Stage-Gate Prozesse als Leitlinie für Innovationen im Krankenhaus

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1 Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel Seminararbeit Stage-Gate Prozesse als Leitlinie für Innovationen im Krankenhaus Seminar in der Speziellen Betriebswirtschaftslehre Technologiemanagement Forschungsseminar zur Organisation von F&E Prof. Dr. Carsten Schultz Sommersemester 2013 Timo Chorrosch Weißenburgstraße Kiel Matrikel-Nummer: Mana Shahryari Holtenauer Straße Kiel Matrikel-Nummer: Niklas Scheutjens Braunstraße Neumünster Matrikel-Nummer: Rico Kelz Brunswikerstr Kiel Matrikel-Nummer: Julian Göller Breiter Ort Jork Julian.goeller@gmail.com Matrikel-Nummer: Abgabetermin:

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3 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... II 1 Aufbau der Arbeit Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen Beschreibung des UKSH Grundlagen des Stage-Gate-Prozesses Definition und Abgrenzung von Innovationen Innovationen im Krankenhaus und ihre Bewertung Bestimmung des IST-Zustandes im UKSH durch Befragung von Mitarbeitern Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH Schlussbetrachtung Literaturverzeichnis Anlage A... 23

4 Abbildungsverzeichnis II Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: 5- stufiger Stage-Gate Prozess...4 Abbildung 2: Kurzer Stage-Gate Prozess...16 Abbildung 3: Mittlerer Stage-Gate Prozess Abbildung 4: Langer Stage-Gate Prozess 18

5 Kapitel 1: Aufbau der Arbeit 1 1 Aufbau der Arbeit Krankenhäuser sind einem immer stärker werdendem Wettbewerb ausgesetzt. Dabei muss trotz wirtschaftlichem Druck und den damit verbundenen Kostensenkungen um potentielle Kunden geworben werden. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, dass ein Krankenhaus wandlungsfähig und innovativ ist und so sein Leistungsspektrum kontinuierlich verbessert. Auf diesem Weg können Kosten gespart und Kunden geworben werden. Es ist daher unabdingbar sich mit einem funktionierendem Innovationsmanagement auseinanderzusetzen. Ziel dieser Arbeit ist, die Anwendung des Stage-Gate Prozesses von Robert G. Cooper zur erfolgreichen Umsetzung von Innovationen [vgl. Cooper, Kleinschmidt (2002) S.21] im Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH). Die Ausformulierung des beschriebenen Stage-Gate Prozesses beschränkt sich jedoch nicht auf die Einführung von neuen Produkten. Der Innovationsbedarf in einem Krankenhaus beinhaltet sowohl die Entwicklung von medizinischen Produkten als auch die Veränderung von Prozessen [vgl. Schultz (2011) S. 210]. Weiterhin ist zu beachten, dass die Formen der Innovationen in einem Krankenhaus, wie dem UKSH, sehr unterschiedlich sind. Aus diesem Grund konzentriert sich diese Arbeit darauf, die verschiedenen Anforderungen an den Stage-Gate Prozess aufzuzeigen und in den Prozess einfließen zu lassen. Die theoretische Vorbetrachtung beginnt mit der Erläuterung der Rahmenbedingungen im UKSH. Im Anschluss daran werden zunächst die Begriffe Stage-Gate Prozess und Innovation definiert. Im weiteren Verlauf wird die Möglichkeit der Bewertung von Innovationen und der Innovationsprozess in Krankenhäusern diskutiert. Um den Stage-Gate Prozess speziell an das Krankenhaus anpassen zu können, wird zunächst ein Ist-Zustand definiert. Hierzu werden Interviews mit Mitarbeitern des UKSH s ausgewertet und auf wiederkehrende Probleme im Innovationsprozess untersucht. Abschließend wird ausgehend vom Ist-Zustand ein Konzept erstellt, welches verschiedene Varianten des Stage-Gate Prozesses für die unterschiedlichen Arten von Innovationen bereit hält und auf das gesamte Krankenhaus anwendbar ist. Im Fazit wird ein Ausblick auf die Umsetzbarkeit des vorgeschlagenen Prozesses in der Praxis gegeben und die eigene Arbeit evaluiert.

6 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 2 Hinweis: Es soll darauf hingewiesen werden, dass in der vorliegenden Arbeit bei der Bezeichnung verschiedener Personen auf die Nennung des persönlichen Geschlechts verzichtet wird. Bei den benannten Personen sind immer sowohl die weiblichen als auch die männlichen Vertreter der jeweiligen Personengruppe gemeint. Der Verzicht auf die weibliche Form soll lediglich den Lesefluss nicht stören. 2 Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen Dieses Kapitel beschreibt die derzeitige Lage des UKSH. Des Weiteren werden theoretischen Grundlagen des Stage-Gate-Prozesses und einer Innovation betrachtet. 2.1 Beschreibung des UKSH Das Universitätsklinikum Schleswig Holstein (UKSH) ist eine rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts, welche der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel und der Universität zu Lübeck zugeordnet ist [vgl. UKSH (2013)]. Dabei übernimmt es neben der ärztlichen Versorgung auch Aufgaben in der universitären Lehre sowie in der Forschung. Das UKSH untergliedert sich in über 80 Institute und Kliniken und beschäftigt circa Mitarbeiter. Davon arbeiten etwa als Ärzte bzw. Wissenschaftler und im Bereich der Pflege. Das Krankenhaus verfügt über Betten und versorgt jährlich circa Patienten [vgl. UKSH (2011) S.3; Schleswig-Holsteinischer Landtag (2013) S.1-2]. Der Forschungsschwerpunkt des UKSH s ist die alterungsabhängige Entstehung von Krankheiten. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Bereiche Onkologie, Entzündungserkrankungen und neurologische Krankheiten. In diesem Zusammenhang werden sowohl in der Diagnostik als auch in der Therapie neue Verfahren erforscht. Die Strategie des Krankenhauses umfasst vier Hauptpunkte, welche bis 2015 erreicht werden sollen. Bei den Zielen handelt es sich um die Sicherung der bereits hohen Qualität der medizinischen Versorgung, der besseren Wahrnehmung des UKSH s auf natio-

7 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 3 naler und internationaler Ebene, der Verschlankung der Prozesse zur besseren Wirtschaftlichkeit sowie der Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Der letzte Punkt untergliedert sich in die Verbesserung der Familienfreundlichkeit sowie der Perspektive der Mitarbeiter [vgl. Müller-Frommeyer (2013) S. 7-8] Der Qualitätsbericht aus dem Jahr 2011 schätzt, dass derzeit im UKSH Investitionen im Umfang von 700 Millionen Euro nötig sind, die bisher nicht realisiert werden konnten. Da das Land Schleswig-Holstein nicht die Möglichkeiten hat dieses Volumen zur Verfügung zu stellen, wird eine Teilprivatisierung des Krankenhauses angestrebt. Dazu sollen private Geldgeber einen Großteil der Investitionen übernehmen und die Gebäude über 25 Jahre an das UKSH vermieten. Dieses Vorgehen ermöglicht die notwendigen gegenwärtigen Investitionen, engt aber den finanziellen Spielraum für die Zukunft ein [vgl. Abendblatt (2013)]. Für die angestrebten Verbesserungen des Innovationsprozesses ist im Folgenden zu beachten, dass der finanzielle Spielraum mittelfristig angespannt bleiben wird. Weiterhin ist die Größe und dezentrale Struktur des UKSH s ein wichtiger Faktor. Dies erschwert eine Vereinheitlichung des Innovationsprozesses und die Implementierung zentralisierter Strukturen. 2.2 Grundlagen des Stage-Gate-Prozesses Der Stage-Gate Prozess ist ein von Robert G. Cooper entwickeltes Modell, das Innovations- und Entwicklungsprozesse während der Umsetzung optimieren soll, da zu viele Projekte an falschen Aktivitäten, fehlenden Schritten, schlechter Ausführung, falschen Daten oder nicht eingehaltenen Zeiträumen scheitern. Dabei dient das Modell als Wegweiser. Es ist ein konzeptioneller und operativer Plan zur Steuerung der Projekte von der Idee über die Umsetzung bis zum Start eines neuen Produktes. Der Stage-Gate Prozess dient hierbei vor allem dem Vergrößern von Effektivität und Effizienz bei der Entwicklung von neuen Produkten. Alle Aktivitäten werden in Stufen gebündelt und strukturiert bearbeitet [vgl. Cooper (2008) S. 4].

8 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 4 Abbildung 1: fünfstufiger Stage-Gate Prozess [Cooper (2008) S.4] Somit ist der Stage-Gate Prozess in mehrere Stufen unterteilt (engl. stages). Das Modell in Abbildung 1 zeigt einen fünfstufigen Stage-Gate Prozess. Jede Stufe beinhaltet bereichsübergreifende Aktivitäten aus dem Aufgabenspektrum verschiedener Funktionsbereiche bzw. Abteilungen eines Unternehmens. Die einzelnen Stufen dienen ebenfalls dazu Informationen zu sammeln, Risiken zu minimieren und Anforderungen zu bestimmen. Nach Beendigung einer Stufe werden die Ergebnisse anhand vordefinierter Kriterien an einem sogenannten Tor (engl. gate) überprüft. [vgl. Springer Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Stage-Gate-Modell]. An diesen Gates werden anhand der vordefinierten Kriterien sogenannte Go/ Kill Entscheidungen getroffen, die zum Fortsetzen oder zum Abbruch eines Projektes führen. Ein häufiger Fehler bei der Umsetzung ist, dass die Tore keine Zähne besitzen [Cooper (2008) S. 7: Gates with no teeth. ]. Daraus folgt, dass zu viele aussichtslose Projekte die Stufen durchlaufen, ohne rechtzeitig abgebrochen zu werden, wodurch diese Ressourcen verbrauchen, die für andere Projekte zur Verfügung stehen könnten [vgl. Cooper, Kleinschmidt (2002) S.2]. Demnach müssen Entscheidungskriterien deutlich definiert sein, um Projekte an den Toren rechtzeitig auszusortieren. Die Entscheider an diesen Toren sind mehrere Personen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen des mittleren Managements (Tor 1) bis hin zum Topmanagement (Tor 5). Wichtig hierbei ist, dass es regelmäßig (monatlich)

9 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 5 festgelegte Meetings bzw. Zeitpunkte gibt, an denen die Entscheider zusammenkommen, um über die Fortführung der Projekte zu bestimmen [vgl. Cooper und Kleinschmidt (2002) S.46]. Für kleinere, weniger risikobehaftete Projekte sind weniger Stufen und Tore ausreichend, so dass Unternehmen den Stage-Gate Prozess flexibel an die entsprechenden Anforderungen anpassen können [vgl. Cooper (2008) S. 13]. 2.3 Definition und Abgrenzung von Innovationen In den Wirtschaftswissenschaften ist eine Innovation ein Prozess, in welchen mehrere Phasen aufeinander folgen. Diese umfassen die Erforschung, Entwicklung und Anwendung des Wissens über die Eigenschaft und Einsatzbedingung einer Technik [vgl. Uhlmann (1978) S.41-42]. In der Theorie wird hierbei in den Innovator und den Imitator unterschieden. Der Innovator ist diejenige Organisation, welche als erstes eine technische Änderung vornimmt. Als Imitatoren werden solche Organisationen bezeichnet, welche die gleichen technischen Änderungen vornehmen, nachdem der Innovator sie eingeführt hat [vgl. Marquis (1982) S.42-43]. In Bezug auf die vorliegende Arbeit muss die Definition des Innovationsbegriffes allerdings aufgeweicht werden. So gilt als Innovation nicht nur die Ersteinführung in einem Markt, sondern auch die Imitation. Weiterhin existieren neben den technischen Innovationen auch administrative Innovationen. Diese stellen Veränderungen in der Planung und Organisation des Unternehmens dar. Ziel einer Innovation ist das Erlangen eines Wettbewerbsvorteiles, durch eine erhöhte Effizienz oder einer Verbesserung der Produkte oder Dienstleistungen [vgl. Hernandez et. al. (2013) S. 167]. In der Literatur werden Innovationen nach verschiedenen Dimensionen der Eigenschaften geordnet. Für den Innovationsprozess im Krankenhaus ist dies von Bedeutung, da verschiedene Innovationsprojekte unterschiedliche Anforderungen an den Prozess haben. Im Folgenden werden verschiedene Ansätze vorgestellt und auf die Wichtigkeit während der Prozessplanung untersucht. Neben der bereits vorgestellten Abgrenzung in technologische und administrative Innovationen, wird auch der Innovationsgrad unterschieden. Hierbei gibt es radikale und inkrementelle Innovationen. Radikale Innovationen nutzen neuartiges Wissen, wobei der Referenzpunkt die Wissensbasis des Unternehmens ist. Inkrementelle Innovationen

10 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 6 bauen auf existierendem Wissen auf und entwickeln bestehende Komponenten weiter. Diese Abgrenzung ist dahingehend verzerrt, dass Unternehmen mit einer geringen Wissensbasis häufiger radikale Innovationen einführen, als Unternehmen mit einer sehr breiten Wissensbasis [vgl. Piening (2011) S.27-29]. Es ist davon auszugehen, dass der Prozess bis zur Einführung einer radikalen Innovation deutlich aufwendiger ist, als bei inkrementellen Innovationen. Damit verbunden sind höhere Anforderungen an den Stage-Gate Prozess. Weiterhin gibt es die Unterscheidung in wissenschaftsbasierte und praxisbasierte Innovationen. Wissenschaftsbasierte Innovationen sind solche, die sich explizit auf wissenschaftliches oder technologisches Wissen zurückführen lassen. Durch die hohe Komplexität dieser Projekte, zentrieren sie sich auf eine kleine Gruppe hochqualifizierter Mitarbeiter. Praxisbasierte Innovationen durchlaufen normalerweise im Gegensatz zu wissenschaftsbasierten Innovationen einen weniger formalisierten Prozess. Die Idee zur Veränderung entsteht in der täglichen Praxis und benötigt ein hohes Maß an Erfahrung und tazitem Wissen. Diese Ideen zur Veränderung entstehen in allen hierarchischen Ebenen [vgl. Salge und Vera (2009) S. 56]. Für den Innovationsprozess im UKSH ist es wichtig, dass beide Arten den Zugang zu einem formalisierten Innovationsprozess haben. 2.4 Innovationen im Krankenhaus und ihre Bewertung Im UKSH ist davon auszugehen, dass eine große Menge an Ideen für mögliche Veränderungen besteht. Diese Ideen können aufgrund der begrenzten Ressourcen nicht alle umgesetzt werden. Weiterhin ist nicht eindeutig, ob eine Idee aufgrund von möglichen Interdependenzen vorteilhaft für die gesamte Organisation ist. Aus diesen Gründen ist eine Bewertung von Innovationsideen notwendig [vgl. Granig und Perusch (2012) S.72]. Ziel dieser Bewertung ist eine größtmögliche Innovationsleistung, welche in einem Krankenhaus vor allem an dem Einfluss auf den Krankenhauserfolg durch die Innovationen und durch den individuellen Erfolg der Innovationsprojekte bestimmt wird [vgl. Schultz et. al. (2011) S.38-40]. Dabei ist zu beachten, dass die Realisierung einer Idee Unsicherheiten beinhaltet und sich deshalb das zu erwartende Ergebnis über die Zeit verändert. Unsicherheiten bestehen darin, dass Einführungswiderstände überwunden

11 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 7 werden müssen und der Zeitpunkt und die Größe eines eintretenden Innovationserfolges ungewiss ist, dieser jedoch in jedem Fall zeitlich verzögert auftritt. Eine Bewertung muss deshalb kontinuierlich erfolgen. Der Innovationsprozess ist als ein sich wiederholender Prozess von Konzipierung, Bewertung und Selektion von Varianten zu verstehen. In diesem Ablauf muss Transparenz, Kontrolle und Beeinflussung bestehen, um eine optimale Entscheidungsvorbereitung zu gewährleisten. Entscheidend für die Bewertung ist eine Kosten-Nutzen-Analyse, wobei die Kosten den Ressourceneinsatz darstellen und der Nutzen hauptsächlich in Gewinnen und Rückflüssen gemessen wird. In einem Krankenhaus kommt hinzu, dass der Erfolg auch an der medizinischen Versorgung des Patienten zu messen ist [vgl. Granig und Perusch (2012) S.72-73,83; Ujlaky (2005) S.227]. Wobei die im Krankenhaus auftretenden Effekte durch eine Innovation sich in drei Arten untergliedern lassen. Die medizinischtechnischen Effekte, die ökonomischen Effekte und die sozialen Effekte. Es müssen also alle drei Arten von Effekten in die Kosten-Nutzen-Analyse einbezogen werden, wobei sich der Gesamtnutzen aus der Summe der drei Bereiche ergibt [vgl. Schultz et. al. (2011) S.42]. Diese drei Teilbereiche lassen sich jeweils noch in direkte und indirekte Effekte untergliedern. Direkte Effekte sind messbare Daten, die den Klinikerfolg direkt widerspiegeln, wohin gegen die indirekten Effekte nicht systematisch zu erfassen sind und sich ihr Nutzen erst langfristig am Erfolg der Klinik widerspiegelt. Da sich der Innovationserfolg in jedem Fall zeitlich verzögert einstellt, ist vorher ein fester Zeitraum zu wählen, in dem die Erfolgsermittlung stattfinden soll. Bei der Bewertung vorab sind eine Reihe von Aspekten zu beachten. So ist die Umsetzbarkeit zu überprüfen und die Interessen der Stakeholder sind zu beachten. Hierzu zählen beispielsweise Patienten und Lieferanten, aber auch das Pflegepersonal und Ärzte. Einige Innovationen sind auf ihre Chancen am Markt zu untersuchen, da diese in direkter Konkurrenz zu anderen Angeboten stehen können. Dies bedeutet, dass Veränderungen in Krankenhäusern immer in einem Kontext zu anderen medizinischen Einrichtungen der Region gesetzt werden müssen, so dass langfristig eine flächendeckende Versorgungsinfrastruktur erhalten bleibt. Darüber hinaus sollten sämtliche Innovationen zur strategischen Ausrichtung des Krankenhauses passen und bei der Erreichung der unternehmerischen Ziele helfen. Zusätzlich zu den genann-

12 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 8 ten Punkten sind gesetzliche Regeln und Richtlinien zu beachten, welche gerade im medizinischen Bereich einen hohen Einfluss auf deren Anwendung haben. Die gewählten Kriterien und das Verfahren zur Bewertung der vorgestellten Aspekte müssen realitätsnah, wirtschaftlich und benutzerfreundlich sein und darüber hinaus eine breite Anwendung ermöglichen. Eine realitätsnahe Bewertung bedeutet, dass diese möglichst detailliert stattfindet und bei Prognosen mehrere zukünftige Entwicklungen berücksichtigt. Dabei ist allerdings die Wirtschaftlichkeit zu beachten. Die Kosten der Bewertung müssen in einem ausgewogenem Verhältnis zu der Größe des Innovationsvorhabens stehen. Um eine optimale Entscheidungsfindung zu erreichen, muss das Verfahren benutzerfreundlich gestaltet sein. Dies bedeutet, dass es einfach, eindeutig, verständlich und geeignet ist. Da ein einheitliches Bewertungsverfahren im gesamten UKSH angestrebt wird, muss besonders auf eine breite Anwendungsmöglichkeit geachtet werden. Angestrebt ist ein Prozess, welcher sämtliche Innovationsvorhaben des UKSH s bewertet. Diese unterscheiden sich jedoch stark in Größe und Art [vgl. Granig u. Perusch (2012) S.73-74]. Zusätzlich zur Kosten-Nutzen-Analyse sollte eine Innovation auf ihre Potentiale und Risiken untersucht werden. Dies kann über das Innovationsgradkonzept erfolgen [vgl. Schultz et. al. (2011) S.45]. Bei diesem Konzept werden die Auswirkung einer Innovation auf verschiedene Merkmale bestimmt und zu einem Ergebnis zusammengefasst. Probleme bei der Bewertung in einem Krankenhaus entstehen durch das hohe Maß an interdisziplinären Anforderungen. Die große Menge an Stakeholdern, medizinischen, technischen und gesetzlichen Anforderungen sowie organisatorischen Abläufen erfordert eine genaue Analyse der Auswirkungen von Veränderungen. Dies funktioniert nur dann, wenn ein hohes Maß an interdisziplinären Hintergrundwissen durch eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit gebündelt wird. Weiterhin ist die Quantifizierbarkeit von Kosten und Nutzen ein Problem. Es können nicht ausschließlich monetäre Werte herangezogen werden, sondern es müssen beispielsweise auch Lebenserwartung und Lebensqualität bewertet werden. Diese Abwägung stellt eine ethische Fragestellung dar und ist kaum in quantitativen Werten zu beantworten [vgl. Granig und Perusch (2012) S ]. Das UKSH als einziges Krankenhaus in Schleswig- Holstein mit der höchsten Versorgungsstufe hat neben der Gewinnmaximierung eben-

13 Kapitel 2: Theoretischer Hintergrund und Rahmenbedingungen 9 falls einen Versorgungsauftrag, den es zu erfüllen hat. [vgl. Piening (2011) S. 17; vgl. Müller-Frommeyer (2013) S. 6].

14 Kapitel 3: Bestimmung des IST-Zustandes im UKSH durch Befragung von Mitarbeitern 10 3 Bestimmung des IST-Zustandes im UKSH durch Befragung von Mitarbeitern Es werden sechs Interviews mit Mitarbeitern des UKSH s durchgeführt und ausgewertet, wobei diese aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen kommen, jedoch größten Teils dem gleichen Institut angehören. Die Teilnehmer der Umfrage sind zwei Krankenschwestern, eine Chefarztsekretärin, zwei Oberärzte sowie ein Mitarbeiter des Einkaufs. Die Anonymität der Befragten wird gewahrt, um es den Teilnehmern zu ermöglichen uneingeschränkt über Probleme und Chancen ihres Arbeitsumfeldes zu sprechen. Aus diesem Grund können alle Aussagen als richtig angenommen werden. Allerdings muss bedacht werden, dass sich die meisten Aussagen der Teilnehmer auf subjektive Beobachtungen beschränken. Die Interviews werden anhand eines eigens entwickelten Interviewleitfadens (siehe Anhang) durchgeführt. Dieser beginnt mit den grundlegenden Tätigkeiten des Befragten und entwickelt sich über vorangegangene Innovationsdurchführungen beziehungsweise deren Versuche hin zu den Problemen, die dabei aufgetreten sind. Dabei soll auch geklärt werden, in welcher Form das Einbringen von Verbesserungsvorschlägen bisher gehandhabt wird. Bei der Zusammenfassung der Interviews wird zunächst der Ist-Zustand des UKSH's beschrieben, von dem ausgehend der Stage-Gate Prozess an das UKSH angepasst wird. Zusammenfassung der Interviews Die Analyse der Interviews (siehe Anhang) erfolgt qualitativ über die Auswertung der Transkriptionen der einzelnen Interviews, aus denen verschiedene Thesen gebildet werden. Die aufgedeckten Probleme liegen vor allem im Bereich der Kommunikation, der bisherigen Herangehensweise an das Thema Innovationen sowie den notwendigen innovationsfreundlichen Rahmenbedingungen. Aus der Zusammenfassung der einzelnen Themenbereiche werden jeweils Kernaussagen gebildet, welche dann im nächsten Schritt zum Ableiten des Stage-Gate Prozesses genutzt werden. Im Folgenden sind die Kernpunkte dargestellt.

15 Kapitel 3: Bestimmung des IST-Zustandes im UKSH durch Befragung von Mitarbeitern 11 Zunächst ist ersichtlich, dass alle interviewten Mitarbeiter Erfahrungen mit Innovationen gemacht haben und ihre Aussagen sich dahingehend decken, dass Veränderungen, die nur das eigene Arbeitsumfeld betreffen und nur einen geringen Einfluss auf Kollegen haben, in keiner Position ein Problem darstellen. Darüber hinaus scheinen Vorschläge, die keine Geldfreigabe benötigen, leicht umgesetzt werden zu können. #1 Kleine Innovationen sind kein Problem, solange sie nur wenige Mitarbeiter betreffen. Betrachtet man nun die derzeitige Art und Weise der Kommunikation zwischen den einzelnen Parteien, werden unterschiedliche Punkte deutlich. Zum einen wird durch die Chefarztebene eine Innovationsverdrossenheit des Pflegepersonals bemängelt, obwohl diese ausdrücklich den Wunsch nach einer konstruktiven Teilnahme durch alle Mitarbeiter wünschen. Deutlich wird dies durch die Meinung der Ärzte, dass das Pflegepersonal ausschließlich die Abarbeitung der eigenen Aufgaben vor Augen hat und dabei nicht auf mögliche Verbesserungspotentiale achten. #2 Es wird keine Kritik von der unteren Hierarchieebene eingebracht. In umgekehrter Richtung besteht ein ähnliches Problem dahingehend, dass Innovationsentscheidungen ohne Rücksprache getroffen werden. Dieses äußert sich, indem die Mitarbeiter bei der Auswahl neuer Ideen nicht eingebunden werden. Erst nach dem Einführen einer Neuerung besteht für die Mitarbeiter derzeit die Möglichkeit der Einflussnahme. Besonders auffällig ist diese Situation bei den Krankenpflegern, welche sich durch die fehlende Rücksprache direkt übergangen fühlen. #3 Innovationsentscheidungen werden ohne Rücksprache mit den unteren Hierarchieebenen beschlossen.

16 Kapitel 3: Bestimmung des IST-Zustandes im UKSH durch Befragung von Mitarbeitern 12 Abschließend lässt sich zu dem derzeitigen Kommunikationsweg sagen, dass sich alle Teilnehmer bei der Wahl des Ansprechpartners für innovative Idee an ihre direkten Vorgesetzten wenden. Ist dieser jedoch nicht der richtige Ansprechpartner so haben die meisten Teilnehmer, bis auf diejenigen aus der Verwaltung und den Führungspositionen, das Problem den richtigen Ansprechpartner zu identifizieren. #4 Je niedriger die Hierarchieebene, desto schwieriger ist das Identifizieren des richtigen Ansprechpartners. Untersucht man die Interviews in Bezug auf die Arbeitsweise zum Thema Innovation dann werden weitere Unterschiede zwischen den Arbeitsgruppen deutlich. Während es in der Verwaltung regelmäßige vierteljährliche Treffen gibt, berichtet kein anderer Teilnehmer von einer Struktur die den Innovationsprozess fördert, obwohl der Wunsch hiernach durch die Ärzte im Interview geäußert wird. Es gibt weder ein System zum Einbringen von Verbesserungsvorschlägen noch eine standardisierte Vorgehensweise um Innovationen durchzuführen. #5 Es gibt keine einheitliche Vorgehensweise, um Verbesserungsvorschläge einzubringen und durchzuführen. Vielmehr ist es für das Durchsetzen einer Innovation von erheblicher Bedeutung, wie engagiert diejenigen sind, die die Idee eingebracht haben. In den Interviews stellt sich heraus, dass Mitarbeiter notwendiger Weise den Wunsch nach einer Veränderung solange aufrecht erhalten müssen, bis diese tatsächlich durchgeführt worden ist. #6 Engagement der Mitarbeiter ist entscheidend für die Einführung einer Innovation. Betrachtet man nun die Rahmenbedingungen für die Innovationstätigkeit, die von den Mitarbeitern genannt werden, kommen die folgenden Punkte besonders zu tragen. Zum einen sehen die Mitarbeiter des Pflegepersonals erhebliche Innovationsbarrieren im Zu-

17 Kapitel 3: Bestimmung des IST-Zustandes im UKSH durch Befragung von Mitarbeitern 13 sammenhang mit der Bereitstellung finanzieller Mittel. Hier fehlt die Möglichkeit inkrementelle Innovationen durchzuführen, da ein unkomplizierter Prozess zur Mittelfreigabe fehlt. Derzeit muss diese über die Chefarztebene erfolgen, welche im Gegenzug jedoch deutlich machen, dass ihnen die Zeit fehlt, Innovationen auf den Weg zu bringen. #7 Auf der Pflegeebene herrscht eher Geldmangel, während es auf der Führungsebene an Zeit fehlt. Betrachtet man den Zeithorizont vor dessen Hintergrund Innovationsentscheidungen derzeit getroffen werden, wird ein kurzfristig erhöhter Aufwand derzeit nicht in Relation zum späteren Erfolg gesetzt. Vielmehr zählt der derzeitige Ertrag ohne Sicht auf eine langfristige Nutzensteigerung. Somit entsteht hier ebenfalls eine Innovationsbarriere, da sich die meisten Projekte erst mittel- oder langfristig amortisieren können. #8 Die langfristige Perspektive spielt im Entscheidungsprozess eine untergeordnete Rolle Die Meinungen zur Innovationsfähigkeit des UKSH's gehen zwischen den Interviewpartnern stark auseinander. Während von der Verwaltung nicht unbedingt ein Handlungsbedarf gesehen wird, besteht vor allem auf der Chefarztebene die Ansicht, dass sich etwas verändern muss. Im Bezug auf eine Veränderung für die Zukunft in diesem Prozess stellen alle sechs Teilnehmer klar, dass sie die Möglichkeit der konstruktiven Einbringung vermissen, so dass die Managementebene um die Sichtweise der betroffenen Mitarbeiter erweitert wird. Dies lässt sich auf das Problem #3 und #5 zurückführen. Darüber hinaus wird bei einer durchgeführten Innovation die Möglichkeit vermisst, ein Feedback geben zu können.

18 Kapitel 4: Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH 14 4 Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH Dieses Kapitel verfolgt das Ziel, den optimalen Innovationsprozess im UKSH zu definieren. Hierzu werden zum einen die Rahmenbedingungen untersucht, welche die Innovationskraft stärken können, zum anderen diejenigen, die den optimalen Stage-Gate Prozess definieren. Die optimalen Rahmenbedingungen, um einen Stage-Gate Prozess zu integrieren, können in zwei Kategorien aufgeteilt werden. Zum einen ist eine klar kommunizierte Strategie notwendig, damit individuelle Ziele auf das Unternehmensziel ausgerichtet werden können. Zum anderen ist eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur notwendig. Diese zeichnet sich vor allem durch Offenheit und Lernfähigkeit aus. Offenheit beinhaltet sowohl Toleranz gegenüber anderen Meinungen und Unsicherheiten als auch das freiwillige Teilen von Wissen. Lernfähigkeit bezeichnet das ständige Hinterfragen und Weiterentwickeln der eigenen Routinen und Praktiken [vgl. Sackmann (2006) S. 9-11]. Außerdem muss eine gewisse Fehlertoleranz gewährleistet werden, damit Fehler weniger stark stigmatisiert werden, d.h. es muss eine Trennlinie zwischen tolerierbaren Fehlern und unbedingt vermeidbaren Fehlern geben. Bei der Erstellung werden die gegenwärtigen Probleme des UKSH s beachtet und in den Prozess eingebunden. Der Stage-Gate Prozess eignet sich für das UKSH, da er mehrere derzeitige Probleme lösen kann. Zum einen bietet er die Möglichkeit, Ideen an einem festen Ort zu kommunizieren und so das Kommunikationsproblem zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen zu lösen (vgl. These #2, #5, #6). Es ist transparent wer Ideen einbringt und wie diese weiterentwickelt werden. Weiterhin ist die Idee nicht mehr so stark von dem Engagement des einzelnen Mitarbeiters abhängig. Insgesamt ist der Prozess strukturierter und vermittelt dem Ideengeber klare Informationen über den Fortgang des Projektes (vgl. These #4).

19 Kapitel 4: Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH 15 Der Stage-Gate Prozess Der optimale Stage-Gate Prozess für das UKSH ist flexibel und hat verschiedene Optionen für das breite Spektrum an Innovationen. Die beste und am einfachsten umzusetzende Alternative ist ein dreigeteilter Stage-Gate Prozess. In diesem gibt es eine kurze, mittlere und lange Version. Dabei umfasst die kurze ein, die mittlere drei und die lange fünf Gates. Wichtig ist, dass die folgende Beschreibung keine feste Regelung darstellt und stets angepasst werden muss. Wie die Interviews ergeben haben, gibt es im UKSH ein sehr breites Spektrum an unterschiedlichen Innovationsprojekten. Alle Arbeitsbereiche haben Ideen, welche den Prozess durchlaufen können. Jedes Projekt hat spezielle Anforderungen und ist einzeln einzuordnen. Die folgende Einteilung ist deshalb als Vorschlag zu verstehen, welcher einen Anhaltspunkt geben soll. Um festzustellen welches Projekt mit welchem Prozess begleitet wird, kann sich das UKSH an folgender Leitlinie orientieren. Wie in Kapitel 2.4 beschrieben, werden die Ideen zuerst klassifiziert. Es gilt den Innovationsgrad und den Ursprung des Wissens zu identifizieren. Innovative Ideen die inkrementell und praxisbasiert sind, müssen lediglich den kurzen Stage-Gate Prozess durchlaufen [vgl. Abb. 3]. Der geringe Innovationsgrad und die bekannten Arbeitsmuster lassen erwarten, dass die Innovation leicht geplant, bewertet und implementiert werden kann. Viele dieser Ideen sind günstig in der Realisierung und benötigen keine aufwendige Überwachung. Wichtig im medizinischen Arbeitsfeld des UKSH s ist, dass nur Projekte diesen Stage-Gate Prozess durchlaufen, welche bei einem Scheitern keine negativen Auswirkungen auf die medizinische Versorgung der Patienten haben. Ein Beispiel für ein solches Projekt ist die neue Verwendung eines einzelnen Raumes (siehe Anhang, Interview I). Es handelt sich um einen geringen Innovationsgrad und die Idee zur Veränderung stammt aus dem Krankenhaus. Dabei sind die Risiken und Kosten gering. Auch wird keine lange Einarbeitungszeit oder Testphase benötigt. Viele dieser Innovationen waren bisher auch ohne Stage-Gate Prozess leicht zu realisieren (vgl. These #1). Ist die Idee wissenschaftsbasiert und inkrementell oder praxisbasiert und radikal wird diese mit dem mittelgroßen Stage-Gate Prozess betreut. Allerdings ist bei praxisbasier-

20 Kapitel 4: Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH 16 ten radikalen Ideen stets unklar, ob diese in den mittleren oder langen Prozess eingebettet werden müssen. Je nach Projekt sind beide Alternativen denkbar, so dass dies fallweise abzuwägen ist. Die inkrementellen Innovationen aus der Wissenschaft haben im Gegensatz zu denen aus der Praxis den Nachteil, dass sie extern in das Krankenhaus gelangen. Aus diesem Grund ist das Klinikpersonal weniger mit dem Vorgehen vertraut und es ist notwendig die Innovation aufwendiger zu planen, eventuelle Lern- und Testphasen einzubeziehen und die Implementierung zu überwachen. Als Beispiel kann die Einführung von Tablet-Computer dienen. Die mobile Dokumentierung ist eine inkrementelle wissenschaftsbasierte Innovation. Trotz des geringen Neuerungsgrades ist der mittlere Stage-Gate Prozess angemessen, da eine Testphase und genaue Planung notwendig ist. Bei radikalen wissenschaftsbasierten Ideen und teilweise bei den radikalen praxisbasierten Ideen wird der lange Stage-Gate Prozess angewendet. Radikale Projekte sind häufig aufwendig und risikoreich, sodass eine kontinuierliche Überwachung angemessen und notwendig ist. Die Zusammenlegung zweier Abteilungen ist ein Beispiel für ein langangelegtes großes Projekt mit hohem Neuheitsgrad, welches aufgrund der Vielzahl von Beteiligten eine engmaschige Überwachung benötigt. Beschreibung der Alternativen Der kurze Stage-Gate Prozess hat lediglich ein Gate und zwei Stages (siehe Abbildung 2). Die Idee wird im Vorfeld ausgearbeitet und eine mögliche Umsetzung geplant. Jeder Mitarbeiter des Krankenhauses kann eine Idee einbringen. Dabei sollten einige Fragen klar beantwortet werden.

21 Kapitel 4: Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH 17 Abbildung 2: Kurzer Stage-Gate Prozess (eigene Darstellung) Hierzu zählen die Kosten für die Umsetzung, der geplante Zeithorizont und der Nutzen. Diese Informationen werden von dem oder den Ideengebern auf einem standardisierten Fragebogen eingebracht und am Gate geprüft. Im Anschluss wird das Projekt realisiert, verworfen oder bis zu einer Wiederaufnahme in einen Wartezustand versetzt. Die Umsetzung übernimmt nach Absprache ein Projektteam oder der Ideengeber. Dies ermöglicht auf der einen Seite eine Teilhabe am Projekt, wenn diese gewünscht ist und entlastet auf der anderen Seite die Führungsebene bei der Umsetzung ihrer Ideen (vgl. These #7). Es folgt eine detailliertere Planung sowie die Entwicklung, Umsetzung und Implementierung der Idee. Am Ende des geplanten Zeithorizonts gibt es ein Feedback an das Entscheidungsteam von Gate 1. Es wird berichtet, ob das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Der mittlere Stage-Gate Prozess umfasst drei Gates und vier Stages und ist angelehnt an den XPress Stage-Gate Prozess von Cooper (2008), S.13 (Abbildung 3). Die erste Stage sowie die erste Gate ist identisch mit dem kurzen Stage-Gate Prozess. Allerdings wird für den weiteren Prozess immer ein Projektteam gegründet. Diesem Team sollte der Ideengeber und die unterschiedlichen Arbeitsbereiche des Krankenhaus angehören. Auf diesem Wege kann eine bessere Rücksprache mit allen hierarchischen Ebenen realisiert werden (vgl. These #3).

22 Kapitel 4: Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH 18 Abbildung 3: Mittlerer Stage-Gate Prozess [vgl. Cooper 2008 S.13] (eigene Darstellung) Die zweite Stage verfeinert die Pläne und erstellt einen Business Case. Dieser ist als detaillierteres Szenario zu verstehen, welches die Risiken, die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkung auf das UKSH untersucht. Dabei kommt der Risikoanalyse eine zentrale Rolle zu. Speziell im Krankenhaus gibt es eine geringe und für bestimmte Fehler gar keine Fehlertoleranz. Dementsprechend muss die Analyse vollständig sein und alle möglichen zukünftigen Entwicklungen abdecken. In Gate 2 wird der Business Case evaluiert. Es wird untersucht inwieweit das Projekt in die derzeitige strategische Ausrichtung des UKSH s passt. Hat das Projekt diese Gate erfolgreich bestanden kann die Entwicklungs- und Testphase beginnen. Das letzte Gate überprüft die Testergebnisse, sowie die Vollständigkeit der Entwicklung. In der Folge kann die Innovation im Krankenhaus implementiert werden. Der lange Stage-Gate Prozess gliedert sich in sechs Stages und fünf Gates (Abb. 5), wobei es im Vergleich zum mittleren Prozess eine zusätzliche Stage der Voruntersuchung gibt. Außerdem unterteilt sich die dritte Stage des mittleren Stage-Gate Prozesses in eine separierte Entwicklungs- und Testphase. Zusätzlich zu den bisher definierten Aufgaben der ersten Gate, bestimmt diese Schwerpunkte der detaillierten Voruntersuchung und das weitere Entscheidungsteam der Gates. Hierzu können auch externe Experten herangezogen werden. In Krankenhäusern zeichnen sich viele große Projekte

23 Kapitel 4: Sollzustand des Innovationsprozesses im UKSH 19 durch ihr hohes Maß an interdisziplinären Anforderungen aus. Aus diesem Grund sollte ein möglichst breites Hintergrundwissen vereinigt werden. Abbildung 4: Langer Stage-Gate Prozess [vgl. Cooper 2008 S.13] (eigene Darstellung) Die zweite Stage sammelt Informationen und versucht ein vollständiges Bild der geplanten Innovation zu zeichnen. Dies ist nötig, da radikale Innovationen schwer zu planen und zu prognostizieren sind. Interdependenzen sollen dabei identifiziert werden. Das zweite Gate reevaluiert das Projekt auf Grundlage der neuen Informationen und prüft die geforderten Kriterien. Im Folgenden wird, wie bereits beschrieben, ein Business Case entwickelt. Hinzu kommt, dass die Planung für die folgenden Stages konkretisiert wird. In Gate drei wird über den Business Case entschieden. Nach einem erfolgreichen passieren wird mit der Entwicklung bzw. Vorbereitung begonnen. Es ist wichtig die betroffenen Mitarbeiter bereits einzubinden. Gate vier kontrolliert die Entwicklung bzw. Vorbereitung und prüft diese auf Vollständigkeit. Daraufhin kann die Innovation im UKSH getestet werden. Das letzte Gate prüft die Testergebnisse und erstellt Pläne für die Zeit nach der Implementierung. Diese kann nach erfolgreichem Bestehen eingeleitet werden.

24 Kapitel 5: Schlussbetrachtung 20 5 Schlussbetrachtung Die Untersuchung des UKSH s hat ergeben, dass es große Verbesserungspotentiale im Umgang mit Innovationen gibt. Es ist gelungen einen Stage-Gate Prozess zu entwickeln, der im UKSH angewandt werden kann. Die Beschreibung dieses Prozesses darf jedoch nicht als starr angesehen werden, sondern muss sich laufend fortentwickeln. Es ist bei der Implementierung darauf zu achten, dass nur sechs Interviews stattgefunden haben. Hierbei stammen die meisten Inteviewpartner aus dem gleichen Institut, sodass mit einer einseitigen Sichtweise gearbeitet wurde. Die Partizipation durch eine Mitarbeiterin des Krankenhauses hat diese Einschränkung möglicherweise noch verstärkt. Es ist also vor der Anwendung in den verschiedenen Bereichen der Klinik genau zu überprüfen, ob der Prozess angepasst werden muss. Darüber hinaus hat keiner der Verfasser dieser Arbeit aktiv Erfahrungen im Krankenhausbetrieb gesammelt, sodass vor der Implementierung die vorgeschlagene Arbeitsweise so verändert werden muss, dass sie den Betrieb nicht einschränkt. Bei der Implementierung sind mehrere Probleme zu erwarten. Die erfolgreiche Einführung eines verbindlichen Prozesses stellt bereits eine Innovation dar, die zunächst auf das Engagement einzelner Mitarbeiter gestützt werden muss [vgl. Kap. 3.1 These #6]. Hier ist zunächst mit einem erhöhten Ressourceneinsatz zu rechnen, der bereitgestellt werden muss. Des Weiteren ist die Akzeptanz des gesamten Konzepts bei den Entscheidungsträgern ungeklärt. Die Hohe Komplexität des Prozesses verschärft dieses Problem ebenfalls. Ein weiteres Problem besteht in der Zusammenstellung des Gatekeeperteams, hier ist die Mitarbeit aller Beteiligten besonders gefragt. Positiv auf eine mögliche Einführung des Stage-Gate Prozesses kann sich die Teilprivatisierung des UKSH s auswirken. Hierbei werden finanzielle Ressourcen freigesetzt, welche notwendig sind, um Grundlagen für einen funktionierenden Innovationsprozess zu schaffen. Weiterhin ist es möglich erste Projekte unter Anwendung des Stage-Gate Prozesses zu realisieren und somit die Akzeptanz zu steigern. Insgesamt hat der Stage- Gate Prozess das Potential, zu einem Schlüsselelement eines erfolgreichen Innovationsmanagements des UKSH s zu werden.

25 Literaturverzeichnis 21 Literaturverzeichnis Abendblatt, (2013) Via zuletzt eingesehen Cooper, R., (2008) Perspective: The Stage-Gates Idea-to-Launch Process Update, What s New, and NexGen Systems; erschienen in: Product Innovation Management Vol. 25, S Cooper, R., Kleinschmidt, E. (2002) Optimizing the Stage-Gate Process: What Best- Practice Companies Do II; erschienen in: Research Technology Management Vol. 45, S.1-11 Granig, P., Perusch, S., (2012) Innovationsrisikomanagement im Krankenhaus, Wiesbaden Hernandez, S., Conrad, D., Marcus-Smith, M., Reed, P., Watts, C., (2013) Patientcentered innovation in health care organizations: a conceptual framework and case study application; erschienen in: Health Care Management Review Vol. 13, S Marquis, D.G., (1982) The Anatomy of Successful Innovations; erschienen in: Tushman, M.L., Moore, W.L., (Hrsg.) Reading in the Management of Innovation, London, S Müller-Frommeyer, M., (2013) Strategie 2015: UKSH macht sich fit für die Zukunft; erschienen in: UKSH Forum, Ausgabe Piening, E., (2011) Prozessdynamiken der Implementierung von Innovationen Eine empirische Analyse dynamischer Fähigkeiten und ihrer Wirkung in Krankenhäusern, Wiesbaden

26 Literaturverzeichnis 22 Sackmann, S., (2004) Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Mit kulturbewusstem Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen. Sechs Best Practice- Beispiele, Wiesbaden Salge, T. S., Vera, A., (2009) Hospital innovativeness and organizational performance: Evidence from English public acute care; erschienen in: Health Care Management Review Vol. 34, S Schleswig-Holsteinischer Landtag, (2013) Antwort der Landesregierung zu einer kleinen Anfrage, Drucksache 18/980 Schultz, C., Zippel-Schultz, B., Salomo, S., Gemünden, H. G., (2011) Innovationen im Krankenhaus sind machbar!, Stuttgart Springer Gabler Verlag, (2010) Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Stage-Gate- Modell Uhlmann, L., (1978) Der Innovationsprozess in westeuropäischen Industrieländern, Berlin Ujlaky, R., (2005) Innovations-Risikomanagement im Krankenhaus, Frankfurt am Main UKSH, (2011) Qualitätsbericht UKSH 2011 UKSH, (2013) Via zuletzt eingesehen

27 Anlage A 23 Anlage A Interview I 1) Welche Position/Funktion haben Sie und wie lange sind Sie im UKSH tätig? Ich bin Stationsschwester (früher war ich stellvertretende Stationsschwester) und seit über 20 Jahren im Beruf als Krankenschwester tätig. 2) Hatten Sie schon mal eine Idee oder einen Verbesserungsvorschlag? Wie sind Sie damit umgegangen? Ja, ich habe die Einrichtung eines Chemotherapie-Behandlungszimmer (Urologische Chemo) veranlasst. Es ist vorher ein Untersuchungszimmer gewesen. Bei Verbesserungsvorschlägen habe ich mich an den Chef der Urologie gewandt. Dieser hat es dann an eine höhere Stufe weitergegeben. Ich habe die Idee in Zusammenarbeit mit der Stationsschwester durchgesetzt. Dieser Prozess war sehr zeitintensiv. Ein anderer Vorschlag von mir war es, dass wir eine dauerhafte Stellvertreterin der Stationsleitenden Schwester finden. Dieser wurde jedoch aus finanziellen Gründen abgelehnt. 3) Wenn Sie eine Idee zu einer Änderung hätten, an wen würden Sie sich wenden? In der Regel würde ich mich immer an die Teamleitung wenden, diese gibt es dann an die Bereichsleitung weiter. Diese dann an den Chef der Urologie, welcher es dann an Dr. M. weiter trägt. Die Ideen werden immer hierarchisch aufsteigend weitergegeben. 4) Unterstützen die Führungskräfte Ihre Ideen? Der Chef der Urologie unterstützt uns sehr, kann aber nicht über alles entscheiden und muss bei bestimmten Beträgen den Verbesserungsvorschlag weitergeben. Wenn es um den Beschaffungsantrag für neue Geräte geht, ist dies immer mit einem formellen Vorgang verbunden. Leider gibt es bis jetzt für Verbesserungen keinen festen Ablauf. Widerstände durch Ärzte waren vorhanden, da diese ein Ärztezimmer aufgeben mussten. 5) Wie werden Innovationsprozesse vom UKSH insgesamt unterstützt?

28 Anlage A 24 Die meisten Verbesserungsvorschläge werden aus finanziellen Gründen gestrichen, da nur eine kurzfristige Verbesserung betrachtet wird. Erst bei langfristiger Betrachtung ist der Nutzen solcher Innovationen finanziell bemerkbar. Oft scheitern Projekte an den finanziellen Mitteln. Man benötigt viel persönlichen Einsatz, um eine Innovation auch einzuführen. 6) Wie werden Sie in die Auswahl von Ideen eingebunden? Die meisten Ideen kommen von der Geschäftsführungsebene, dadurch gibt es einen fehlenden Praxisbezug der Innovationen. Es mangelt oft an fehlenden Informationen für Angestellte, wie über den Verbesserungsvorschlag entschieden wurde. Entscheidungen werden nur auf höherer Ebene getroffen, wir können wenig Feedback geben. 7) Wie werden Mitarbeiter generell bei Neueinführungen eingebunden? (Testphasen, Schulungen) Ein neues Pflegekonzept (Patienten begrüßen und begleiten [PNP]) befindet sich in der Testphase. Des Weiteren sind Schulungen des Personals wichtig und werden durchgeführt. Es können Änderungen an der Neuerung in gewissem Umfang hierbei eingebracht werden. Fragen und Unklarheiten werden auch später noch geklärt. Die Tablets (Teil des PNP) für die Bearbeitung der Patientenakten fehlen noch. Dadurch wird die Patientenakte erst nach der Behandlung mehrerer Patienten bearbeitet. Es fehlen Computer auf der Station, um Patientenakten zu bearbeiten (hier sind jedoch vier Computer vorhanden, es gibt aber auch Stationen auf denen nur zwei Computer vorhanden sind). Und ob die Tablets noch beschafft werden, ist unklar, jedoch sollen die Prozessabläufe nach dem neuen Konzept trotzdem umgesetzt werden, auch ohne die Tablets. Dadurch stellt sich aber nicht die gewünschte Verbesserung ein. 8) Wo sehen Sie Verbesserungsmöglichkeiten zur besseren Ideenumsetzung/Einführung? Es sollte mehr Feedback durch die Mitarbeiter erfolgen, wie z.b. bei der Einführung einer Innovation. Und die Einbeziehung der Angestellten in die Entscheidungsprozesse sollte berücksichtigt werden, um der Praxisrealität näher zu kommen.

29 Anlage A 25 Interview II 1) Welche Position/Funktion haben Sie und wie lange sind Sie im UKSH tätig? Ich bin Chefarztsekretär und bin für die Terminplanung, Verwaltung, Kalender, Privatsprechstunde, privat-ärztliche Abrechnungen, Vor- und Nachbereitung verantwortlich. Ich bin seit Ende 2010 in dieser Abteilung, vorher war ich in der Herz- und Gefäßchirurgie (Arbeitsplatzwechsel) tätig. Und insgesamt bin ich schon seit neun Jahren an der Uni-Klinik tätig. 2) Hatten Sie schon mal eine Idee oder einen Verbesserungsvorschlag? Wie sind Sie damit umgegangen? Eine Idee war es die Umsetzung der eigenen Arbeitsabläufe zu ändern, zum Beispiel Akten einen Tag vorher vorzubereiten, so dass man mehr Patienten am Tag schaffen kann. Ich habe im Hinblick auf die Umsetzung von Arbeitsabläufen, die meinen Arbeitsplatz betreffen, freie Hand (teilweise ist Überzeugungsarbeit notwendig). Außerdem habe ich einen zweiten Anrufbeantworter mit automatischer Ansage durchgesetzt. Dies war alles durch Eigeninitiative und richtige Ansprechpartner innerhalb von drei Tagen möglich. Bei der Einführung eines neuen IT System, habe ich mich um neue Textbausteine für Vorlagen gekümmert 3) Wenn Sie eine Idee zu einer Änderung hätten, an wen würden Sie sich wenden? Ich würde mich direkt an die entsprechenden Ansprechpartner (Abteilung bspw. IT) wenden. Bei Anschaffungen wende ich mich zuerst an stellvertretende Chefs (hierarchischer Ablauf) und unterrichte dabei immer den Chef, damit dieser auch informiert ist. Bei Anschaffungen für Einrichtungen würde ich direkt den Chef ansprechen und mich mit den richtigen Ansprechpartnern absprechen/abstimmen (auch der richtige Zeitpunkt zum Ansprechen solcher Dinge ist hierbei wichtig, am Ende des Jahres ist es meistens schwierig). 4) Unterstützen die Führungskräfte Ihre Ideen?

30 Anlage A 26 Ich habe freie Hand, was meinen Bereich betrifft (Arbeitsabläufe, Einrichtungsgegenstände, Anschaffungen). Personalsachen (Verträge), die höhere Zustimmungen erfordern, werden an den Chef herangetragen, welcher diese dann an die nächsten Vorgesetzten weiterleitet. 5) Wie werden Innovationsprozesse vom UKSH insgesamt unterstützt? Grundsätzlich ist es eine schwierige Situation. Das oberste Management ist dafür verantwortlich. 6) Wie werden Sie in die Auswahl von Ideen eingebunden? Unter der Ebene der Direktoren werde ich nicht eingebunden. Es gibt entsprechende Sitzungen (ab Ebene der Direktoren), die einberufen werden, wo über so etwas entschieden wird. Zum Beispiel bei der Auswahl neuer Software werde ich nicht mit eingebunden. 7) Wie werden Mitarbeiter generell bei Neueinführungen eingebunden? Die Mitarbeiter werden zu den Sitzungen mit Vorgesetzten berufen, wenn es beispielsweise darum geht Umstellung im IT-Systeme, damit wir die Ansprechpartner kennen. Es gibt ausreichende Schulungen bei Neueinführungen von neuen Programmen. Bei Grundsatzentscheidungen werde ich als Sekretärin nicht mit eingebunden. 8) Wo sehen Sie Verbesserungsmöglichkeiten zur besseren Ideenumsetzung/Einführung? Ich finde, dass die persönliche Ansprechpartner bei der Einführung von Neuerungen fehlen. Viel Kommunikation ist verlangt und man darf keine Scheu haben und muss Eigeninitiative ergreifen. Das höhere Management hat eine andere (theoretische) Sichtweise und dort fehlt die Nähe zu den tatsächlichen Abläufen, so dass Personal an den falschen Stellen aufgebaut wird. So wurde zum Beispiel ein Schreibpool eingerichtet, der Abläufe kompliziert hat.

31 Anlage A 27 Unter Anderem muss die Sichtweise aus der unteren Ebene mehr mit eingebunden werden. Leider kann die mangelnde Zeit zum Scheitern von Umsetzungen von Ideen führen. Interview III 1) Welche Position/Funktion haben Sie und wie lange sind Sie im UKSH tätig? Ich bin im Bereich Einkauf und Einrichtung seit Ich bin zuständig für alles, was nicht an der Wand befestigt ist. 2) Hatten Sie schon mal eine Idee oder einen Verbesserungsvorschlag? Wie sind Sie damit umgegangen? Verbesserungsvorschläge werden grundsätzlich umgesetzt. Es gibt verschiedene Schnittstellen wie Buchhaltung, Anlagen, Kostenstellen, Medizintechnik, Facility Management, mit denen ich zusammen arbeite. Die Änderungsvorschläge werden in vierteljährlichen Zusammentreffen für Verbesserungsvorschläge besprochen (wo funktioniert etwas nicht? Kann man es verbessern? oder sind zu viele Personen beteiligt/mit eingebunden). Der Abbruch von Projekten nach bestimmten Kriterien muss verbessert werden. 3) Wenn Sie eine Idee zu einer Änderung hätten, an wen würden Sie sich wenden? Vorab (vor Turnusrunden) werden Probleme per Mail mit den verschiedenen Schnittstellen kommuniziert. Des Weiteren gibt es direkte Ansprechpartner (Dezernat, Führungskräfte). 4) Unterstützen die Führungskräfte Ihre Ideen? Die Anliegen werden von Führungskräften weiter getragen. 5) Wie werden Innovationsprozesse vom UKSH insgesamt unterstützt?