Willkommen zum Vortrag & Workshop Agile Leadership - Wie finde ich die richtigen Change-/Transformations-Treiber?

Transkript

1 Willkommen zum Vortrag & Workshop Agile Leadership - Wie finde ich die richtigen Change-/Transformations-Treiber? 1

2 Teil 1 Agile Leadership - Wie finde ich die richtigen Change-/Transformations-Treiber? 1. Impact VUCA - Was braucht die Organisation? 2. Praxisfall : Die CXX-Versicherung 3. Ihre Führungskräfte Vorbilder in Sachen Agile Führung? 4. Paradigmenwechsel im Konstrukt Führung 5. Spannungsverhältnis Organisation-Person 6. Integration: Werte statt Aktionismus 7. Kompetenz-Systematik der formalen Axiologie 8. Kompetenzmessung mit dem Hartman Value Profile (HVP/pv) 9. Prozessstruktur in Beratungsprojekten 10. Anwendungsfelder Teil 2 Vertiefung Hartman Value Profile / profilingvalues Was sagt mir das Kompetenz-Profil über Treiber-Qualitäten? 2

3 Impact VUCA Was braucht die Organisation (in VUCA-Zeiten)? Schnellere Reaktionsfähigkeit auf (kritische) Entwicklungen in den Umweltbedingungen Zunehmende Fähigkeit zur kontinuierlichen Selbstveränderung Schnellere Entscheidungsfindung Intensiveren Nutzung verteilten Wissens Selbst-Organisationen netzwerkartigen Strukturen (Brückner/v. Ameln 2016) Das Ziel muss (.) darin liegen, strukturell und kulturell verankerte Kapazitäten zu Unsicherheitsbearbeitung aufzubauen, damit aber gleichzeitig Stabilität zu wahren und Integration sicherzustellen (Kühl 2015). 3

4 Praxisfall : Die Capitol-Versicherung will weg vom Hierarchiedenken und sich verändern in Richtung agile Organisation will weg von der Spartenaufteilung hin zu Customer Centricity Management und HR fragen sich: Haben unsere Führungskräfte das Zeug dazu, den Change voranzutreiben? Erkenntnis: Wir brauchen Führungskräfte, die souverän und authentisch agil und innovativ in flachen Hierarchien engagiert und motiviert ans Werk gehen. Schauen wir uns unsere Leute einmal genauer an! 4

5 Praxisfall : Die Capitol-Versicherung Stromberg Vorbild in Sachen Agile Führung? 5

6 Paradigmenwechsel in Sachen Führung Traditionell Führungspraxis Agil Stelle, dauerhaft Verantwortung Rolle, temporär Delegation, Kontrolle Arbeitsteilung und Ergebniskontrolle Abstimmung, Reflexion Hierarchie, Person Entscheidung Prinzipien, Prozess Kaskaden, selektiv Information Echtzeit, vollständig Einzelleistung, turnusmäßig Regelwerke, Konsequenz Zielvereinbarung/Leistungs beurteilung Fehler- und Konfliktbewältigung Teamleistung, kontinuierlich Lernprozesse, Unterstützung Effizienz, Optimierung Veränderungsfokus Effektivität, Wandel (K. Freitag/M. Freitag: Was versteht man unter agiler Führung? In: ZS OE, Nr. 2, S.71) 6

7 Spannungsverhältnis Organisation-Person: Performance-Modalstruktur 7

8 Integration: Werte statt Aktionismus Das Unterfutter agiler Führungspraxis (transformationale Führung) besteht aus der Vermittlung und dem Vorleben von Werten: (Selbst-)Vertrauen im Miteinander (menschlich) Verantwortung in der Rollenausübung (handlungspraktisch) Sinnstiftung und -vermittlung (systemisch) Was sind die Anforderungen an eine wertebasierte Kompetenz-Systematik*, die als Folie für Führungskräfteauswahl und -entwicklung geeignet ist? * Kompetenzbegriff: Fähigkeit (Können) + Motivation (Wollen) 8

9 Kompetenz-Systematik (Anforderungen) Benötigt wird eine Kompetenz-Systematik, die einen wertebasierten Orientierungsrahmen für Personalauswahl und -entwicklung darstellt, die das Spannungsverhältnis von Individuum und Organisation (Performance-Modalstruktur ) abbildet, sich als Messinstrument für Leistungspotenzial, -motivation, Arbeitszufriedenheit und salutogene (Führungs-)Qualität eignet, die anforderungsbezogen ein dynamisches Verständnis von Führung(-shandeln) widerspiegelt (traditionell agil), fachlich abgesichert und erprobt ist (befreit von Modebegriffen und Buzz Words). 9

10 Kompetenz-Systematik der formalen Axiologie (Robert S. Hartman) Person (menschlich) Äußere Welt Empathie und Konfliktfähigkeit Innere Welt Souveränität und Belastbarkeit Funktion (praktisch) Praktisches und lösungsorientiertes Denken und Handeln Rollen- und Funktionserfüllung, Verantwortung/Durchsetzung Organisation (systemisch) Strukturelle Denk-, Planungs- und Problemlösekompetenz Fähigkeiten / Strategien Wertebasierte Zielorientierung und Entschlossenheit Haltung/Einstellung 10

11 Kompetenz-Messung (Hartman Value Profile) Leistungsvermögen (Können) / Leistungsbereitschaft (Wollen) Können W

12 Kompetenz-Messung (Hartman Value Profile) Können W Die FK wirkt inspirierend und sinnvermittelnd. Können W Die FK wirkt orientierungslos und ohne klare Ziele. 12

13 Kompetenz-Messung mit der Applikation profilingvalues (I) 13

14 Kompetenz-Messung mit der Applikation profilingvalues (II) 14

15 Prozessstruktur in Beratungsprojekten Schritt 1: Anforderungsprofil Schritt 2: Standortbestimmung Schritt 3: Entwicklungsmaßnahmen Performance 15

16 Anwendungsfelder Individuelle Standortbestimmung (Klienten, Kunden, SELBST) Coaching in Veränderungsprozessen Kompetenzentwicklung in Vertrieb und Service Agiles Arbeiten und Führen Gesunde Lebens-/Führung 16

17 Report-Beispiele Uwe Unkar Uta Unklar Charlotte Change Charly Change Welche Aussagen (Werte) finden wir in den Messergebnissen, die auf eine Eignung als Change-/Transformations-Treiber hinweisen? 17

18 Literatur Brückner, F./v. Ameln, F.: Agilität. Zeitschrift Gruppe, Interaktion Organisation, 3/2016 Exner,A./Exner, H.: Unternehmen brauchen agile Beratung. Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 1/2017 Freytag, K./Freytag, M.: Was versteht man unter agiler Führung? Zeitschrift OrganisationsEntwicklung 2/2016 Pomeroy, L.: The New Science of Axiological Psychology. Amsterdam/New York

19 Vielen Dank! PeopleWare & Values Consulting Der Wertfaktor Mensch im Business Dr. Detlef H. Duwe / Marit A. Höppner Neukamp 7 ~ D Hamburg +49(0) office@peopleware-consulting.com 19

20 Praxisfall : Die Capitol-Versicherung Stromberg Selbstbild als Führungskraft 20