Führung durch Wertschätzung Feedback als zentrales Führungsinstrument

Transkript

1 Führung durch Wertschätzung Feedback als zentrales Führungsinstrument Wiebke Krohn Arbeitgeberberaterin für Personalentwicklung und soziale Innovation Arbeitgeberverband Lüneburg- Nordostniederachsen e.v.

2 Unsere Aufgabe Allgemeiner Arbeitgeberverband arbeitsrechtlichen Fragen, Vertretung vor Gericht und gegenüber Behörden Arbeitgeberinteressen in der Öffentlichkeit Personal- und Organisationsentwicklung Zusammenarbeit SCHULEWIRTSCHAFT Stelle für soziale Innovation der Arbeitgeberverbände: Initiierung und Unterstützung von sozial innovativen ESF-Projekten zur Anpassung von Betrieben an den Wandel zur Daseinsvorsorge im ländlichen Raum

3 Was sehen Sie?

4 1+3=4 2+4=6 3+2=5 5+1=6 2+2=5

5 Sehr wenige Fast alle 1+3=4 2+4=6 3+2=5 5+1=6 2+2=5 Fast niemand

6 Führungskräfte müssen damit rechnen, dass jeder ihrer Verhaltensweisen Absicht unterstellt wird. (Semmer& Jacobshagen, 2010 S. 48) Fokus: Wahrnehmung und Interpretation von Vorgesetztenverhalten durch ArbeitnehmerInnen.

7 Stimmen aus der Forschung Feedback zur Entwicklung unabdingbar (Bakker & Demerouti, 2007) Interaktion und Feedbackgabe als Hauptaufgabe von Vorgesetzten (Rosenstiel & Wegge, 2004 S.523; Yuklet al., 2002) Vorgesetzte als vorrangige Quelle zwischenmenschlicher Belastungen am Arbeitsplatz (Zapf, 1998) Aufnahme und Verarbeitung von Vorgesetzten- Feedback aktiver und interpretatorischer Vorgang (Fedor, Buckley & Eder, 1990; Greller, 2003) Befragte erhalten sehr selten Feedback und es wird häufig als destruktiv und demotivierend erlebt (Studnitz, 2004)

8 5 wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft Menschen fördern Den Unternehmenszweck erfüllen System schaffen Delegieren Kontrollieren

9 Persönliches Führungsverhalten Zu den häufigsten Schwachstellen im Führungsverhalten zählen: 1. das Fehlen von Lob und Anerkennung für Mitarbeiter 2. das Interesse an Mitarbeitern als Mensch fehlt 3. Mitarbeiter werden nicht individuell gefördert 4. Mitarbeiter werden nicht in Entscheidungen einbezogen und nicht nach ihrer Meinung gefragt Quelle: Stroebe, Jonas und Hewston (2003)

10 Was wünschen sich Mitarbeiter für ihre Tätigkeit? Wünsche der Mitarbeiter aus der Sicht von Führungskräften (nach einer Untersuchung der Gesellschaft für betriebliche Weiterbildung, Berlin) Das wünschen sich Mitarbeiter für Ihre Tätigkeiten 1. Anerkennung für gut geleistete Arbeit 2. Genaue Kenntnis des Produktes und der Firmenzielsetzung 3. Eingehen auf private Sorgen 4. Gutes Einkommen 5. Interessante Arbeit 6. Gesicherter Arbeitsplatz 7. Wohlergehen der Firma 8. Loyalität zwischen AG und AN 9. Gute Arbeitsbedingungen 10.Höflichkeit der Führungskräfte Das nehmen Führungskräfte an, sei ihren Mitarbeitern wichtig 1. Gutes Einkommen 2. Gute Arbeitsbedingungen 3. Wohlergehen der Firma 4. Gesicherter Arbeitsplatz 5. Interessante Arbeit 6. Loyalität zwischen AN und AG 7. Höflichkeit der Führungskräfte 8. Eingehen auf private Sorgen 9. Anerkennung für gute Arbeit 10.Genaue Kenntnis des Produkts und der Firmenpolitik

11 Direktes und indirektes Feedback Direktes Feedback: Informationen, die sich spezifisch auf eine Handlung, ein Produkt, eine Leistung oder auf eine Person beziehen. Indirektes Feedback: umfasst Informationen und Verhaltensweisen, die keine spezifische Bewertung eines Produktes, einer Arbeitsleistung oder einer Person beinhalten aber von Mitarbeitenden als Feedback verstanden werden. Vorgesetzte grüßen/gratulieren nicht Vorgesetzte haben eine Abteilung länger nicht mehr besucht, Meetings finden nicht statt Kontrolle wird als angemessen/nicht angemessen empfunden Übertragung anspruchsvoller Aufgaben/entziehen von Aufgaben Positives/negatives Feedback vor anderen Personen

12 Indirektes Feedback Thema Aufgabenvergabe Kontrolle Kontakt und persönlicher Austausch Fachliche Anerkennung Feedback vor Anderen Positives indirektes Feedback Überträgt MA anspruchsvolle Aufgaben Kontrolliert Arbeit angemessen Erzählt von privaten Dingen Möchte MA bei wichtigen Terminen dabei haben, holt Meinung von MA ein Weist Andere auf gute Arbeit des MA hin Negatives indirektes Feedback Entzieht MA Aufgaben Kontrolliert Arbeit mehr als nötig Meidet MA Verändert Arbeitsaufträge ohne Absprache mit MA, weist Vorschläge von MA zurück Zweifelt Arbeit vor Anderen an

13 Unterschied von Anerkennung, Wertschätzung und Lob Anerkennung Lob Wertschätzung Leistung Person Wertschätzung Seins-Ebene: Was wir sind. Wesen, Eigenschaften Durch Fragen Sie sind Änderung: Ich wünsche mir Lob Handlungs-Ebene: Was wir machen. Handlung, Fähigkeiten, Kompetenzen Sichtbar, beobachtbar Sie machen

14 Anerkennungswaage Anerkennung bekommen Anerkennung geben

15 Körperliche Folgen Auslöser Emotionale Reaktion Körperliche Kurzzeit- Reaktion Langzeit- Reaktion Sich ignoriert fühlen Hilflosigkeit Cortisol- Ausschüttung Immunsystemschwächung, Erkältungsanfälligkeit, Depressionsrisiko Ärger Adrenalin- Ausschüttung Schäden des Herz- Kreislauf-Systems Fazit: Wertschätzungsmangel schadet der Gesundheit des Einzelnen. Ein Mitarbeiter kommt wegen dem Ruf des Unternehmens und geht wegen dem direkten Vorgesetzten. Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand mit.

16 Wertschätzungsdefizite In der Wertschätzungswüste wächst und gedeiht nichts mehr.

17 ungesunde versus gesunde Personalführung Unpassende Arbeitsanforderungen Unklare Rollen, Rollenkonflikte Störungen und Änderungen Verantwortung ohne Handlungsspielraum Kontrollverlust Unsicherheit, Informationsmangel Wertschätzung, Anerkennung und Lob Transparenz und Klarheit Kommunikation und Einbeziehen Interesse und Kontakt Belastungsabbau und Entlohnung Betriebsklima und Spaß Der Vorgesetzte ist eine Arbeitsbedingung: Führungskräfte können Krank machen. Der Vorgesetzte kann Gesundheit stärken: zwischenmenschliche Gesundheitsförderung und Gestaltung von Ressourcen.

18 Exkurs: Generation Z Arbeitswelt pragmatische Vielfalt an Werten: Bedürfnis nach Sicherheit, Orientierung, Zugehörigkeit, stehen neben Leistungsorientierung und dem Wunsch nach Abwechslung, Entwicklungs- und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten sinnstiftender Arbeit wichtig, lehnen administrative, repetitive und scheinbar sinnlose Aufgaben ab, Erwartung an Spaß Aufgaben allein erledigen, anstatt im Team Regelmäßiges Feedback erwünscht: durch Aktivitäten in sozialen Netzwerken gewohnt geringe Loyalität gegenüber Arbeitgebern und geringe Treue gegenüber Arbeitskollege, Identifikation über Projekte Autorität ist eine Frage der Fachlichkeit, Verantwortung innerhalb des Netzwerks, aus Führungs- wird Teamverantwortung, Strukturierung der Arbeit in flachen Hierarchien quer zum Abteilungsdenken

19 Grundsätzliches zu Feedback Mitarbeiter haben ein Recht auf Feedback Sagen Sie Danke Halten Sie sich an die Anerkennungsregel Verhältnis Lob : Kritik = mindestens 3:1 Lob geht auch öffentlich, Kritik immer unter vier Augen Kennen Sie die größte Stärke jedes Mitarbeiters? Achte Sie ganz bewusst auf positive Leistungen? Verteilen Sie Anerkennung gerecht? Hole Sie sich aktiv Feedback ein? Haben Sie während der letzten fünf Werktage jemanden gelobt? Drei Voraussetzungen, auf die Motivation der Mitarbeiter durch Anerkennung einwirken zu können: Sie müssen dazu bereit sein, Anzuerkennendes zu bemerken und die Anerkennung auszudrücken.

20 Feedbackformel 1. Thema: Worum geht es? 2. Verhalten: Auf welche Handlungen beziehe ich mich? Welches (Fehl-)Verhalten habe ich beobachtet? 3. Folgen / Auswirkungen: Was hat das Verhalten ausgelöst? Welche Folgen sind eingetreten? 4. Gefühl/Bewertung: Was hat das bei mir ausgelöst? Wie bewerte ich das Verhalten? 5. Wunsch/Erwartung: Was erwarte ich vom/von der Mitarbeiter/in? Was wünsche ich mir für die Zukunft? Alternativ offene Frage: Was ist passiert?

21 Feedback-Beispiel: Kritik Thema: Es geht um das Thema Pünktlichkeit. Verhalten: Du bist letzten Montag 15 Minuten zu spät gekommen und gestern 20 Minuten. Folgen: Dadurch können wir die Produktionsanlagen morgens nicht pünktlich und schnell hochfahren. Gefühl: Es ärgert mich, weil wir Produktivität verlieren und die Kollegen für dich mitarbeiten müssen. Wunsch / Erwartung: Ich erwarte von dir, dass du pünktlich um 6:00 Uhr fertig in der Produktionshalle bist. Alternativ offene Frage: Was ist passiert? Was meinst du dazu?

22 Feedback-Beispiel: Lob Thema: Es geht um die Qualitätskontrollen für den Kunden A. Verhalten: Du hast den Kontrollprozess durch die Veränderungen schneller und genauer gemacht. Folgen: Die Qualitätskontrolle hat dadurch einen großen Beitrag zur nötige Kostensenkung bei dem Produkt Y geleistet und die Qualitätsberichte sind für den Kunden klarer geworden. Gefühl: Es freut mich, dass du deine Idee so schnell umsetzten konntest. Wunsch / Appell: Der Einsatz ist wichtig für uns. Mach weiter so!

23 Mitarbeitergespräche Kann gut! Will zuviel! REGULIERUNGSGESPRÄCH Leistungsbereitschaft (Wollen) Kann noch nicht! Will gerne! FÖRDERGESPRÄCH Kann nicht mehr! Will gerne! ARBEITSBEWÄLTIGUNGS- GESPÄRCH Kann nicht! Will nicht! KORREKTURGESPRÄCH Kann gut! Will gerne! ANERKENNUNGSGESPRÄCH Kann gut! Will nicht so gerne! ERKUNDUNGSGESPRÄCH Kann gut! Will (derzeit) nicht! KONFRONTATIONS-/ STABILISIERUNGSGESPRÄCH Leistungsfähigkeit (Können)

24 5 Prinzipien 1. Verantwortung übernehmen - Jeder Mensch ist für 3 Fundamente seiner Einstellung zuständig: 1. für seine Identifikation 2. für seine Selbstmotivation und 3. für seine Selbstverantwortung 2. Ergebnisorientierung 3. Konzentration auf Stärken 4. Positives Betriebsklima 5. Vertrauen schaffen

25 Vielen Dank für Ihre Zeit!