Betriebswirtschaftliche Kompetenzentwicklung und Kompetenztransfer als zentraler Erfolgsfaktor beim Generationenwechsel in KMU

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1 Betriebswirtschaftliche Kompetenzentwicklung und Kompetenztransfer als zentraler Erfolgsfaktor beim Generationenwechsel in KMU Gerold Weiß Johannes Kepler Universität Linz, Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung Freistädter Strasse 307/I, A-4040 Linz, Austria 1. Problemstellung Im Rahmen des Unternehmens-Lebenszyklus stellt die Nachfolge in KMU den Neustart nach einer Generation unternehmerischen Handelns dar. 1 Angesichts der zumeist gefestigten Ausgangssituation und strukturen ist die Verantwortungsübernahme für die Nachfolger mindestens ebenso komplex und herausfordernd wie eine Neugründung. 2 Die Planung und Durchführung der jeweiligen Unternehmensnachfolge in KMU gewinnt deshalb zunehmend an Bedeutung, zumal bis zum Jahr 2013 mehr als österreichische Betriebe zur Unternehmensnachfolge zur Disposition stehen. 3 Vermutet wird jedoch, dass lediglich ein äußerst geringer Prozentsatz das jeweilige Unternehmen in die nächste Generation führen wird. 4 Die Gründe für diese Prognose können in der mangelnden wirtschaftlichen Tragfähigkeit des Unternehmens, der mangelnden finanziellen Ausstattung und nicht zuletzt im Unwillen und der mangelnden Kompetenz des Nachfolgers gesehen werden. Das interne Unternehmertum die Fähigkeit Kompetenzen von einer Generation auf die nächste zu übertragen stellt für viele KMU eine große Herausforderung im Zuge der Nachfolgeplanung dar. 5 Zwar ist der Kompetenztransfer in Unternehmen keine Erfindung unserer Zeit, aber dies bewusst und systematisch unter 1 Kailer in: Schauer/Kailer/Feldbauer-Durstmüller, 2005, S vgl. Fueglistaller u.a., 2004, S vgl. KMU Forschung, Wien 2004, S. 1 4 vgl. dazu auch ENSR, 1996, S. 207ff. in dem erstmalig auch eine EU-weit dramatische Nachfolgerlücke konstatiert wird 5 vgl. Liebermann, 2003, AWA-Schriftenreihe Nr. 3, S. 24

2 Einbeziehung externer Berater zu erfassen, aufzubereiten und zu nutzen ist vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen zur Notwendigkeit geworden. Im Hinblick auf diese Problemstellung ist es zweckmäßig, ansatzweise den Kompetenzbedarf im Rahmen der Übergabe/Übernahme zu ermitteln und zu analysieren, um einzelne Gestaltungsempfehlungen für eine erfolgreiche Unternehmensübergabe abzugeben Der Generationenwechsel als neuralgische Schlüsselstelle Der Wechsel in der Unternehmensführung und die Übertragung der Entscheidungskompetenzen auf einen meist deutlich jüngeren Nachfolger, bedeutet für Familienunternehmen nicht zuletzt ein internes Risiko für den Erhalt und die Weiterführung des Unternehmens und seiner Substanz als Einkommensquelle für die nachfolgende Generation. Die Übergabe kann zu einer Weiterentwicklung und Stärkung des Unternehmens führen, aber auch aufgrund unterlassener oder falscher Entscheidungen zu dessen Untergang. Nicht einmal jedes dritte Familienunternehmen wird z.b. in den USA innerhalb der Familie in die zweite Generation weitervererbt, etwa jedes zehnte wird in die dritte Generation weitergegeben, nur 3% werden in die vierte Generation vererbt. 7 Nach einer Studie der Wiener Beratungsgruppe OSB schafft nur die Hälfte der Familienunternehmen den Sprung in die zweite und davon wieder nur die Hälfte die Übertragung auf die dritte Generation. 8 Kompetenzentwicklung und Kompetenztransfer auf individueller Basis und auf Basis der Unternehmensebene haben v.a. in der Planungsphase der Unternehmensnachfolge einen zentralen Stellenwert, da hier Kompetenzen und Persönlichkeit des Unternehmers und die Entwicklung des Unternehmens und der Unternehmerfamilie untrennbar miteinander verbunden sind. Der Zusammenhang zwischen Kompetenzausstattung der Nachfolger und dem Unternehmenserfolg ist vielfach belegt. Zur Förderung erfolgsrelevanter unternehmerischer Schlüsselqualifikationen wie der Fähigkeit zum Netzwerken, zur Reflexion der 6 An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass lediglich ausgesuchte und in der Praxis am häufigsten vorkommende Kompetenzbedarfe eruiert werden. Eine lückenlose Aufzählung sämtlicher Kompetenzbedarfe würde den Rahmen des vorliegenden Beitrages bei weitem sprengen. Der hier vorliegende Artikel kann die Vielzahl der in der Übergabephase aufgeworfenen Probleme und Barrieren nur bedingt analysieren. Es sollen lediglich die erkennbaren betriebswirtschaftlich-rechtlichen Einzelprobleme der in der Übergabephase befindlichen Unternehmung erörtert werden, ohne an dieser Stelle bereits Instrumente zu Lösungsansätzen dieser Probleme darzustellen. 7 vgl. Birley, 2002; Stavrou/Swiercz, vgl. Hofbauer, 2001, S. 9.

3 eigenen Tätigkeit, zum Lernen aus Fehlern oder zum Aufbau von Ressourcenzugängen 9 kommt dabei insbesondere der Frage der methodischdidaktischen Gestaltung, der organisatorischen Abwicklung, sowie die Auswahl von externen Beratern besondere Bedeutung zu, wobei bei der Beratung von KMU spezifische Besonderheiten zu berücksichtigen sind. 10 Insbesondere in (kleinen und mittleren) Familienunternehmen ist die Verzahnung der Systeme Familie und Unternehmen von besonderer Bedeutung. Die Vermischung dieser Subsysteme, die unterschiedlichen Eigenlogiken folgen, 11 resultiert in sehr unterschiedlichen, teils nicht bewussten (Rollen-)Erwartungen, Ziel- und Machtkonflikten, wobei auch die Einflussnahme durch Familienangehörige ohne formelle Rolle im Unternehmen in Betracht zu ziehen ist. 12 Dies ist v.a. für die Gestaltung der Nachfolgeplanung im jeweiligen Unternehmen zu berücksichtigen und stellt entsprechend hohe Anforderungen an den Trainer- und Beraterstab. 3. Analyse der Ergebnisse einer Unternehmerbefragung in Oberösterreich Der Übergabe-Übernahme-Prozess in oberösterreichischen KMU wurde 2004 durch eine schriftliche Unternehmerbefragung untersucht, wobei v.a. die Fragen der Bedeutung externer Personen bzw. Institutionen im Übergabeprozess sowie der Informations- und Beratungsbedarf der zu übergebenden Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses standen. 9 vgl. Deakins/Frell, vgl. dazu Ergebnisse einschlägiger Forschungsprojekte aus dem deutschsprachigen Raum in Kailer/Walger, 2000; Kailer, 2002(a). 11 vgl. Heintel, 1993, 128ff. 12 vgl. Wimmer u.a., 1996; S. 12ff.; Duh, 2002.

4 Größte Problemfelder bei der Unternehmensübergabe Nachfolger-Aufbau Recht/Steuern Zusätzliche Belastung Verbindung neu/alt Strukturell./technolog. Wandel Zu späte Planung Bereitschaft Führung abzugeben Beratungskosten Unterschiedl. Kaufpreisvorstellung Konflikte mit Nachfolger 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Übergabe nicht begonnen Übergabe begonnen Abb.1 Problemfelder bei der Unternehmensübertragung Der Großteil der befragten oberösterreichischen Unternehmer (ca. 90%) berichtet von Problemen im Nachfolgeprozess. Die Hälfte der übergabeinteressierten Unternehmer bezeichnet den Nachfolgeraufbau als Schwierigkeit. Ein Drittel berichtet von rechtlichen und steuerlichen Problemen. Jeweils knapp 30% sehen die administrative Belastung bzw. generell den strukturell-technologischen Wandel als große Probleme. Jeweils knapp mehr als ein Fünftel nennen Probleme im Zusammenhang mit der Verbindung mit neuen Strategien, unterschiedliche Preisvorstellungen, zu späte Nachfolgeplanung, die mangelnde Bereitschaft, Kompetenzen an den Nachfolger abzugeben, sowie die Höhe der Beratungskosten.

5 Wichtigste externe Unterstützungseinrichtungen Steuerberater 79% Wirtschaftskammer 57% Anwalt/Notar 31% Unternehmensberater 31% Kreditinstitute 30% Finanzamt 25% Stadt/Gemeinde/Magistrat 8% Andere Unternehmer 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Abb. 2 Unterstützungseinrichtungen bei der Unternehmensübergabe Wie eingangs bereits erwähnt, stellt das Beiziehen externer Berater einen wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmensnachfolgen dar. Fast alle Befragten (92%) nehmen externe Hilfe beim Übergabeprozess in Anspruch. Am häufigsten wurden Steuerberater beigezogen, gefolgt von Wirtschaftskammer, Rechtsanwälten und Notaren. Der Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmern wird hingegen selten genannt.

6 Wichtigste Informations- und Beratungsbedarfe zur Nachfolgefrage aus Übergebersicht Infos zu organisat. Nachfolgeabwicklung 54% Steuerrecht 37% Finanzierung und Haftung 36% Alternative Nachfolgemodelle 34% Gewerbe-/Gesellschaftsrecht 32% Sozialversicherung 27% Hilfe bei Nachfolgersuche 23% Öffentliche Fördermittel 17% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Abb. 3 Informations- und Beratungsbedarfe aus Übergebersicht Bei Unternehmen, in denen der Nachfolgeprozess bereits im Gange ist, stehen konkrete Informations- und Beratungsbedarfe hinsichtlich der organisatorischen Abwicklung von Unternehmensnachfolgen sowie steuerliche Fragen im Vordergrund. Bedarfe hinsichtlich alternativer Nachfolgemodelle werden deutlich seltener genannt. Dies lässt darauf schließen, dass gerade in KMU die familieninterne Nachfolgeregelung bevorzugt wird und bei vielen Unternehmern ein Unternehmensverkauf ausgeschlossen wird. Bei der Übergabe an Externe liegt die Bedeutung der Beratung hinsichtlich alternativer Nachfolgemodelle, organisatorischer Abwicklung und Nachfolgersuche deutlich höher als bei familieninterner Übertragung. Aufgrund dieser Analyse soll im Folgenden auf ausgewählte Problemfelder der Unternehmensübertragung eingegangen werden, da wie die oben dargestellte Grafik zeigt gerade im Bereiche alternativer Nachfolgemodelle zur innerfamilären Übertragung große Kompetenzdefizite und Beratungsbedarfe bestehen.

7 4. Alternative Nachfolgemodelle in der Praxis Gerade bei der Gestaltung von konzeptionellen Übergabe-Übernahme-Prozessen sind bei Fehlen innerfamiliärer Nachfolger alternative Nachfolgemodelle (Übertragung an externe Dritte) zu berücksichtigen. Dem Übergeber stehen dabei u.a. die Möglichkeiten der unternehmensinternen Übergabe, der Verkauf des Unternehmens, die unentgeltliche Übertragung gegen laufende Zahlungen in der Zukunft, die Betriebsverpachtung, die Fusion und die Einbringung in eine Stiftung zur Verfügung Unternehmensinterne Übergabe Vielfach wird seitens des Firmeninhabers eine unternehmensinterne Lösung bevorzugt um eine (Konzern-)Unabhängigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. In diesem Falle liegt die Übernahme des Unternehmens durch einen im Unternehmen beschäftigten kompetenten Mitarbeiter nahe. 14 Da Mitarbeiter als potenzielle Eigentümer nur selten über genügend Eigenkapital verfügen, wird in vielen Fällen die Finanzierung darauf gegründet, dass sich der Kaufpreis durch das Unternehmen im Laufe der Jahre selbst amortisiert (Leverage-Buyout). Die Finanzierung wird durch Vermögen und zukünftige Erträge des Unternehmens gedeckt. Dem Unternehmer stehen dabei die Möglichkeiten des Management Buy Out (MBO), des Buy In Management Buy Out (BIMBO), des Owner Buy Out (OBO) und des Employee Buy Out (EBO) zur Verfügung Unternehmensverkauf an Dritte Beide Parteien sehen sich zahlreichen Problemen bei der Unternehmensübertragung im Wege des Unternehmensverkaufs gegenüber: Das Finden von Käufern, die den bestmöglichen Preis zu zahlen bereit sind, ist nicht nur für Unternehmen mit Problemen und schlechter Rentabilität schwierig. 15 In Frage kommen in vielen Fällen zunächst strategische Käufer, welche ihre eigene Marktposition verbessern wollen. Üblicherweise stammen strategische Käufer aus derselben oder einer ähnlichen Branche. Diese erhoffen sich positive Synergieeffekte und sind somit bereit, einen dementsprechenden Preis für das 13 Da eine ausführliche Behandlung aller genannten Alternativen den Rahmen dieses Beitrages sprengen würde, wird im Folgenden auf die unternehmensinterne Übergabe und den Unternehmensverkauf besonderes Augenmerk gelegt 14 vgl. Hennerkes, 1998, S vgl. Seiler, 2000, S. 10.

8 Unternehmen zu bezahlen. Attraktive Synergien können etwa im Einkauf, Vertrieb, Produktion, Verwaltung oder bei der Unternehmensführung und in vielen weiteren Bereichen entstehen. Häufige Kaufmotive sind die Realisierung von Synergieeffekten, der Erwerb von zusätzlichen Marktanteilen oder auch eine geplante Umstrukturierung der Unternehmensteilbereiche. 16 Zunächst stellt sich abgesehen von der Suche nach potenziell geeigneten Käufern, Kontaktherstellung und Explorierung des Kaufinteresses das Problem der Kaufpreisfindung. Häufig existiert eine sehr rudimentäre Vorstellung, welcher Preis für den Unternehmensverkauf erzielbar sein wird. Zweckmäßig ist in diesem Falle die Durchführung einer exakten Unternehmensbewertung. Die bei der Wahl der Bewertungsmethode auftretenden Probleme müssen dabei im Einzelfall gelöst werden. Ein weiteres Problem entsteht im Zuge der Verkaufsverhandlungen, sobald beide Parteien die geeignete Form der Übertragung zu bestimmen haben. Üblicherweise wird der Verkäufer einen Anteilsverkauf (Share Deal), der Käufer hingegen einen Vermögensverkauf (Asset Deal) bevorzugen Die Geschäftsabwicklung des Unternehmensverkaufs Der Ablauf einer Unternehmensveräußerung unterliegt keinen festen gesetzlichen Bestimmungen. Die Umsetzung des Unternehmensverkaufes von der Vertraulichkeitsvereinbarung bis zum Vertragsabschluss folgt jedoch in vielen Fällen folgendem Muster: vgl. Kickinger, 1994, S vgl. Voß, 2002, S. 5ff.

9 Geschäftsabwicklung des Unternehmensverkaufes Vertraulichkeits-/Geheimhaltungsvereinbarung Letter of Intent Heads of Agreement Memorandum of Understanding Due Diligence Vertragsverhandlungen Vertragsabschluss Abb. 4 Geschäftsabwicklung des Unternehmensverkaufs a. Vertraulichkeitsvereinbarung In einem ersten Schritt der Vertraulichkeits- oder Geheimhaltungsvereinbarung verpflichtet sich der potenzielle Erwerber zunächst, keine Informationen an Dritte weiterzugeben bzw. im eigenen Interesse auszunutzen. Vertrauliche betriebsinterne Daten werden seitens des Verkäufers zunächst eher spärlich bekannt gegeben, da im Falle gescheiterter Verhandlungen u.u. Konkurrenten von den kommunizierten Informationen profitieren könnten. b. Letter of Intent, Heads of Agreement, Option, Vorvertrag Im Letter of Intent (LOI) werden wesentliche Basispunkte des geplanten Verkaufs bzw. Kaufs festgehalten. Diese vorvertragsähnliche und in der Regel einseitige

10 Erklärung ist nicht nur verhandlungspsychologisch wichtig, sondern zeigt das ernsthafte Interesse, einen Vertragsabschluss herbeiführen zu wollen. Die Heads of Agreement (HOA) und das Memorandum of Understanding (MOU) sind weitere rechtlich unverbindliche Niederschriften, in welchen eine frühzeitige Einigung der Verhandlungen dokumentiert wird. Der Hauptzweck des Diskussionsentwurfs (HOA) und des Verhandlungsprotokolls (MOU) liegt darin, dass jene Punkte, in denen während der langwierigen Verhandlungen bereits eine Einigung erzielt wurde, festgehalten werden. Außerdem werden noch offene Themengebiete aufgezeigt. Optionen und Vorverträge sind rechtlich verbindliche Gestaltungsmittel. Im Rahmen einer Option hat der Vertragspartner das Recht, den Vertragsabschluss durch einseitige Erklärung herbeizuführen. Der Vorvertrag führt zum Abschluss des Hauptvertrages. Es sollte jedoch beachtet werden, dass Optionen und Vorverträge, welche zu einem sehr frühen Zeitpunkt der Verhandlungen abgeschlossen werden, im weiteren Verlauf etwaige Zwischenvereinbarungen sehr einschränken können. 18 c. Due Diligence Prüfung Die Due Diligence Prüfung stellt mittlerweile einen wesentlichen Bestandteil einer sorgfältig durchgeführten Unternehmenstransaktion dar. Der Begriff Due Diligence stammt ursprünglich aus dem anglo-amerikanischen Rechtswesen und bedeutet wörtlich mit gebührender und angemessener Sorgfalt. 19 Für das Due Diligence Verfahren gibt es jedoch keine rechtlichen Grundlagen. Viele Anwender orientieren sich an Checklisten und vorgefertigten Formularen. 20 Dem potenziellen Übernehmer wird im Rahmen der Due Diligence Prüfung die Möglichkeit eingeräumt, systematisch Chancen und Risiken des zu übernehmenden Unternehmens während der laufenden Kaufverhandlungen zu untersuchen. Der Verkäufer verpflichtet sich, dem Kaufinteressenten alle wichtigen Unterlagen zur Verfügung zu stellen, um Informationsasymmetrien zu beseitigen. d. Vertragsverhandlung Da der Veräußerer des Unternehmens nach dem Verkauf in der Regel keine Einflussmöglichkeiten auf den künftigen Unternehmenserfolg mehr hat, muss er den von ihm geschaffenen Unternehmenswert festlegen, um eine adäquate Gegenleistung zu erhalten. Ausgehend von einem rechnerischen Unternehmenswert werden im Zuge von Verhandlungen zwischen Käufer und Verkäufer Preisänderungen vorgenommen. 21 Entdeckte Risiken werden in die 18 vgl. Picot, 2002,, S vgl. Pack, 2002, S vgl. Heidinger/Albeseder, 2001, S. V. 21 vgl. Boehm-Bezing, 1999, S. 106.

11 Kaufpreisverhandlungen miteinbezogen und Unsicherheitsfaktoren durch Garantien abgesichert. 22 e. Vertragsabschluss Bei der Vertragsgestaltung und somit beim Vertragsabschluss ist die Konsultierung eines Rechtsanwalts zu empfehlen, da bereits im Vorfeld des Vertragsabschlusses vorvertragliche Schutz-, Aufklärungs- und Sorgfaltspflichten, welche bei Verletzung zu Schadenersatzansprüchen führen können, existieren Schlussbemerkung Betriebswirtschaftlicher Kompetenztransfer und Kompetenzentwicklung sind vor allem bei der Unternehmensnachfolge von großer Bedeutung. Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass der innerbetriebliche Kompetenztransfer zwischen Übergeber und Übernehmer in einem Zeitraum zwischen ein und zwei Jahren als ausreichend angesehen werden kann. Technisches, organisatorisches und administratives Know-How kann in diesem Zeitraum weitgehend problemlos vom Übergeber auf den Übernehmer übertragen werden. Anders gestaltet sich der Kompetenztransfer jenseits der betriebsinternen Kompetenzen, welcher z.t. nur durch externe Berater abgedeckt werden kann. Dazu zählen u.a. sämtliche in diesem Beitrag erwähnten betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Alternativen zur familieninternen Nachfolgeregelung (Unternehmensverkauf, Due Diligence, Unternehmensbewertung). Selbstverständlich existieren noch unzählige weitere betriebswirtschafltichrechtliche Rahmenbedingungen bei der Unternehmensnachfolge, welche sowohl branchen- und unternehmensübergreifend, als auch branchen- bzw. unternehmensspezifisch (Steuerrecht, Sozialversicherung, Gesellschaftsrecht, ) zu beachten sind. Literaturverzeichnis: [1] Birley, S., 2002, Succession in the family firm: The inheritor`s view, in: Aronoff C./Ward, J. (eds): Family Business Sourcebook, Detroit (3 rd ed.). [2] Böhm-Bezing, C., 1999, Unternehmensnachfolge aus der Sicht der Bank, in: Kappler, E./Laske, S. (Hrsg.), Unternehmernachfolge im Familienbetrieb, Freiburg. 22 vgl. Voß, 2002, S Etwa 30% der befragten oberösterreichischen Übergeber zählen Rechtsanwälte und Notare zu den wichtigsten externen Beratern im Nachfolgeprozess (siehe dazu Abschnitt ).

12 [3] Deakins, D./Frell, M., 1998, Entrepreneurial learning and the growth process SMEs, in: The Learning Organization, 3/1998, pp [4] KMU FORSCHUNG AUSTRIA, 2004, Pressemitteilung: Ein Viertel der heimischen Betriebe sucht neue Führung [5] Kailer, N./Walger, G. (Hrsg.), 2000, Perspektiven der Unternehmensberatung für kleine und mittlere Betriebe, Wien. [6] Kailer, N./Weiß G., 2005, Unternehmensnachfolge in kleinen und mittleren Familienunternehmen in Oberösterreich in: Kailer, N., Schauer, R., Feldbauer-Durstmüller, B. (Hrsg.), Mittelständische Unternehmen Probleme der Unternehmensnachfolge, S [7] Kickinger, P., 1994, M&A in Österreich eine empirische Analyse, Wien. [8] Fueglistaller, U./Müller, C./Volery, T., 2004, Entrepreneurship Modelle Umsetzung Perspektiven, Wiesbaden. [9] Heidinger, F./Graf, B., 2001, Due Diligence Allgemeine Einleitung, in: Heidinger, F., Albeseder, W. (Hrsg.): Due Diligence, ein Handbuch für die Praxis, Wien, S [10] Hennerkes, B.H., 1998, Familienunternehmen sichern und optimieren, Frankfurt. [11] Hofbauer, E., 2001, Wachablöse, In: Unternehmer, Heft 1/2001, S [12] Heidinger, F./Albeseder, W., 2001, Due Diligence, ein Handbuch für die Praxis, Wien. [13] Liebermann, F., 2003, Unternehmensnachfolge eine betriebswirtschaftliche Herausforderung mit volkswirtschaftlicher Bedeutung in: AWA-Schriftenreihe Nr. 3 [14] Pack, H., 2002, Due Diligence in: Picot, G. (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart, S [15] Picot, G., 2002, Wirtschaftsrechtliche Aspekte der Durchführung von Mergers & Acquisitions, insbesondere der Gestaltung des Transaktionsvertrages, in: Picot, G. (Hrsg.), Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart. [16] Seiler, K., 2000, Unternehmensverkauf, Landsberg/Lech. [17] Voß, S., 2002, Warranties in Unternehmenskaufverträgen, Tübingen. [18] Wimmer, R./Domayer, E./Oswald, M./Vater, G., 1996, Familienunternehmen Auslaufmodell oder Erfolgstyp?, Wiesbaden.