Phase 7: Gemeinsame Wahl der Markteintrittsstrategie

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1 Phase 7: Gemeinsame Wahl der Markteintrittsstrategie

2 1 INTERNATIONALISIERUNGS- 2 KOOPERATIONS- PARTNERSUCHE- UND KOOPERATIONS- 3 PARTNERAUSWAHL 4 ANBAHNUNG 5 KOOPERATIONSBILDUNG IM FORMEN DES EXPORTS Phase 7: Gemeinsame Wahl der Markteintrittsstrategie 7.1 Übersicht Formen des Markteintritts Eine der wichtigsten Entscheidungen im Internationalisierungsprozess betrifft die Form der Markterschließung. Die gewählte Form des Markteintritts beeinflusst die Organisationsstruktur und den Marketing- Mix eines Unternehmens, entscheidet aber insbesondere auch über Erfolg oder Misserfolg im Zielmarkt. Daher sollte diese Entscheidung gut überlegt getroffen werden. Die nachfolgende Grafik gibt einen Überblick über die verschiedenen Formen des Markteintritts, die im Folgenden kurz beschrieben werden. Eine erste Übersicht über die verschiedenen Markteintrittsformen bietet das folgende Tool. Tool 7.1 Übersicht Formen des Markteintritts Der Export ist die am häufigsten gewählte Markteintrittsform. Man unterscheidet dabei zwischen direktem Export an einen Geschäftspartner im ausländischen Zielmarkt und indirektem Export, bei dem ein Geschäftspartner im Inland zwischengeschaltet wird. Beim Direktexport hat das Unternehmen unmittelbar Kontakt zu seinen Kunden oder zu Importhändlern im Zielmarkt. Das hat für das Unternehmen den Vorteil, dass internes Export-Know-how aufgebaut wird. Andererseits entstehen dadurch aber auch Kosten (z. B. für die Marktrecherche und die operative Abwicklung). Werden Waren direkt an Geschäftspartner im Ausland vertrieben, brauchen Unternehmen zumindest eine für den Export verantwortliche Person, die das Marketing, die Distribution und administrativen Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Auslandsgeschäft übernimmt und eventuell auch zu Kunden im Ausland reist. Wird ein Importhändler im Zielland zwischengeschaltet, kauft dieser die Produkte vom Hersteller und verkauft sie dann im eigenen Namen und auf eigene Rechnung an Kunden in einem bestimmten Gebiet weiter (je nach Vereinbarung entweder exklusiv oder in Konkurrenz zu anderen Importeuren). Ein Handelsmittler im Zielland (z. B. Handelsvertreter oder Makler) hingegen repräsentiert verschiedene Hersteller (üblicherweise mit nicht-konkurrenzierenden Produkten) gegen? Ich möchte meine Produkte möglichst schnell international vertreiben. Welche Möglichkeiten habe ich dazu? Abbildung 2: Formen des Markteintritts 2

3 6 GEMEINSAME MARKTAUSWAHL 7 GEMEINSAME MARKT- EINTRITTSSTRATEGIE 8 KOOPERATIONSMANAGEMENT IM 9 GEMEINSAME KOOPERATIONS- MARKETINGSTRATEGIE VEREINBARUNG Erhalt einer Provision. Handelsmittler liefern oft auch Informationen über die Markt- und Produktentwicklung im Zielland, welche dem Hersteller dabei helfen, sein Leistungsangebot zu optimieren. Die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Handelsmittlern bildet eine detaillierte Vereinbarung, welche die jeweiligen Rechte und Pflichten des Herstellers sowie des Vertreters im Ausland regelt. siehe Tool 7.4 Vertragsbestimmungen für Handelsmittlerverträge Der indirekte Export erfolgt über Geschäftspartner im Herstellungsland. Indirekte Exporteure haben keine direkte Geschäftsverbindung im Ausland und daher nur eingeschränkt Kontrolle darüber, wie, wann, wohin und an wen ihre Produkte verkauft werden. Unter Umständen wissen Unternehmen überhaupt nicht, dass ihre Produkte im Ausland vertrieben werden. Dadurch können Unternehmen mit einer solchen Strategie auch kein Export- oder Markt-Know-how aufbauen. Eine mögliche Form des indirekten Exports ist der Verkauf über Exporthändler im Inland, die die Produkte ähnlich wie Importhändler auf eigenen Namen und auf eigene Rechnung ins Ausland verkaufen. Exportdienstleister hingegen funktionieren wie eine externe Exportabteilung. Sie repräsentieren heimische Produzenten, die nicht in Konkurrenz miteinander stehen und vermarkten deren Produkte als Teil eines breiteren Sortiments an ausländische Kunden. Der Verkauf an Einkaufsniederlassungen von ausländischen Kunden im Inland ist für Hersteller ähnlich zu handhaben wie der Verkauf an inländische Geschäftspartner. Eine weitere Form des indirekten Exports ist das Huckepack-Verfahren. Dabei wickelt ein größeres Unternehmen mit Exporterfahrung den Exportprozess auch für kleinere Partnerunternehmen ab. Dadurch kann dem Exporteur eine größere Produktvielfalt angeboten werden, was auch sein eigenes Leistungsangebot attraktiver macht. DIREKTINVESTITIONEN Besteht eine entsprechend große Nachfrage im Zielland, besteht die Möglichkeit, eine langfristige Geschäftstätigkeit im Ausland direkt vor Ort aufzubauen. Es gibt mehrere Varianten, eine Direktinvestition (kurz FDI für das englische Foreign Direct Investment ) zu tätigen. Ein Weg, im Ausland sesshaft zu werden, ist der Kauf eines bestehenden Unternehmens (Auslandsakquisition). Abhängig von der Verfügbarkeit geeigneter Unternehmen und der Zeit, die in die Bewertung des zu akquirierenden Unternehmens und Verhandlungen investiert werden muss, kann diese Form einen relativ schnellen Zugang zu qualifiziertem Personal, Kunden, Lieferanten, sowie einem bestehenden Distributionsnetzwerk bieten. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass die Strukturen und Kommunikationsabläufe der gekauften Firma an jene des eigenen Unternehmens anzupassen sind, was auch Zeit und Kosten in Anspruch nimmt. Wird eine selbstständige Tochterfirma im Ausland gegründet (Greenfield-Investition), können einige der Integrationsherausforderungen im Zusammenhang mit einer Akquisition vermieden werden. Jedoch müssen in diesem Fall sämtliche Strukturen und Kontakte erst neu aufgebaut werden, was einen erheblichen Zeitaufwand bedeutet. Eine kooperative Form der Direktinvestition ist die Gründung eines internationalen Joint Ventures. Dabei teilt sich das heimische Unternehmen die Kosten, das Risiko sowie die Kontrolle über die Auslandsniederlassung mit einem strategischen Partner aus dem Zielland. Je nach Ausmaß der bereitgestellten (komplementären) Ressourcen muss das Mitbestimmungsrecht nicht unbedingt gleich verteilt sein. Der Zusammenschluss zu einem Joint Venture kann zur Motivation beitragen und viele Vorteile bieten, wenn der lokale Partner gute bestehende Kontakte zu Politik und Wirtschaft im Auslandsmarkt hat. Es besteht jedoch auch ein höherer Ma- 7.4 Vertragsbestimmungen für Handelsmittlerverträge Wir verfügen über ausreichend finanzielle Ressourcen und Internationalisierungs- Know-how. In welcher Form kann? ich mich im Zielmarkt direkt engagieren? 3

4 1 INTERNATIONALISIERUNGS- 2 KOOPERATIONS- PARTNERSUCHE- UND KOOPERATIONS- 3 PARTNERAUSWAHL 4 ANBAHNUNG 5 KOOPERATIONSBILDUNG IM 7.2 Fünf-Fragen-Modell zur Auswahl der Markteintrittsform Es bestehen erhebliche Markteintrittsbarrieren im Zielmarkt.? Wie können diese umgangen werden? nagementaufwand gegenüber einer eigenen Tochterfirma. Außerdem könnte ein Partner die Zusammenarbeit opportunistisch ausnutzen und dabei den anderen Partner übervorteilen. VERTRAGLICHE FORMEN DES MARKTEINTRITTS Zu den vertraglichen Markteintrittsformen, bei denen Unternehmen nicht selbst durch Export oder Direktinvestition tätig werden, zählen die Lizensierung und das Franchising. Diese Strategien ermöglichen eine Marktabdeckung insbesondere auch in Märkten, in denen ein eigenes Engagement beispielsweise aufgrund von Handels- oder Investitionsbarrieren schwierig oder sogar unmöglich ist. Bei der Lizensierung gewährt der Lizenzgeber einem ausländischen Lizenznehmer das Recht, immaterielle Wirtschaftsgüter zu nutzen. Dazu zählen beispielsweise Patent- und Markenrechte oder Produkt- und Prozess- Know-how. Gegen eine Lizenzgebühr darf der Lizenznehmer in einer definierten Region bestimmte Produkte oder Dienstleistungen herstellen, verkaufen und/oder eine bestimmte Marke verwenden. Aufgrund des bereitgestellten Know-hows besteht aber auch die Gefahr, dass der Lizenznehmer zum Konkurrenten wird. Im Gegensatz zur Lizensierung werden beim Franchising die Nutzungsrechte für ein gesamtes Geschäftsmodell zur Verfügung gestellt. Gegen eine Gebühr dürfen Marken- und Copyrightrechte, Geschäftsdesign, Marketingkonzepte und unterlagen sowie organisatorisches und technologisches Know-how genutzt werden. Außerdem unterstützt der Franchisegeber den Franchisenehmer zusätzlich auch bei Einkauf oder Schulung von MitarbeiterInnen. AUSWAHL EINER MARKTEINTRITTSFORM Es gibt kein Patentrezept zur Auswahl einer Markteintrittsform, da die Wahl der geeigneten Form des Markteintritts von einer Vielzahl unterschiedlicher Faktoren abhängt. Diese kann man grob in unternehmens-, produkt- und marktbezogene Faktoren einteilen. Die situationsspezifische Kombination und Ausprägung dieser Kriterien bestimmt, welche Markteintrittsstrategie die geeignetste für das konkrete Internationalisierungsvorhaben ist. siehe Tool 7.2 Fünf-Fragen-Modell zur Auswahl der Markteintrittsform Welche Kriterien bei der Entscheidungsfindung tatsächlich berücksichtigt werden, hängt allerdings vom Unternehmenskontext und den konkreten Umfeldbedingungen ab. Zu den unternehmensbezogene Faktoren, welche die Auswahl einer Markteintrittsform beeinflussen können, zählen beispielsweise die Ziele und Erwartungen des Managements an das Internationalisierungsvorhaben. Will das Unternehmen hohe Gewinne erzielen und intensive Kontroll- und Steuermöglichkeiten haben, werden Direktexport oder FDI eher in Frage kommen als indirekter Export. Ist das Ziel ein hohes Maß an Flexibilität zu gewährleisten und will man gegebenenfalls schnell aus dem Markt austreten können (geringe Risikobereitschaft), sind Exportstrategien besser geeignet als ein direktes Engagement im Zielmarkt. Weitere unternehmensbezogene Auswahlkriterien sind die Größe des Unternehmens und die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen, aber auch die Erfahrungen und Fähigkeiten in der internationalen Geschäftstätigkeit. So werden kleinere Unternehmen, die zum ersten Mal international tätig werden, eher zum Export tendieren. Auch die Charakteristika der Produkte oder Dienstleistungen, mit denen ein Markt 4

5 6 GEMEINSAME MARKTAUSWAHL 7 GEMEINSAME MARKT- EINTRITTSSTRATEGIE 8 KOOPERATIONSMANAGEMENT IM 9 GEMEINSAME KOOPERATIONS- MARKETINGSTRATEGIE VEREINBARUNG erschlossen werden soll, beeinflussen die Wahl der Markteintrittsform. Handelt es sich um eine komplexe Leistung mit hohen Serviceanforderungen vor Ort, sind Direktinvestitionen oder auch vertragliche Strategien eher zielführend. Außerdem spielen das Ausmaß der Produktdifferenzierung sowie die physische Transfermöglichkeit der Produkte eine wichtige Rolle. Marktbezogene Faktoren umfassen zum Beispiel die Marktgröße und das Marktwachstum, die Konkurrenzsituation und das Risiko im Zielmarkt (z. B. Wechselkurse, Inflation, politisch-rechtliche Stabilität). Des Weiteren ist die Art der Handelsbarrieren sehr wichtig für die Auswahl der Markteintrittsform. Bestehen Einfuhrbeschränkungen oder sogar Einfuhrverbote für die in Frage kommenden Produkte, stellen die Gründung eines Unternehmens im Zielmarkt oder vertragliche Markteintrittsstrategien Möglichkeiten dar, diese zu umgehen. In manchen Märkten (zb. in China) gibt es außerdem Eigentumsbeschränkungen bzw. die Verpflichtung zur Zusammenarbeit mit einem lokalen Partner. In solchen Fällen stellen internationale Joint Ventures einen möglichen Weg der Markterschließung dar. Bei der Wahl der geeigneten Markteintrittsform sollten auch kulturelle Unterschiede zwischen dem Heim- und Zielmarkt nicht außer Acht gelassen werden. Je größer die Unterschiede, desto eher wird man partnerschaftliche/vertragliche Formen des Markteintrittes wählen (z. B. Joint Venture, Lizensierung, Franchising). TIPPS ZUM SCHLUSS Anstatt sich auf Markteintrittsformen zu verlassen, die in anderen Märkten bereits erfolgreich waren, sollte man objektiv aus allen Alternativen wählen und die für den jeweiligen Zielmarkt geeignetste auswählen. Bei der Auswahl der Markteintrittsform ist vor allem das Urteilsvermögen des Managements gefragt. Eine zum Eintrittszeitpunkt geeignete Markteintrittsform ist nicht unbedingt auch in Zukunft erfolgreich, da sich Märkte aber auch Unternehmen dynamisch entwickeln. Grundsätzlich ist es aber einfacher, sein Engagement in einem Zielmarkt im Zeitablauf zu erweitern als es zu reduzieren. Wahl der Markteintrittsform für Südosteuropa Generell kann man sagen, dass das Länderrisiko in der Region Südosteuropa wesentlich höher ist als in westeuropäischen Ländern. Auch die Kulturunterschiede können sehr wesentlich sein. Daher bieten sich gewisse Markteintrittsstrategien (wie etwa die Gründung einer Tochtergesellschaft) möglicherweise weniger an als andere (zb. internationales Joint Venture). Es lässt sich jedoch keine Pauschalaussage darüber treffen, welche Markteintrittsform für die Region Südosteuropa am geeignetsten ist, da sich die einzelnen Länder in kultureller, wirtschaftlicher, politischer und rechtlicher Hinsicht sehr voneinander unterscheiden. Allein aufgrund der Tatsache, dass Bulgarien und Rumänien sowie seit Mitte 2013 auch Kroatien zur EU gehören, stellt sich die Situation in diesen Märkten anders dar als in anderen Ländern. Andererseits sind die kulturellen und sprachlichen Unterschiede zu ex-jugoslawischen Ländern aufgrund der gemeinsamen Geschichte (insbesondere mit Slowenien) möglicherweise geringer. Daher ist es wichtig, nach der Auswahl des Zielmarktes und vor dem Hintergrund der Unternehmenssituation und Produkteigenschaften auch die für das jeweilige Land am besten geeignete Markteintrittsform zu wählen. siehe Tool 7.3 Markteintrittsformen für SEE Länder 7.3 Markteintrittsformen für SEE Länder Literatur zu Phase 7 [1] Berndt, R., Fantapié Altobelli, C., &Dander, M. (2010). Internationales Marketing-Management, 4. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer. [2] Doole, I.,& Lowe, R. (2008). International Marketing Strategy: Analysis, development and implementation, 5. Aufl.London: Cengage Learning. [3] Hollensen, S. (2008). Essentials of Global Marketing, Harlow: FT Prentice Hall. [4] Koch, A. J. (2001). Selecting Overseas Markets and Entry Modes: Two Decision Processes or One? In: Marketing Intelligence & Planning, Vol. 19, Nr. 1, S [5] Sternad, D. (2013). Formen des Markteintritts. In: Sternad, D. et al. (Hrsg.), Grundlagen Export und Internationalisierung, Wiesbaden: Springer Gabler. 5

6 Diese Publikation wurde mit Unterstützung der Europäischen Union, des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung, innerhalb des Operationellen Programms Österreich Slowenien kofinanziert. PROJEKTPARTNER SI-K Exportcoop SEE: Gospodarska zbornica Slovenije (Lead Partner) Center za mednarodno poslovanje Dimičeva ulica 13, SLO-1504 Ljubljana Tel.: Fax: Fachhochschule Kärnten, Studienbereich Wirtschaft & Management Europastraße 4, A-9524 Villach Tel.: +43 (0) Fax: +43 (0) Enterprise Support Breznik Hingerl Stückler OG St. Veiter Straße 34, A-9020 Klagenfurt Tel.: +43 (0) TEXT und KOORDINATION Redaktion und Koordination Mag. Christina Staubmann, MBA Fachhochschule Kärnten Studienbereich Wirtschaft & Management Autoren Phase 1: Tamara Lenger, Dietmar Sternad Phase 2: Christina Staubmann Phase 3: Christina Staubmann Phase 4: Markus Leitner (Frimmel Anetter Maiditsch und Partner Rechtsanwälte), Christina Staubmann Phase 5: Christina Staubmann, Markus Leitner, Eithne Knappitsch Phase 6: Florian Pibal, Tamara Lenger, Alexander Schwarz-Musch Phase 7: Dietmar Sternad, Tamara Lenger Phase 8: Christina Staubmann, Eithne Knappitsch Phase 9: Alexander Schwarz-Musch, Florian Pibal Zusatzkapitel: Markus Leitner, Tamara Lenger, Christina Staubmann KONZEPT und DESIGN ilab crossmedia Das Werk einschließlich all seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Herausgebers. Das gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Bearbeitung, Übersetzung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.b. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verleger keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. 6