Konzentrationsprozesse

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1 Konzentrationsprozesse Horizontale Konzentration heißt, Zahl der Unternehmen im gleichen Sektor sinkt gemessen wird das durch Concentration Ratios (CR); z.b. CR 4 : Der Marktanteil der vier größten Unternehmen am Sektorgesamtumsatz. Herfindahl Index: H = NN ii=1 aa 2 xx ii wobei a i = ii. Also die Summe aller quadrierten NN jj=1 xx jj Marktanteile. Der Wert des H-Index liegt 1 NN H 1, wobei 1 ein Monopol angibt. Vertikale Konzentration (oder Integration) heißt, dass sich vor- und/oder nachgelagerte Unternehmen zusammenschließen Gemessen wird das durch das Verhältnis von Wertschöpfung zu Branchenumsatz. Bei zunehmender Integration steigt die Wertschöpfung des integrierten Unternehmens bei konstantem Branchenumsatz Aggregierte Konzentration heißt, Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen fusionieren

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3 Fusionswellen Welle: Dominant waren horizontale Fusionen, um Skalenerträge zu realisieren. Welle: Dominant waren vertikale Fusionen ausgehend von den Sektoren Eisenbahn und Energie. Welle: Realisierung von Skalenerträgen durch Massenproduktion bei steigender Diversifikation. Dies führte zum Zukauf von Unternehmen aus anderen Branchen: Es dominierte die konglomerate Fusion. Welle: War in den USA geringer ausgeprägt als in Europa. Schlagwort: Synergie durch verwandte Technologien (Daimler-AEG, Daimler-MBB) Welle: Schlagwort: Globalisierung und Deregulierung

4 1. Unternehmensinterne Gründe Fusionswellen Ursachen von Fusionen Entlohnungsanreize für das Management sind häufig so gesetzt, dass Größenwachstum statt Effizienz angestrebt wird. Wenn internes Wachstum ausbleibt, strebt man Fusionen an, um zu wachsen. Aktionäre können Interesse an Fusionen haben, um ein ineffizientes Management los zu werden. Schlechte Gewinnsituation soll durch neue Partner verbessert werden Marktmacht soll gesteigert werden ( Monopolrenten)

5 2. Unternehmensexterne Gründe Fusionswellen Jede Fusionswelle hat eine eigene sektorale Zusammensetzung, die durch sektorale Schocks ausgelöst wird. Beispiel: Deregulierungsschocks in den Sektoren Flugverkehr, Transport, Bankenund Versicherungen, Telekommunikation, Versorgungsunternehmen Globalisierungsschock in den Sektoren Chemie, Automobilproduktion, Maschinenbau, E-Technik Subventionsabbau z.b. in der Montanindustrie (Europa), Rüstungsindustrie (USA) Beispiel Pharmaindustrie: Weltweiter Wettbewerb um bestimmte Produktgruppen, um Forscher und Kostendämpfung im Gesundheitswesen hat zu Fusionitis geführt.

6 Fusionswellen - Ergebnisse Welchen denkbaren Ergebnisse (Hypothesen) nennt die ökonomische Theorie? Williamsons Rätsel (O. Williamson) lautet: Warum kann ein Großunternehmen nicht all das tun, was eine Gruppe kleiner Unternehmen tun kann? Mit der Fusion geht eine Änderung der Verfügungsrechte einher. Dadurch ändern sich Anreize und damit das ökonomische Verhalten. Die starken Anreize des Marktes können in einem Unternehmen nur mit erheblichen Kosten imitiert werden. Anreizhemmende Effekte durch a) Macht der Zentrale, b) Zurechenbarkeitsproblem (z.b. Innovation durch die F&E Abteilung) Kontrollverlust führt langfristig zu Reputationsverlust der Leitungsorgane. Wird kompensiert durch selektive Interventionen der obersten Leitungsebene. Die strategischen und planerischen Aufgaben dieser Ebene wird zurückgedrängt.

7 Fusionswellen - Ergebnisse Salant, S.W., et al. (1983), Unprofitable exogenous mergers, Q.J.E., , haben im Rahmen eines Cournot Modells gezeigt, dass bei m Fusionen in einer Branche mit n Unternehmen (n>m) im Cournot-Nash Gleichgewicht genau die Unternehmen einen steigenden Marktanteil haben werden, die nicht fusionieren Das ist ein theoretisches Resultat, das nicht der landläufigen Intuition entspricht Es wird aber durch die ökonometrische Studie von D. Mueller(1985) bestätigt. Marktanteil der 1000 größten Unternehmen in den USA von sinkt über die Zeit: MA 72 = a 1 + b 1 MA 50 - b 2 MA 50, (1:fusioniert; 0: ohne Fusion) OLS Schätzung ergab: MA 72 = 0, ,547MA 50-0,403MA 50 (horizontale Fusionen) MA 72 = 0, ,885MA 50-0,705MA 50 (konglomerate Fusionen) Der Marktanteil von Unternehmen, die fusioniert haben, ist in den betrachteten 22 Jahren systematisch gesunken.

8 Fusionswellen - Ergebnisse Ravenscraft/Scherer (1989); The profitability of mergers, International Journal of Industrial Organization, Untersucht wurde die Profitabilität von Unternehmen vor und nach der Fusion. Stichprobenumfang Bei horizontalen und konglomeraten Fusionen hatte die aufgekauften Unternehmen vor der Fusion eine über dem Branchendurchschnitt liegende Profitabilität. Nach der Fusion kam es im Zeitverlauf zu einer abnehmenden Profitabilität. Sie sank unter die Profitabilität der Unternehmen, die unabhängig blieben. Bei vertikalen Fusionen war dies nicht festzustellen. Extrem schlecht schneiden die konglomeraten Fusionen (Diversifikationsstrategie) ab.

9 Fusionswellen - Ergebnisse Bühner, R; Grenzüberschreitende Zusammenschlüsse deutscher Unternehmen, Stuttgart Ders.; Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen, Stuttgart 1990 Datengrundlage: 95 Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe. Zeitraum Erfolgsindikatoren: Eigen- und Fremdkapitalrendite. Bei 43% der Unternehmen ergab sich eine positive kumulierte abnormale Rendite, bei 57% eine negative kumulierte abnormale Rendite. 3 Jahre vor und nach der Fusion war keine Änderung der Eigen- und Fremdkapitalrendite festzustellen. 6 Jahre nach der Fusion lag ein signifikanter Rückgang der Gesamtkapitalrentabilität von ca. 2%-Punkten vor und zwar bei 61% der Unternehmen. Cable, Palfrey and Runge (1979); Economic Determinants and effects of mergers in West-Germany , Wissenschaftszentrum, Berlin. Die Rentabilität und das Unternehmenswachstum von 55 deutschen fusionierte AG s wird mit einer Zufallsstichprobe von 57 Unternehmen. In der Rentabilität kein signifikanter Unterschied. Im Wachstum uneinheitliche Resultate.