Zukunft Personal 2014 Europas größte Fachmesse für Personalmanagement

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1 Termin: 14. bis 16. Oktober 2014 Ort: koelnmesse, Halle 2.1 HR Service, Halle 2.2 Professional Training & Learning, Halle 3.1 Recruiting & Consulting, Halle 3.2 HR Software & Hardware Eingang Süd, Öffnungszeiten: Uhr Eckdaten zur Messe Erstveranstaltung im Jahr 2000, Veranstaltungsturnus: jährlich Besucher 2013: Aussteller 2014: 635 (Stand 6. Oktober 2014, Vorjahr 641) Highlights Rund 220 Fachvorträge und Diskussionen 7 Keynote-Speaker Neue interaktive Formate: 7 Themenreihen: Science und Expert Series (siehe Seite 2) Keynote-Speaker & Special Guest Raimund Becker (Vorstandsmitglied der Bundesagentur für Arbeit, Mitglied des Steuerkreises der Initiative Neue Qualität der Arbeit) Alf Rehn (Management Professor and Business Thinker, Åbo Akademi University, Finnland) Baroness Susan Greenfield CBE (Neuroscientist, writer, broadcaster and Senior Research Fellow at Lincoln College, Oxford University) Dr. Elke Frank (Senior Director HR/Mitglied der Geschäftsleitung Microsoft Deutschland) Les Hayman (Chairman Hunite, NL; Global Business Angel; Member of Company Boards & Think Tanks in US, UK and Switzerland) Roger Willemsen (deutscher Publizist und ehemaliger Fernsehmoderator) Bascha Mika (Journalistin und Publizistin, Chefredakteurin der Frankfurter Rundschau) Schwerpunkte Softwarelösungen, Zeiterfassung, Personal- und Unternehmensberatung, Recruiting, Rechtsberatung, Personaldienstleistungen, Weiterbildung und Training, E-Learning, Blended Learning, Wissensmanagement, Seminarausstattung, Seminar- und Tagungshotels, allgemeine Dienstleistungen Fachbesucher Personalleiter, Geschäftsführer, Personalentwickler, Personalrecruiter, Lohn- & Gehaltsverrechner, leitende Mitarbeiter der Personalabteilungen, Personalentscheider der öffentlichen Verwaltungen, Abteilungsleiter, Betriebsräte, Mitarbeiter mit Personalverantwortung, Personalentscheider aus dem Gesundheitsbereich, Unternehmens- und Personalberater, Journalisten Hauptsponsoren Experteer - professionelles Karriere- und Recruiting-Netzwerk für wechselbereite Kandidaten SAP und successfactors - Anbieter von (cloudbasierter) Business-Execution-Software HRM.de Deutschlands größtes Online-Netzwerk für Personaler Termin Zukunft Personal 2015: September 2015, Hallen 2.1, 2.2, 3.1 und 3.2, Eingang Süd spring Messe Management GmbH Güterhallenstraße 18a Mannheim

2 Zukunft Personal interaktiv NEU: FutureLAB HR, NEU: HR Solution Check, NEU: E-Learning Speed Coaching, 14. bis 16. Oktober, E-Learning-Café, Halle 2.2 Vortragsreihen Themenreihen Dienstag, 14. Oktober: Berufliche Ausbildung (NEU), Personal & Verwaltung, INQA-Thementage (Erstmals über zwei Tage, auch am 15. Oktober) Themenreihen Mittwoch, 15. Oktober: Personal & Gesundheitswirtschaft, Corporate Health (Erstmals über zwei Tage, auch am 16. Oktober), INQA-Thementage (Erstmals über zwei Tage, auch am 14. Oktober) Themenreihen Donnerstag, 16. Oktober: Cross-Border Recruiting (NEU), Social Media im Personalwesen (NEU), Corporate Health (Erstmals über zwei Tage, auch am 15. Oktober) Expert Series, 14. bis 16. Oktober Herausragende HR-Persönlichkeiten und bekannte Praktiker haben hier das Wort u.a. Boris Nemsic (Delta Partners, TimeTec GmbH), Maija Eklöf (HENRY - The Finnish Association for Human Resources Management ), Robindro Ullah (VOITH GmbH), Dr. Michael Riesenkoenig (Celanese), Karin Goldstein (Commerzbank AG) Science Series, 14. bis 16. Oktober Forschende Kenner der HR-Szene vermittelt dabei ihre Expertise u.a. Prof. Dr. Christoph Meinel (Hasso-Plattner-Institut), Prof. Dr. Torsten Biemann (Universität Mannheim), Prof. Dr. Mien Segers (Maastricht University), Prof. Dr. Klaus Jantke (Fraunhofer IDMT) Sonderbereiche und Interaktionsflächen Zwei Aktionsflächen Training (Halle 2.2) MeetingPoint (Halle 3.2), Neu: MeetingPoint BGM (Stand V.32 Halle 2.1, in Kooperation mit dem Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement Sonderbereich Corporate Health (Halle 2.1) International Networking Lounge (Halle 3.1, Stand K.02) BDVT-Bühne und Sonderfläche, (Halle 2.2, Stand O.35 und O.36) HR-RoundTable, 14. bis 16. Oktober (Stand U.22 und U.23 in Halle 2.1) An allen drei Messetagen sind hochkarätige Referenten vor Ort, die in dem separaten Forum innovative Ideen präsentieren und zur Diskussion stellen Preisverleihungen: 22. Deutscher Personalwirtschaftspreis Veranstalter: spring Messe Management, Zeitschrift Personalwirtschaft Mittwoch, 15. Oktober, 18 Uhr, KölnSKY Sponsoren: ADP, Ernst & Young, fidelis HR, Oracle 22. Internationaler Deutscher Trainings-Preis Veranstalter: Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches e.v. (BDVT) Mittwoch, 15. Oktober, Uhr, Wolkenburg Köln Finale HR Innovation Slam Online- und Offline: Kür der besten HR Innovation 2014 Veranstalter: Mentus GmbH Dienstag, 14. Oktober, Uhr, Halle 2.1, Forum 1, Halle 2.1 Parallelveranstaltungen (kostenpflichtig): Futura, Fachkongress für Wissensmanagement, elearning und Personalentwicklung, 15. und 16. Oktober, Congress-Centrum Ost, 9.30 bis 17 Uhr spring Messe Management GmbH Güterhallenstraße 18a Mannheim

3 Pressekonferenzen 1. Eröffnungspressekonferenz zur Messe Zukunft Personal: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser? Wie die Arbeitswelt von morgen tickt Dienstag, 14. Oktober 11 Uhr Teilnehmer und Themen: Prof. Dr. Torsten Biemann, Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim: Wirksamkeit von Praktiken im Personalmanagement: am Beispiel von flexiblem Arbeiten, mitarbeiterorientierter Führung und Big Data für Human Resources Dr. Elke Frank, Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung, Microsoft Deutschland: New Way of Work und Vertrauensarbeitsort bei Microsoft sowie innovative Erfolgsstrategien für Personaler aus Unternehmensperspektive Alexander R. Petsch, Gründer der Messe Zukunft Personal, Beirat und Gesellschafter, spring Messe Management: Entwicklung des Marktes für Personalarbeit, Zahlen und Fakten zur Messe Zukunft Personal und strategische Weiterentwicklung der Messe 2. Press Conference of the HRM Expo: Democratic, empathetic or provocative? Creative cultures for a changing workplace Tuesday, 14 October, 13:00 Participants and Topics: Maija Eklöf, Managing Director, HENRY - The Finnish Association for Human Resources Management: Future competences for HR and leaders, self-management, communication and interaction in the workplace, processes for sustainable growth Alf Rehn, Management Professor at the Åbo Akademi University (Finland), known as he "enfant terrible" among business thinkers: Design and decay of creative cultures, Democratising companies, provocative leadership culture Ralf Hocke, CEO, spring Messe Management GmbH, (organizer of the HRM Expo): Facts and figures about the HRM Expo, strategic development and internationalisation of the fair Die Pressekonferenzen finden im Pressecenter (Halle 3.1, Stand K.02) statt. Veranstalter spring Messe Management veranstaltet Fachmessen für Personalmanagement, Professional Learning, Corporate Health, Job and Career und den Public Sector. Langjährige Messe-Erfahrung, thematische Expertise und nachhaltige Kundenorientierung machen die spring-veranstaltungen zu etablierten Branchenplattformen. Die Fachmessen aus dem Hause spring sind Seismographen für neue Produkte, Ideen und Managemententwicklungen. Das Tochterunternehmen der Deutschen Messe AG ist in vier Ländern vertreten: Deutschland, Österreich, Ungarn und Russland. Projektleitung Christiane Nägler Tel c.naegler@messe.org Pressesprecherin Zukunft Personal Stefanie Hornung Tel Mobil (nur gültig vom 16. bis 19. September 2013) s.hornung@messe.org spring Messe Management GmbH Güterhallenstraße 18a Mannheim

4 Für uns heißt flexibles Arbeiten nicht always on Im Gespräch mit Dr. Elke Frank, Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland Dr. Elke Frank (42) ist seit 1. August 2013 Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland und dort als Senior Director Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung verantwortlich für das Personal-Ressort. Zuvor war sie bei Carl-Zeiss Vision als Vice President Human Resources für die gesamte Personalarbeit des Unternehmens mit rund Beschäftigten in 30 Ländern zuständig. Von 2004 bis 2010 war die promovierte Juristin als Senior Director HR, Legal & Compliance bei der Mercedes-Tochter AMG tätig und davor in weiteren leitenden Funktionen in der Daimler AG. Frau Dr. Frank, wie sieht Ihre Personalstrategie im Sinne von New Way of Work konkret aus? Wir erleben zurzeit den wohl größten Wandel in der Arbeitswelt seit der industriellen Revolution, angestoßen vor allem durch moderne Technologien: Schreibtischarbeit im Büro verliert an Bedeutung, Mitarbeiter können dank mobiler Geräte und Cloud-Services unabhängig von Zeit und Ort tätig sein. Unsere Strategie baut daher auf die beiden Prinzipien Vertrauensarbeitszeit und Vertrauensarbeitsort. Bei uns kann jeder Mitarbeiter selbst entscheiden, wann und wo er arbeiten möchte. Ausschlaggebend für Microsoft sind die Resultate, die der Mitarbeiter nach vorab vereinbarten Zielen erreicht. Die Entscheidungsfreiheit für die Einteilung von Arbeitszeit und Arbeitsort liegt beim Mitarbeiter in Absprache mit seinem Vorgesetzten und abhängig von den jeweiligen Aufgabengebieten. Durch diese flexiblen Arbeitsweisen verzeichnen wir eine verbesserte Mitarbeiterproduktivität und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit. Das bestätigen uns unsere Mitarbeiter in der jährlichen Mitarbeiterbefragung. Ein höherer individueller Freiheitsgrad bedeutet auch mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter zum Beispiel in Sachen Arbeitsorganisation, Motivation oder Gesundheit. Inwiefern sind alle Mitarbeiter dem gewachsen? Insgesamt machen wir sehr gute Erfahrungen beim Thema Eigenverantwortung. Selbstverständlich gibt es aber auch Mitarbeiter, die nicht in vollem Maße flexibel arbeiten wollen oder können denn nicht jede Persönlichkeit und auch nicht jede Stelle eignet sich für flexibles Arbeiten. Für uns ist es daher wichtig, dass jeder Mitarbeiter ehrlich zu sich selbst und auch zu seinen Kollegen ist. Denn flexibles Arbeiten ist ein Angebot und kein Zwang. Vor diesem Hintergrund sind wir überzeugt, dass solche Arbeitsmodelle Rahmenbedingungen und Leitplanken benötigen. Um unsere Mitarbeiter aktiv auf diesem Weg zu unterstützen, haben wir unter anderem einen How to Guide entwickelt, in dem Regeln für flexibles Arbeiten für Führungskräfte und Mitarbeiter formuliert sind der übrigens auch großen Zuspruch von unserem Betriebsrat erhalten hat. Eine Regel ist etwa, dass Mitarbeiter nicht ständig erreichbar sein müssen. Für uns heißt flexibles Arbeiten nämlich nicht 24 Stunden, sieben Tage die Woche always on. Um dem Thema Überbelastung vorzubeugen, bieten wir neben verschiedenen Coachings und Trainings auch ein sehr umfassendes Gesundheitsprogramm an. Im Gespräch mit Dr. Elke Frank 1

5 Die Anforderungen an Führungskräfte ändern sich beim flexiblen Arbeiten. Bei Ihnen sitzt die Geschäftsleitung in einer Art Großraumbüro, also Sie zusammen mit dem CEO und dem CFO. Was bewirkt das konkret? Die gesamte Geschäftsführung von Microsoft sitzt zwar zusammen in einem Open-Space-Bereich, aber auch wir sind häufig unterwegs und arbeiten dadurch flexibel. Wenn die Anwesenheit der Fall ist, vereinfacht unsere Konstellation die Kommunikation und Entscheidungsfindung vor Ort. Generell sehen wir das Büro somit weniger als Platz zum Arbeiten, sondern als ein Ort des Austausches. Dadurch, dass immer mehr Mitarbeiter in flexiblen Arbeitsmodellen tätig sind, ändern sich natürlich auch die Anforderungen an gute Führung. Denn gerade Mitarbeiter ohne permanente Anwesenheit müssen geführt werden. Feedback muss zum Beispiel viel bewusster und regelmäßiger erfolgen, als bei den Kollegen vor Ort, da der kleine Plausch nebenbei so nicht mehr stattfinden kann. Und: Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken. Im vergangenen Jahr wollten Sie drei Büros schließen, an den Standorten Bad Homburg, Böblingen und Hamburg, und die Mitarbeiter von zuhause arbeiten lassen. Das ist laut Medienberichten am Protest der Mitarbeiter gescheitert. Was haben Sie daraus gelernt? Unser Ziel ist es, unseren Mitarbeitern die größtmögliche Wahlfreiheit in ihrer Arbeitsplatzgestaltung zu geben. Diese Wahlfreiheit führt dazu, dass viele unserer Mitarbeiter nur noch selten jeden Tag in der Woche im Büro sind. Dies erfordert wiederum räumliche Umstrukturierungen, wie zum Beispiel die Reduzierung traditioneller Arbeitsplatze wie Einzelbüros und deutlich mehr Meeting Räume und Gesprächsinseln zum lockeren Austausch. Nach dem Feedback unserer Mitarbeiter werden wir die Standorte beibehalten und nach den Anforderungen an flexible Arbeitsmodelle hin umgestalten. Es gibt aber demnach immer noch Mitarbeiter, die gern im Büro arbeiten. Wie ist bei Microsoft in etwa der durchschnittliche Anteil von Homeoffice und Büropräsenz? Bei uns sind über 90 Prozent der Mitarbeiter in flexiblen Arbeitsverhältnissen tätig sowohl in Bezug auf Zeit und Ort. Die Frage, wer mehr im Büro, beim Kunden, im Homeoffice oder woanders ist, kann ich Ihnen gar nicht beantworten, da wir weder Zeit noch Anwesenheit messen. Microsoft ist in Deutschland mehrheitlich eine Vertriebsorganisation, so dass sehr viele Mitarbeiter viel Zeit beim Kunden verbringen und von dort aus arbeiten, aber auch zuhause, am Flughafen oder auch mal im Café. Flexibles Arbeiten heißt bei uns eben nicht nur Homeoffice. Insofern kommt bei Ihnen das Thema virtuelle Kommunikation und virtuelle Führung ja sehr stark zum Tragen. Welche Rolle spielt dabei die Software? Moderne Kommunikationstechnologie ist neben der Unternehmens- und Führungskultur sowie der räumlichen Gestaltung der Büros der Schlüssel für den Erfolg. Bei uns spielen Cloud-Lösungen eine große Rolle, weil Mitarbeiter von überall zur selben Zeit auf dasselbe Dokument zugreifen und daran arbeiten können. Wichtig sind auch Technologien wie Lync, die Videotelefonie und Life-Chats ermöglichen. Vor dem Hintergrund einer Cross-Collaboration flankieren Social Tools wie zum Beispiel unser internes soziales Netzwerk Yammer, um einen schnellen Wissensaustausch untern den Kollegen zu ermöglichen. Welchen Einfluss hat das Thema flexibles Arbeiten auf Ihr Employer Branding? In Jobinterviews mit Young Professionals kommt oft schon als zweite oder dritte Frage: Wie flexibel kann oder darf ich bei Ihnen arbeiten? Für Mitarbeiter spielt es eine zentrale Rolle, wie eigenständig und selbstverantwortlich das Unternehmen sie agieren lässt. Unsere flexiblen Arbeitsmodelle zahlen damit deutlich auf unseren Status als Employer of Choice ein und liefern einen Vorsprung im Wettbewerb um die besten Talente. Welche Herausforderungen sehen Sie trotz einer attraktiven Arbeitgebermarke derzeit im Recruiting? Vor allem Social Media verändert den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke und auch das Im Gespräch mit Dr. Elke Frank 2

6 Recruiting in vielerlei Hinsicht. Zum Beispiel werden Unternehmen durch Social-Media-Kanäle und Bewertungsplattformen für die Bewerber noch vor der ersten Kontaktaufnahmen immer transparenter was ich sehr positiv finde. Kein Unternehmen kann es sich daher noch leisten, sich nach außen hin als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, diese Rolle aber nicht nach innen zu leben. Im Recruiting selbst bewegt sich der Trend seit längerem klar in Richtung Social-Media-Recruiting. Wir rekrutieren viele Kandidaten über soziale Plattformen wie Facebook, LinkedIn und Xing, aber auch über Blogs und Foren. Gerade bei jungen Talenten ist Social-Media-Recruiting eine gute Ergänzung zu den klassischen Instrumenten, es senkt nicht nur die Hürde der ersten Kontaktaufnahme für Bewerber, sondern bietet uns auch die Möglichkeit, auf potentielle Mitarbeiter direkt zuzugehen. Die Herausforderung besteht dabei, sich auf die richtigen Kanäle im Netz zu konzentrieren und zu fokussieren. Um das professionell machen zu können, ist eine spezielle Recruiting- und Talent- Acquisition-Abteilung genauso unabdingbar und entscheidend wie die richtigen Technologien beides haben wir bei Microsoft. Gerade wird immer wieder Kritik an Personalern laut: Sie gingen nicht aktiv genug neue Personalthemen an und nähmen keine strategische Rolle im Unternehmen ein. Inwiefern stimmen Sie dieser Kritik zu im Hinblick auf Microsoft oder auch auf andere Firmen? Bei Microsoft erlebe ich eine sehr wichtige und strategische Rolle des HR-Bereichs auch im Vergleich zu anderen Firmen, bei denen ich schon tätig war. Aber genau dort sehe ich auch die zentrale Aufgabe von HR. Denn es sind strategische Themen wie das flexible Arbeiten oder die Veränderung der Unternehmenskultur, die einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung bringen. HR hat hier die Möglichkeit, als treibende Kraft maßgeblich zum Geschäftserfolg beizutragen. Manche HR-Experten glauben, dass über People Analytics und Big Data in HR auch Arbeitsplätze im Personalbereich wegfallen könnten. Wie realistisch finden Sie das? Die Frage ist vielmehr, wie sich der Personalbereich künftig ausrichtet. Personaler sollten sich auf die strategischen Themen fokussieren, mit denen sie einen Mehrwert für die Geschäftsführung liefern. Dabei sind Zahlen, Daten und Fakten die Grundlage. Die richtige Technik, die passenden Tools und Methoden, helfen dem HR-Bereich noch einmal ein ganzes Stück professioneller und effektiver zu werden. Welche neuen Themen werden denn in den nächsten Jahren noch auf die Personaler zukommen? Ich beobachte derzeit vor allem, dass sich Ansätze der Führung massiv verändern hin zu einer stärkeren Demokratisierung in Unternehmen. Die eine oder andere Firma hat sich schon getraut, Führungskräfte nicht mehr zu bestimmen, sondern von den Mitarbeitern wählen zu lassen. Das finde ich sehr interessant und vielversprechend. In den nächsten Jahren wird sich in dieser Hinsicht sicherlich einiges tun. Führungskräfte werden immer mehr zum Coach und Mentor der Mitarbeiter und immer weniger Weisungsgeber mit hierarchischen Abgrenzungen. Interview: Stefanie Hornung Keynote-Vortrag von Dr. Elke Frank Die strategische Position des HR-Managers und die Funktion moderner Technologien in der neuen Welt des Arbeitens Messe Zukunft Personal Mittwoch, 15. Oktober 2014, Uhr, im Anschluss Public Interview Koelnmesse, Halle 2.1, Praxisforum 1 (Keynote-Forum) Im Gespräch mit Dr. Elke Frank 3

7 Viele Personaler folgen intuitiven Annahmen Im Gespräch mit Prof. Dr. Torsten Biemann, Lehrstuhl für ABWL, Personalmanagement und Führung, Universität Mannheim Seit 2013 ist Prof. Dr. Torsten Biemann Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Personalmanagement und Führung an der Universität Mannheim, einem der renommiertesten deutschen Personallehrstühle. Der 39-Jährige Newcomer forscht zu den Themen Führung, Karrieren, internationales Personalmanagement sowie der Erfolgswirksamkeit von Instrumenten des Personalmanagements. Mit seinen Veröffentlichungen zum evidenzbasierten Personalmanagement etwa in der Zeitschrift PERSONALquarterly gilt er als Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Praxis wählte das Personalmagazin den Rising Star der Personalforscher unter die 40 führenden Köpfe des Personalwesens. Prof. Biemann, flexible Arbeitsbedingungen gelten als ein Zukunftsmodell für die Arbeitswelt. Mitarbeiter sollen arbeiten können, wann und wo sie möchten. Steigert dieser Ansatz die Produktivität von Unternehmen? Es gibt Forschungen zu Homeoffice und dem etwas altmodischeren Begriff Telearbeit, die das belegen. Auch wenn zunehmend das mobile Arbeiten hinzukommt, sind diese Erkenntnisse gültig. Flexible Arbeitseinteilung hat keinen negativen Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter. Zudem steigert dies aber deren Zufriedenheit zumindest solange die frei verfügbare Zeit 40 Prozent nicht übersteigt. Man kann also ruhig zwei Tage pro Woche zuhause oder von unterwegs arbeiten, ohne dass die Performance leidet. Prinzipiell ist dieser Richtwert aber mit Vorsicht zu genießen, denn es kommt immer stark auf den Job an. Im Vertrieb ist es beispielsweise einfacher, wie wenn Teams stark interagieren müssen. Homeoffice und mobiles Arbeiten ist aber auf jedem Fall nicht so negativ, wie es manchmal diskutiert wird. Zum Beispiel hat ja Marissa Mayer von Yahoo im letzten Jahr das Homeoffice wieder abgeschafft. Das hat keine empirische Basis. In diesem Setting sind neue Führungsmethoden gefragt im Sinne von virtueller und demokratischer Führung. Wie erfolgsversprechend sind diese? Unter dem Stichwort Empowering Leadership geht es schon seit vielen Jahren darum, Mitarbeiter mit mehr Verantwortung auszustatten. In der Forschung stellt sich dieser Trend, der sich in manchen Unternehmen abzeichnet, aber längst nicht in allen, positiv dar. Hier ist es auch wieder ähnlich wie beim flexiblen Arbeiten: Auf die Performance hat die Partizipation der Beschäftigten einen eher mittelmäßigen Einfluss, aber die Mitarbeiter sind zufriedener, wenn sie mehr mitbestimmen können. Und dieser Aspekt wird wichtiger, weil Unternehmen zunehmend auf die Mitarbeiterwünsche achten müssen, um sie zu gewinnen oder im Betrieb zu halten. Generell gibt es jedoch in der Führungsforschung keinen one best way, den einen Führungsstil, von dem man sagen könnte, er funktioniert in jedem Umfeld. Demokratische Führung kann gut sein, aber manchmal braucht es auch einen direktiven Stil, zum Beispiel bei Einsatzeinheit bei der Feuerwehr, der Polizei oder immer, wenn Entscheidungen schnell fallen müssen. Man benötigt mehr Ressourcen, wenn Mitarbeiter mitdiskutieren, und auch mehr Zeit, denn die Mitarbeiter müssen dann eben auch noch darüber nachdenken. Im Gespräch mit Prof. Dr. Torsten Biemann 1

8 Führung wird immer komplexer auch die Entscheidungsfindung. Manche Experten sind der Ansicht, dass Führungskräfte in einer globalen, digitalen Wirtschaft nicht mehr alle Einflussfaktoren überblicken können und deshalb auf die Expertise der Mitarbeiter angewiesen sind. Wie sehen Sie das? Die Entscheidungen werden durch die Mitbestimmung der Mitarbeiter nicht unbedingt besser. Wenn es so komplex wird, dass es die Führungskraft nicht mehr allein überblicken kann, dann ist es eben die Frage, ob es die Mitarbeiter können. Schwarmintelligenz mag manchmal funktionieren, aber auch nicht immer. Mehr Demokratie und flexibles Arbeiten bedeutet, dass die Mitarbeiter selbst mehr Verantwortung übernehmen. Das reicht vom Zeit- bis hin zum Gesundheitsmanagement. Die Notwendigkeit zur Selbstführung nimmt in ganz vielen Unternehmen zu. Das ist zum Teil dadurch gewachsen, dass man die Anzahl der Hierarchiestufen reduziert hat. Dadurch entsteht eine größere Führungsspanne. Wenn eine Führungskraft 50 Mitarbeiter im Team hat, kann sie sich nicht mehr so intensiv um jeden einzelnen kümmern. Deshalb teilt man etwa bei Bosch Führung in drei Bereiche: Leading others, Leading self und Leading business. Es wird oft behauptet, dass vor allem die Generation Y und Generation Z sich mehr Freiheiten und weniger direktive Führung wünschen. Inwiefern stimmt das aus Ihrer Sicht? Studien zur Generation Y zeigen, dass deren Vertreter bei den grundlegenden Arbeitseinstellungen sehr ähnlich ticken wie ältere Menschen. Und die Erkenntnis ist auch nicht neu, dass Mitarbeiter sich Autonomie und Partizipation wünschen. Insofern glaube ich nicht, dass nur die jüngeren Generationen viel Wert auf diese Aspekte legen. Ein Unterschied ist aber, dass Generation Y und Z oftmals eine bessere Verhandlungsposition gegenüber den Unternehmen haben, sie sich also eher erlauben können, diese Forderungen zu stellen oder sich eben für ein anderes Unternehmen entscheiden. Bei der Karriereentwicklung zeigt sich, dass sich die Verantwortung für die eigene Karriere vom Unternehmen hin zum Individuum verlagert hat. Heute müssen Mitarbeiter stärker als früher das eigene Vorankommen planen. Dazu ist aber nicht unbedingt, wie oft behauptet, ein häufiger Wechsel notwendig. In vielen Fällen können Beschäftigte das auch im eigenen Unternehmen realisieren. Aus Statistiken zur Fluktuation von Mitarbeitern lässt sich entsprechend auch kein dramatischer Trend hin zu ständigen Unternehmenswechseln der heutigen Berufstätigen ablesen. Sie beschäftigen sich in der Forschung insgesamt mit der Wirkung von HR-Praktiken. Welche etablierten Instrumente im Personalmanagement halten Sie für überholt? Ich habe gemeinsam mit der DGFP und Prof. Weckmüller von der FOM in Bonn eine Studie durchgeführt, in der wir Personalpraktikern 19 Statements an die Hand gegeben und ihre Einschätzung dazu erfragt haben. Dabei hat sich herausgestellt, dass viele Personaler noch sehr intuitiv ihren Annahmen folgen und dass das, was wir in der Forschung machen, in der Personalpraxis leider noch nicht immer angekommen ist. Zum Beispiel glauben viele HR-Fachleute, dass geschlechtergemischte Teams erfolgreicher sind. In der Forschung finden wir aber keinen Unterschied zu homogenen Teams. Es kann zwar trotzdem Sinn machen, auf geschlechtergemischte Teams zu setzen, einfach um auch Frauen als Fachkräfte zu gewinnen. Aber die Performance steigt dadurch nicht unbedingt. Ein Manko ist in diesem Zusammenhang auch, dass HR in Bereichen wie dem Recruiting, der Personalauswahl oder der Entlohnung diverse Instrumente einsetzt, aber ganz selten überprüft, ob diese auch funktionieren und ob etwa neue Auswahlmethoden besser sind als die alten. Dabei könnte man über entsprechende Daten unter anderem vergleichen, wie gut die Mitarbeiter sind, die über ein Assessment-Center, einen Intelligenztest oder ein strukturiertes Interview kommen. Sie meinen also, Big Data kann dazu beitragen, die Wirksamkeit der eigenen Arbeit zu überprüfen? Es gibt zwei Ansätze für Big Data: Der erste besteht darin, Daten zu erheben und zu sammeln, um damit Aussagen für das Unternehmen zu machen. Auf dieser Ebene könnte man zum Beispiel Im Gespräch mit Prof. Dr. Torsten Biemann 2

9 auswerten, ob ein Führungskräftetraining dazu geführt hat, dass die Teilnehmer zufriedener sind oder bessere Leistungen erbringen. Mit den Analysen können Personaler Erfolgsfaktoren für ihr zukünftiges Handeln generieren. Der zweite und datenschutzrechtlich bedenklichere Ansatz besteht darin, ganz individuell anhand von Daten wie zum Beispiel dem Surfverhalten im Internet bestimmte Aspekte bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter zu analysieren. So könnte man herausfinden, wie häufig Mitarbeiter auf Stellenbörsen im Internet unterwegs sind und daraus ableiten, wie groß die Gefahr ist, dass diese Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Wie häufig wenden Unternehmen Methoden von Big Data schon im Personalbereich an? Insgesamt wird Big Data in HR nur punktuell und lange noch nicht von allen Unternehmen umgesetzt. Aber es gibt erste Ansätze. Gerade arbeite ich zum Beispiel am Projekt People Involvement bei SAP mit. Dabei geht es uns darum, wie man sich jenseits einer jährlichen Mitarbeiterbefragung mit häufigeren Erhebungen ein klareres Bild von der Motivation der Beschäftigten machen kann. Warum hat sich People Analytics aus Ihrer Sicht noch nicht durchgesetzt? Zum einen ist das Know-how oft nicht vorhanden. Zum anderen hat man die passenden Daten gar nicht oder kann sie nicht so einfach generieren. Es gibt auch Fälle, in denen die Personalabteilung gar nicht so sehr daran interessiert ist, mit Big Data ihre Arbeit zu optimieren. Denn wer auswertet, wie gut beispielsweise das neue Führungskräftetraining tatsächlich ist, der muss gegebenenfalls auch auf diese Auswertung reagieren und kann es nicht einfach laufen lassen. Wie einfach ist es für Personalabteilungen, Methoden von Big Data zu nutzen? Es spielen ganz viele Faktoren mit hinein. Häufig gehen Unternehmen zum Beispiel davon aus, dass wenn sie die Mitarbeitermotivation erhöhen, damit auch die Leistung der Mitarbeiter steigt. Da scheint ein klarer Zusammenhang zu bestehen, der aber gar nicht so eindeutig ist. Man weiß einfach nicht genau, was worauf wirkt. Ist es so, dass der zufriedene Mitarbeiter mehr leistet oder ist man zufrieden, weil man eine gute Leistung hat und dafür vielleicht auch einen Bonus bekommt? Die Kausalität ist also nicht klar. Deshalb ist es nicht sicher, ob ein identifiziertes Erfolgsrezept dann auch in anderen Zusammenhängen wirkt. Prinzipiell kann es sinnvoll sein, sich bestehende Erkenntnisse in der Wissenschaft anzuschauen. Wer beispielweise Faktoren für die hohe Fluktuation im eigenen Unternehmen sucht, kann Studien zu Rate ziehen, die schon mögliche Zusammenhänge analysiert haben. Diese Erkenntnisse lassen sich dann im eigenen Unternehmen erweitern und festigen. Es ist wenig hilfreich, bei null anzufangen und alle möglichen Analysen zu machen. Manche Experten sind der Meinung, dass es irgendwann im Zuge von People Analytics kein Personalmanagement mehr braucht. Für wie realistisch halten Sie diese Zukunftsvision? Es wird immer Bereiche geben, die von Big Data nicht berührt sind. Außerdem sollte man das Thema auch nicht überschätzen. Nehmen Sie zum Beispiel die Mitarbeiterfluktuation: Dazu gibt es 60 bis 70 Jahre Forschung mit Hunderten von Studien. Diese haben eine große Anzahl verschiedener Faktoren verifiziert, die alle einen kleinen Einfluss auf die Entscheidung des Mitarbeiters haben, das Unternehmen zu verlassen oder zu bleiben. Man darf nicht die Illusion haben, dass man die Daten irgendwo reinwirft, auf zwei Knöpfe drückt und dann genau weiß, wer in den nächsten zwei Monaten wegfallen wird. Das funktioniert nicht. Das Verhalten von Personal ist so komplex, dass man es mit den vorhandenen Daten nicht komplett aufklären kann. Interview Stefanie Hornung Vortrag von Prof. Dr. Torsten Biemann auf der Messe Zukunft Personal: Big Data im HR: Möglichkeiten und Grenzen (Science Series) Dienstag, 14. Oktober 2014, Uhr Koelnmesse, Halle 2.2, Praxisforum 3 Im Gespräch mit Prof. Dr. Torsten Biemann 3