Führung und. Personalmanagement

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1 Führung und Führungsgrundsätze und Führungsmethoden 1 Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1

2 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische Grundlagen zur Führung, Zusammenarbeit und Kommunikation, 4. Beurteilungsgrundsätze 5. Personalbedarfs-, Personalkosten- und Personaleinsatzplanung, 6. Organisations- und Personalentwicklung, 7. Personalmarketing, 8. Controlling, 9. Entgeltsysteme, 10. Konfliktmanagement, 11. Planung und Steuerung von Arbeits- und Projektgruppen, 12. Ausgewählte arbeitsrechtliche Bestimmungen, 13. Moderations- und Präsentationstechniken. Dozent: Klaus Imhof Folie 2

3 1.1 Ziele und Aufgaben der Personalführung Führung ist eine koordinierende und zielgerichtete Tätigkeit, mit der eine Führungskraft das Verhalten anderer Personen oder Personengruppen beeinflusst. Zu diesen Personen oder Personengruppen können die Mitarbeiter eines Kaufhauses, die Angestellten einer Behörde oder die Mitglieder einer Partei gehören. Die Führungskraft kann ein Vorgesetzter, ein Beamter, ein gewählter Vertreter oder eine andere menschlich und fachlich geeignete Person sein. Dozent: Klaus Imhof Folie 3

4 Führungsaufgaben Führungsaufgaben gibt es in der Wirtschaft, in der Politik und in vielen anderen gesellschaftlichen Zusammenhängen. Führung dient immer der Koordination von Angehörigen einer Gruppe bei der gemeinsamen Bewältigung von Aufgaben. Dabei werden Leitbilder und Planungen in der Praxis umgesetzt. Dozent: Klaus Imhof Folie 4

5 Personalführung Personalführung ist nach dieser Definition die Führung der Mitarbeiter im Sinne der Ziele des Unternehmens. Diese Führung muss methodisch durchdacht sein, sie muss gut geplant und kontrolliert ausgeführt werden. In den folgenden Abschnitten werden die Aufgaben der Führungskräfte näher beschrieben. Zunächst wird aber die Frage beantwortet, welche Anforderungen an eine Führungskraft gestellt werden. Dozent: Klaus Imhof Folie 5

6 1.1.1 Anforderungen an eine Führungskraft Nach der Definition des Begriffs Führung" wäre eine Führungskraft einfach eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit Führungsaufgaben. Diese einfache Erklärung reicht aber in der Praxis nicht aus. Neben dem Begriff Führungskraft wird deshalb oft der Terminus Führungspersönlichkeit verwendet. Als Führungspersönlichkeit wird eine Person bezeichnet, die eine besondere persönliche Eignung zur Erfüllung der Führungsaufgaben mitbringt. Eine Führungskraft muss eine Führungspersönlichkeit sein oder sie muss sich zu einer Führungspersönlichkeit entwickeln. Dozent: Klaus Imhof Folie 6

7 Fähigkeit zur Kommunikation Zu den wichtigsten Eigenschaften einer Führungspersönlichkeit zählt die gute Fähigkeit zur Kommunikation. Diese Fähigkeit wird besonders beim Austausch von Informationen, beim Delegieren von Aufgaben und bei der Motivation der Mitarbeiter benötigt. Dozent: Klaus Imhof Folie 7

8 Fähigkeit zur Koordination Eine zweite wichtige Eigenschaft ist die Fähigkeit zur Koordination. Die Koordination umfasst die Abstimmung unterschiedlicher Tätigkeiten der Mitarbeiter und die Verbesserung des Zusammenwirkens unter Berücksichtigung aller Randbedingungen. Dozent: Klaus Imhof Folie 8

9 Fähigkeit zur zielgerichteten Arbeit Die dritte wichtige Eigenschaft einer Führungspersönlichkeit ist die Fähigkeit zur zielgerichteten Arbeit im Sinne der Unternehmensziele. Sie muss in jeder Situation darauf achten, dass sich auch ihre Mitarbeiter mit diesen Zielen identifizieren und in Übereinstimmung mit diesen Zielen handeln. Dozent: Klaus Imhof Folie 9

10 Fähigkeit zur Mitarbeiterorientierung Die Führungspersönlichkeit soll mit ihrer Führungstätigkeit eine nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiter gewährleisten. Führungskräfte können nur in dem Maße erfolgreich sein, wie sie auch ihre Mitarbeiter zum Erfolg führen. Diese Fähigkeit einer Führungskraft wird als Mitarbeiterorientierung bezeichnet. Dozent: Klaus Imhof Folie 10

11 Fähigkeiten einer Führungskraft Wenn eine Führungskraft mitarbeiterorientiert arbeiten will, muss sie folgende Fähigkeiten aufweisen: Führungsautorität Konfliktlösungsfähigkeit Delegationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Sensitivität Lernfähigkeit Anpassungsfähigkeit Dozent: Klaus Imhof Folie 11

12 1.1.2 Führungsaufgaben Die wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft sind Information, Delegation, Motivation und Kontrolle. Die Führungskraft muss sich die Zeit für diese Aufgaben mit einem persönlichen Zeitmanagement so einteilen, dass sie allen Anforderungen gerecht wird. Am Anfang steht dabei immer eine Einteilung der Aufgaben in unterschiedliche Klassen oder Wertigkeiten (siehe Abbildung). Das persönliche Zeitmanagement beginnt mit dem Zeitprotokoll. Die Ergebnisse können mit der Eisenhower-Methode oder der ABC-Analyse bearbeitet werden. Dozent: Klaus Imhof Folie 12

13 ABC-Analyse Dringlichkeit Dozent: Klaus Imhof Folie 13

14 Dringlichkeit Dringlichkeit Im persönlichen Arbeitsstil einer Führungskraft müssen vor allem für die Aufgaben der beiden wichtigsten Klassen A und B klare und strukturierte Abläufe erkennbar sein. Wenn sich sehr wichtige Aufgaben (Klasse A) herauskristallisieren, sollten dafür störungsfreie Zeiten reserviert werden. Längere wichtige Aufgaben können in abgeschlossene Einzelvorgänge unterteilt werden. Eine genaue Zeit- und Zielplanung führt zu einem Gewinn an Kreativität und Flexibilität für diese Aufgaben. Dozent: Klaus Imhof Folie 14

15 Arbeitsblöcke Die Führungskraft kann bestimmte Aufgaben der Klasse B zu Arbeitsblöcken zusammenfassen, die dann konzentriert abgearbeitet werden. Das betrifft beispielsweise organisatorische Aufgaben, die Erledigung der Post, die Beantwortung von s und das Führen wichtiger Telefonate. Diese Aufgaben sollten in der Regel nicht sofort erledigt werden. Ein Ergebnis der persönlichen Arbeitszeitplanung muss auch das kritische Hinterfragen der Arbeitsgewohnheiten und der Arbeitsplanung sein. Dozent: Klaus Imhof Folie 15

16 Delegation Delegation = Delegation ist die Übertragung von Entscheidungskompetenzen von einer Führungskraft an unterstellte Teams oder Mitarbeiter. Der Delegierende gibt dabei Informationen und Zielvorgaben an die Delegationsempfänger weiter. Er erwartet nach der Erfüllung der Aufgabe einen Bericht. Dozent: Klaus Imhof Folie 16

17 Warum ist Delegation notwendig für eine Führungskraft Die Delegation von Aufgaben wird offensichtlich notwendig, weil eine Führungskraft nicht alle Aufgaben selbst erfüllen kann. Im Rahmen des Zeitmanagements werden Aufgaben zur Delegation ausgewählt, die aus der Sicht der Führungskraft nicht so wichtig sind, dass sie durch die Führungskraft selbst erledigt werden müssen (das sind die C-Aufgaben in Abbildung 1). Dozent: Klaus Imhof Folie 17

18 Delegation als Teil der Mitarbeiterorientierten Führung Mindestens genauso wichtig ist die Delegation der Aufgaben aber als Teil der mitarbeiterorientierten Führung: Dem Delegationsempfänger wird Verantwortung übertragen und ein neuer Entscheidungsspielraum eingeräumt. Die Führungskraft kann die Aufgaben aber nur dann delegieren, wenn die Mitarbeiter qualifiziert und selbstständig genug sind. Dozent: Klaus Imhof Folie 18

19 Delegation der Kompetenz und der Verantwortung Mit der Delegation von Aufgaben muss auch eine Delegation der Kompetenz und der Verantwortung erfolgen. Damit bleibt die Einheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung gewahrt. Die Möglichkeit der Delegation von Aufgaben kann anhand einer Checkliste mit Fragen geprüft werden: Dozent: Klaus Imhof Folie 19

20 Möglichkeit der Delegation von Aufgaben Checkliste mit Fragen Was ist zu tun? Wer kann es tun? Warum wird die Aufgabe delegiert? Wie soll die delegierte Aufgabe gelöst werden? Wann muss die Aufgabe begonnen und abgeschlossen werden? Dozent: Klaus Imhof Folie 20

21 Vorteile der Delegation Ein Vorteil der Delegation von Aufgaben ist die Entlastung der Führungskraft: Sie kann sich auf ihre Kernaufgaben konzentrieren und ihre Zeit effizienter nutzen. Die Führungskraft kann Delegation auch als eine Methode der mitarbeiterorientierten Führung zur Nachwuchsförderung nutzen. Die Mitarbeiter können motivierter an ihre Aufgaben herangehen und betriebliche Situationen aus einem neuen Blickwinkel wahrnehmen Dozent: Klaus Imhof Folie 21

22 Nachteile der Delegation Die Führungskraft könnte die Mitarbeiter mit den delegierten Aufgaben überfordern. Dann würden sich die Vorteile umkehren: Die Motivation würde sinken, und die Führungskraft würde nicht entlastet. Auch der Koordinationsaufwand und die Abgabe von Verantwortung könnten gegen die Delegation von Aufgaben sprechen. Im schlimmsten Fall könnten die Mitarbeiter ihre Aufgaben einfach zurückdelegieren", und die Führungskraft müsste nach einer anderen Lösung suchen. Eine Führungskraft muss also abwägen, in welchem Maße sie Aufgaben delegieren kann. Die modernen Informations- und Kommunikationssysteme können bei der Delegation der Aufgaben helfen, weil sie einen schnellen Kommunikationsfluss ermöglichen und den Zeitaufwand für die Koordination senken. Dozent: Klaus Imhof Folie 22

23 Information Führungskräfte müssen zur Erfüllung ihrer Aufgaben ständig Informationen aufnehmen und weitergeben. Zum einen sind das Informationen ihrer eigenen Vorgesetzten, zum anderen Informationen der Untergebenen an die Vorgesetzten. Der Informationsfluss von oben" nach unten" wird auch mit dem Begriff top-down bezeichnet. Den umgekehrten Informationsfluss bezeichnet man mit dem Begriff bottom-up. Diese beiden Informationsflüsse spielen auch bei der Ideenfindung und Projektplanung eine wichtige Rolle. Dozent: Klaus Imhof Folie 23

24 Formellen Kommunikationswege Aus der Organisationsstruktur eines Unternehmens wird hergeleitet, auf welchen Ebenen welche Arten von Informationen benötigt werden. Daraus ergeben sich die formellen Kommunikationswege, die beschreiben, auf welche Weise die Informationen zu den einzelnen Ebenen gelangen. Dabei kann es Kommunikationswege zwischen übergeordneten und untergeordneten Stellen oder auf derselben Ebene geben. Dozent: Klaus Imhof Folie 24

25 Kommunikationswege Kommunikationswege dienen der Verteilung von Informationen von der obersten Ebene auf die unteren Ebenen oder der Verdichtung von Informationen von den unteren Ebenen bis zur obersten Ebene. Zu den formellen Kommunikationswegen gehören die Verteilerlisten in der Hauspost oder im elektronischen Informationssystem des Betriebes. Dazu zählen auch Kommunikationswege in Organisationsplänen, die zu bestimmten Anlässen in Kraft treten. Auf formellen Kommunikationswegen werden unter anderem Anordnungen, Dienstanweisungen, Mitteilungen und Berichte übertragen. Dozent: Klaus Imhof Folie 25

26 Informelle Kommunikationswege Neben den formellen Kommunikationswegen gibt es aber auch informelle Kommunikationswege. Informelle Kommunikationswege entstehen überall dort, wo die formellen Kommunikationswege nicht befriedigend funktionieren. Auf informellen Kommunikationswegen können Informationen in bestimmten Fällen schneller oder gezielter übertragen werden. Das kann zu Vor- und Nachteilen führen. Dozent: Klaus Imhof Folie 26

27 Motivation Die Motivation der Mitarbeiter ist ein weiterer wichtiger Teil der Arbeit einer Führungskraft. Führungskräfte müssen deshalb die Arten der Motivation unterscheiden können und den Mitarbeitern die richtigen Anreize geben. Die psychologischen Grundlagen der Motivation werden in einem eigenen Kapitel behandelt. Dort sind auch Beispiele zur Anwendung zu finden. Dozent: Klaus Imhof Folie 27

28 Kontrolle Die Kontrolle hat im Regelkreis die Funktion einer Messung. Dabei werden Leistungen der Mitarbeiter gemessen und mit den Zielen verglichen. Kontrolle ist überall dort notwendig, wo Aufgaben angeordnet oder delegiert werden. Sie kann nach qualitativen oder quantitativen Gesichtspunkten erfolgen. Dozent: Klaus Imhof Folie 28

29 1.1.3 Führungsgrundsätze Die meisten Unternehmen legen in Regelungen und Richtlinien der internen Kommunikation ein bestimmtes Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter fest. Diese Regelungen und Richtlinien werden auch als Verhaltenskodex bezeichnet. Die Grundlage für diesen Verhaltenskodex sind die Werte, zu denen sich das Unternehmen bekennt. Oft wird hierfür der Begriff Unternehmenskultur" verwendet. Die Unternehmenskultur wird durch Werte, Normen und Regeln der Gesellschaft beeinflusst, die in Moral und Ethik zum Ausdruck kommen. Dozent: Klaus Imhof Folie 29

30 Moral Moral beschreibt die Werte, Grundsätze und Normen, die das Verhalten der Menschen in einer Gesellschaft bestimmen und innerhalb eines Kulturkreises als verbindlich gelten. Die Moral bestimmt als Werte- und Normenmaßstab das Verhältnis des Menschen zu sich selbst, zu seinen Mitmenschen und zu seiner Gesellschaft- Eine Führungskraft leitet ihre Führungsgrundsätze bewusst oder unbewusst aus der Moral ab. Dozent: Klaus Imhof Folie 30

31 Ethik Die Ethik hebt die moralischen Grundsätze auf eine höhere Stufe: Sie ist die Wissenschaft vom moralischen Handeln. Sie untersucht die moralischen Grundsätze, die Motive und Folgen des menschlichen Handelns und leitet daraus Regeln ab. Eine Führungskraft kann ihre Entscheidungen gesinnungsethisch oder verantwortungsethisch begründen. Die Gesinnungsethik basiert auf festen Prinzipien und rechtfertigt das Handeln durch Prinzipientreue. Die Verantwortungsethik basiert auf der umfassenden Betrachtung der Folgen einer Handlung und rechtfertigt das Handeln durch die Verantwortung für diese Folgen. Dozent: Klaus Imhof Folie 31

32 Legitimation für die Entscheidungen Die Legitimation für die Entscheidungen einer Führungskraft wird aus folgenden moralischen und ethischen Grundlagen abgeleitet: Einhaltung des rechtlichen Handlungsrahmens Berücksichtigung des übergeordneten Unternehmensinteresses Einhaltung der Verfahrensgerechtigkeit Berücksichtigung des individuellen Wohls der Mitarbeiter Berücksichtigung der eigenen Prinzipien und des Gewissens Dozent: Klaus Imhof Folie 32

33 Umsetzung in der Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur gibt den Rahmen des Führungsverhaltens vor. Aber die Unternehmenskultur wird durch das Führungsverhalten auch auf allen Ebenen beeinflusst und entwickelt sich dadurch weiter. Deshalb müssen Führungsentscheidungen gerecht, transparent und nachvollziehbar getroffen werden, damit sie einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Die Unternehmenskultur wird im Idealfall durch alle Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens gelebt. Sie kann durch Trainings- und Schulungsmaßnahmen vertieft oder verbessert werden. So werden die Führungskräfte auf ein bestimmtes Führungsverhalten festgelegt. Das Unternehmen erreicht dadurch eine Verbesserung der Kommunikation und eine effizientere Arbeit. Dozent: Klaus Imhof Folie 33

34 1.2 Führungsmethoden Der Führungsstil ist die Art und Weise, in der ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben erfüllt und seine Mitarbeiter führt. Im Laufe der Zeit haben sich ganz unterschiedliche Führungsstile herausgebildet, und die moderneren Führungsstile werden auch heute noch weiterentwickelt. Eine Führungskraft kann ihren Führungsstil nicht immer selbst bestimmen. Der Führungsstil ist von der Unternehmenspolitik, von der jeweiligen Situation, von den persönlichen Wertvorstellungen und vom Spielraum der Führungskraft abhängig. Auch die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter spielt eine wichtige Rolle. Dozent: Klaus Imhof Folie 34

35 Erfolg oder Misserfolg eines Führungsstils Der Erfolg oder Misserfolg eines Führungsstils hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Der wichtigste Faktor ist die Persönlichkeit der Führungskraft. Es ist nicht immer messbar oder erklärbar, warum ein bestimmter Führungsstil zum Erfolg oder Misserfolg geführt hat. Nicht alle Erfahrungen können von einer Situation auf die andere übertragen werden. Die tradierten Führungsstile (autokratisch, patriarchalisch und charismatisch) sind heute in ihrer absoluten Form nicht mehr anwendbar. Auch der bürokratische Führungsstil passt nicht zu einem modernen Handelsunternehmen. Im folgenden Abschnitt werden unterschiedliche Modelle der Führungsstile vorgestellt. Diese Modelle können nicht immer scharf voneinander abgegrenzt werden. Eine Führungskraft verwendet oft Elemente aus mehreren Führungsstilen. Die Empfehlung eines immer und überall funktionierenden Führungsstils ist nicht möglich, weil hinter jedem Führungsstil eine andere Führungspersönlichkeit steht und weil jede Umgebung andere Führungsstile erfordert. Dozent: Klaus Imhof Folie 35

36 Autoritärer Führungsstil Wenn die Führungskraft einen autoritären Führungsstil anwendet, trifft sie ihre Entscheidungen, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen. Sie gibt die Anordnungen und Aufgaben der höheren Führungsebene an die Mitarbeiter weiter und erwartet eine widerspruchslose Erfüllung. Diese Führungskraft wendet gegenüber den Mitarbeitern eher imperative oder manipulative Methoden an. Bei der Anwendung eines rein autoritären Führungsstils kann die Führungskraft effizient planen, schnell entscheiden und die Arbeit der Mitarbeiter gut kontrollieren. Die Kompetenzen sind sehr klar und übersichtlich verteilt. Eventuelle Fehlentscheidungen der Führungskraft können aber schwerwiegendere Folgen haben als bei anderen Führungsstilen. Der autoritäre Führungsstil kann zu einer mangelnden Motivation der Mitarbeiter führen. Die Mitarbeiter können ihre Ideen und ihre Kreativität nicht in die Arbeit einbringen. Der Ausfall einer autoritären Führungskraft über einen längeren Zeitraum kann zu Problemen führen. Dozent: Klaus Imhof Folie 36

37 Kooperativer Führungsstil Das Gegenteil eines autoritären Führungsstils ist der kooperative Führungsstil. Die Merkmale einer eher autoritär oder eher kooperativ orientierten Führung sind in Abbildung 2 schematisch in einem Polaritätenprofil dargestellt. Führungskräfte mit einem kooperativen Führungsstil beziehen die Mitarbeiter in Entscheidungen ein. Sie lassen Diskussionen zu und wenden zur Lösung von Konflikten Methoden der Moderation an. Dozent: Klaus Imhof Folie 37

38 Merkmale autoritärer und kooperativer Führung Dozent: Klaus Imhof Folie 38