Strategische Entwicklungsprozesse - Chance oder Fesselung von Hochschulen? Prof. Dr. Gerd Schweizer 1

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1 Strategische Entwicklungsprozesse - Chance oder Fesselung von Hochschulen? Prof. Dr. Gerd Schweizer 1

2 Kritische Erfolgsfaktoren: Was sollen wir denn noch Zusätzliches machen? Nur Erfolge motivieren schnelle Umsetzung Fokus auf ein System Konzentration auf Weniges Konsequente Stärkenorientierung Das System muss einfach und transparent sein! Leitbildarbeit? Prof. Dr. Gerd Schweizer 2

3 Leitbild Sehr konflikthaft? Schwebend? Nicht konkret? Nutzen für den Job? Weg vom Alltag? Prof. Dr. Gerd Schweizer 3

4 Der klassische Dreierschritt der Balanced Scorecard Ziele formulieren Indikatoren und Messkriterien festlegen Maßnahmen bestimmen (Action) In der Hochschule anwendbar??? Prof. Dr. Gerd Schweizer 4

5 These 1: Die Hochschule ist. soziales System mit hoher Komplexität begrenzt steuerbar Geplante Evolution Prof. Dr. Gerd Schweizer 5

6 Das neue St. Galler Managementmodell 6 (Quelle: Rüegg-Stürm2004) Prof. Dr. Ulrich Müller, Institut für Bildungsmanagement Prof. Dr. Gerd Schweizer 6

7 Hochschulen sind Organisation / Systeme aber nicht immer Unternehmen damit nach St. Gallener Ansatz (Ulrich, Bleicher, Ruegg-Sturm, Dubs, Euler ) und nach Münchner Ansatz (Kirsch) sind es Systeme also für Hochschulen / Studiengänge relevante Theoriekonstrukte und Modelle sind spezifische Systeme / Organisationen mit besonderen Systemmerkmalen Expertenorganisationen nach Mintzberg Prof. Dr. Gerd Schweizer 7

8 Die Merkmale von Expertenorganisationen nach Mintzberg (1989) Hohe fachliche Qualifikation der Experten zentrale Stellung Komplexe jedoch wiederkehrende Aufgaben Bei der Ausführung der Aufgaben hat der Experte große Ermessensspielräume Mitwirkung der Kunden bei der Leistungserstellung Prof. Dr. Gerd Schweizer 8

9 Die Folgen für das Management Hohe Autonomie, geringe Weisungsgebundenheit, z.b. pädagogische Freiheit Unabhängigkeit von KollegenInnen Einzelkämpfer Relativ dünner Korpus an Leitungspersonal Desinteresse an Entwicklungszielen der Organisation! Prof. Dr. Gerd Schweizer 9

10 Das neue St. Galler Managementmodell 10 (Quelle: Rüegg-Stürm 2004) Prof. Dr. Gerd Schweizer 10

11 Was heißt Strategie? Darüber Entscheiden: Die richtigen Dinge zu tun! Über Themen entscheiden, die für die Entwicklung des Unternehmens (nach außen zur Umwelt und nach innen zu sich selbst) von signifikanter Relevanz sind. Dass dies kontextabhängig ist, von Standpunkt zu Standpunkt variieren und sich über die Zeit verändern kann, sollte einsichtig sein. (Müller-Stevens, G./Lechner, C., 2005, 22) Prof. Dr. Gerd Schweizer 11

12 Klassisches strategisches Denken aus dem privatwirtschaftlichen Bereich ist nicht wünschenswert und nicht erfolgversprechend! Prof. Dr. Gerd Schweizer 12

13 Der klassische Dreierschritt der Balanced Scorecard Ziele formulieren Indikatoren und Messkriterien festlegen Maßnahmen bestimmen (Action) Prof. Dr. Gerd Schweizer 13

14 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard in einer Schu Wie sollten wir aus Sicht unseres Leistungsauftrags dastehen? Leistungsauftrag Was erwarten unsere Teilnehmer von uns? TN / Schüler Kundenperspektive Finanzen / Auftraggeber Strategie Wie können wir unsere Geschäftsprozesse optimieren? Geschäftsprozesse Prozesse Wie können wir unsere Kompetenzen verbessern? Lehrer/-innen e Lern-u. Entwicklungsperspektive Prof. Dr. Gerd Schweizer 14

15 Gestufte Verknüpfungen als Signal! Finanzen/ Leistungsauftrag Kunden/ Schüler Prozesse Kollegen, Mitarbeiter/ Lehrer Prof. Dr. Gerd Schweizer 15

16 Zwei Wege: Strategie umsetzen.. Leitbild / Strategie Leitbild / Strategie kaskadenförmig herunterbrechen institutionalisierter Entwicklungsdialog! Perspektive traditionelle BWL! Prozess der moderierenden Wertschätzung! Prof. Dr. Gerd Schweizer 16

17 Zwei Wege: Strategie umsetzen.. Leitbild / Strategie Institutionalisierter Entwicklungsdialog! Perspektive traditionelle BWL! Prozess der moderierenden Wertschätzung! Prof. Dr. Gerd Schweizer 17

18 Vision Normative Vergewisserungs- prozesse Strategische Entwicklungsprozesse Leitbild (Strategie?) Institutsprogramm Prof. Dr. Gerd Schweizer 18

19 Viele Ziele unter einen Hut bringen! Wiss. Nachwuchsprogramm fördern Die richtigen Dinge tun! Hochschuldidaktik implementieren Arbeitsbedingungen an der Hochschule verbessern Neue Studiengänge initiieren Prüfungsaufwand für Lehrende reduzieren Zahl der Studierenden steigern Prof. Dr. Gerd Schweizer 19

20 Auf das Wesentliches konzentrieren! Einen Vergewisserungsprozess implementieren! Makeitsimple! Makeitsimple! Makeitsimple! Makeitsimple! Prof. Dr. Gerd Schweizer 20

21 Ein Beispiel.! Finanzperspektive Einen hohen DB im Masterstudiengang und im Kontaktstudium erzielen Eine dauerhaft tragfähige Stellen- und Finanzstruktur innerhalb der Hochschule schaffen Im Institut ein effizientes Kostenmanagement implementieren Kundenperspektive Die Wertschätzung, das Image u. die Bekanntheit des Instituts bei relevanten Interessengruppen deutlich erhöhen Die Zufriedenheit unserer Studierenden auf hohem Niveau konsolidieren Strategie Prozesse Wir modellieren ressourcenschonende hoch effiziente Geschäftsprozesse mit klaren Verantwortlichkeiten Wir modellieren unsere Marketingprozesse Vernetzung von Kunden, Lehrkräften und Partnern in der Bildungslandschaft steigern Lern-/Entwicklungsperspektive Wir verbessern unsere strategischen Forschungsaktivitäten Wir fördern unsere Mitarbeiter durch Stärkenorientierung und strategische Fortbildung Wir standardisieren und optimieren das Lehrangebot je Teammitglied Prof. Dr. Gerd Schweizer 21

22 Transformation bis zur Aktion Strategisches Ziel Maßgröße IST/SOLL-Größe Aktion Ausbildungs-/ Unterrichts- qualität verbessern Fortbildungstage pro Jahr IST: 3 Tage SOLL: 5 Tage Transferwirksame Fortbildungen besuchen Wie kann das Ziel gemessen werden? Welcher Wert soll erreicht werden? Wie kann dieser Wert erreicht werden? Prof. Dr. Gerd Schweizer 22

23 Beispiele von strat. Zielen und Indikatoren Ziel Identifikation der DozentInnen mit dem Haus deutlich erhöhen Indi- kator Teilnahmequoten an betrieblichen Events deutlich erhöhen Geschäftsprozess Elternabend optimieren Feedbacksystem integrieren Deutlich mehr Stammkunden gewinnen Zahl der Kursbelegungen mit Mehrfachteilnahme je TN erhöhen Anzahl der Verbesserungsvorschläge steigern Zahl der schriftlich formulierten und dokumentierten Vorschläge steigern Prof. Dr. Gerd Schweizer 23

24 Beispiele von strat. Zielen und Indikatoren Ziel Systematisch neue Kurse einführen Indi- kator Pro Semester ein neues Kursangebot implementieren Führungsqualität des Leitungspersonals steigern 360-Grad Feedback systematisch einführen (Zahl der integrierten Personen) IT-Kompetenz der Mitarbeiter steigern Zahl der internen Fortbildungstage erhöhen Mitarbeiterzufriedenheit steigern Zufriedenheit mit der Stundenplangestaltung messen Prof. Dr. Gerd Schweizer 24

25 Dreierschritt :..umsetzen! Ziele formulieren Indikatoren und Messkriterien festlegen Maßnahmen bestimmen (Action) Prof. Dr. Gerd Schweizer 25

26 Langfristiges Überleben der Organisation verlangt ein strategisches Orientierungswissen: Strategisches Management Die richtigen Dinge tun! Prof. Dr. Gerd Schweizer 26

27 Externe Analyse Interne Analyse Umwelt / Trends Ressourcen / Kompetenzen Gesellschaft Wirtschaft Technologie Natur Lokal Regional Global Chancen / Gefahren Schlüsselerfolgsfaktoren Risiken Gesellschaftliche Verantwortung Strategieentwicklung Formulierung der Strategie Wahl und Evaluation einer Strategie Implementierung der gewählten Strategie Finanzen Management Funktionen Organisation Reputation Erfahrung Geschichte Stärken / Schwächen Kernkompetenzen Entwicklungspotenziale Werthaltungen der Führungskräfte Prof. Dr. Gerd Schweizer 27

28 Outside -in: market-based view Priorität hat die Sicht auf das Umfeld (Markt / Branche / Wettbewerb) Wettbewerbsstrategie, z.b. Nische, Kostenführerschaft Prof. Dr. Gerd Schweizer 28

29 Externe Analyse Interne Analyse Umwelt / Trends Ressourcen / Kompetenzen Gesellschaft Wirtschaft Technologie Natur Lokal Regional Global Chancen / Gefahren Schlüsselerfolgsfaktoren Risiken Gesellschaftliche Verantwortung Strategieentwicklung Formulierung der Strategie Wahl und Evaluation einer Strategie Implementierung der gewählten Strategie Finanzen Management Funktionen Organisation Reputation Erfahrung Geschichte Stärken / Schwächen Kernkompetenzen Entwicklungspotenziale Werthaltungen der Führungskräfte Prof. Dr. Gerd Schweizer 29

30 Inside-out : resourced-based view Kernkompetenzen! Einzigartige Fähigkeiten! Systematisch Kompetenzentwicklung der Organisation hat Priorität! Die Entwicklung der Organisation stärken-orientiert vorantreiben!! (Verweis auch auf Malik s Grundsätze) Die Umwelt soll gestaltet werden!? Prof. Dr. Gerd Schweizer 30

31 Externe Analyse Interne Analyse Umwelt / Trends Ressourcen / Kompetenzen Gesellschaft Wirtschaft Technologie Natur Finanzen Management Funktionen Organisation Lokal Regional Global Reputation Erfahrung Geschichte Chancen / Gefahren Strategieentwicklung Stärken / Schwächen Schlüsselerfolgsfaktoren Risiken Formulierung der Strategie Kernkompetenzen Entwicklungspotenziale Gesellschaftliche Verantwortung Wahl und Evaluation einer Strategie BSC Werthaltungen der Führungskräfte Implementierung der gewählten Strategie Prof. Dr. Gerd Schweizer 31

32 BSC hat eine Brückenfunktion!!! BSC Strategisches Management Operatives Management Prof. Dr. Gerd Schweizer 32

33 Geplante Evolution.. 1. Ziele 2. Indikatoren 3. Umsetzung / Aktion Balanced Scorecard Leitbild Erste schriftl. Konzepte Erste Schritte in den Diskurs Konsistenz anstreben aktualisieren Balanced Scorecard Prof. Dr. Gerd Schweizer 33

34 Institutionalisierter Entwicklungsdialog Institut / Fach entwickelt Balanced Scorecard Workshop mit dem Management Geg. Balanced Scorecard anpassen Workshop mit dem Management Prof. Dr. Gerd Schweizer 34

35 Vielen Dank! Prof. Dr. Gerd Schweizer 35

36 Geplante Evolution.. Viele Organisationen habe bereits Leitbilder? Wenige Ziele Konzentration Strategisch denken: Was ist unsere Stärke? Erfolge in der Umsetzung vermindern Konflikte! Akute Ereignisse kommen immer anders als man plant! Flexibilität erhalten Prof. Dr. Gerd Schweizer 36

37 Kritische Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard Notwendigkeit des Aufdeckens von Wirkungszusammenhängen Unterstützung des Prozesses durch die Führungskräfte Anpassung der Perspektiven an die gegebenen Organisations-/ Unternehmensspezifika Aufbau der Balanced Scorecard bedingt ein Umdenken im Management und braucht deshalb Zeit! Prof. Dr. Gerd Schweizer 37

38 Eigenschaften/Merkmale der Balanced Scorecard Ausgewogenheit Verknüpfung monetärer und nicht-monetärer Größen Verbindung finanzieller Kennzahlen der vergangenen Leistungen mit den Leistungstreibern zukünftiger Leistungen Verknüpfung externer Perspektiven, z.b. von Auftrag-/Kapitalgebern und Kunden, mit internen Perspektiven Umsetzungsorientierung Übersetzung der strategischen Zielsetzung in operationale Maßgrößen Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen der Organisation/der Aufgabenstellung Zentrales Kommunikationsinstrument Prof. Dr. Gerd Schweizer 38

39 Geplante Evolution Neue Ideen und Werte Kein großer Wurf Konzeptionelle Gesamtsicht (Strategie) 1. Schritt 2. Schritt 3. Schritt Akute Ereignisse Prof. Dr. Gerd Schweizer 39