- Innovations-Darwinismus - - Ralph Hinderberger - Geschäftsführer User Experience Management GmbH

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Sabine Fiedler
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1 - Innovations-Darwinismus - - Ralph Hinderberger - Geschäftsführer User Experience Management GmbH

2 Agenda Die Firma o Überblick o Lifecycle-übergreifende Kundenzentrierung o Unsere Kernkompetenz Innovations-Darwinismus: Das Grundkonzept o Evolution vs. Innovation o Entdeckung, Erfindung, Erneuerung o Mechanismus 1: Dominanzabfolge Design - Prozess o Mechanismus 2: Zerstörerische Innovationen o Inno-Faktoren Praxis-Beispiele o Kondratjeff-Zyklen o Invasionen in Natur und Wirtschaft o Hardware-Innovationen: mobile Tastaturen o Nutzeranforderungen als Innovations-Treiber 1

Innovation o Entdeckung, Erfindung, Erneuerung o Mechanismus 1: Dominanzabfolge Design - Prozess o Mechanismus 2:

3 User Experience Management GmbH Das Unternehmen Wir wurden gegründet im Januar 1999 in Essen durch Ralph Hinderberger und Dr. Maria del Carmen Martinez haben 10 Mitarbeiter aus ganz Deutschland verfügen über 10 internationale Kooperationspartner (Indien, Japan, China, USA, ) wählten den Standort Rheinland, weil er unsere nationalen und internationalen Projekte durch exzellente Infrastruktur bestmöglich unterstützt erhalten unsere Aufträge überwiegend von Großunternehmen, aber auch aus dem Mittelstand 2

(Indien, Japan, China, USA, ) wählten den Standort Rheinland, weil er unsere nationalen und internationalen Projekte durch

4 User Experience Management GmbH Lifecycle-übergreifende Kundenzentrierung ist unser Geschäft Business- Analyse Customer Experience Design Produkt- Anforderungs- Management Innovations- Management Management Usability Testing 3

Customer Experience Design Produkt- Anforderungs-

5 User Experience Management GmbH Was zeichnet uns aus? Stellen der richtigen Fragen- zum richtigen Zeitpunkt! Mögliches Abfallprodukt : Inventionen bzw. Innovationen! Dazu später mehr 4

6 Agenda Die Firma o Überblick o Lifecycle-übergreifende Kundenzentrierung o Unsere Kernkompetenz Innovations-Darwinismus: Das Grundkonzept o Evolution vs. Innovation o Entdeckung, Erfindung, Erneuerung o Mechanismus 1: Dominanzabfolge Design - Prozess o Mechanismus 2: Zerstörerische Innovationen o Inno-Faktoren Praxis-Beispiele o Kondratjeff-Zyklen o Invasionen in Natur und Wirtschaft o Hardware-Innovationen: mobile Tastaturen o Nutzeranforderungen als Innovations-Treiber 5

7 Evolution vs. Innovation Zwei paar Schuhe? Natur Biotope, Spezies, Nischen (Ökolog.) Jahrtausende/Jahrmillionen Strategisch oklimawandel, Kontinentaldrift, Taktisch o Katastrophen, Invasion fremder Arten, Veränderung des Genpools Was? Zeiträume? Faktoren? Auswirkung? Wirtschaft Märkte, Güter, Nischen (Markt) Monate/Jahre/Jahrzehnte Strategisch o Konjunkturänderungen, Politischer Rahmen, Taktisch o Katastrophen, Innovationen, Veränderung des Featurepools Survival of the fittest (DARWIN 1859) 6

Veränderung des Genpools Was? Zeiträume? Faktoren? Auswirkung?

8 Entdeckung, Erfindung, Erneuerung Alles das Selbe? xxx AUFDECKUNG xxx Entdeckung Bereits existierendes Was? Wie? Ök. Potential? xxx ANALYTISCH xxx Akademisches Suchen xxx xxx GERING (?) Nicht patentierbar ERSCHAFFUNG KREATIV VORHANDEN Erfindung/ Invention Noch nicht existierendes Schöpferisches Suchen Patentierbar VERMARKTUNG GEMISCHT NACHGEWIESEN Erneuerung/ Innovation Nachgewiesenes Analytisches + kreatives Umsetzen Am Markt erfolgreich 7

) Nicht patentierbar ERSCHAFFUNG KREATIV VORHANDEN Erfindung/ Invention Noch nicht existierendes

9 Inno-Mechanismus 1: Dominanzabfolge Design -> Prozess Dominantes Design Nutzwert Benutzerfreundlichkeit Attraktivität Dominanter Prozess Stückzahlen Kosten Anzahl Prozess- Innovationen Produkt- Innovationen Design- Fluss Prozess- Fluss Effizienz-Maximierung Wettbewerber, Arbeitsplätze Zeit nach Utterback & Abernathy, 1996, Harvard Business School Press 8

Prozess- Innovationen Produkt- Innovationen Design- Fluss Prozess- Fluss

10 Inno-Mechanismus 2: Zerstörerische Innovation Radikal- Innovativ Standard- F&E Anspruchsvoll Markt-Performance Marktanforderungen nach Kundensegmenten Anspruchslos Etablierte Player Zeit Newcomer nach C. M. Christensen, 1997, Harvard Business Press 9

Marktanforderungen nach Kundensegmenten Anspruchslos

11 Innovations-Faktoren Was wirkt hindernd? Technologiefokussierung Unklarer Nutzwert Unbenutzbarkeit für Laien Markt-Fehleinschätzung Over-Engineering Zu hohe Qualität Zu hohe Kosten Zu langes time to market Interne Reibung Innenpolitik Unklare Zuständigkeiten Strukturelle Probleme Fehlende Priorisierung Produktmerkmale o falsch ofehlend ozu viel nach Kriegesmann, Bochum, 2007; Utterback and Abernathy, 1994; Christensen,

Zu hohe Qualität Zu hohe Kosten Zu langes time to market Interne Reibung Innenpolitik Unklare

12 Innovations-Faktoren Was wirkt förderlich? Ideengeneration Interne Quellen o F&E Externe Quellen o Kunden o Wettbewerb o Anderes Business Projektauswahl Management- Entscheidungen Unternehmens- Kulturen Eigene Fähigkeiten Innovations- Netzwerke(r) H. Ford, T. A. Edison, W. v. Siemens Produktion Methoden Produktionsstätten Zulieferer-Netzwerke Vermarktung Angebot & Nachfrage Vertriebsorganisation Marken -Image nach Jaruzelsky et al., 2005; Utterback, 1996; Christensen,

Management- Entscheidungen Unternehmens- Kulturen Eigene Fähigkeiten Innovations- Netzwerke(r) H. Ford, T. A. Edison, W.

13 Agenda Die Firma o Überblick o Lifecycle-übergreifende Kundenzentrierung o Unsere Kernkompetenz Innovations-Darwinismus: Das Grundkonzept o Evolution vs. Innovation o Entdeckung, Erfindung, Erneuerung o Mechanismus 1: Dominanzabfolge Design - Prozess o Mechanismus 2: Zerstörerische Innovationen o Inno-Faktoren Praxis-Beispiele o Kondratjeff-Zyklen o Invasionen in Natur und Wirtschaft o Hardware-Innovationen: mobile Tastaturen o Nutzeranforderungen als Innovations-Treiber 12

14 Kondratjeff-Zyklen: Sequenz von Innovations-Abfolgen Durchschnittspreis für Massengüter (Webstühle) (Bekleidung) Dampfmaschine Eisenbahn Schiffe E-Technik Chemie Petroch. Autos IT Psycho- Soziales (?) Massen- Transport Massen- Konsum Individual- Transport Vernetzung Individual- Weiter- Entwicklung nach L. A. Nefiodow, St. Augustin, 2001 Ölpreis, : 13

) 1 2 3 4 5 6 Massen- Transport Massen- Konsum Individual- Transport Vernetzung Individual- Weiter-

15 Invasionen : Praxisbeispiel für Newcomer -Innovation Natur Neozyten, Neophyten Einführung/Einschleppung neuer Spezies in bestehende Ökosysteme Reblaus, Kartoffelkäfer, Ambrosia Spezies ogenpool o Anzahl Spezies o Anzahl Individuen Was? Wie? Beispiele? Veränderung? Wirtschaft Neue Anbieter, neue Güter Entwicklung neuer Lösungen für bestehende Bedürfnisse/Ziele Mobilfunk-Discount, Taschenrechner, Automobil Angebot ofeaturepool o Anzahl Wettbewerber o Anzahl Güter Etablierte Player: Anpassung, nicht Aussterben 14

16 Invasionen (Bsp.): Kaffeeröster wird zum Mobilfunk-Discounter Kundenzahl Preis 1. Gesprächsminute 1 Mio 40 Cent Cent Okt. Nov. Dez. Jan. Feb. März Apr. Mai Juni Juli Aug. Sept.. Okt. Nov

Kundenzahl Preis 1. Gesprächsminute 1 Mio 40 Cent 500.

17 Hardware-Innovation: Tastaturen mobiler Geräte Dominante Designs: Taschenrechner, Schreibmaschine

18 Invention durch Endkunden: Ein fiktives Beispiel aus dem UEM-Alltag (1) Mobile Navigationsgeräte: Standard-Kundenanfrage für Pre launch-usability-test Mittelständischer Hersteller von Touch- Displays Erstmalige Eigenentwicklung: portables Navigationssystem (Hard- +Software) Wunsch: Unabhängiger Usability- Test 17

Mittelständischer Hersteller von Touch- Displays Erstmalige Eigenentwicklung:

19 Invention durch Endkunden: Ein fiktives Beispiel aus dem UEM-Alltag (2) UEM-Testdurchführung: Navigieren Sie zu dem Ziel ihrer zuletzt in ihrem echten Leben tatsächlich durchgeführten Navigation! Befund: Einige Testteilnehmer scheitern, da sie den Straßennahmen vergessen haben. Sie können sich nur noch daran erinnern, das es sich um eine Straße in München handelte, die den Namen eines Deutschen Dichters trug. UEM-Wettbewerbs-Vergleichstest: Selbst etablierte Gerätehersteller unterstützen diese Nutzeranforderung bislang nicht! UEM-Empfehlung: User Requirement Adressziel- Suche nach bekannten Persönlichkeiten unterstützen! 18

Sie können sich nur noch daran erinnern, das es sich um eine Straße in München handelte, die den Namen eines Deutschen Dichters trug.

20 Invention durch Endkunden: UEM-Innovations-Praxiserfahrungen Kochen im eigenen Saft fördert bei der Produktentwicklung durch eine forcierte Introspektive das Nicht-Erkennen von Kundenanforderungen Nur rechtzeitig erkannte Kundenanforderungen können rechtzeitig als Features in Produkte integriert werden oder gänzlich neue Güter mit Innovationspotential erzeugen Zu spät erkannte Innovationslücken auf Prozess- oder Featurebene verursachen nicht nur maximale Kosten, sondern machen anfällig für Radikal-Innovationen durch andere Anbieter Initial erzeugte nicht optimale Produkt-Nutzungsqualität setzt sich bei weiteren Iterationen fort, da auch bei diesen weder Zeit noch Budget zur Schaffung einer soliden Basis eingeplant wird Mangelhafte Nutzungsqualität spricht sich herum und verhindert so virales Marketing 19

Innovationslücken auf Prozess- oder Featurebene verursachen nicht nur maximale Kosten, sondern machen anfällig für Radikal-Innovationen durch andere Anbieter Initial erzeugte nicht optimale

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt: User Experience Management GmbH Neuer Zollhof Düsseldorf +49 (0) 211 / ralph.hinderberger@ue-management.com 20

22 -Backup - Quellenangaben zum Vortrag

23 Quellenangaben Christensen, Clayton M.: "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail". Harvard Business School Press, Jaruzelski, B., et al.: The Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000: Money Isn t Everything. Strategy+Business, No. 41, Winter Jaruzelski, B., et al.: Smart Spenders The Global Innovation Strategy+Business, No. 45, Winter Kriegesmann, B. / Kerka, F. (Hrsg).: "Innovationskulturen für den Aufbruch zu Neuem". Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, Utterback, James M.: "Mastering the Dynamics of Innovation". Harvard Business School Press,

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