und ob die dort funktionierenden Vertriebskanäle für die aktuelle Unternehmensstruktur geeignet sind Wettbewerbsfähigkeit des Produkts im Ausland Gerade im Bereich der erneuerbaren Energien kommt es häufig vor, dass ein Produkt speziell für den Heimatmarkt entworfen wurde. Daher muss geklärt werden, ob dieses Produkt auch im Ausland konkurrieren kann. Dazu wird die Angebots- und Nachfragesituation betrachtet. Auf der Angebotsseite unterscheidet man zwischen: im Auslandsmarkt ansässigen Firmen, die das Produkt bereits herstellen, internationalen Unternehmen, die das Produkt auf dem Auslandsmarkt anbieten und deutschen Unternehmen, die mit dem Produkt schon am Markt sind. Auf der Nachfrageseite ist von Interesse: in welchen Ländern das Produkt nachgefragt wird bzw. sich potenziell Nachfrage entwickeln könnte und in welchen Ländern die technischen Voraussetzungen für den Verkauf bereits erfüllt werden bzw. die Produktanpassung technisch und finanziell möglich wäre. Bevor ein Produkt exportiert wird, muss also geklärt werden, ob den zukünftigen Kunden Vorteile daraus entstehen, das Produkt zu importieren oder ob der Bezug des Produkts über den heimischen Markt sinnvoller wäre. Dies ist z. B. der Fall, wenn es um Waren von geringem Geldwert und / oder ohne erkennbaren Zusatznutzen geht oder die Transportkosten den Verkaufspreis überproportional erhöhen. 9

12 3.1.2 Rahmenbedingungen Welche Länder bieten günstige wirtschaftliche, rechtliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen? Die Analyse aktueller Branchendaten erleichtert die Vorauswahl von Zielgebieten. Je spezifischer die Analyse an das eigene Produkt oder die Dienstleistung angepasst ist, desto präziser lassen sich geeignete Länder finden. Von Bedeutung sind besonders auch staatliche Förderprogramme, Infrastruktur, Umweltbewusstsein und technische Spezifikationen. Länderrisiko Als Teil der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wird das Kredit- und Marktrisiko im Außenwirtschaftsverkehr geprüft, das z. B. durch politische oder wirtschaftliche Krisen im Zielland ausgelöst werden könnte. Die Evaluierung erfolgt auf Basis sogenannter Länderratings, die einen Überblick über die Bonität eines Landes geben sollen. Die Einteilung erfolgt von A (Höchstwertung) bis D (niedrigste Wertung), wobei diese Einteilung je nach Rating-Agentur geringfügige Abweichungen aufweisen kann. Landestypische Besonderheiten Speziell von der Beachtung landesspezifischer Besonderheiten hängt häufig das Gelingen der Auslandsmarkterschließung ab. Sicherlich ist die Wahl von Ländern, die dem Heimatmarkt in vielen Strukturen entsprechen, am einfachsten für die Umsetzung einer Exportstrategie. Allerdings versprechen oft gerade Länder, die sich deutlich vom Heimatmarkt unterscheiden (gesellschaftlich, religiös, rechtlich etc.) die besten Absatzchancen. Vor allem im Bereich der erneuerbaren Energien ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg im Ausland, ob im Zielmarkt das Bewusstsein für den Einsatz regenerativer Energien bereits vorhanden ist oder erst entwickelt werden muss. An diesem Punkt sollen nur die zum Thema relevanten Informationen gesammelt werden. Diese werden dann zu einem späteren Zeitpunkt (SWOT-Analyse) eingeordnet, gewichtet und bewertet. Weiterführende Informationen Die Exportinitiative Erneuerbare Energien bietet länder- und themenspezifische Fachveranstaltungen im Inland an, die über die Entwicklung internationaler EE-Märkte informieren. Die aktuellen Termine können Sie im Veranstaltungskalender einsehen. Der umfassenden und praxisnahen Vermittlung von Marktwissen zu interessanten Auslandsmärkten dienen die Studien der Exportinitiative, die detailtiefe Informationen zu einem Energiemarkt oder einem ausgewählten Technologiespektrum beinhalten. Beispiele sind die dena-länderprofile, die dena-marktreports, die Zielmarktanalysen der Auslandshandelskammern (AHKs) und die jährlich erscheinende dena-marktanalyse. Die Publikationen der GIZ informieren zudem speziell über Schwellen- und Entwicklungsländer. Über den Informationskanal Twitter, den Newsletter der Exportinitiative sowie die Foren der XING-Gruppe kann man sich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden halten. Weitere Informationen über ausländische Märkte erhalten Sie außerhalb der Exportinitiative Erneuerbare Energien auch bei Germany Trade & Invest (GTAI) und im Außenwirtschaftsportal ixpos. Detaillierte Informationen zu allen oben genannten Programmen finden Sie im Kapitel 6. 10

13 3.2 Vorauswahl von Zielmärkten Aufbauend auf den Erkenntnissen aus Punkt 3.1 sollte nun eine realistische Anzahl von etwa fünf potenziellen Absatzmärkten vorausgewählt werden. Aus diesen werden dann im weiteren Verlauf die ein bis zwei am besten auf das jeweilige Unternehmen passenden Märkte herausgefiltert. Dazu werden die im ersten Schritt gewonnenen Daten einander gegenübergestellt und nach Wichtigkeit sortiert. Zusätzlich zu den theoretischen Erkenntnissen der Markt- und Umfeldanalyse werden hier auch praktische Erfahrungen sowie bereits bestehende Geschäftskontakte und die kulturelle Nähe zum Zielmarkt mit in die Überlegungen einbezogen. Bei der Auswahl mehrerer Märkte bietet sich eine regionale Eingrenzung an, um Synergieeffekte bei der Bearbeitung ähnlicher Märkte ausnutzen zu können. Für Unternehmen, die erste Erfahrungen im Export sammeln möchten, bietet es sich an, einen einzelnen Zielmarkt zu wählen, der kulturell, sprachlich und räumlich mit dem heimischen Markt vergleichbar ist. Je vertrauter der potenzielle Zielmarkt ist, desto professioneller werden Inhalte im Ausland vermittelt und umso erfolgreicher beginnen die Auslandsaktivitäten. Das folgende Fallbeispiel soll dieses verdeutlichen Fallbeispiel Nehmen wir an, das Unternehmen X mit Sitz in der Nähe der deutsch-französischen Grenze unterhält seit Jahren Geschäftskontakte zu einem französischen Distributor. In diesem Rahmen musste es bereits mehrfach Produktinformationen in französischer Sprache zur Verfügung stellen und verkauft über diesen Kontakt seit Langem Produkte nach Frankreich. Unternehmen X bearbeitet nicht den kompletten französischen Markt, konnte aber bereits Einblicke in diesen Auslandsmarkt gewinnen, wodurch ihm folgende Vorteile entstanden sind: Situation Vorteile Marketingmaterial auf Französisch vorhanden Erste Erfahrung mit Export nach Frankreich Kenntnisse über Fachvokabular Erste Kenntnisse über Landeskultur Einfuhrbestimmungen sind bekannt Referenzprojekt im Ausland schafft ein positives Image und hilft bei der Akquise von Neukunden Investition im Marketing bereits getätigt Welchen Einfluss hat diese erste Export-Erfahrung auf die Länder-Vorauswahl? Die eben geschilderten Vorteile werden bei der Länder-Vorauswahl als Entscheidungskriterium mit einbezogen, es handelt sich hierbei allerdings nur um eines von mehreren Auswahlkriterien. 11

14 Welche Relevanz hat dieses Kriterium aber für die konkrete Bestimmung eines Zielmarkts? Unternehmer X nimmt an, dass er durch die oben genannten Vorteile einen im Verhältnis zu anderen Märkten einfacheren Zugang zu frankofonen Märkten hätte, da er meint z. B. Kosten für die Erstellung von Marketingmaterial einsparen zu können. Zu diesen Märkten zählt er neben Frankreich auch Belgien, Marokko, Algerien und Tunesien. Er entscheidet sich also vorerst für die Analyse dieser Märkte. Fraglich ist jedoch, ob die Auswertung der Markt- und Umfeldanalyse zu dem gleichen Ergebnis bei der Vorauswahl gelangt: Wird das Produkt im Zielland angefragt? Ergebnis: In Frankreich, Belgien und Marokko nicht. In Algerien und Tunesien besteht Nachfrage. Erfüllt das Produkt von Unternehmen X die notwendigen technischen Voraussetzungen des ausländischen Absatzmarktes? Ergebnis: Für Frankreich und Belgien ja, aber für Marokko, Algerien und Tunesien nicht. Sind die Preise wettbewerbsfähig? Ergebnis: Außer für Tunesien und Marokko sind die Preise angemessen. Aus dieser ersten Analyse der (subjektiv) ausgewählten Ländergruppe geht hervor, dass nur in Algerien sowohl Nachfrage besteht als auch der Verkaufspreis angemessen wäre, allerdings ist mit erhöhten Kosten durch die Anpassung der technischen Voraussetzungen zu rechnen. Die anderen Länder halten der ersten Analyse nicht stand und können nicht in die endgültige Länder-Vorauswahl mit aufgenommen werden. Fazit: Es empfiehlt sich, zuerst die objektiven Entscheidungskriterien zu bewerten und sich anschließend die unternehmensspezifischen (subjektiven) Kriterien vorzunehmen. Wichtig ist es, sich nicht zu stark von okkasionellen Exportgeschäften beeinflussen zu lassen, wenn es um die strategische Ausrichtung des Exportgeschäfts geht. Ausschlaggebend für die Länderwahl sind Wettbewerbssituation, Rahmenbedingungen und Kundenstruktur der zukünftigen Absatzmärkte. Nur bei ansonsten für die Expansion ins Ausland gleichermaßen geeigneten Ländern können die oben genannten Vorteile also den letzten Ausschlag bei der Wahl des Zielmarkts geben. Weiterführende Informationen Im Rahmen des AHK-Geschäftsreiseprogramms der Exportinitiative Erneuerbare Energien organisieren die Auslandshandelskammern (AHKs) individuelle Gespräche mit ausgewählten Entscheidungsträgern und potenziellen Kooperationspartnern. Dabei können potenzielle Zielmärkte kennengelernt werden. Auch das Auslandsmesseprogramm bietet die Möglichkeit zu einer ersten Kontaktanbahnung mit potenziellen Kunden auf internationalen Leitmessen. Mehr zu diesen Angeboten erfahren Sie in Kapitel SWOT-Analyse Bei der sogenannten SWOT-Analyse werden Stärken und Schwächen aus der internen Unternehmensanalyse den Chancen und Risiken auf dem Markt aus der externen Markt- und Umweltanalyse gegenübergestellt. Dies ist eine der wichtigsten Methoden des strategischen Planungsprozesses und stellt eine Positionierungsanalyse der eigenen Aktivitäten auf dem zu bearbeitenden Markt dar. Dabei erhalten Sie einen Überblick über die Einflussfaktoren, die sich auf den Erfolg der Auslandsmarkterschließung Ihres Unternehmens auswirken. 12

15 Struktur der SWOT-Analyse mit Beispielen für die Zuordnung von identifizierten Eigenschaften (S)trength Stärken Qualifizierte Fachkräfte für den Export (O)pportunities Chancen Steigende Nachfrage im Zielmarkt nach entsprechenden Produkten (W)eakness Schwächen Fehlende Erfahrung in Logistik- und Zollfragen beim Exportieren ins Ausland (T)hreats Risiken Hohe Zahl an Wettbewerbern Üblicherweise werden die Elemente der SWOT-Analyse anhand einer Matrix anschaulich dargestellt. Dabei erfolgt die Auswertung durch die Zusammenführung der erhaltenen Angaben, Überschneidungen werden gefiltert und Strategien können formuliert werden. SWOT-Matrix Unternehmen Umfeld Chancen Risiken Stärken Ausbauen Absichern Schwächen Aufholen Meiden Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon Eindeutiger Vorteil der SWOT-Analyse ist die einfache Handhabung und die übersichtliche Darstellung der internen und externen Situation. Sie unterstützt das Unternehmen bei der Wahl der passenden Markteintrittsstrategie Anwendung in der Praxis Die unter Punkt 3.2 getroffene Vorauswahl an potenziellen Zielmärkten kann jetzt anhand der SWOT-Analyse bewertet werden. Für jedes der fünf ausgewählten Länder wird die SWOT-Analyse getrennt durchgeführt und anschließend werden alle Einzelergebnisse in der SWOT-Matrix abgebildet Abschließende Wahl des Zielmarkts Schließlich erhält das Unternehmen eine Listung der interessanten Auslandsmärkte. Bei der abschließenden Wahl des Zielmarkts geht es darum, aus dieser Liste von potenziellen Märkten den auszusuchen, der am besten zum Unternehmen und dessen Produkt bzw. Dienstleistung passt. Die Wahl des endgültigen ersten strategischen Zielmarkts für die Auslandsmarkterschließung wird auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse aus Punkt 3.1 bis 3.3 getroffen. 13

16 TIPP Insbesondere KMUs sollten wie oben dargestellt am Anfang nicht mehr als ein bis zwei Auslandsmärkte auswählen und gleichzeitig bearbeiten. Die Expansion ins Ausland fordert oft hohe Anfangsinvestitionen und zeitliche Kapazitäten. Zudem profitiert das Unternehmen zukünftig beim nachfolgenden Aufbau weiterer Exportmärkte von den bereits gesammelten Erfahrungen und vermeidet Fehler. Bei größeren Unternehmen mit entsprechend höheren personellen und finanziellen Ressourcen könnten auch mehrere potenzielle Märkte zeitgleich bearbeitet werden. 3.4 Internationale Marketingstrategie Auf Basis der vorangehenden Analysen werden in der zweiten Etappe der Planungsphase Hinweise zur Erstellung der Auslandsmarketingstrategie gegeben. Es werden die Elemente der Produkt- und Servicegestaltung, Kommunikation, der Vergleich der gängigen Vertriebswege und die Exportpreisbildung praxisorientiert dargestellt. Im ersten Schritt wird der ausgewählte Markt hinsichtlich seines Marktvolumens bewertet und die Marktsegmentierung durchgeführt. Marktvolumen Das Marktvolumen gibt Aufschluss über die Größe der insgesamt vorherrschenden Nachfrage auf dem Absatzmarkt. Dieser Wert entweder in monetärer Form oder aber in absetzbaren Einheiten lässt sich über öffentlich zugängliche Statistikdatenbanken bzw. Marktstudien ermitteln und gibt Auskunft darüber, wie viel das eigene Unternehmen zusammen mit allen anderen Wettbewerbern überhaupt auf einem Markt absetzen kann. Marktsegmentierung Bei der Marktsegmentierung wird der betrachtete Absatzmarkt nach bestimmten Kriterien in nach innen möglichst homogene Käufergruppen eingeteilt. Anschließend wird das Kaufverhalten dieser Gruppen analysiert, mit dem Ziel, das Marketing zielgruppengerecht umzusetzen. Auf Basis dieser Ergebnisse kann nachfolgend mit der Produkt- und Servicegestaltung fortgefahren werden Produkt- und Servicegestaltung Die Schlüsselfrage in diesem Zusammenhang lautet: Wie kann das Produkt oder die Dienstleistung erfolgreich an die Eigenheiten des Zielmarkts angepasst werden? Dazu wird zuerst geprüft, ob auf dem Zielmarkt bereits eine Nachfrage nach dem Produkt besteht und ob das eigene Produkt unverändert vermarktet werden kann oder angepasst werden muss. Denn bei der Produkteinführung im Ausland sollten im Absatzmarkt gängige Normen und Maße, Umweltbedingungen, Kundenspezifikationen, Zulassungsvoraussetzungen sowie Sicherheits- und Schutzbestimmungen beachtet werden. Wird das Produkt oder die Dienstleistung im Zielmarkt nachgefragt? Ausgangsfrage ist die Nachfragesituation auf dem Zielmarkt. Dabei können verschiedene Szenarien auftreten. Es ist zu klären, ob das zu exportierende Produkt in identischer Ausführung, in identischer Ausführung, aber in einer sprachlich angepassten Form, technisch abgewandelt, mit aufwendigen technischen Anpassungen, so gut wie nicht oder nicht im Zielland nachgefragt wird. 14

17 Sogar im selten auftretenden Fall, dass ein Produkt in identischer Ausführung nachgefragt wird, müssen zumindest Produktinformationen, Factsheets, technische Datenblätter, Produktionsbeschreibungen und die Webseite in die Zielsprache übersetzt werden, schriftliche Dokumente müssen zudem gedruckt werden. Standardisierung oder Differenzierung? Eine Standardisierung der zu exportierenden Produkte oder Dienstleistungen ist oft bei Markenprodukten der Fall oder beim Export in Nachbarländer, wo die Vorgaben denen des Heimatmarkts ähneln. Anders sieht es aus, wenn die Auslandsmarkterschließung in Ländern umgesetzt werden soll, die sich in ihren Bedürfnissen stark vom Heimatmarkt unterscheiden. Dies kann der Fall sein, wenn Handelsbeziehungen zu Schwellenländern und Entwicklungsländern aufgebaut werden und andere Normen im Zielland herrschen als auf dem nationalen Markt wie z. B. in Japan, wo deutsche PV-Wechselrichter nicht eingesetzt werden können, weil die japanischen Normen von den deutschen deutlich abweichen. Sie müssen also zuerst an die speziellen Marktanforderungen angepasst werden. Zu prüfen ist dann, ob das Produkt in Design und Konstruktion verändert also differenziert werden muss und inwieweit dazu Kapazitäten in Forschung und Entwicklung benötigt werden. Welche Werte sind von Bedeutung: Preissensibilität? Qualität? Flexibilität? Trotz der identischen Verwendung, die einem Produkt oder einer Dienstleistung in verschiedenen Ländern zugedacht wird, können sich die Merkmale des Produkts äußerlich oder im technischen Aufbau von Land zu Land unterscheiden. Je nachdem, ob es sich beim gewählten Land um eine Industrienation, ein Schwellen- oder Entwicklungsland handelt, haben die Käufer unterschiedliche Prioritäten. Die Preissensibilität kann also sowohl von produktspezifischen als auch von situativen Faktoren abhängen. Die Bedürfnisse der Kunden unterscheiden sich von Land zu Land. Während die Preissensibilität in Industrieländern für gewöhnlich niedriger ist, liegt sie in Entwicklungsländern meistens hoch. Anders verhält es sich mit der Bewertung der Produktqualität. Je geringer die Kaufkraft eines Landes, desto weniger sind z. B. aufwändige Zusatzfunktionen gefragt. Viel stärker kommt es auf die Qualität sowie Funktionalität des Produkts an. Hier hat Deutschland den Standortvorteil, dass Qualitätsprodukte Made in Germany weltweit einen guten Ruf genießen und gerne deutsche Leistungen beansprucht werden, wenn eine lange Nutzungsdauer oberstes Kaufkriterium ist. Dementsprechend bemisst sich der erforderliche Grad an Flexibilität danach, inwieweit der ausländische Zielmarkt sich vom eigenen Absatzmarkt unterscheidet. Die wirklichkeitsnahe Einschätzung der Wertevorstellung der Käufer auf dem ausgewählten Markt ist von immenser Bedeutung für den Erfolg im Auslandsgeschäft. Werden Produktname, Farbe, Form, Material vom Markt akzeptiert? Je nach Zielland gibt es Namen oder Logos, die für eine Vermarktung in ausländischen Märkten nicht geeignet sind. Wenn z. B. die Religionszugehörigkeit des Zielmarkts von der des Heimatmarkts abweicht, sollte folglich die Abbildung religiöser Gegenstände im Logo unbedingt vermieden werden. Handelt es sich hingegen um einen preissensiblen Markt, dann sollte die Darstellungsform des Produkts möglichst schlicht und auf die Funktionalität hinweisend sein. Teure Hochglanzkataloge, edle Verpackungen etc. senden falsche Signale an die potenziellen Käufergruppen. Die Ausnahme bildet hier die bewusste Entscheidung zur Vermarktung einer Marke. Um die ideale Präsentationsform im Ausland zu bestimmen, ist eine gute Marktkenntnis notwendig. Diese kann mit Hilfe von Einheimischen oder im Rahmen von Informationsreisen erworben werden. Dabei wird die Marktpräsenz der Produkte der Konkurrenz bezüglich Farbe, Form und Material untersucht. Welche Konkurrenzfirmen verkaufen viel und warum? Welche Unternehmen legen eher schlechte Absatzzahlen vor und was sind die Gründe dafür? Wie stellen sich andere ausländische Anbieter auf dem Markt dar? Weiterführende Informationen Wichtige Hinweise für die Vermarktung Ihres Erneuerbare-Energien-Angebots im Ausland bietet Ihnen der Marketingleitfaden. Beim Erstellen der internationalen Marketingstrategie hilft auch die Teilnahme am AHK-Geschäftsreiseprogramm der Exportinitiative Erneuerbare Energien, z. B. um länderspezifische Besonderheiten schneller identifizieren zu können. 15

18 3.4.2 Internationale Kommunikation Im nächsten Schritt erfolgt die Planung der sprachlichen und inhaltlichen Anpassung von Webseiten, Katalogen, Flyern, Videos etc. Die Teilnahme an Messen oder Auslandsveranstaltungen wird ebenfalls geprüft. Insbesondere folgende Punkte sind dabei zu beachten: Übersetzungen von Katalogen und Internetseiten Bei den Übersetzungen sollte unbedingt auf das korrekte Fachvokabular geachtet werden. Eventuell müssen Texte an im Ausland gängige Maßeinheiten angepasst werden und eventuell im Auslandsmarkt bedeutende Themen integriert werden. Wenn es bereits Partner im Zielland gibt, sollten diese unbedingt mit in die Erstellung und Übersetzung der Marketingmaterialien einbezogen werden, denn sie wissen am besten, ob Fachbegriffe korrekt genutzt wurden, welche Verkaufsargumente im Zielland überzeugen und welche Art von Marketingmaterialien gefragt sind. Erstellung von zielmarktgerechten Werbemitteln Auf einigen Märkten ist die Ausgabe von Werbemitteln unverzichtbar, während auf anderen Märkten ganz auf deren Einsatz verzichtet werden kann. So sind z. B. Kunden in den asiatischen Ländern besonders empfänglich für Werbegeschenke, in der arabischen Welt wird hoher Wert auf persönliche Beziehungen gelegt und somit sollten auf Geschäftsreisen auch kleinere Aufmerksamkeiten nicht fehlen. In vielen europäischen Ländern ist hingegen die Bedeutung von Werbegeschenken eher gering und ihre Vergabe kann sogar negativ ausgelegt werden. Daher sind bei der Planung von Art und Menge der Werbemittel unbedingt die Gepflogenheiten des Ziellands zu beachten. Messeplanung Eine Auslandsmesse ist kostenintensiver als die Teilnahme an Messen im Inland, daher ist eine genaue Planung und gezielte Auswahl der Messen im Ausland wichtig. Es empfiehlt sich, zuerst als Besucher an der infrage kommenden Messe teilzunehmen, um zu prüfen, ob ein eigener Stand sinnvoll und zielführend wäre. Wichtige Fragestellungen sind: Ist vorwiegend nationales oder internationales Publikum vertreten und entspricht dieses der gewünschten Zielgruppe? Richtet sich die Messe an Endkunden oder an Distributoren, Projektierer und Einkäufer? Nicht immer findet die am besten geeignete Messe für das Unternehmen auch im ausländischen Zielmarkt statt. Oft ist eine Teilnahme an einer international ausgerichteten Leitmesse erfolgversprechender. Weiterführende Informationen Um im Ausland für Produkte oder Dienstleistungen zu werben, bietet sich die Teilnahme am Export-Marketingpaket (Anbieterkatalog, CD und Internetportal) an sowie das Schalten einer Corporate News oder das Einstellen eines Internationalen Projektporträts - Online im Auslandsportal Auch eine Teilnahme als Kooperationspartner der Technologieausstellung erhöht die Präsenz Ihres Unternehmens im Ausland. Eine kostengünstige und effektive Alternative zur Teilnahme an Auslandsmessen mit einem eigenen Stand bietet die Teilnahme am Auslandsmesseprogramm der Exportinitiative Erneuerbare Energien. Im Rahmen des dena-renewable-energy-solutions-programms (RES) wird Ihnen bei der Umsetzung eines Referenzprojekts im Zielmarkt geholfen. Weitere Informationen zu diesem Programm und den vorher genannten Maßnahmen entnehmen Sie bitte Kapitel 6. 16

19 3.4.3 Distribution, Vertriebswege und Partner Generell ist zudem zu klären, welcher Vertriebsweg für das zu exportierende Produkt bzw. die zu exportierende Dienstleistung zielführend ist. Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die gängigen Markteintrittsformen im Ausland und ordnet sie entsprechend ihres Internationalisierungsgrads und der an das Unternehmen gestellten Ressourcen- und Kompetenzanforderungen an. Formen des Markteintritts im Ausland niedrig Ressourcen- und Kompetenzanforderung hoch Direkt-Export Lizensierung Franchise Joint Venture Auslandsniederlassung Tochtergesellschaft niedrig Internationalisierungsgrad hoch Nachfolgend werden diese gängigen Markteintrittsmöglichkeiten näher beleuchtet und Vor- und Nachteile der verschiedenen Optionen erläutert sowie farbig mit einem plus und einem minus gekennzeichnet. Die abschließende Wahl ist dann von der jeweiligen Marktsituation des Ziellands und der speziellen Unternehmenssituation abhängig. Direkt-Export Der Direkt-Export bietet sich an, wenn das deutsche Unternehmen seine Waren aus Deutschland heraus direkt ins Ausland exportieren möchte. Dies ist vor allem im B2B-Bereich der Fall. Hier ist die Kundenanzahl im Zielland begrenzt und die Kunden sind typischerweise große Unternehmen, Importeure oder Distributoren, die es gewohnt sind, Waren zu importieren. Daher findet auch die Wertschöpfung in Deutschland statt, denn die Verkaufserlöse werden im Heimatmarkt erzielt, nicht im Ausland. + Dieser Vertriebsweg empfiehlt sich besonders bei erklärungsbedürftigen Produkten oder bei Dienstleistungen oder Produkten, die kundenspezifisch geplant und hergestellt werden. - Bei Produkten, die für das Endkundengeschäft bestimmt sind, ist der Direktvertrieb in der Regel nicht sinnvoll, da Aufwände und Transaktionskosten zu groß sind. Vertragshändler Wenn ein Unternehmen direkt ins Ausland exportiert, arbeitet es häufig mit Vertragshändlern. Dazu zählen die schon erwähnten Großhändler, Importeure und Distributoren mit Sitz im Zielmarkt, die auf eigene Rechnung arbeiten. Für gewöhnlich sind dabei die zu erbringenden Verkaufsziele, exklusive Vertriebsgebiete und Zahlungs- und Lieferbedingungen vertraglich festgelegt. 17

20 + Von Vorteil für das deutsche Unternehmen ist das Vorhandensein eines festen Vertragspartners im Zielland und die Möglichkeit, den Vertragshändler daran zu binden, nur die Produkte eines Unternehmens zu veräußern. Dies ist allerdings oftmals erst zu einem späteren Zeitpunkt möglich, wenn das Umsatzvolumen die entsprechende Höhe erreicht. - Es besteht eine relativ große Abhängigkeit von der Geschäftstüchtigkeit des Vertragspartners. Außerdem kann dieser darauf bestehen, dass das deutsche Unternehmen nur exklusiv mit ihm arbeitet. Deshalb besteht die Gefahr, nicht alle Vertriebsmöglichkeiten im Zielland auszuschöpfen. Großhändler / Importeur Der Importeur kauft Ware im Ausland ein und vertreibt sie danach im Zielland an seine Kunden. Dahingegen muss die Bezeichnung Großhändler nicht zwangsläufig mit Export in Verbindung stehen, denn er unterscheidet sich vom Importeur dadurch, dass er Waren sowohl auf seinem heimischen Markt kaufen als auch aus dem Ausland beziehen kann. Im Rahmen der hier vorgestellten internationalen Markteintrittsformen wird allerdings davon ausgegangen, dass sich auch der Unternehmenssitz des Großhändlers im Ausland befindet. In beiden Fällen handelt es sich um einen Zwischenhändler, der Waren vom Hersteller oder Lieferanten kauft und an Endkunden oder Einzelhändler weiterveräußert. Er arbeitet normalerweise mit einer Vielzahl verschiedener Produkte und hat ein gut etabliertes Vertriebsnetz. + Bei Importeuren hat man den Vorteil, dass sich der ausländische Partner meistens mit Zöllen und Logistik auskennt. Er weiß, ob er eine Importlizenz braucht und hat üblicherweise das notwendige Kontaktnetzwerk, um Einfuhrprobleme vermeiden zu können. Beim ausländischen Großhändler sollte zuerst geprüft werden, inwiefern dieser Erfahrung mit dem Import von Produkten aufweisen kann. + Sobald der richtige Geschäftspartner gefunden ist, fällt nur noch ein geringer Aufwand für die Exportabteilung an, da man nur einen zentralen Kontakt hat, der sich um den Weiterverkauf kümmert. Der Hersteller profitiert dabei vom bestehenden Vertriebsnetz. - Einige Importeure und Großhändler bestehen auf Exklusivität, obwohl sie selbst von verschiedenen Unternehmen gleichzeitig einkaufen. Dabei veräußern sie auch oft Produkte der Konkurrenz und es fehlt an Transparenz zwischen Hersteller und Importeur. Außerdem veräußern sie ihre Produkte mit hohen Margen, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit des Herstellers im Zielland leiden kann. Der Großhändler hat üblicherweise verschiedene konkurrierende Produkte im Angebot. Hier muss sich das eigene Produkt durchsetzen. Handelsvertreter Im Gegensatz zu den zuvor genannten Handelspartnern, ist die Aufgabe des Handelsvertreters nur die Vermittlung des Geschäftsabschlusses zwischen Hersteller und ausländischen Käufern. Er spielt innerhalb des direkten Exports eine bedeutende Rolle, da er ein wichtiges Bindeglied zwischen dem deutschen Hersteller und dem ausländischen Partner darstellt. Einen guten Handelsvertreter zeichnen vor allem sein bestehendes persönliches Kontaktnetz sowie seine fachliche Qualifikation und kommunikative Fähigkeiten aus. + Ein Handelsvertreter kennt üblicherweise bereits den Markt und die Kunden und kann dem Unternehmen besonders am Anfang viel Zeit und Geld sparen. + Gerade bei einer großen Anzahl an kleinen Kunden ist der Einsatz von Vertretern üblich. - Ein geeigneter Handelsvertreter ist gerade in neuen, noch unbekannten Absatzmärkten schwierig zu finden. Es ist sehr wichtig, dass ein guter Eindruck beim Kunden hinterlassen wird, denn für die potenziellen Kunden ist der Vertreter das Aushängeschild der Firma. - Handelsvertreter arbeiten auf Provisionsbasis. Daher steigt bzw. sinkt, je nach den erwirtschafteten Umsätzen, das Interesse des Handelsvertreters und somit auch die für die Firma aufgewendete Zeit. Es sollte genau darauf geachtet werden, wie viele Unternehmen der Vertreter repräsentiert und dass zwischen diesen keine Konkurrenzbeziehung besteht. 18

21 ! Es müssen genaue Informationen zum Vertragsrecht des Ziellands eingeholt werden. Das französische Recht enthält z. B. Klauseln zum Schutz der Handelsvertreter, die sich unter Umständen sehr ungünstig für das Unternehmen auswirken können (jahrelange Folgezahlungen, wenn der Vertreter in den Ruhestand geht etc.). Verbindungsbüro / Auslieferungslager Das Verbindungsbüro ist ein strategisches Marketinginstrument, das die Ausübung von vertriebsunterstützenden Maßnahmen im Zielland ermöglicht, ohne die Gründung einer eigenen Niederlassung zu erfordern. Dadurch bietet es Unternehmen eine kurz- und mittelfristige Lösung für die Versendung eines Mitarbeiters ins Ausland, damit dieser Werbemaßnahmen, Marktanalysen sowie den Pre- und After-Sales-Service direkt vor Ort in unmittelbarer Nähe des Kunden umsetzen kann. Bei erzielten Gewinnen bleibt die Ertragssteuerpflicht dabei in Deutschland, nur die Mehrwertsteuer wird direkt in dem Land, wo der Verkauf stattfindet, berechnet. + Vorteil des Verbindungsbüros ist die Präsenz auf dem Zielmarkt, ohne dass hohe Anfangsinvestitionen getätigt und administrativer Aufwand betrieben werden müssen. + Das Auslieferungslager hat das Ziel, Lieferungen zu beschleunigen und Transportkosten zu reduzieren. - Es entstehen Fixkosten, je nach Größe, Lage und personeller Ausstattung des Büros, die vom Unternehmen auch dann getragen werden müssen, wenn der Absatz im Zielmarkt hinter den Erwartungen zurückbleibt.! Wichtig ist, dass seitens des Verbindungsbüros keine Verkaufstätigkeit (auch keine verkaufsfördernde Tätigkeit) ausgeübt wird und keine Verträge abgeschlossen werden, da ansonsten automatisch die Umwandlung in eine Betriebsstätte erfolgt. Franchising / Lizenzierung Franchising bezeichnet ein kooperatives Vertriebssystem rechtlich selbstständiger Unternehmen unter gemeinsamem Markennamen. Im Bereich der erneuerbaren Energien gibt es verschiedene Franchise-Konzepte, die sich z. B. auf die Beratung, den Verkauf und die Installation von Solaranlagen beziehen. Dabei stellt der Franchise-Geber dem Franchise-Nehmer ein vollständiges Produkt-, Distributions- und Kommunikationspaket zur Verfügung. Bei der Lizenzvergabe hingegen wird dem Lizenznehmer die Nutzung der deutschen Patente zur Herstellung von Produkten bzw. zum Angebot einer Dienstleistung ermöglicht. + Von Vorteil ist die Vergabe von internationalen Lizenzen oder Franchising insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen mit geringer Kapitalausstattung und Auslandserfahrung. - Nachteil bei der Vergabe von Lizenzen kann die fehlende Kontrollmöglichkeit sein und die dadurch ausgelösten Qualitätseinbußen. Außerdem kann sich der Lizenznehmer zum potenziellen Konkurrenten auf ausländischen Märkten entwickeln. - Die Einnahmen eines Franchise-Gebers beschränken sich meistens auf die Eintrittsgebühr und laufende Franchise- Gebühren. In vielen Fällen wäre ein eigener Betrieb lukrativer, allerdings müsste dann auch das Geschäftsrisiko vom Unternehmen selbst getragen werden. Unternehmensgründung im Zielland Zu den unterschiedlichen Formen der Unternehmensgründung im Ausland zählen unter anderem Zweigniederlassungen und Tochtergesellschaften. In beiden Fällen wird eine Betriebsstätte im Ausland gegründet, wodurch das Unternehmen im Ausland ertragssteuerpflichtig wird. Der Begriff Vertriebsgesellschaft umfasst Filialen, eigene Tochtergesellschaften sowie Joint Ventures. Im Weiteren werden diese verschiedenen Gesellschaftsformen näher erläutert. Joint Venture Unter einem Joint Venture versteht man eine gemeinsame Tochtergesellschaft von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich getrennten Unternehmen. Die Bildung dieses Joint Ventures bedarf einer guten Vorbereitung und erfordert Fachkenntnisse aus dem Bereich Export sowie gute Marktkenntnisse über das betreffende Zielland. Gerade bei der Expansion in Drittländer kann die Gründung eines Joint Ventures eine Alternative darstellen. 19