inpuncto» Informationen» Unternehmen» Märkte AUSGABE

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1 » Informationen» Unternehmen» Märkte AUSGABE » NeckarPark: Stuttgarts Aushängeschild in Sachen Sport, Freizeit und Kultur S. 04» Chinesischer M&A Markt: Chancen und Risiken für deutsche Unternehmen S. 12» Attraktiv und begehrt: Hamburger Immobilien stehen im Fokus der Investoren S. 14» Beratung im Mittelstand: Ein Blick hinter die Kulissen S. 16» Green Buildings auf dem Vormarsch: Langsam aber unaufhaltsam S. 26

2 E D I T O R I A L I N H A L T 03 Impressum Herausgeber: Sehr geehrte Leserinnen und Leser, Horst F. G. Angermann GmbH ABC-Straße Hamburg Redaktion: Christian Schön (Chefredakteur) Tel. 040 / Fax 040 / christian.schoen@angermann.de Dr. Hans Bethge Gabriele Dose Andrea Famira Tibor Frommold Bernd Unterberger Bildnachweis: Horst F. G. Angermann GmbH Peter Kaus Hermes Logistik Gruppe Deutschland die deutsche Wirtschaft hat die Talsohle durchschritten und befindet sich im Aufschwung. Auch die nationalen Immobilienmärkte sind wieder in Bewegung. Investoren signalisieren verstärkt Bereitschaft, ihr Geld einzusetzen. Der lange andauernde und zum Teil lähmende Preisfindungsprozess ist nahezu abgeschlossen. Die Prognosen für das Vermietungsgeschäft sind an vielen Standorten ebenfalls gut. Einige Städte machen zudem mit bemerkenswerten Entwicklungsprojekten auf sich aufmerksam. Mit dem Stuttgarter NeckarPark und Hannover City stellen wir auf den nächsten Seiten zwei von ihnen vor. Obwohl der Optimismus zu Recht steigt, ist die Einsicht wichtig, dass weiterhin viel getan werden muss, um aus den ersten Wachstumstendenzen einen nachhaltigen Trend zu machen. Die Kenntnis der veränderten Marktbedingungen und Anforderungen ist unabdingbar, um strategisch effizient und angemessen reagieren zu können. Ich hoffe, Sie finden auch in dieser Ausgabe von wieder Anregungen und interessante Informationen, und wünsche Ihnen viel Vergnügen beim Lesen. Dr. Torsten Angermann FRICS Layout: Thees Mendt post@mendtwerk.de Inhalt Druck: Silber Druck ohg Am Waldstrauch Niestetal REAL ESTATE NeckarPark: Stuttgarts Aushängeschild 04 Facility Management für Büronutzer 10 Berliner Büroflächenmarkt: Auswirkungen der Wirtschaftskrise und die daraus resultierenden Chancen 20 Trends und Entwicklungen auf dem Kölner Büromarkt 24 Green Buildings auf dem Vormarsch 26 Innovative Stadtentwicklung: Hannover stellt die Weichen für die Zukunft 30 MERGERS & ACQUISITIONS Größte M&A Allianz wird 25 Jahre 07 BUSINESS CONSULTANTS Beratung im Mittelstand: Ein Blick hinter die Kulissen 16 Attraktiv und begehrt: Hamburger Immobilien im Fokus der Investoren 14 Chinesischer Drache birgt Chancen und Risiken 12 MACHINERY & EQUIPMENT Präsenzauktionen im Industriebereich 22

3 04 05 NeckarPark: Stuttgarts Aushängeschild in Sachen Sport, Freizeit und Kultur Der NeckarPark ist bekannt für eine vielseitige Erlebniswelt. Besuchern wird ganzjährig eine Fülle hochkarätiger Sport-, Freizeit- und Kulturveranstaltungen geboten. Das Gelände ist zudem ein wichtiger Teil des Entwicklungskonzeptes Stadt am Fluss und somit ein bedeutender Baustein in der nachhaltigen, qualitätsvollen und zukunftsorientierten Entwicklung Stuttgarts. sprach mit Dieter Rentschler, Stellvertretender Leiter der Wirtschaftsförderung Stuttgart, und Mathias Düsterdick, Geschäftsführer der PDI-Gruppe, über das Potenzial und die Perspektiven des NeckarParks. Welche Bedeutung hat der NeckarPark für Stuttgart? Rentschler: Mit Mercedes-Benz-Arena, Schleyer- Halle, Porsche-Arena, Cannstatter Wasen und Mercedes-Welt stellt der NeckarPark ein hochkarätiges Veranstaltungs- und Erlebnisgelände dar, dessen Ausstrahlung weit über die Stuttgarter Region hinausreicht. Düsterdick: Mit dem NeckarPark kommt endlich die dringend notwendige infrastrukturelle Belebung zwischen Wasen und Stadion, die den Standort nachhaltig interessant machen wird. Was macht das Areal so besonders, und welche Aufgaben hat die Wirtschaftsförderung bei dem Projekt? Rentschler: Das insgesamt 22ha große ehemalige Güterbahnhof-Areal gehört zu den bedeutendsten Entwicklungsflächen der Stadt und besitzt ein großes Baupotenzial. Es verfügt über größere zusammenhängende Flächen, die für Zukunftsentwicklungen und neue Firmenansiedlungen beziehungsweise Gewerbe- oder Technologieparks erforderlich sind und sonst in Stuttgart nicht zur Verfügung stehen. Wir von der Wirtschaftsförderung vermarkten dabei jene Flächen, die für das Gewerbe vorgesehen sind. Düsterdick: Hier ballt sich das Thema Veranstaltung, Events, Sport so sehr wie an keinem anderen Ort in Stuttgart. Das ist ein echtes Alleinstellungsmerkmal, aus dem man viele Synergien ziehen kann. Die Wirtschaftsförderung hat den Nutzungsmix mit geprägt und Unternehmen, aber auch Investoren und Entwickler für das Vorhaben mobilisiert. Inwieweit wird das Areal künftig besser genutzt als vorher? Rentschler: Das Areal war geprägt durch Logistikunternehmen und nicht intensiv genutzte Grundstücke. Durch die neue Aufsiedlung und die gemischten Nutzungen entsteht ein neues, attraktives Stadtquartier mit einer neuen Identität. Ökologische Aspekte, die Integration der geplanten Hotelstandorte, der Sportanlagen und der Technologiezentren erfahren dabei ebenso besondere Berücksichtigung wie die Erstellung eines integrierten Mobilitätskonzepts und die Planung umsetzbarer Realisierungsschritte. Wie ist das Echo in der Bevölkerung? Rentschler: Uns sind keine negativen Stimmen bekannt, zumal sich die Entwicklung des Gebiets sicherlich auch positiv auf die angrenzenden Gebiete Seelberg und Veielbrunnen auswirken wird. Lockt der NeckarPark neue Unternehmen oder Branchen in die Stadt? Düsterdick: Sicher eher neue Unternehmen als Branchen. Aber Flächen in einer derart exponierten Lage der Landeshauptstadt sind immer rar und nachgefragt. Rentschler: Da das ehemalige Güterbahnhof-Areal im direkten Einflussbereich von Daimler-Benz liegt, ist es nicht nur für Zulieferbetriebe, sondern auch für unternehmensnahe Dienstleistungen attraktiv. Grund hierfür ist der bereits erwähnte Mangel an größeren zusammenhängenden freien Gewerbeflächen in Stuttgart. Was gilt es bei der Umsetzung zu berücksichtigen? Rentschler: Es sollten keine Konflikte zwischen Gewerbe und Wohnen entstehen. Diese Vorgabe gilt es bei der Planung unbedingt zu beachten. Beeinträchtigungen durch Veranstaltungen auf dem Cannstatter Wasen oder in der Mercedes-Benz- Arena müssen für die künftigen Bewohner und die Beschäftigten im Gebiet durch eine intelligente Verkehrsplanung und -erschließung vermieden werden. Düsterdick: Man sollte darauf achten, dass der Markt die Flächen und Nutzungen auch nachfragt. Das gilt in Bezug auf die Wohnformen und Wohnungsgrößen genauso wie auf die Hotellerie. Nur dass man sich an einer bestimmten Stelle ein 4-Sterne- Hotel wünscht, muss noch lange nicht bedeuten, dass sich auch ein Betreiber dafür finden lässt. Das Konzept sollte insofern noch genügend Flexibilität haben, um auf den Markt reagieren zu können. Wir wissen aus Erfahrung, dass sich Trends und Nachfrage schnell verändern. Gibt es noch andere Komplikationen bei der Umsetzung? Rentschler: Die Planungen für ein neues Stadtquartier mit rund 22 ha sind natürlich komplex. Defizite, wie zum Beispiel die unzureichende fußläufige Anbindung und die fehlende Wasenquerung, können aber ausgeglichen werden. Welchen Einfluss hat der NeckarPark auf das Freizeitangebot und den Tourismus in Stuttgart? Rentschler: Der NeckarPark mit insgesamt 12 Mio. Besuchern jährlich stellt das Veranstaltungszentrum in Stuttgart dar und ist somit auch ein hochattraktiver Faktor für den Tourismus. Festigt Stuttgart mit dem NeckarPark seinen Ruf als einer der wichtigsten Veranstaltungsorte in Deutschland? Düsterdick: Ganz sicher. Und genauso sicher werden die Stuttgarter dann auch noch zusätzliche Großveranstaltungen akquirieren können. Man ist jetzt mit der neuen Messe auf den Fildern und dem NeckarPark bestens gewappnet. Die Veranstalter werden die Qualität des Angebotes zu schätzen wissen. Rentschler: Definitiv, denn die Erschließungsmaßnahmen verbessern die Infrastruktur und integrieren die bestehenden Sport- und Freizeiteinrichtungen noch besser im Quartier. Ist die geplante Ansiedlung neuer Hotels gerechtfertigt? Rentschler: 12 Mio. Besucher jährlich stellen ein großes Potenzial dar. Die geplanten Hotels (Holiday Dieter Rentschler Stellvertretender Leiter der Wirtschaftsförderung Stuttgart

4 06 M E R G E R S & A C Q U I S I T I O N S 07 Inn mit 125 Zimmern, Holiday Inn Express mit 150 Zimmern und ein Boarding House mit 130 Apartments) belegen diese Einschätzung. Vorgesehen ist ein weiteres 4-Sterne-Plus-Hotel, das das Angebot sinnvoll ergänzen würde. Im Übrigen hat auch die DEHOGA bestätigt, dass sie Bedarf für ein 4-Sterne- Hotel sieht. Mathias Düsterdick Geschäftsführer der PDI-Gruppe Könnte als Ergänzung zum Cann ein Studentenwohnheim oder ein Hotel für junge Touristen gefördert werden? Rentschler: Den Bedarf an einem Studentenwohnheim oder einem Hotel für junge Touristen im NeckarPark beurteilen wir eher skeptisch, insbesondere was die Wirtschaftlichkeit solcher Einrichtungen anbetrifft. Düsterdick: Die Nachfrage ist sicherlich da. Aber auch hier sollte man sich nach der Nachfrage entsprechender Betreiber richten. Hostels sind im Kommen. Man darf nur nicht die Rechnung ohne den Wirt machen. Sind für die Wohnbaugrundstücke eher Bauträger oder Baugemeinschaften erwünscht, oder können sogar beide Zielgruppen zum Zuge kommen? Rentschler: Nach dem Vorbild anderer Städte sollen Verfügbarkeit, Wohnungstypen und Parzellengrößen im NeckarPark explizit auch auf Baugemeinschaften zugeschnitten sein. Grundsätzlich werden aber auch Bauträger zum Zuge kommen. Düsterdick: Die Stadt täte gut daran, hier einen gesunden Mix zuzulassen. Es sollten auch Mietwohnungen entstehen und vor allem innenstadtnahe, größere Wohnungen für Familien. Sollte für die bessere Erreichbarkeit nicht eine zusätzliche U- oder S-Bahn-Station eingerichtet werden? Rentschler: Das Quartier NeckarPark ist bisher schon gut mit dem ÖPNV erschlossen. Die S-Bahn- Stationen Bad Cannstatt und Mercedes-Arena sind jeweils fünf Minuten zu Fuß vom Quartier entfernt, und eine Buslinie bedient die Strecke Daimler-/ Mercedes-Straße. Bei Veranstaltungen verkehrt außerdem eine Stadtbahn-Linie bis zum Cannstatter Wasen. Eine weitere Verbesserung der ÖPNV- Anbindung wird geprüft. Düsterdick: Wünschenswert wäre dies sicherlich. In der Mobilität der Menschen findet gerade eine Neuorientierung statt. Dieser Trend geht auch an der Automobilstadt Stuttgart nicht vorbei. Junge Menschen besitzen heute immer weniger Autos. Der ÖPNV muss reagieren. Stichwort öffentliche Gebäude: Welche Nutzungen außer dem Stadtarchiv und dem on hold stehenden Mobilitätszentrum sind geplant? Können auf den für das M-Zentrum vorgesehenen Grundstücken anderweitige Nutzungen untergebracht werden? Rentschler: Das Grundstück am ehemaligen Zollamt wurde als Schulstandort ausgewählt. Das pädagogische Konzept und die bauliche Dimensionierung der Schule wurden in einem projektbegleitenden Forschungsvorhaben Bildung als Standortfaktor erarbeitet. Zum Wohnen gehören natürlich auch Kitas, deren Standorte jedoch noch nicht abschließend festgelegt wurden. Die Realisierung zweier weiterer geplanter Sportspielfelder würde zudem einen Schwerpunkt für den Breitensport darstellen. Ist ein Switch des Wasens mit den Entwicklungsflächen von Süd nach Nord möglich? Rentschler: Ein solcher Switch wurde schon frühzeitig überlegt, aber wieder verworfen, vor allem weil der Wasen damit an das bestehende Wohngebiet heranrücken würde und die Fläche des Wasens größer ist als das neue Quartier. Stuttgart 21 ist in aller Munde. Gibt es Überlegungen, den NeckarPark im Zuge von S21-Präsentationen mit vorzustellen? Rentschler: Derzeit existiert noch kein Baurecht bzw. kein Bebauungsplan, sodass auch noch keine Baugrundstücke gebildet werden können und damit auch kein Verkehrswert für die Grundstücke ermittelt werden kann. Sobald beides vorliegt, sollen die Grundstücke öffentlich ausgeschrieben werden. Eine Vorstellung des NeckarParks ohne Baurecht ist deshalb derzeit nicht zielführend. Größte M&A Allianz wird 25 Jahre Im Jahr 1985 beschlossen sieben US-amerikanische Investmentbanken und M&A-Beratungshäuser, sich gemeinsam mit ihren sechs europäischen Partnern zur Allianz M&A International Inc. (MAI) zusammenzuschließen. Eine wie sich herausstellen sollte visionäre Idee. Mit dem ersten gemeinsamen Treffen in Atlanta nahmen die dreizehn Gründungsmitglieder die Globalisierung der Finanzmärkte vorweg, die damals erst am Anfang ihrer Entwicklung stand. Die Intention der neu gegründeten Allianz war damals wie heute, Klienten weltweit identische Beratungsleistungen mit optimalem Qualitätsstandard anzubieten. Bis dato war M&A als eigenständige Beratungsleistung nur in den USA und in Europa ein relevantes Marktsegment. Mit dem einsetzenden weltweiten Zusammenwachsen der Märkte, beschleunigt durch den Zusammenbruch des kommunistischen Ostblocks und die Liberalisierung der Märkte auch in Asien, wuchs jedoch der Bedarf an professioneller Begleitung von grenzüberschreitenden M&A-Prozessen. Entsprechend groß war die Nachfrage bereits in der Anfangszeit von M&A International Inc., das sich als erster globaler Anbieter auf dem Markt positionierte. Parallel zum normalen Geschäftsbetrieb wurde die Allianz der Partnerfirmen konsequent ausgebaut. Ehemals vorhandene Lücken in wichtigen nationalen Märkten wurden durch die Identifizierung passfähiger Kandidaten sukzessive geschlossen. Entscheidend für die Aufnahme in den Verbund war und ist das verbindliche Bekenntnis zu den gemeinsamen Grundsätzen und Zielen. Ein hoher Grad an Professionalität wird von der Satzung

5 08 M E R G E R S & A C Q U I S I T I O N S M E R G E R S & A C Q U I S I T I O N S 09 Globaler Mid-Market 2009 nach Anzahl der Deals M&A International Inc. 150 Deals (7557 Mio. US$) Goldman Sachs 89 JPMorgan 88 Morgan Stanley 81 Credit Suisse (ehemals CSFB) 81 Rothschild 75 Lazard 71 UBS Investment Bank 68 Merrill Lynch (Bank of America) 65 KPMG 61 Anzahl der abgeschlossene Deals Mio. US$ Quelle: M&A International (19558 Mio. US$) (17386 Mio. US$) (16085 Mio. US$) (14002 Mio. US$) (12659 Mio. US$) (10582 Mio. US$) (12582 Mio. US$) (12168 Mio. US$) (6053 Mio. US$) ebenso vorgegeben wie die Einhaltung hoher ethischer Maßstäbe. Diese gelten sowohl für das Innenverhältnis unter den Partnern als auch im Außenverhältnis zu den Mandanten. Das für den Kunden nicht sichtbare Fee-Sharing unter den Partnern ist ebenfalls in der Satzung sowie in den Best-Practice- Grundsätzen eindeutig festgelegt. Aus den ursprünglich dreizehn Gründungsmitgliedern sind mittlerweile 43 Partner in 41 Ländern geworden. Davon befinden sich neun in den USA, 23 in Europa, sechs in Asien, je zwei in Südamerika und Afrika sowie einer in Australien. Insgesamt arbeiten über 500 Professionals unter dem Dach von MAI. Dabei besitzt der Verbund für alle Partner hohe Bedeutung im jeweiligen heimischen Geschäft. Im Jahr 2009 wurden 224 Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von 20,4 Mrd. abgeschlossen. Der Integrationsprozess schreitet weiter voran und führt zu einem engen Austausch. So wird beispielsweise in den zwölf Business Sector Groups weltweites Branchen-Know-how zusammengeführt und zum Nutzen der Mandanten in regelmäßigen gemeinsamen Veranstaltungen vertieft. Die langjährige Zusammenarbeit in einer Vielzahl von Projekten hat überdies zu einer echten Verzahnung der Partner geführt. Das spiegelt sich nicht nur in einem einheitlichen Außenauftritt, sondern auch in der Verpflichtung zu einer internen Corporate Identity wider. Die Angermann M&A International GmbH schloss sich 1997 als exklusiver deutscher Partner der Allianz an und gehört zu den tragenden Säulen bei der erfolgreichen Entwicklung von MAI. Dr. Hans Bethge, Geschäftsführender Partner bei Angermann, ist als ehemaliger Chairman und Präsident von M&A International Inc. heute als Vice President für Europa, den Nahen Osten und Afrika sowie zusätzlich für den Bereich Membership zuständig. Damit nimmt er wesentlichen Einfluss auf die konsequente Weiterentwicklung der Allianz. Ziel des umfangreichen Engagements von Angermann ist es, die führende Rolle von MAI im Vergleich zu später gegründeten Kooperationen zu stärken und nachhaltig Maßstäbe zu setzen. Dr. Hans Bethge 040 / hans.bethge@angermann.de Seit 2009 ist der Amerikaner Scott Hardman Präsident von M&A International Inc. Anlässlich des 25-jährigen Bestehens sprach mit ihm über die Gründe für den Erfolg und die Stärken der Allianz. Which significance does the 25 years anniversary have for the alliance? Hardman: It signifies our strength and our endurance. It demonstrates that for a quarter of a century, through both good and poor economic conditions, we have continued to serve our clients. Will there be any special events or festivities in celebration of the anniversary? Hardman: We have marked the anniversary with a special celebration at our Spring Meeting in Stockholm and will do so again at our Fall Meeting in Istanbul. Additionally, a number of our offices have had special events to mark the anniversary in their own countries. Which have been the milestones during the 25 years of MAI? Hardman: The merger with our European Partner organization M&A Partners 1999 in Rio de Janeiro under the brand of M&A International was an important milestone, as was fostering our presence in Asia in the last decade. What are MAI's special strengths when compared to investment banks? Hardman: No investment bank can provide the breadth and depth of M&A International with over 500 professionals in 41 countries. We offer our clients broad global reach with deep local knowledge. Our clients enjoy the resources of market leaders and unlike many large firms, we have close personal relationships with one another so our offices are not just dots on a map. Are there still blank spaces on the MAI world map, and where are they? Hardman: We are always seeking to grow, but having added several new members in each of the past few years, we are also conscious of the need to deepen our working relationships in order to better serve our clients. Where has the network recently succeeded in filling in important blank spots? Hardman: In the past few years we have strengthened our alliance by adding partners in Brazil, Bulgaria, Saudi Arabia, Thailand and Tunisia. Who are MAI's competitors? Hardman: The big investment banks are competing at the top end of our market segment and in our sweet spot we meet the big four in accounting. But we stay on top of the league tables. How would you describe the significance of the MAI alliance for the M&A market? Hardman: M&A International Inc. renders an unprecedented service with global reach in the midmarket, unknown elsewhere. In which ways has MAI's importance grown during the course of the last few years? Hardman: Running best practice and education programs on a regular basis, we have achieved an equal level of professionalism among our members. Which particular advantages can MAI offer its clients? Hardman: Any client around the globe will get exactly what he is expecting from his local banker. As how important for long-term success would you regard the adherence to MAI's best practice policy and its ethical guidelines? Hardman: Wise counsel coupled with the highest ethical standards are at the core of what we offer clients. How does MAI control and maintain its quality standards with regard to the partner companies? Hardman: We will not only maintain, but improve our standards constantly by training skills and exchanging experience. Has MAI been acting as a model for other alliances as well? Hardman: MAI has been the pioneer and is still the natural benchmark for all others that have appeared on the scene. Which future aims does MAI have? Hardman: Stay on top of the competing alliances in terms of local reach, integration and professionality.

6 10 11 Facility Management für Büronutzer Die Betrachtung des Facility Managements ist grundsätzlich stark davon abhängig, ob der Nutzer eine Immobilie im Eigenbestand hat oder lediglich Mieter ist. Nichteigentümer haben ein originäres Interesse an einer Reihe von infrastrukturellen Gebäudemanagement-Leistungen (IGM), wie zum Beispiel Reinigung, Bewachung, Catering und Energie. Das technische Gebäudemanagement (TGM) betrachten Mieter hingegen als eine Grundpflicht des Eigentümers und erwarten eine Vergütung über die Nebenkostenabrechnung. Auch der Aufwand für das kaufmännische Gebäudemanagement (KGM) fällt für den Nutzer eher gering aus. Bestenfalls im Rahmen einer TCO-Betrachtung (TCO: total cost of occupancy) werden die Kosten zu Vergleichszwecken (Benchmarking) einmal tiefer gehend analysiert. Insgesamt ist festzustellen, dass die klassische Aufteilung in IGM, TGM und KGM in der Praxis für den Büromieter eher theoretischer Natur ist. Sinnvoll ist diese Aufteilung nur für einen selbst nutzenden Eigentümer, der alle Stellschrauben selbst beeinflussen kann. Als Beratungs- und Projektmanagementunternehmen haben wir uns auf die Belange des Mieters spezialisiert. Dessen Sicht auf Facility Management prägt auch unsere Perspektive. Aus diesem Grund kombinieren wir die inhaltlichen Schwerpunkte des Facility Management mit den für den Mieter relevanten Inhalten des Immobilienmanagements, sagt Robert Hlawna, Geschäftsführer des Tenant-Representation-Anbieters AOS Studley. Unter Facility Management Consulting versteht man beim Unternehmen sowohl strategische wie auch taktische Aufgabenstellungen, die im Rahmen einer Qualitätsverbesserung und/ oder Kostenoptimierung entwickelt werden. Besonderer Wert wird bei allen Aktivitäten auf eine nachhaltige und revisionssichere Aufgabenerfüllung gelegt, ergänzt Hlawna. Nicht selten bewegen sich Facility Management- Projekte innerhalb eines komplexen Umfelds, das eine Ergebniserstellung erheblich beeinflusst. Die Komplexität steigt unter anderem, wenn die gesamte Immobilienstruktur verändert werden oder das Unternehmen eine neue Kostenstruktur erhalten soll. Gleiches gilt, wenn das Projekt in eine organisatorische Veränderung (Outsourcing, Verdichtung etc.) eingebunden ist. Bei derartigen Aufgabenstellungen ist die Verbindung von kaufmännischem, technischem und architektonischem Know-how gefordert, das durch die unterschiedlichen Kompetenzen unserer Experten optimal abgedeckt wird, sagt Hlawna. Anders als Beratungsunternehmen, die sich allein auf die Facility- Management-Konzeption spezialisiert haben, begleitet AOS seine Kunden auf Wunsch auch in der Umsetzungsphase mit Leistungen wie Qualitätskontrollen, Abnahmen und Prozessanpassung. Das Engagement wird durch Honorarmodelle unterstützt, die sowohl erfolgsabhängige als auch zufriedenheitsabhängige Vergütungsanteile enthalten können. Wir sind gerne bereit, Risiken zu übernehmen, denn wir sitzen schließlich mit unseren Auftraggebern in einem Boot, begründet Hlawna diese Vorgehensweise. Robert Hlawna 040 / info@aosgroup.de Leistungsübersicht: Nachfolgend sind beispielhaft und in tabellarischer Form typische Leistungen zusammengefasst, die AOS für Klienten im Rahmen eines Facility Management-Consultings übernimmt. Projektphasen: Üblicherweise besteht ein FM-Projekt aus mehreren aufeinander aufbauenden Projektphasen, die nachfolgend musterhaft am Beispiel einer infrastrukturellen Kostenoptimierung dargestellt sind. Strategische Aufgaben Taktische Aufgaben Operative Aufgaben PHASE 0 PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 FM-Organisation Kostenoptimierung Flächenmanagement Dokumentation» Konzept zur FM-Organisation» Prüfung und Vorbereitung von Outsourcing- oder Insourcing-Modellen» Einführung/Optimierung von Reportingstrukturen» Prozessoptimierung» Erstellung oder Optimierung von Kennzahlensystemen (Benchmarking)» Einführung eines TCO-Systems (total cost of occupancy)» Prüfung der Kosten zwischen verschiedenen Standorte» Erstellung von Share Desk- und Flexible Office-Konzepten» Erstellung von Flächenoptimierungs-Szenarien» Konzeption für den Einsatz eines CAFM-Systems» Prozessdatenbanken» Wirtschaftlichkeitsanalysen» Marktrecherchen und Branchenvergleiche» Datenflussanalysen» Prozessanalysen» Definition der Kostenverantwortlichkeit zwischen Mieter/Vermieter» Festlegung von Service Levels» Ausschreibung und Auswahlbegleitung einzelner oder kombinierter FM-/GM-Leistungen» Belegungsmaximierung» Ausschreibung für Beschaffung (z.b. Mobiliar, Technik, Logistikleistungen etc.)» Ausschreibung von CAFM-Systemen» Ausschreibung von Datenbankleistungen» Automatisierung und Aktualisierung von Gebäudedaten» etc.» Kostenmonitoring» Leistungsüberwachung» Leistungsabnahmen» etc.» Planungsmaßnahmen» Datenanpassungen» Umzugsüberwachung» etc.» Datenaufbereitung/Datenmodellierung» CAFM-Datenpflege» etc. Machbarkeit und Projektdefinition» Exakte Definition des Leistungspakets» Workshop zur Bewertung des wirtschaftlichen Nutzens des Projekts» Schätzung des internen und externen Arbeitsaufwands» Festlegung des Projektteams und der Projektstruktur (Entscheidungsfindung, Dokumentation, Zeitund Kostenrahmen) Ergebnis: Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung zur Durchführbarkeit des Projektes Analyse» Erstellung eines detaillierten Projektplans» Interviews mit internen und externen Ansprechpartnern» Prozessanalysen» Kostenanalysen» Formulierung eines qualitativen und quantitativen Anforderungsprofils (Service Levels) Ergebnis: Valide Informationsbasis zur konzeptionellen Bearbeitung Konzeption» Formulierung und grafische Darstellung aller Einzelleistungen (z.b. Reinigungskonzept)» Abstimmung aller Konzeptvorschläge mit internen Ansprechpartnern» Erstellung eines Vergabekonzeptes (Laufzeit, Pakete etc.)» Vorqualifizierung möglicher Anbieter» Ausschreibung der infrastrukturellen Dienstleistungen» Begleitung der Dienstleisterauswahl» Vergabeempfehlung (inkl. Wirtschaftlichkeitsnachweis) Ergebnis: Entscheidungsvorlage zur Dienstleisterauswahl Vorbereitung der Realisierung» Schnittstellenklärung mit dem Dienstleister und internen Ansprechpartnern» Aufbereitung von Daten für den Dienstleister» Definition des Leistungsübergangs» Begleitung, Bewertung und Dokumentation von Testphasen Ergebnis: Valide Grundlage für den offiziellen Start des ausgewählten Dienstleisters

7 12 M E R G E R S & A C Q U I S I T I O N S M E R G E R S & A C Q U I S I T I O N S 13 Chinesischer M&A-Markt: Aktuelle Chancen und Risiken Sphäre Chance Risiko Bewertung Chinesischer Drache birgt Chancen und Risiken Wirtschaftswachstum Größe des Landes Chinesischer Markt weist als einziges Land Wachstumsraten von über 10% auf. Der wachsende Markt und das Potenzial wird die Gewichte bei M&A-Transaktionen verschieben. Unternehmen welche in den chinesischen Markt eintreten, stehen einem großen Kreis potenzieller neuer Kunden gegenüber.» Kundendiversifizierung» Erschließung eines Wachstumsmarktes Das hohe Wirtschaftswachstum erschwert die Unternehmens- Bewertung mithilfe von Multiples. Verwerfungen als Resultat des hohen Wachstumstempos sind vielfach noch nicht absehbar. China besteht aus marktwirtschaftlich unterschiedlich einzuschätzenden Teilregionen. Keine einheitliche Handhabung in Bezug auf: - rechtliche Rahmenbedingungen - Ausbildungsstand - soziales Umfeld - Modernität des Managements Keine Frage: Der chinesische Markt ist für deutsche Unternehmen ebenso Produktionskosten China bietet qualitativ gut ausgebildete Fachkräfte und Arbeiter zu geringen Lohnkosten. Lohnkosten in China stiegen in den letzten Monaten stark an. Südostasiatische Länder wie Bangladesch sind die neuen Billiglohnländer. attraktiv wie der deutsche für Firmen aus dem Reich der Mitte. Umso mehr verwundert es auf den ersten Blick, dass die M&A-Aktivitäten zwischen den beiden Ländern zuletzt eher gering waren. Die Tendenz ist sogar rückläufig. Während laut M&A DATABASE 2008 immerhin noch dreizehn Transaktionen deutscher Unternehmen in China verbucht werden konnten, wurden 2009 lediglich fünf Käufe als vollzogen erfasst. Der hohen Attraktivität des chinesischen Marktes stehen Probleme bei der Bewertung der dort ansässigen Unternehmen gegenüber, erklärt Dr. Michael Thiele, Geschäftsführender Partner der Angermann M&A International GmbH. So treten unter anderem Komplikationen aufgrund undurchsichtiger Eigentumsverhältnisse und mangelnder Planungsgüte auf. Die tatsächliche Verfügung von Rechten kann vielfach nur sehr ungenau angegeben werden. Vorhandene Finanz- und Liquiditätspläne sind zudem oft schwer nachvollziehbar, so Thiele. Mängel in der Rechnungslegung sind ein weiterer Grund für das zögerliche Akquisitionsverhalten der deutschen Unternehmen. International anerkannte Standards werden häufig nicht beachtet. Abweichende Praktiken bei der Buchhaltung stehen einer transparenten Datenlage entgegen. Trotz des somit nicht unerheblichen Risikoprofils ist zu erwarten, dass die deutschen Unternehmen in naher Zukunft ihre Zurückhaltung aufgeben und verstärkt nach Transaktionszielen in China suchen werden. Um die hohen Grundrisiken zu minimieren, erfordern M&A-Transaktionen in China jedoch eine genaue Analyse des Geschäftsumfeldes sowie ein gutes interkulturelles Verständnis. Eine eigene Planungsrechnung sollte als Grundlage für Verhandlungen obligatorisch sein. Des Weiteren ist eine gewisse Improvisationsfähigkeit bei der Durchführung eines Due-Diligence-Prozesses gefordert. So erweisen sich Interviews häufig wertvoller als Papieranalysen, erläutert Thiele. Veränderungen sind künftig hinsichtlich der Treiber für deutsche M&A-Aktivitäten in China zu erwarten. In der Vergangenheit waren vor allem der Zugang zu Ressourcen und die Sicherung kostengünstiger Produktionsstätten entscheidend. Angesichts der stetig steigenden Konsumfreude und -fähigkeit der Chinesen bekommt auch der Gesichtspunkt der Markterschließung über M&A ein größeres Gewicht, so Thiele. Leider sind jedoch Dr. Michael Thiele Geschäftsführender Partner der Angermann M&A International GmbH und Leiter des Stuttgarter Büros Technologieund Know-how- Transfer Anzahl der potenziellen Zielunternehmen Cross-Border- Geschäftsinteressen Unternehmen in China entwickeln sich von Copy-Unternehmen zu forschungs- und entwicklungsstarken Unternehmen und werden zukünftig über eine Vielzahl von hochausgebildeten Fachkräften verfügen. Mehrere Gründe sorgten für einen Anstieg der pot. Zielunternehmen in China. Die Regierung privatisiert seit den 90er-Jahren jährlich Unternehmen, und der freie Markt hat bereits Neugründungen verzeichnet.» Chinesischer Markt befindet sich in einer Phase der Konsolidierung Chinesische Targets werden für deutsche Unternehmen zunehmend attraktiv (Absatzmarkt und Ressourcen). Technologietransfer kann mittel- bis langfristig ungewollt zu einem Verlust von Wettbewerbsfähigkeit und Marktanteilen führen. Gefahr besonders bei JVs, Minderheitsbeteiligungen und öffentlichen Aufträgen. Es existiert in China eine unüberschaubare Vielzahl an Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen. Viele chinesische Unternehmen verlangen bei einem Verkauf viel zu hohe Preise aufgrund des M&A-Hypes (hohe Nachfrage aus dem Ausland, Markteintritt). Chinesen zeigen sich interessiert an deutschen Unternehmen (Technologie, Brands, Marktzugang). Gefahr von Arbeitsplatztransfers und Spannungen. Chancen/Risiken: = Chancen überwiegen = ausgewogenes Chancen-/Risiko-Verhältnis = Risiken überwiegen immer noch einige Branchen sehr stark reglementiert. Je nachdem, welche strategische Bedeutung der chinesische Staat der Industrie beimisst, fallen die Regulierungen und Beschränkungen unterschiedlich aus. An hohe Auflagen sind beispielsweise Industriezweige gebunden, die in den Bereichen Rohstoffversorgung, Infrastruktur, Einzelhandel und im Finanzsektor tätig sind. In den Industrien, für die hingegen ein hoher Technologiestandard benötigt wird, wie zum Beispiel in der Veredlungsindustrie, werden M&A-Transaktionen sogar gefördert. Die chinesische Regierung handelt überaus strategisch. Sobald die Abhängigkeit einzelner Wirtschaftszweige als nicht mehr bedrohlich angesehen wird, öffnet sich der Markt, und die Regulierungen werden zurückgefahren, erklärt Thiele. Viele chinesische Unternehmen plädieren zudem mittlerweile für einen freieren Zugang internationaler Player zu ihrem heimischen Markt, da sie selbst ebenfalls auf die Öffnung anderer Märkte angewiesen sind. Die internationalen M&A-Aktivitäten Chinas sind bereits heute signifikant und werden in Zukunft weiter wachsen. Die Regierung unterstützt die Expansion nicht nur, sondern treibt sie sogar regelrecht an. Durch Akquisitionen im Ausland erhalten chinesische Unternehmen dort Marktanteile und haben Zugriff auf kritische natürliche Ressourcen. Dass insbesondere staatliche Unternehmen wie die Zentralbank ihre Investments auf diesen Sektor konzentrieren, zeigt, wie wichtig letzteres Anliegen aus chinesischer Sicht ist. Außerdem besteht ein allgemein großes Bedürfnis nach Luxusgütern und Markenartikeln sowie innovativen Technologien. Es ist somit auch hierzulande nur eine Frage der Zeit, bis chinesische Unternehmen vermehrt als Käufer auftreten, prognostiziert Thiele. Dr. Michael Thiele 0711 / michael.thiele@angermann.de

8 14 15 Attraktiv und begehrt: Mio Mio Mio Mio Mio Mio. 0 Mio. Hamburger Immobilien stehen im Fokus der Investoren Die derzeitigen Aufschwungtendenzen in der deutschen Wirtschaft sind auch auf dem Hamburger Investmentmarkt spürbar. Mit einem Transaktionsvolumen von über 500 Mio. konnte im ersten Halbjahr 2010 das Ergebnis im Vergleich zum Vorjahreszeitraum mehr als verdoppelt werden. Damit liegt die Hansestadt hinter Berlin und München auf dem dritten Platz. Hinsichtlich der Transaktionsanzahl nimmt Hamburg bundesweit sogar die Spitzenposition ein. Für das Gesamtjahr 2010 ist ein Umsatz zwischen 1,8 Mrd. und 2,0 Mrd. durchaus realistisch, prognostiziert Dr. Torsten Angermann FRICS, Holding-Geschäftsführer der Horst F. G. Angermann GmbH. Investment-Umsatz Hamburg: Halbjahres-Vergleich Umsatz Gewerbe (ohne Wohnen) in Mio Jan- Jun Jan- Jun 2010 Die derzeit aktivsten Käufer rekrutieren sich etwa zu gleichen Teilen aus Entwicklern und Bauträgern, offenen Fonds, Privatanlegern und Versicherungen. Ein verhaltenes Lebenszeichen geben inzwischen auch einige neu formierte Private-Equity-Firmen von sich. Von dem Niveau, das in der Zeit vor der Finanzmarktkrise erreicht wurde, bleibt die Branche jedoch noch weit entfernt. Das liegt auch an der noch immer zurückhaltenden Kreditvergabe der Banken. Das Zinsniveau zeigt sich zwar durchaus niedrig, doch Kredite erhalten zumeist Investoren, die ohnehin bereits eigenkapitalstark sind. Risikominimierung bleibt für viele heimische und internationale Immobilieninvestoren deshalb das Gebot der Stunde. Eines der überzeugendsten Anlageargumente für den Hamburger Markt ist weiterhin seine Stabilität. Zusätzlich punktet er mit einer heterogenen Branchenstruktur sowie einer traditionell vergleichsweise geringen Volatilität. Auch die Tatsache, dass der derzeitige Aufschwung im Wesentlichen vom Export dominiert wird, spricht für Hamburg, so Angermann. Das wird sowohl von deutschen als auch von Anlegern weltweit honoriert, wie eine von PricewaterhouseCoopers und dem Urban Land Institute unter mehr als 640 Immobilienexperten durchgeführte Umfrage belegt. Ihren Ergebnissen zufolge bietet die Hansestadt hinter München und London die drittbesten Ertragschancen. Bedauerlicherweise hält jedoch der schon chronische Mangel an Core-Produkten weiter an, der mögliche Transaktionen und einen besseren Umsatz verhindert. Viele Eigentümer sind aus verständlichen Gründen derzeit nicht bereit, sich von ihren wertstabilen Objekten zu trennen. Außerdem sind einige Core-Produkte in Portfolios gebunden. Deren Besitzer zögern, sie herauszulösen, da dies zum Teil erhebliche Auswirkungen auf die Verkaufschancen des Restportfolios hätte, so Angermann. Das gilt umso mehr, als Immobilien-Portfolios allgemein zu den großen Verlierern der Krise gezählt werden. Inzwischen ist aber zu beobachten, dass die Bereitschaft wieder steigt, Portfolios zu erwerben. Diesbezüglich von einem generellen Stimmungsumschwung zu sprechen, wäre jedoch noch verfrüht, sagt Angermann. Ebenfalls überschaubar ist die Nachfrage nach Nicht-Core-Immobilien. Vermietungsleistung und Lage bleiben somit die entscheidenden Kriterien bei der Beurteilung durch einen Käufer. Immer wichtiger werden zudem Aspekte wie Nachhaltigkeit, Flexibilität und Fungibilität. Um die Verkaufschancen eines Gebäudes zu erhöhen, erweisen sich Revitalisierungen für die Eigentümer als durchaus Erfolg versprechende Maßnahme. Ein Wandel zeichnet sich unterdessen im Verhalten der Investoren ab: Viele, die bisher ausschließlich in Bürogebäude investiert haben, nehmen nun auch Einzelhandelsimmobilien und Wohngebäude in ihr Portfolio auf. Ziel dieser Diversifikationsstrategie ist es, das Risiko zu minimieren. Dennoch standen auch im ersten Halbjahr 2010 Büros im Mittelpunkt des Käuferinteresses. Etwa 50 % des Umsatzes entfielen auf diesen Bereich. Begehrteste Lage bleibt unangefochten die Innenstadt. Allerdings sind auch an singulären Standorten durchaus gute und lukrative Investments zu tätigen, stellt Angermann fest. Dr. Torsten Angermann FRICS 040 / torsten.angermann@angermann.de 5,5% 5,2% 5,0% 4,8% 4,6% 4,4% 4,2% 5,2 4,7 Spitzen-Renditen Gewerbe (ohne Wohnen) in Hamburg 4, Jan- Jun ,8 5,3 5,1 5,0 Jan- Jun 2010

9 16 B U S I N E S S C O N S U L T A N T S B U S I N E S S C O N S U L T A N T S 17 Beratung im Mittelstand: Ein Blick hinter die Kulissen Angesichts immer kürzer werdender Konjunktur- und Produktzyklen benötigt der deutsche Mittelstand verstärkt effiziente Strategien, um sich in einem globaler werdenden Markt nachhaltig zu positionieren. Neu hinzukommende Kunden, bisher unbekannte Wettbewerber und auch die Versorgung durch Lieferanten erfordern Weitblick für nachhaltigen Erfolg. sprach mit Marco-Dirk Friesen von Angermann& Partner über die Anforderungen, die ein Berater heute erfüllen muss, und darüber, welche Merkmale eine erfolgreiche Beratung kennzeichnen. Welche Eigenschaften sollte ein Berater haben? Friesen: Neben dem Zuhören und dem schnellen Erfassen der Situation ist die Kombination aus analytischem Denken und Handeln die Grundlage für eine erfolgreiche Beratung. Daneben sollte der Berater über einen Fundus von Methoden verfügen, die er zur Analyse von Schwachstellen, aber auch zum Aufzeigen von Lösungswegen anwenden kann. Bei Projektleitern und Partnern werden diese Fähigkeiten um eine besondere Kommunikations- und Führungsstärke ergänzt, die sich aus fundierten Erfahrungen speist. Welchen Stellenwert spielt die Erfahrung in Ihrer täglichen Projektarbeit? Friesen: Wie das Wort schon besagt, können Erfahrungen nicht erlernt, sondern nur gemacht werden. Neben all der analytischen und zahlenbasierten Arbeit dienen die Erfahrungen, die ein Berater gesammelt hat, als entscheidendes Korrektiv für seine inhaltlichen Aussagen. Am Ende des Tages müssen Sie sich immer selbst fragen: Glaube ich an das Konzept, diese Planung oder diesen Zeitplan, oder lehrt mich die Erfahrung etwas anderes? Wann ist es für Unternehmen sinnvoll, sich beraten zu lassen? Friesen: Grundsätzlich sollte man immer dann über Beratung nachdenken, wenn es mit der Unterstützung eines Dritten besser oder schneller gelingt, die eigenen Ziele zu erreichen: funktional, wenn in zeitlich größeren Abständen Anforderungen entstehen, für die intern keine ausreichende Qualifikation oder Kompetenz vorhanden ist; situativ, wenn durch die Kraft eines neutralen Dritten Veränderungen gedacht und umgesetzt werden sollen. Welche Fragestellungen stehen am Anfang eines Beratungsprozesses? Friesen: Unsere Kunden setzen uns situativ ein. Meist geht es im ersten Schritt um die Sicherstellung der Unternehmensfinanzierung. Hierzu ist es erforderlich, gegenüber Gesellschaftern und Banken deutlich zu machen, wofür frisches Geld benötigt wird, welche Erträge damit erwirtschaftet werden sollen und wann es wieder an die Kapitalgeber zurückfließt. Wir unterstützen den Unternehmer aktiv dabei, Transparenz zu schaffen und ein Konzept für die kommenden Jahre zu entwerfen, und wir steuern die Kommunikation mit den Banken. Darüber hinaus begleiten wir das Unternehmen bei der Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen und helfen dabei, dass die geplante Geschäftsentwicklung auch tatsächlich eintritt. Was für Informationen benötigt der Berater vom Kunden? Friesen: Bei der oben angerissenen Fragestellung ist es wichtig, dass auch von Unternehmensseite die Bereitschaft vorhanden ist, kooperativ zusammenzuarbeiten und die relevanten und vorhandenen Informationen zur Verfügung zu stellen beziehungsweise den Berater bei der Aufbereitung dieser Informationen zu unterstützen. Es ist vergleichbar mit der Situation beim Arzt: Auch dem müssen Sie sagen, wo es wehtut; nichts zu sagen oder nicht alles, kann den Gesundungsprozess ernsthaft gefährden. Wie werden die Projektziele definiert? Friesen: Es ist ungemein wichtig, dass die Ziele gleich am Anfang eines Beratungsprojekts definiert werden. Nur so ist gewährleistet, dass das

10 18 B U S I N E S S C O N S U L T A N T S B U S I N E S S C O N S U L T A N T S 19 Projekt fokussiert und im gesetzten Rahmen bearbeitet werden kann. Bei Finanzierungsausweitungen werden von Seiten der Banken oftmals formale Anforderungen an das Projektergebnis gestellt. Sowohl Inhalt als auch Form der Darstellung, beispielsweise in einem Fortführungsgutachten, folgen klaren Vorgaben. Bestehen diese formalen Anforderungen nicht, achten wir darauf, dass bereits in den Angeboten klar definiert ist, welche Ziele erreicht werden sollen. Im Vorgespräch mit dem Unternehmer beziehungsweise den Geschäftsführern stecken wir die Rahmenbedingungen und die Zielparameter ab. Welche Hürden sind häufig im Verlauf einer Beratung zu überwinden? Friesen: Beratung bedeutet nahezu immer auch Veränderung. Menschen, Denkweisen, Systeme müssen sich bewegen beziehungsweise verändern, will man einen nachhaltigen Erfolg. Das erweist sich häufig als mühsam, weil man sich möglicherweise von lieb gewonnenen Gewohnheiten verabschieden muss. Es kann auch sein, dass harte Einschnitte notwendig werden, die für alle Beteiligten schmerzhaft sind und gegen die sich Widerstand regt. Veränderungen umzusetzen, stellt daher oft eine große Herausforderung dar. Hilfreich sind hierbei eine offene Kommunikation, die Bereitschaft, auf allen Ebenen Veränderungen zuzulassen, und eben auch die Einbindung von Beratern. Externe haben in einem Unternehmen weder eine Vergangenheit noch eine Zukunft und können daher besser geeignet sein, Veränderungen umzusetzen. Inwieweit gehört es zum Job, auch mal unbequem für die eigenen Auftraggeber zu sein? Friesen: Ich will nicht ausschließen, dass über die Konsequenzen, die aus unseren Analysen abgeleitet werden, durchaus auch mal Meinungsverschiedenheiten zwischen dem Berater und seinem Auftraggeber entstehen können. In der Regel wird dieser Dissens jedoch als konstruktiv wahrgenommen. Gerade Unternehmer sind häufig ausschließlich von Mitarbeitern umgeben, die wirtschaftlich von ihnen abhängig sind. Das erhöht nicht immer die Bereitschaft, dem Chef unangenehme Wahrheiten ins Gesicht zu sagen. Dabei machen wir die Erfahrung, dass in der zweiten und dritten Führungsebene Probleme durchaus erkannt werden und auch Lösungsvorschläge vorliegen. Inwieweit hat die jeweilige wirtschaftliche Lage Einfluss auf die Beratung? Friesen: Die unbefriedigende wirtschaftliche Lage ist bei den meisten unserer Kunden der Grund dafür, sich mit dem Thema Unternehmensberatung auseinanderzusetzen. Außerdem sind wir oft die ersten Unternehmensberater, die in dem Unternehmen tätig sind. Wir stellen aber auch fest, dass die Bereitschaft im Mittelstand, Beratung in Anspruch zu nehmen, wächst, weil dies als hilfreich empfunden wird. Von einer zunehmenden Komplexität des operativen Geschäfts ist der Mittelstand genauso betroffen wie Großkonzerne. Die Anforderungen an IT-Integration, Reporting oder auch Internationalisierung steigen ständig. Wie lange dauert durchschnittlich ein Beratungsprozess, und wie wird der Berater honoriert? Friesen: Wie lange der Beratungsprozess dauert, hängt von der Aufgabenstellung ab, die es zu bearbeiten gilt. Grundsätzlich bemühen wir uns, den Beratungsprozess in eine Schrittfolge zu unterteilen, sodass einzelne Pakete nacheinander beauftragt und abgearbeitet werden können. In der Regel wird die Entlohnung auf Basis der von uns geleisteten Arbeitstage vereinbart. Auf welche Besonderheiten muss bei mittelständischen Betrieben geachtet werden? Friesen: Mittelständische Unternehmen sind oftmals inhabergeführte Unternehmen. Das hat Vor- und Nachteile. Die Vorteile bestehen eindeutig darin, dass die Unternehmer den Fokus meist nicht kurzfristig allein auf den Ertrag richten. So haben die allermeisten von ihnen in der Krise alles darangesetzt, möglichst wenige Mitarbeiter zu entlassen teilweise eben auch zulasten der eigenen Rücklagen. Die Kehrseite der Medaille ist allerdings, dass Unternehmern das Korrektiv fehlt, das es ihnen besser ermöglichen würde, auf Krisensituationen angemessen zu reagieren. Anstatt rechtzeitig Maßnahmen einzuleiten, die eine Verschlechterung der Unternehmensentwicklung verhindern, berauben sie sich durch ein beharrliches Weiter so geeigneter Optionen. Das ist umso bedauerlicher, als ein rechtzeitiges Umsteuern meistens möglich wäre. Kritisch werden Situationen stets dann, wenn es zu Liquiditätsengpässen kommt und der Handlungsspielraum massiv eingeschränkt wird. Was bedeutet das konkret? Friesen: Das bedeutet, dass das Spektrum an Handlungsoptionen begrenzt ist. Ab einem gewissen Punkt läuft den Unternehmern die Zeit davon, und sie sind darauf angewiesen, möglichst rasch Lösungen zu präsentieren: Liquiditätsabflüsse zu minimieren, Liquiditätszuflüsse zu maximieren. Außerdem wirken sich die Maßnahmen, die in diesem Entwicklungsstadium notwendig sind, wesentlich einschneidender aus als zu einem früheren Zeitpunkt. Natürlich unterstützen wir Unternehmen in dieser Phase sehr aktiv und verfügen über die Werkzeuge, die in diesem Fall notwendig sind. Aber wünschenswert ist diese Situation in keinem Fall. Was sollen aber Unternehmen machen, wenn die Konjunktur in einem solchen Maße einbricht wie während der letzten Krise? Friesen: Bei konjunkturellen Einbrüchen dieser Art lassen sich negative Folgen auf das Geschäft nicht vermeiden. Entscheidend ist allerdings, wie rechtzeitig man die Auswirkungen der Krise antizipiert und Maßnahmen eingeleitet hat. Häufig erleben wir, dass den Unternehmen ein funktionierendes Steuerungsinstrumentarium fehlt, das die Entscheidungen der Geschäftsführung objektiviert. Fragen, die sich damit beantworten lassen, sind unter anderem: In welcher Woche ist mit einem Liquiditätsengpass zu rechnen? Welche Außenstände müssen vehementer eingefordert werden? Müssen die Lagerbestände wirklich so hoch sein? Viele Mittelständler haben die Krise auch genutzt, um die Hausaufgaben zu machen, die schon längst fällig waren. Dazu gehörte zum einen die Realisierung von Kostensenkungspotenzialen, zum anderen wurden die Mitarbeiter angehalten, sich fortzubilden und die Zeit zu nutzen, über den eigenen Tellerrand zu blicken. Und dass es ein Leben nach der Krise gibt, sehen wir in diesen Tagen. Wir beschäftigen uns wieder zunehmend mit Wachstumsthemen. Was sind besonders häufig wiederkehrende Probleme in Betrieben? Friesen: Unabhängig von Branche und Größe der Unternehmen sind Strukturen, Prozesse, aber auch IT-Systeme historisch gewachsen und bedürfen einer Überprüfung und Anpassung. Die Herausforderung liegt darin, Strukturen zu schaffen, die eine laufende Erneuerung möglich machen. Menschen sind Gewohnheitstiere und brauchen den Anstoß von außen, um aus eingefahrenen Bahnen auszubrechen. Welche Synergien innerhalb der Angermann-Gruppe können genutzt werden? Friesen: Die Einbindung der Unternehmensberatung in die Angermann-Gruppe ist ein Differenzierungsmerkmal, das uns ermöglicht, konkrete Lösungen zu liefern. Oftmals können die von uns definierten Maßnahmen gemeinsam mit Kollegen aus der Angermann-Gruppe umgesetzt werden. Das gilt sowohl für strategische Themen wie Nachfolge und Zukauf als auch für die Bewertung und Vermarktung von Gewerbeimmobilien oder von gebrauchten Maschinen und Anlagen. Dieses Portfolio ist einzigartig. Welchen Vorteil hat der Kunde dadurch, dass Angermann seit einem Jahr auch von Stuttgart aus operiert? Friesen: Wir folgen dem Trend zur Kundennähe und regionalen Kommunikation. Durch Größe und Überregionalität sichern wir unsere besondere fachliche Kompetenz. Marco-Dirk Friesen 040 / marco-dirk.friesen@angermann.de

11 20 21 Berliner Büroflächenmarkt: Auswirkungen der Wirtschaftskrise und die daraus resultierenden Chancen Gute Aussichten im Aufschwung so oder ähnlich lässt sich die derzeitige Lage auf dem Berliner Büroflächenmarkt beschreiben. Optimistisch stimmt unter anderem, dass die Wirtschaft der Spree-Metropole weniger stark vom Konjunktureinbruch betroffen war als andere deutsche Städte. Ein entscheidender Grund hierfür liegt im Berliner Arbeitsmarkt. Gerade einmal 10 % aller Arbeitnehmer arbeiten in der Industrie. Wesentlich mehr Beschäftigte sind hingegen in den krisenfesteren Bereichen Dienstleistung, Handwerk und öffentliche Hand tätig. Insbesondere letztgenannter Sektor zeichnete sich in der jüngeren Vergangenheit in erheblichem Maße durch neue Mietvertragsabschlüsse aus. Durch diverse Förderprogramme vermied die öffentliche Hand zudem einen gravierenden Abschwung und wirkte somit als wichtiger stabilisierender Faktor. Gleiches gilt für die Dienstleistungsbranche, die gut 80% der gesamten Bruttowertschöpfung erbringt. Eigentümer von Büroimmobilien zeigten sich trotz dieser eigentlich beruhigenden Voraussetzungen deutlich verunsichert. Vielen war unklar, ob und inwieweit sich der Wert ihrer eigenen Immobilie durch die Turbulenzen verändert hat. Gleichzeitig übten sich viele Büromieter in Zurückhaltung und stellten anstehende Mietentscheidungen zurück. Entgegen allen pessimistischen Erwartungen wurde von Tibor Frommold die Mietpreisentwicklung davon jedoch nicht berührt, sondern blieb weitestgehend konstant. In Bezirken wie Berlin Mitte konnte sogar ein leichter Anstieg der Mieten verzeichnet werden. Die Höhe der Spitzenmiete zeigte sich ebenfalls stabil. Viele Vermieter zollten der veränderten Einstellung der Büronutzer dennoch Tribut, indem sie mit Incentives wie mietfreien Zeiten für ihre Immobilie warben. Resultierend aus der unterdurchschnittlichen Fertigstellung von Flächen, unterlag die Leerstandsquote nur geringen Schwankungen. Die Entwicklung verlief von 9,0% im Jahr 2005 zu 8,7% für Ähnlich verhält es sich mit dem Büroflächenbestand: Dieser erreichte 2007 mit 18,3 Mio. m 2 seinen Höhepunkt, lag im Durchschnitt ansonsten aber bei 18,0 Mio. m 2. Aufschlussreich ist auch ein Blick darauf, welche Stadtteile am begehrtesten waren. Trotz zum Teil größerer Einbußen übte Berlin Mitte in den letzten Jahren die größte Anziehungskraft auf die Berliner Büromieter aus und verteidigte souverän seine Führungsposition. Im Gegensatz dazu verlor der Stadtteil Charlotten- burg kontinuierlich an Attraktivität, was durch eine im Verhältnis zu den Vorjahren eher dürftige Vermietungsleistung von ca m 2 im Jahr 2009 deutlich unterstrichen wird. Stabil blieb hingegen die Nachfrage nach Flächen in Kreuzberg: Der Büroflächenumsatz bewegte sich dort in den Jahren 2007, 2008 und 2009 zwischen und m 2, was Kreuzberg stets den dritten Platz im Stadtteilvergleich sicherte. Betrachtet man die Gegenwart, so stellt man fest, dass Berlin den nötigen Strukturwandel nahezu vollzogen hat. Die Industrie ist im Zuge der Krise zwar geschrumpft, entwickelt sich aber dennoch insgesamt stabil. Insbesondere junge und innovative Unternehmen entdecken die Hauptstadt derzeit für sich. Gerade in Bereichen wie Dienstleistung, Medien oder Kultur hat Berlin dadurch die Möglichkeit, Boden gegenüber anderen Wirtschaftsmetropolen wie München oder Hamburg gutzumachen. Der Expansion bei den öffentlichen und privaten Dienstleistungen sowie im Tourismus stehen allerdings Einbußen im Handel, in der Gastronomie und im Verkehr gegenüber. Tibor Frommold Vorstand der Angermann Real Estate Advisory AG, Berlin Positiv ist die Entwicklung einiger Berliner Bezirke zu vermerken, die zu innovativen und technologieorientierten Standorten heranwachsen. Viele von ihnen haben sich als krisenfest erwiesen. Besonders hervorzuheben ist hierbei Adlershof: Der dortige Wissenschafts- und Technologiepark wächst stetig und gilt zu Recht als einer der erfolgreichsten Hochtechnologiestandorte Deutschlands. Allein bis Ende 2012 sollen auf dem Areal mehr als zehn neue Gebäude entstehen. Das Beispiel zeigt, dass eine effektive Stadtentwicklungspolitik zugleich auch immer den Wirtschaftsstandort selbst stärkt. Den Verantwortlichen erwächst daraus die Verpflichtung, den eingeschlagenen Weg weiterzugehen und dafür die Beliebtheit Berlins zu nutzen. Viele Menschen aus dem In- und Ausland sehen in der deutschen Hauptstadt bereits einen begehrten Standort zum Wohnen und Arbeiten. Auswärtige Firmen dagegen müssen noch stärker als bisher überzeugt werden, sich in der Stadt niederzulassen. Hierfür ist die Verbesserung sowohl der wirtschaftlichen und rechtlichen als auch der politischen Rahmenbedingungen erforderlich. Des Weiteren muss gewährleistet werden, dass es ausreichend attraktive Flächen für die Ansiedlung von Gewerbe und Industrie gibt. Auch der Erhöhung des Angebots an verschiedenen Bürostrukturen kommt erhebliche Bedeutung zu. Als Beispiel ist die stark zunehmende Nachfrage seitens der Kommunikationsbranche zu nennen, bei der ein hoher Bedarf an Großraumbüros besteht. Daher sind Eigentümer, Projektplaner und Investoren schon aus eigenem Interesse gefordert, sich bei neuen Bauprojekten oder Revitalisierungen an den Wünschen und Anforderungen potenzieller Mieter zu orientieren. Aufseiten der Vermieter sollte sich außerdem die Erkenntnis weiter durchsetzen, dass sich die Kosten-Nutzen-Sensibilität der Mieter in den letzten Jahren sukzessive erhöht hat. Entsprechend werden Standortwechsel zur Optimierung von Nutzungsqualität und Mietkonditionen vorgenommen, um erkennbar bessere Lage- und Ausstattungsqualitäten mit handfesten Budgetvorteilen zu kombinieren. Folglich nehmen Verhandlungsführung und Entscheidungsfindung aktuell einen längeren Zeitraum in Anspruch als noch vor zwei bis drei Jahren. Hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung ist zu sagen, dass die in der Vergangenheit sehr erfolgreiche Innovationsstrategie des Landes Berlin weiterentwickelt werden muss. Sollte dies geschehen, sind die Prognosen sehr positiv, dass Berlin insgesamt gestärkt aus der Krise hervorgeht. Auf dem Büromarkt ist von einer ungebrochenen Nachfrage im Größensegment bis 500 m 2 auszugehen. Außerdem darf erwartet werden, dass der Bedarf an Flächen zwischen 800 und m 2 steigen wird. In der Branchenentwicklung wird es hingegen keine gravierenden Veränderungen geben. Der Leerstandsabbau wird bei Flächen mit moderner Ausstattung fortgesetzt. Aufgrund einer zu erwartenden Nachfragebelebung und angesichts eines insgesamt stabilen Marktes ist ein Büroflächenumsatz von m 2 ein durchaus realistisches Jahresziel. Das verdeutlicht, wie gut Berlin im bundesweiten Vergleich die Auswirkungen der Krise schon jetzt verkraftet und die daraus resultierenden Chancen genutzt hat. Angermann Real Estate Advisory AG Tibor Frommold 030 / tibor.frommold@angermann.de

12 22 M A C H I N E R Y & E Q U I P M E N T M A C H I N E R Y & E Q U I P M E N T 23 Zum Ersten, zum Zweiten, zum Dritten : Präsenzauktionen im Industriebereich Auktionen haben etwas Elektrisierendes, und das nicht nur, wenn es um Kunstwerke geht. Die Spannung angesichts der Fragen, welches Gebot den Zuschlag bekommt oder zu welchem Preis ein Objekt einen Abnehmer findet, ist auch bei Versteigerungen im Industriesektor stets greifbar. sprach mit Max Manuel Lüders, Auktionator und Geschäftsführer von Angermann & Lüders, über seine Erfahrungen. Seit wann sind Sie Industrieauktionator, und weshalb haben Sie sich für diesen Beruf entschieden? Lüders: Nach einer vierzehnjährigen Tätigkeit als Banker bin ich 1992 dem Ruf in die Selbstständigkeit gefolgt. Ein Schritt zurück zu den Wurzeln, da mein Vater und mein Großvater bereits Auktionatoren waren und ich als Student oft in der Firma meines Vaters hospitiert habe bin ich dann vereidigt und öffentlich bestellt worden. Was ist das Besondere am Gebrauchtmaschinenmarkt? Lüders: Der Gebrauchtmaschinenmarkt ist außerordentlich vielseitig und verändert sich sehr dynamisch. Das gilt nicht nur in technologischer Hinsicht, sondern auch bezogen auf die internationalen Sekundärmärkte. Dem Wissen um den richtigen Preis auf dem Weltmarkt kommt deshalb eine sehr große Bedeutung zu. Was zeichnet für Sie den Beruf des Auktionators aus? Lüders: Für den Auktionator und auch für den Gutachter ist kein Fall wie der vorherige. Die Aufgabenstellungen sind sehr vielfältig, und man hört nie auf dazuzulernen. Eine besondere Herausforderung, der man sich stellen muss, ist der oftmals hohe Zeitdruck, unter dem qualitativ gute Lösungen gefunden werden müssen. Eine zeitigere Beauftragung seitens der Klienten könnte so manchen Prozess entzerren. Welche Fähigkeiten sollte ein Auktionator mitbringen? Lüders: Schlagfertigkeit, Humor, fachliche Kompetenz und die Begabung, mit Menschen unterschiedlichster Herkunft und Ausbildung gut und direkt zu kommunizieren. Darüber hinaus sind gute Nerven und ein gutes Zahlenverständnis überaus hilfreich. Gibt es eine spezielle Ausbildung oder Zertifizierung? Lüders: Von der Handelskammer wird ein Leitfaden für den Weg zum Auktionator angeboten. Er wird aus meiner Sicht jedoch nicht im vollen Umfang den tatsächlichen Herausforderungen eines Industrieauktionators gerecht. Grundsätzlich gilt die Regelung, dass man sich frühestens nach fünf Jahren vereidigen und öffentlich bestellen lassen kann. Entscheidend ist dabei der Nachweis einer entsprechenden Tätigkeit bei einem Auktionsunternehmen. Was verdient ein Auktionator? Lüders: Die Honorierung hängt rein vom Erfolg ab, das heißt wir erhalten nur ein Honorar, wenn wir in der Lage sind, das Produkt absprachegemäß zu vermarkten. Die Gesamtcourtage beträgt zwischen 10 und 25%. Bemessungsgrundlage ist der erzielte Nettopreis. Welches Team steht hinter einem Auktionator? Lüders: Die Vorbereitung und Durchführung einer Versteigerung wird in der Regel von einem Kernteam, bestehend aus Projektleiter und Projektassistenz, organisiert. Diese beiden werden durch weitere Mitarbeiter unterstützt, die zum Beispiel die Maschinen für die Besichtigung vorbereiten oder sich um ihre Auslieferung kümmern. Bei unseren Projektleitern handelt es sich um Spezialisten mit hervorragenden Branchenkenntnissen, da sie in der Regel selbst lange Zeit im produzierenden Gewerbe oder im Werkzeug- und Maschinenhandel tätig waren. Neben den Kenntnissen der diversen branchentypischen Maschinen und Anlagen besitzen wir als Veranstalter von Online- und Präsenzauktionen einen hervorragenden Überblick über die aktuellen Marktpreise. Wie viele Auktionen leiten Sie pro Jahr selbst? Lüders: Zwischen zehn und dreißig. Allerdings nimmt die Anzahl von Präsenzauktionen seit drei bis vier Jahren kontinuierlich ab. Der Trend geht zur reinen Onlineauktion. Welche Gründe sprechen für eine Präsenzauktion? Lüders: Wenn es sich um ein großes Volumen an sehr kleinteiligen Objekten handelt, ist im Allgemeinen eine Liveauktion die bessere Wahl. Voraussetzung ist dabei, dass der reinen Menge eine entsprechende Werthaltigkeit gegenübersteht. Die Vorbereitung und Durchführung einer Präsenzauktion sind im Vergleich zu einer Onlineauktion um einiges aufwendiger und teurer, da häufig ein Saal mit entsprechender technischer Ausstattung angemietet werden muss und die zuständigen Mitarbeiter extra anreisen. Wie bewerben Sie eine Auktion? Lüders: Die Art der Bewerbung ist von mehreren Faktoren abhängig. Soll eine Präsenz- oder Onlineauktion abgehalten werden? Welche Zielgruppen wollen wir ansprechen? Regional, europa- oder weltweit? Entsprechend werden die Medien ausgewählt. Hierbei versuchen wir die potenzielle Klientel in der Regel sowohl über Onlinewerbung als auch über Anzeigen in Printmedien zu erreichen. Inwieweit nehmen Sie als Auktionator gegenüber dem Auftraggeber auch eine beratende Funktion ein? Lüders: Wir sind grundsätzlich immer auch beratend tätig. Das liegt darin begründet, dass wir in der Regel zu Beginn eines Mandates erst einmal ein Wertgutachten erstellen, das den Auftraggeber dabei unterstützt, eine Entscheidung über das weitere Vorgehen zu treffen. Wie lohnend sind Auktionen allgemein für den Auftraggeber einerseits und die Käufer andererseits? Lüders: Es gibt viele Argumente, die für eine Auktion von Industriegütern sprechen. Voraussetzung für eine gelungene Auktion ist zunächst, dass dem Angebot eine Anzahl von potenziellen Käufern gegenübersteht. Da die einzelnen Interessenten ihre eigene Zahlungsbereitschaft kennen, die dem Anbieter jedoch nicht bekannt ist, lässt sich über den klassischen Auktionsmechanismus die höchste Zahlungsbereitschaft ermitteln. Der Auftraggeber erhält somit für sein Versteigerungsobjekt den aktuell maximal erzielbaren Preis, also den vorherrschenden Marktpreis. Zudem garantiert die Vermarktung im Rahmen einer Auktion dem Auftraggeber ein hohes Maß an Planungssicherheit, da er weiß, dass fast alle angebotenen Objekte am Tag der Auktion verkauft werden. Da wir bei Präsenzauktionen in der Regel nur Bargeld und bankbestätigte Schecks annehmen und innerhalb von ein bis zwei Wochen nach der Auktion gegenüber dem Auftraggeber abrechnen, ist die Auktion zudem ein gutes Instrument, um schnell an liquide Mittel zu gelangen. Analog dazu erfahren Käufer bei einer Auktion schnellstmöglich, ob sie den Zuschlag bekommen haben, und können kleinere Maschinen und Gerätschaften direkt im Anschluss an die Auktion mitnehmen. Außerdem können bei Versteigerungen Objekte zu sehr attraktiven Preisen erworben werden. Das steht nicht zwangsläufig im Widerspruch zu dem vorher Gesagten, denn angesichts der Bandbreite an angebotenen Maschinen gelingt es in der Praxis nicht immer, für jedes Objekt den Marktteilnehmer mit der größten Zahlungsbereitschaft tatsächlich zur Abgabe eines Gebots zu aktivieren. Welche Herausforderungen sehen Sie für die Zukunft von Auktionshäusern im Gebrauchtmaschinenmarkt, und wie begegnen Sie ihnen? Lüders: Wichtigste Herausforderungen sind die Optimierung der Bewertungskompetenz und der Umsetzungsgeschwindigkeit. Um dieses Ziel zu erreichen, arbeiten wir mit hochqualifizierten Spezialisten in Verbindung mit einer überdurchschnittlichen Prozessgenauigkeit. Max Manuel Lüders 040 / lueders@netbid.com Max Manuel Lüders Geschäftsführer von Angermann & Lüders

13 24 25 Trends und Entwicklungen auf dem Kölner Büromarkt Interesse ja; markante, große Abschlüsse nein: Der bereits Ende 2009 absehbare Trend, dass viele Großmieter ihre Anmietungsentscheidungen zurückstellen, hat sich auf dem Kölner Büromarkt bestätigt. Verkauf und Weiterentwicklung des Domkarrees m bisherigen Jahresverlauf hat es keine großen IAbschlüsse im Bereich von m 2 oder mehr gegeben. Allerdings muss man die hervorragenden Ergebnisse der Jahre 2006 bis 2008 etwas relativieren. Große Abschlüsse wie mit RTL oder auch Talanx über m 2 in den Rheinhallen in Deutz kann es nicht jedes Jahr geben, sagt Theodor J. Greif, Geschäftsführer der Greif& Contzen Immobilien GmbH. Ein Großteil der momentan noch zurückhaltenden Mieter macht seine Entscheidung von der Entwicklung der allgemeinen wirtschaftlichen Lage abhängig. Sollte diese sich weiter sukzessive verbessern, ist deshalb zu erwarten, dass sich das Tempo bei der Realisierung von Großgesuchen in Köln wieder erhöht. Ein Problem könnte die momentan eher geringe Fertigstellung von Neubauflächen sein. Im Vergleich zu 2009 werden dem Markt 2010 statt ca m 2 wohl nur ca m 2 neu zur Verfügung gestellt. Vereinzelt könnte es deshalb sogar zu Engpässen bei der Befriedigung der Gesuche kommen. Eine insgesamt mangelnde Flächenverfügbarkeit ist aller Voraussicht nach jedoch nicht zu befürchten. In den Cologne Oval Offices am Rheinufer sind noch größere Flächen verfügbar, und auch im Rheinauhafen können mittlere Gesuche bedient werden. Außerdem werden schon bald Flächen im Westgate, im Gerling Quartier, im maxcologne oder auch im Torhaus im Büro- Campus Deutz hinzukommen, so Greif. Die Frage, wie derzeit die Erfolgsaussichten für investitionsbereite Projektentwickler und Eigentümer sind, lässt sich nur schwer beantworten. Dies gilt insbesondere für Revitalisierungen. Die handelnden Personen sollten sehr genau prüfen, ob das einzelne Objekt tatsächlich für eine Revitalisierung geeignet ist. Wenn als Resultat der Renovierungsmaßnahmen nur ein mittelmäßiges Bürogebäude entsteht, sind die Chancen, am Markt zu bestehen, äußerst begrenzt. In diesem Fall wäre es besser, die Immobilie abzureißen und durch einen qualitativ hochwertigeren Neubau zu ersetzen, erklärt Greif. Für großes Aufsehen sorgte in Köln die Nachricht, dass die LIG Lammerting Immobilien Gruppe das Immobilienportfolio Domkarree Köln Anfang des Jahres an die Zusatzversorgungskasse der bayerischen Gemeinden, vertreten durch die Bayerische Versorgungskammer BVK, veräußert hatte. Zu dem Prime-Portfolio, bei dessen Transaktion Greif& Contzen beratend und vermittelnd tätig war, gehören das Dom-Hotel (Roncalliplatz), das Blau-Gold-Haus (Domkloster), die Baulücke Wallrafplatz 6 und auf der Rückseite, zum Heinzelmännchenbrunnen hin, das Gebäude Am Hof 1. Top-Mieter sind Hermès, Louis Vuitton, Chopard, Lacoste und Nespresso. Zusammen mit dem Endinvestor wird nun die Weiterentwicklung dieser Immobilie in Kölns bester Lage direkt am Fuße des Doms realisiert. Insbesondere die Erweiterung und nachhaltige Aufwertung des Dom-Hotels liegt vielen Kölnern am Herzen. So sollen unter anderem im angrenzenden Blau-Gold-Haus ab dem zweiten Obergeschoss 41 neue Suiten und Luxuszimmer entstehen. Eine zunehmende Bedeutung für den Büromarkt der Rheinmetropole hat das Thema Untermietflächen bekommen. Der Umstand, dass Unternehmen vermehrt Teile ihrer angemieteten Büroflächen untervermieten, kann laut Greif nicht nur negativ beurteilt werden: Viele Mieter haben zum Zeitpunkt der Anmietung ganz bewusst die Gelegenheit genutzt, mehr Fläche als eigentlich erforderlich zu mieten, um so leichter expandieren zu können. Es ist deshalb ein durchaus normaler wirtschaftlicher Prozess, wenn vorläufig nicht benötigte Flächen zeitweise untervermietet werden, um die anfallenden Mietkosten dadurch zu reduzieren. Hinsichtlich der Kölner Büromieten ist festzustellen, dass Preise jenseits der 20 /m 2 momentan nur in Einzelfällen zu erzielen sind. Auch im Rheinauhafen sind weniger als 20 /m 2 üblich. In der Premiumlage Rheinufer wird zudem zwischen der Lage am Wasser und der Lage an der Rheinuferstraße unterschieden. Insgesamt gilt für Köln, dass weniger der übergeordnete Standort, sondern vielmehr das einzelne Objekt und dessen spezielle Qualität und Lage entscheidend sind, erörtert Greif. Theodor J. Greif 0221/ gl@greif-contzen.de

14 26 27 Green Buildings auf dem Vormarsch: Langsam, aber unaufhaltsam von Andrea Famira MRICS und Gabriele Dose Längst sind die Anzeichen für den fortschreitenden Klimawandel unübersehbar. Weltweit steigen die Durchschnittstemperaturen, extreme Wetterereignisse und veränderte lokale Niederschlagsmuster nehmen zu. Als Hauptursache hierfür gilt der kontinuierliche Anstieg der CO 2 -Konzentration in der Atmosphäre infolge des weltweit steigenden Verbrauchs an fossilen Brennstoffen wie Kohle, Öl und Erdgas. Insbesondere im Immobiliensektor besteht in dieser Beziehung enormer ökologischer Handlungsbedarf. Gemäß einer Untersuchung der EU-Kommission entfallen der Hauptteil des Endenergieverbrauchs der EU (42%) sowie gut ein Drittel der Emissionen an Treibhausgasen auf den Gebäudesektor. Das größte Einsparpotenzial liegt dabei im Wohnungsbau. Aber auch bei Verwaltungsgebäuden sowie im Einzelhandels- und Logistikbereich stoßen sogenannte Green Buildings zunehmend auf Interesse. Doch wie sieht die tatsächliche Umsetzung dieses Themas in der Praxis aus? Der Immobilienberufsverband Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) kommt in seiner aktuellen Studie Global Property Sustainability Survey vom 1. Quartal 2010 zu dem Ergebnis, dass Green Buildings weltweit insgesamt noch kaum verbreitet sind. Um zumindest eine Quote von rund 10 % des gesamten Immobilienbestandes zu erreichen, halten ca. 40% der Befragten in Nordamerika und Westeuropa einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren für realistisch, weitere 40% gehen davon aus, dass dieser Wert bereits innerhalb von fünf Jahren erreichbar ist. Als Hauptgrund für die geringe Verbreitung von Green Buildings ergab die Studie, dass bei den Akteuren die Auffassung vorherrscht, die Vorteile und Einsparpotenziale wögen die Investitionskosten nicht wieder auf. Um die Verbreitung von Green Buildings zu fördern, sollte der Schwerpunkt prinzipiell auf Bestandsimmobilien gelegt werden, da Neubauten nur rund 1-2% des Gesamtbestandes ausmachen. In diesem Zusammenhang kommt der staatlichen Förderung zur energetischen Modernisierung durch direkte oder indirekte finanzielle Anreize erhebliche Bedeutung zu. Wesentliche Einflussfaktoren und Transparenzprobleme Fest steht, dass Immobilien einen erheblichen Beitrag zum globalen Klima- und Ressourcenschutz leisten können und auch müssen. Doch Umweltaspekte alleine werden nicht dafür sorgen, Green Buildings auf breiter Front durchzusetzen, da solche Immobilien in der Regel höhere Investitionskosten verursachen. Je nach Sichtweise stehen deshalb für die einzelnen Marktteilnehmer unterschiedliche Faktoren im Vordergrund, darunter beispielsweise: positive Marketingeffekte und Imagegewinn; Reduzierung des Energieverbrauchs (Heizen, Klimatisierung, Beleuchtung) und Kostenersparnisse bei Betriebs- und Instandhaltungsaufwendungen; Sicherung eines Wettbewerbsvorteils gegenüber konventionell errichteten Gebäuden; der Einsatz als wirksames Instrument der Kundenbindung, insbesondere bei Vermietung größerer Flächen an internationale Unternehmen. In der Vergangenheit wurden Green Buildings überwiegend von Eigennutzern und nur zu einem geringen Teil von Investoren als Anlageobjekte zur Drittvermietung errichtet. Ein Beitrag der Deutsche Bank Research vom Mai 2010 zum Thema nachhaltige Gebäude sieht hierfür folgende wesentliche Gründe: Kosten und Nutzen verteilen sich ungleichmäßig: Dem Eigentümer entstehen höhere Investitionskosten, die nicht in voller Höhe weitergegeben werden können, während die Kostenvorteile hauptsächlich dem Mieter zufallen. Investitionen amortisieren sich bei grünen Immobilien über den gesamten Nutzungszeitraum. Das übersteigt die übliche Haltedauer institutioneller Investoren (in der Regel fünf bis zehn Jahre). Aufgrund fehlender einheitlicher Standards und Kennzahlen vor allem in Europa mangelt es an Transparenz bei der Abschätzung der Rentabilität. Zertifizierungsverwirrung Bewertungssysteme und Zertifikate für nachhaltig gebaute Immobilien gibt es seit Anfang der 1990er- Jahre. Mittlerweile existieren über sechzig Zertifizierungssysteme, die jeweils unterschiedliche Spektren abdecken und für Investoren entsprechend unübersichtlich sind. So ergab eine Studie im Auftrag von Union Investment, dass 57% der befragten Investoren ein einheitliches europäisches Zertifikat wünschen. Großbritannien war diesbezüglich Vorreiter und hat bereits 1990 mit BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) eines der ältesten und mittlerweile am weitesten verbreiteten Zertifizierungssysteme entwickelt. In den USA wurde 1996 das sogenannte LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) auf den Markt gebracht, das mittlerweile neben BREEAM zu den erfolgreichsten international anerkannten Qualitätslabels gehört. In Deutschland, dem größten europäischen Immobilienmarkt, gibt es erst seit Mitte 2009 ein eigenes nationales Umweltzertifikat, welches von der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen e. V. (DGNB) entwickelt wurde. Es gehört zu den komplexesten Zertifizierungssystemen und berücksichtigt als einziges auch die ökonomische Nachhaltigkeit der Immobilie, indem Kriterien wie Flächeneffizienz und Umnutzungsfähigkeit einfließen. Die Hermes Logistik Gruppe, ein Unternehmen der otto group, lässt seit diesem Jahr alle Neubauten nach DGNB-Standards zertifizieren. Diesen Herbst wird das neue Logistikzentrum in Langenhagen am Flughafen Hannover fertiggestellt, das eine DGNB- Zertifizierung in Silber erhalten soll. Eine moderne Holzhackschnitzel-Heizanlage deckt den gesamten Wärmebedarf des Gebäudes. Dieses Wärmekonzept reduziert den CO 2 -Ausstoß um rund 80% und vermindert gleichzeitig die Wärmeerzeugungskosten um ca. 30%. Außerdem soll auf dem Dach des Logistikzentrums eine Photovoltaikanlage zur Gewinnung von Solarenergie installiert werden. Moderne Lichtsteuerungssysteme mit spezieller Energiesparbeleuchtung sollen sowohl innerhalb der Immobilie als auch auf dem Verladehof verwendet werden. Ausblick Bislang wurden Green Buildings insbesondere von staatlichen Institutionen, internationalen Konzernen und Eigennutzern favorisiert. Diese Gruppen haben in der Regel einen längeren Anlagehorizont als viele institutionelle Investoren und können daher auch den Mieternutzen für sich vereinnahmen. Mittlerweile ist insbesondere bei größeren Mietern eine gesteigerte Nachfrage nach umweltfreundlicheren Gebäuden festzustellen. Hierbei spielen finanzielle Aspekte in Form von niedrigeren Betriebskosten durch Energieeinsparpotenziale, verbunden mit positiven Imageeffekten, die größte Rolle. Angesichts eines erhöhten Umweltbewusstseins von Kunden und Mitarbeitern gehen immer mehr Konzerne dazu über, weltweit sogenannte

15 28 29 CSR-Berichte (CSR: corporate social responsibility) zu veröffentlichen, in denen sie Rechenschaft über ihre Bemühungen um ökologisches und nachhaltiges Handeln ablegen. Mit Green Buildings können sie hier punkten. Bei Vermietung an kleine und mittelständische Unternehmen spielt die Zertifizierung dagegen bislang noch eine untergeordnete Rolle. Obwohl Anfang 2010 auch in Deutschland der erste geschlossene Green-Building-Fonds mit Siemens als Mieter (Rhein-Ruhr-Niederlassung am Düsseldorfer Flughafen) aufgelegt und platziert wurde, kann von einer eigenen Asset-Klasse angesichts des geringen Objektangebotes noch nicht die Rede sein. Dies könnte sich jedoch mit zunehmender Nachfrage und der weiteren Durchsetzung des deutschen DGNB-Umweltzertifikats bald ändern. Der Weg zu einer stärkeren Verbreitung von Green Buildings ist zwar noch weit, aber die bisherigen Schritte sind dennoch unumkehrbar. Auch von staatlicher Seite wurden die Weichen entsprechend gestellt, so beispielsweise in Deutschland durch Verschärfung der Bauvorschriften (Einführung und Novellierung der Energieeinsparverordnung EnEV) und durch Schaffung von Investitionsanreizen. In diesem Zusammenhang ist auch die Neufassung der EU-Gebäuderichtlinie erwähnenswert. Sie sieht ab 2021 für Neubauten einen Nahe-Null-Energiestandard und auch für Bestandsobjekte eine höhere Energieeffizienz vor. Nach Meinung einiger Marktbeteiligter wird sich die Frage nach der Wirtschaftlichkeit von Green Buildings dann nicht mehr stellen, wenn sie zum Standard geworden sind. Der Markt wird mittelfristig kippen, das heißt für nicht zertifizierte Gebäude ist dann mit entsprechenden Mietabschlägen zu rechnen. Wer heute in zentraler Lage ein Bürogebäude ohne Zertifizierung entwickelt, denkt nicht nachhaltig. Was bedeutet das für die Wertermittlung? Grundsätzlich sind bei der Bewertung von Gewerbeimmobilien viele Faktoren zu berücksichtigen, unter denen die Nachhaltigkeit lediglich einen Teilaspekt darstellt. Gemäß einem Informationspapier der RICS für ihre Mitglieder vom September 2009 sind Nachhaltigkeitskriterien zu berücksichtigen, soweit ihre Auswirkungen auf die Preisbildung durch Analyse vergleichbarer Transaktionen nachweisbar sind. In diesem Zusammenhang ist zu prüfen, ob sich der Veräußerungswert eines Objektes tatsächlich langfristig steigern lässt oder ob es sich dabei lediglich um einen temporären Vorteil handelt. Bei der Mietableitung ist auch der Aspekt der geringeren Betriebskosten zu berücksichtigen; die Frage also, inwieweit der Mieter bereit ist, aufgrund der Kostenersparnis eine erhöhte Miete zu zahlen. Darüber hinaus ist der Einfluss auf Nutzungsdauer und Instandhaltungsaufwand abzuschätzen. US-amerikanischen Untersuchungen zufolge versprechen nachhaltige Gebäude dank höherer Mieten, geringerer Leerstände, schnellerer Vermietbarkeit sowie niedrigerer Energie- und Betriebskosten höhere Nettomieteinnahmen als konventionelle Gebäude. Die Betriebskosten von LEED-zertifizierten Gebäuden liegen in der Regel ca. 8 9% unter denen herkömmlicher Gebäude. Gemäß einer Analyse der RICS aus dem Jahr 2009 lassen sich für Gebäude mit einer Drei-Sterne-Klassifizierung in den USA rund 3% höhere Mietpreise erzielen. Bei den gezahlten Verkaufspreisen sind sogar Steigerungen um bis zu 16% möglich. Eine Studie der US- CoStar-Gruppe (Commercial Real Estate Information Company) zur Performance von Bürogebäuden kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Demnach erzielen Green Buildings insgesamt ca. 5% höhere Mieteinnahmen und Verkaufspreise, wobei allein die Vermietungsraten ca. 3 8% höher liegen als bei konventionellen Bauwerken. In Europa lassen sich die positiven Kosteneffekte von Green Buildings aufgrund des Fehlens quantitativer Erhebungen nur schwer fassen. Die Übertragbarkeit der US-Ergebnisse auf Deutschland ist jedoch begrenzt, da die Energieeffizienz des hiesigen Gebäudebestands aufgrund strengerer Bauvorschriften im Schnitt wesentlich besser ausfällt als in den USA. Neubauobjekte, die hierzulande nach der EnEV 2009 errichtet wurden, erfüllen problemlos die Anforderungen der Zertifikate LEED Silver, BREEAM Gold oder DGNB Bronze. Nichtsdestoweniger lässt sich aus den oben aufgeführten Studien eine deutliche Tendenz ableiten, welche langfristig die Vorteilhaftigkeit von Green Buildings nahe legt. Mit zunehmender Verbreitung von zertifizierten Gebäuden werden sich auch die Datengrundlage und die Verlässlichkeit der Bewertungsparameter verbessern. Andrea Famira MRICS 040/ andrea.famira@angermann.de Interview mit Stefan Hinz, Umweltkoordinator der Hermes Logistik Gruppe Deutschland (HLGD) Seit wann beschäftigt sich Hermes intensiv mit dem Thema Umweltschutz? Hinz: Hermes betreibt seit über zehn Jahren ein zertifiziertes Umweltmanagement nach der weltweit anerkannten Umweltnorm ISO Alle deutschen Standorte werden stetig nach den Vorgaben dieser Norm überprüft und entsprechend ausgerichtet. Wir sind besonders stolz darauf, dass Hermes als erster KEP-Dienstleister (KEP: Kurier-Express-Paketdienst) weltweit autorisiert ist, bei der Überprüfung des betrieblichen Umweltmanagements das Trust Improvement Program (TIP) anzuwenden. Dieses Prüfverfahren wird nur Unternehmen zugestanden, die ein besonderes fortgeschrittenes Umweltmanagementsystem betreiben, das innerhalb der Organisation auch wirklich gelebt wird. Für den ganzheitlichen und langfristigen Umweltschutz, den wir bei Hermes vertreten, steht auch unser Umweltlogo WE DO!. Was sind die wesentlichen Ziele? Hinz: Der Fokus unserer Umwelt- und Klimaschutzaktivitäten ist darauf gerichtet, die CO 2 - Emissionen in allen Geschäftsbereichen auch weiterhin maßgeblich zu reduzieren. Diese übergeordneten CO2-Ziele haben wir uns mit unserem CO2-Masterplan selbst auferlegt und fixiert. Die beim Transport entstehenden Emissionen sollen entsprechend im Bereich Fuhrpark jährlich um 2% und in den anderen Bereichen um 3,5% reduziert werden. Damit unterstützen wir auch die Klimaschutzstrategie unserer Konzern-Mutter otto group, CO2-Emissionen gruppenweit bis zum Jahr 2020 um mindestens 50 % zu reduzieren. Die bislang erzielten Erfolge geben uns recht, denn seit 1994 haben wir die CO2-Emissionen pro Sendungseinheit bei Hermes bereits effektiv um rund 40% minimiert. Welche Rolle spielt das Thema Nachhaltigkeit bei den von Hermes genutzten Immobilien? Hinz: Eine immer wichtigere. Unser Plan ist es, alle unsere Neubauten nach DGNB-Richtlinien (Zertifizierung der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen), Mindeststandard Silber, bauen zu lassen. Bis Ende 2011 werden bereits dreizehn unserer insgesamt über 59 Niederlassungen entsprechend zertifiziert sein. Langfristig haben wir die Vision, an allen knapp sechzig Unternehmensstandorten den Gold-Standard zu erreichen. Hermes ist bei den Immobilien Mieter und nicht Eigentümer. Wie groß ist die Bereitschaft von Vermietern, nach diesen Richtlinien zu bauen? Hinz: Die Bereitschaft der Bauträger ist schon groß. Das liegt sicherlich vorrangig daran, dass wir in der Regel mindestens zehn Jahre an einem Standort verweilen und sich die Investition daher in jedem Fall rechnet. Allerdings fallen auch andere Vorteile, wie die lukrative Wertsteigerung nachhaltiger Immobilien oder die verbesserten Möglichkeiten bei einem eventuellen Weiterverkauf, positiv ins Gewicht. Neben den Vorteilen für die Umwelt: Was sind für Sie als Mieter weitere Pluspunkte dieser Immobilien? Hinz: Zusätzlich zum ökologischen Nutzen gibt es auch eindeutig wirtschaftliche Vorteile. So lassen sich zum Beispiel bei den Betriebskosten signifikante Einsparungen erzielen. Außerdem werden bei DGNB-zertifizierten Gebäuden soziale Aspekte im hohen Maße mit berücksichtigt. Die Gebäude sind somit auch auf das Wohl der Mitarbeiter ausgerichtet und fördern deren Zufriedenheit. Außerdem trägt der Ausbau und Betrieb von Green Buildings natürlich auch zum Imagegewinn bei. Wie ist das Feedback auf die Gebäude? Hinz: Die Resonanz ist durchweg positiv. Viele unserer Kunden und Geschäftspartner zeigen Interesse oder berichten, dass sie selbst erwägen oder beabsichtigen, in eine umweltverträgliche Immobilie zu ziehen.

16 30 Kontakte Angermann Innovative Stadtentwicklung: Hannover stellt die Weichen für die Zukunft Im Standortwettbewerb mit anderen deutschen Metropolen ist Hannover gut aufgestellt. Damit das auch zukünftig so bleibt, wurde 2007 das Projekt Hannover City mit dem Ziel ins Leben gerufen, die City der Leinestadt mit innovativen und kreativen Ideen fortschrittlich zu entwickeln. REAL ESTATE ADVISORS Hauptsitz Hamburg: ABC-Straße Hamburg Tel. +49 (0) Fax +49 (0) Niederlassung Berlin: Lennéstraße Berlin Tel. +49 (0) Fax +49 (0) aia-berlin@angermann.de area-berlin@angermann.de Standort Köln in Kooperation mit Greif & Contzen Immobilien GmbH Pferdmengesstraße Köln Tel. +49 (0) Fax +49 (0) welcome@greif-contzen.de MERGERS & ACQUISITIONS Standort Hamburg: Angermann M & A International GmbH ABC-Straße Hamburg Tel. +49 (0) Fax +49 (0) ma@angermann.de Standort Stuttgart: Angermann M & A International GmbH Bolzstraße Stuttgart Tel. +49 (0) Fax +49 (0) ma@angermann.de MACHINERY & EQUIPMENT Hauptsitz Hamburg: ABC-Straße Hamburg Tel. +49 (0) Fax +49 (0) service@netbid.com Standort Stuttgart: Bolzstraße Stuttgart Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) service@netbid.com Hierfür wurde ein öffentlicher Dialog- und Planungsprozess initiiert. Von Anfang an wurde versucht, Akteure in der Innenstadt, wie z. B. Immobilienwirtschaft, Kirche und Kulturschaffende, mit in den Prozess einzubinden. Im Rahmen von Fachveranstaltungen und drei öffentlichen Innenstadtforen sollte unter anderem geklärt werden, wie der Einzelhandel als Leitfunktion durch die Kreativ- und Kulturwirtschaft und das Wohnen in der City ergänzt werden kann. Mit den vier Bereichen Leibniz-Ufer/ Hohes Ufer, Marstall, Köbelinger Markt und Klagesmarkt wurden vier sogenannte Interventionsorte benannt, die für die Weiterentwicklung des räumlichen Profils und der Identität der Stadt von besonderer Bedeutung sein können. In einem zweiphasigen Wettbewerb mit zunächst 28 und in der zweiten Phase 15 Planungsteams setzten sich die Planer intensiv mit der westlichen Innenstadt und vertiefend mit den vier City-Standorten auseinander. Die Vorgabe lautete dabei, gemischte Nutzungen zu fördern und modernen Wohnraum zu schaffen. Im Juni 2010 wurden die Gewinner von einer Jury gekürt. Das Ergebnis des Wettbewerbes ist hervorragend. Hannover wird einen weiteren Entwicklungsschub erfahren, sobald wir im Sinne der preisgekrönten Arbeiten die vier ausgewählten Standorte weiterentwickeln, sagte Stadtbaurat Uwe Bodemann bei der Präsentation der Ergebnisse. Derzeit wird aus den siegreichen Entwürfen ein Umsetzungskonzept entwickelt. Es soll voraussichtlich Ende 2010 auf einem öffentlichen Innenstadtforum diskutiert und dann den politischen Gremien der Stadt Hannover zum Beschluss vorgelegt werden. Bundesweit wird der innovative Charakter des Projektes schon seit Längerem geschätzt. So wurde Hannover City im Jahr 2009 vom Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung beziehungsweise vom Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung als Pilotprojekt im Handlungsbereich Städte besser gestalten Raumkultur der Nationalen Stadtentwicklungspolitik aufgenommen. Es ist zu begrüßen, dass im Zuge des Programmes der Versuch unternommen wird, mit Fingerspitzengefühl eine Nachverdichtung städtischer Räume zu unternehmen und sich dabei auf Mischnutzungen zu fokussieren. Das Thema,ergänzende Wohnnutzung im innerstädtischen Bereich wurde in der Vergangenheit in Hannover schon häufig aufgebracht und wird nun in dieser Form qualifiziert abgearbeitet, sagt Götz Harbart, Geschäftsführer von Angermann Hannover. Götz Harbart 0511 / goetz.harbart@angermann.de Niederlassung Hannover: An der Börse Hannover Tel. +49 (0) Fax +49 (0) info@angermann-hannover.de Niederlassung Stuttgart: Calwer Turm / Calwer Straße Stuttgart Tel. +49 (0) Fax +49 (0) aia-stuttgart@angermann.de area-stuttgart@angermann.de Niederlassung Prag: Angermann Internationale Immobilien Consultants s.r.o. Gotthardská 52/ Praha 6 Czech Republic Tel (0) Fax +420 (0) angermann@angermann.cz Niederlassung Stockholm: Angermann Investment Advisory AB Birger Jarlsgatan Stockholm Sweden Tel. +46 (0) fredrik.ostberg@angermann.eu Hauptsitz München: AOS GmbH Neumarkter Straße München Tel. +49 (0) Fax +49 (0) info@aosgroup.de Standort Hamburg: ABC-Straße Hamburg Tel. +49 (0) Fax +49 (0) info@aosgroup.de Standort Frankfurt: Wöhlerstraße Frankfurt am Main Tel. +49 (0) info@aosgroup.de BUSINESS CONSULTANTS Standort Hamburg: Angermann & Partner International Business Consultants GmbH ABC-Straße Hamburg Tel. +49 (0) Fax +49 (0) ac@angermann.de Standort Stuttgart: Angermann & Partner International Business Consultants GmbH Bolzstraße Stuttgart Tel. +49 (0) Fax +49 (0) ac@angermann.de

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