Praktische Einführung in Balanced Scorecard. Claudia Jost

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1 Praktische Einführung in Balanced Scorecard Claudia Jost

2 INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 5 2 Die Idee der Balanced Scorecard 9 3 Grundlagen der Balanced Scorecard Geschichte der Balanced Scorecard Idee und Anwendung 13 4 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel eines produzierenden Unternehmens Die Ausgangssituation Einführung der Balanced Scorecard 23 5 Einführung der Balanced Scorecard Statement der Geschäftsführung Der erste Schritt Einbindung der Mitarbeiter am Shopfloor Definition von Kennzahlen 65 6 Erstellen von Auswertungen und Ermittlung von Kennzahlen mit SAP Quick Viewer 69 7 Abbildung der BSC mittels Software SAP-Software SAP Business Objects Strategy Management IT-Abbildung zur konsistenten Unternehmenssteuerung Fazit 85 3

3 INHALTSVERZEICHNIS 8 BSC Bewertung und Tipps Tipps für die Einführung Balanced Scorecard: Pro und Contra 88 9 Exkurs Management by Objectives Management by Exception Das magische Dreieck SWOT Analyse Kaizen, KVP, Lean Management Shopfloor Management Ursache-Wirkungs-Analyse Fazit 109 4

4 3 Grundlagen der Balanced Scorecard Dieses Kapitel bietet Ihnen allgemeine Informationen zur Balanced Scorecard. Dazu gehört ein kurzer Überblick zur Entwicklungsgeschichte und Grundidee sowie zum methodischen Ansatz dieses Controllinginstruments. 3.1 Geschichte der Balanced Scorecard Zu Beginn der 90er-Jahre erarbeiteten Robert S. Kaplan und P. Norton an der Harvard-Universität das Konzept der Balanced Scorecard und veröffentlichten 1992 in der Zeitschrift»Harvard Business Review«einen viel beachteten und diskutierten Artikel zur BSC. Im gleichen Jahr gründete Norton eine Unternehmensberatung und unterstützte Unternehmen bei der Einführung der Scorecard. Aus den Erfahrungsberichten entstand 1996 das Buch»Balanced Scorecard Translating Strategy into Action«. Kernidee der BSC sind die vier Perspektiven, die bei der Definition von Kennzahlen eine Einbeziehung der Unternehmensstrategie und Vision absichern. 1. Finanzperspektive: Kennzahlen, die der Erreichung der finanziellen Ziele dienen (z. B. Umsatz oder Stückkosten). 2. Prozessperspektive: Kennzahlen, die eine Aussage zur Effizienz und Effektivität der internen Abläufe treffen (z. B. Durchlaufzeiten, Prozessqualität). 3. Potenzialperspektive: Kennzahlen, die eine Indikation über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens mit starkem Fokus auf die Belegschaft abgeben (z. B. Qualifizierung, Fluktuation, Krankenstand). 11

5 GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD 4. Kundenperspektive: Kennzahlen, die eine Aussage treffen über die Kunden- bzw. Marktorientierung eines Unternehmens (z. B. Kundenzufriedenheit, Auftragsdurchlaufzeit). Das Konzept der BSC entwickelte sich weiter. Aus der Analyse von Erfolgsfaktoren, basierend auf der Unternehmensstrategie, entstand ein Konzept zur Abbildung der Strategie innerhalb der Organisation unter Berücksichtigung der Steuerungsgrößen. Die Balanced Scorecard ist die Entwicklung eines Kennzahlensystems hin zu einem Managementsystem. Hierzu wurde ein neues Werkzeug, die Strategy Map, entwickelt, die der vereinfachten Visualisierung von Ursache- Wirkungs-Beziehungen dient. Ein weiterer Entwicklungsschritt erfolgte durch die Einführung von Destination Statements, die den Zielzustand der Unternehmung innerhalb eines definierten Zeitraums und idealerweise anhand quantitativer sowie qualitativer Merkmale darstellen. Dieser Zeitraum beträgt in der Regel drei bis fünf Jahre und ist somit auf die strategische Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet. Auch hier werden alle vier Perspektiven der BSC berücksichtigt, um eine weitere Ableitung der Scorecard zu ermöglichen. Heute geht man davon aus, dass jedes große Unternehmen in Deutschland eine BSC im Einsatz hat oder sich in deren Einführungsphase befindet. Dabei ist auffällig, dass die Nutzungshäufigkeit mit der Firmengröße zunimmt. Kleinere und mittelständische Unternehmen wenden dieses Konzept seltener an. Eine mögliche Ursache hierfür ist die steigende Notwendigkeit von Steuerung und Organisation in großen Unternehmen. Einfache Kennzahlensysteme reichen in diesem Fall nicht aus, die Komplexität des Geschäfts abzubilden, sodass leistungsfähige Performance-Measurement-Systeme eingesetzt werden müssen. Die Unternehmensbranche spielt dagegen für den Einsatz einer BSC eher keine Rolle. Es finden sich Beispiele für Technologie- oder Automobilkonzerne, aber auch in Dienstleistungsbranchen, wie z. B. dem Gesundheits- oder Beratungsbereich, oder in der öffentlichen Verwal- 12

6 GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD tung wird dieses Konzept zur Erreichung der strategischen Unternehmensziele genutzt. 3.2 Idee und Anwendung Im persönlichen Umfeld ist die Work-Life-Balance eine wichtige Grundlage für Glück und Zufriedenheit. Dieser Begriff drückt aus, dass Arbeits- und Privatleben im Gleichgewicht, also einer Balance, sind. Die Balance ist ein individuelles Maß und bedeutet in diesem Zusammenhang nicht zwingend ein zeitliches Gleichgewicht. Ein solcher ausgeglichener Zustand kann sich auch einstellen, wenn der zeitliche Einsatz für den Beruf den persönlichen Prioritäten entspricht. Die Idee der BSC gründet auf einem ähnlichen Ansatz. Die verschiedenen Unternehmensziele müssen im Gleichgewicht stehen, um den unterschiedlichen Erfordernissen gerecht zu werden. In diesem Zusammenhang gilt für die BSC das Gleiche wie für die Work-Life- Balance: Das Gleichgewicht wird entsprechend der Prioritäten innerhalb des Unternehmens eingestellt. So können beispielsweise in einem Softwareunternehmen Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter, und damit die Potenzialperspektive, von größerer Bedeutung als in einem produzierenden Unternehmen sein. Dieses legt möglicherweise einen stärkeren Fokus auf die Kundenebene. Ein Handelsunternehmen wird sich ebenfalls verstärkt um die Kundenperspektive bemühen, wohingegen sich z. B. Banken eher der finanziellen Leistungsfähigkeit annehmen. Dies sind nur einige Beispiele dafür, in welchen Ausprägungen eine Balanced Scorecard im Hinblick auf den Unternehmenstyp gestaltet sein kann. Die Einführung einer BSC muss nach der Top-down-Methode erfolgen und kann nur durch die eindeutige Verpflichtung der Unternehmensleitung einen akzeptablen Durchdringungsgrad innerhalb der Organisation erreichen. Deshalb sollte zu Beginn der Einführung ein klares und verbindliches Bild über die Ziele erarbeitet werden (siehe Abbildung 3.1). 13

7 GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD Daraus werden entsprechende Maßnahmen abgeleitet und Kennzahlen definiert. In regelmäßigen Abständen muss dann überprüft werden, ob die Kennzahlen eine schlüssige Aussage über den Erfolg der Maßnahmen abbilden und ob die Maßnahmen noch die richtigen sind. Andernfalls müssen diese angepasst werden. Abbildung 3.1: Einführung einer Balanced Scorecard Um eine ausgewogene Umsetzung der Unternehmensstrategie zu erreichen, sind bei Einführung der BSC alle vier genannten Perspektiven zu berücksichtigen (siehe Abbildung 3.2). Für diese werden Ziele definiert und geeignete Maßnahmen zu ihrer Erreichung veranlasst. So erscheinen z. B. Schritte zur Kostenreduzierung zunächst ein vernünftiges und nachvollziehbares Ziel. Gleichzeitig kann aber gerade in sehr entwicklungsintensiven Zweigen, wie etwa der Computerbranche, die parallele Anhebung des Entwicklungsbudgets für neue Produkte maßgeblich zur Umsatzsteigerung beitragen. Kostenreduzierungs-Maßnahmen sollten demnach nur in klar abgegrenzten Bereichen vorgegeben werden. 14

8 GRUNDLAGEN DER BALANCED SCORECARD Abbildung 3.2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Im Folgenden möchte ich Ihnen beispielhaft eine Ursache-Wirkungs- Analyse für das Ziel»Erhöhung der Kundenzufriedenheit«näherbringen. In Abbildung 3.3 wird deutlich, dass das Ziel der Perspektive Kunde einen Einfluss auf verschiedene Unternehmensbereiche hat. Abbildung 3.3: Ursache-Wirkungs-Diagramm Zwar werden die drei aufgezeigten Kennzahlen vom Auftragsmanagement erhoben, maßgeblich beeinflusst sind diese aber auch von anderen Organisationseinheiten im Unternehmen. 15

9 INDEX B Index 5x-Warum-Technik 106, 107 Ampel 65 Anfangs- und Endpunkt eines Prozesses 49 Auftragsdurchlaufzeit 79 Balanced Scorecard 9, 64 Bearbeitungszeit 50, 51 Bereichs-Scorecards 84 Brainstorming 24, 28 Change Management 30, 31, 41 Change Prozesses 42 Datenbasis 65 Denkzettel 40, 42, 43, 44, 45, 62, 63, 105 Destination Statement 29, 37, 59 Die Balanced Scorecard als Matrix 60 Durchlaufzeit 50, 51, 58, 65 Durchlaufzeit Bestellungen 58 Ergebnisliste SAP 72, 73 Excelübertrag SAP 74, 75, 76 Exception Management 5 Finanzperspektive 11, 27 Fischgräten-Diagramm 105 Fokusziele 97 formale Definition von Kennzahlen 66 Fragestellungen zu den Kennzahlen 61 Führen durch Zielvereinbarung 91, 93 Haupteinflussgröße 105 Idee des Kaizens 31 Ideen-Werkstatt 61, 63 Informationsaustausch 44 Informationsveranstaltung 45, 47 interne Faktoren 99 Ishikawa-Diagramm 54, 106 Ist-Plan-Vergleiche 81 Jour-Fixe 63 Kaizen 6, 97, 99 Kaskadierung 61, 89 Kennzahlen 6, 9, 11, 12, 15, 16, 17, 23, 32, 33, 34, 35, 37, 48, 50, 65, 69, 76, 79, 84, 87 Kennzahlenblatt 67 Kennzahlensystem 9, 12, 87, 88, 89, 97 Kernprozesse 87 Kick-Off-Veranstaltung 39 Krankenstand 11, 79 Kundenperspektive 12, 13, 27 KVP 6, 97, 99 Lean Management 6, 88, 97, 99 Lean Production-Lehre 99 magisches Dreieck 59, 96,

10 INDEX Management by Exception 93, 94 Management by Exception im Datentransfer 95 Management by Objectives 91, 92 Managementsystem 12 Marktanteil 36 Nebenursache 105 Organisation der Firma Joske 21 Organisation, lernende 31 Organisationstruktur 21 PDCA-Zyklus 102 Performance-Measurement- Systeme 12 Perspektive Finanzen 31, 32 Perspektive Kunden 59 Perspektiven 11, 12, 14, 15, 27, 28, 30, 60, 88, 109 Perspektiven der BSC 12 PLS 53 PLS Lösungsüberprüfung 57 PLS Problembeschreibung 54 PLS Problemlösung 56 PLS Problemursache 55 PLS-Übersicht 59 Potenzialperspektive 11, 13, 27 Problemdarstellung 54 Problem-Lösungs-Story 53, 54, 57 Prozessanalyse 42, 48, 59, 87, 109 Prozessbeschreibung 49 Prozessdarstellung 49 Prozesskontrolle 103 Prozesskosten 50 Prozessmapping 48, 49, 50, 51, 57 Prozessmapping Beschaffung - kritische Punkte 52 Prozessperspektive 11, 27 Prozessschritte 49, 100 Quick View 70 Quick Viewer Einstieg 69 Quick Viewers 69, 70, 76 Regelkreis 80 SAP Business Objects Strategy Management 80, 81, 84 SAP-Tabelle 69, 71 Schlagzeile 42 SEM-BSC 80 Shopfloor Management 103 SMART 91 Soll Ist Vergleich 93 Standardisierung der Kennzahlen 95 Steuerungsgrößen 12, 23 Stillstandszeiten 58 Strategiefindung 5, 30, 97 Strategy Map 12, 16, 17 Stückkosten 11, 79 SWOT 25, 27, 42, 98, 99 Teamtafel 64, 104 Umsatz 11, 29, 31, 33, 34, 35, 36, 79 Umsatzentwicklung 33 Unternehmensentwicklung 41 Unternehmensergebnis 16 Unternehmenssteuerung 23, 80,

11 INDEX Unternehmensstrategie 88 Unternehmensziele 5, 13, 17, 109 Ursache-Wirkungs 9, 12, 15, 16, 31, 32, 105 Veränderungsmanagement 30 Veränderungsprozess 99 Verbesserungsprozess 103 Verschwendung Bestände 100 Bewegung 100 Fehler 100 Herstellung 100 Schlechte Ergonomie 101 Transport 101 Überproduktion 100 Unbekannte Talente 101 Warten 100 Verschwendungsarten 99 vier Perspektiven 26 Visualisierung der Kennzahlen 94 Work-Life-Balance 13 Zielerreichung 5, 23, 30, 31, 35, 37, 38, 65, 66, 88, 102 Zielformulierung 30 Zielvereinbarung