Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien

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1 Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien Von peter Horvath,, und lutz Kaufmann Aus Heft 5 Seite 39 vom Harvard Businessmanager 1998 Produktnummer HBm

2 2 HARVARD BUSINESS manager 5/1998 Balanced Scorecard ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien Wenn Unternehmensziele in konkrete Handlungsvariable übertragen und kommuniziert werden, können die Beteiligten ihr Maß an erfüllung selbst verfolgen. PÉTER HORVÁTH, LUTZ KAUFMANN In nahezu allen Geschäftsumfeldern gibt es heftige Turbulenzen. Auf diese Herausforderungen mit innovativen Konzepten zu reagieren, gerät Unternehmensführern immer häufiger zum Balanceakt. Der weltweite Wettlauf um Kapital zwingt sie einerseits zur Verfolgung langfristig wertsteigernder Strategien, andererseits müssen die notwendigen Veränderungen beschleunigt vorangetrieben werden. Doch bislang war nicht einmal ein Drittel der 30 größten deutschen Industrieunternehmen imstande, das tägliche Handeln mit dem Shareholder-Value- Ansatz zu vereinbaren. Das Streben nach raschem Wandel dient wiederum vielen Kritikern als Argument, den Bedarf an strategischer Planung grundsätzlich anzuzweifeln. Ohnehin versanden viele geplante Strategien oft schon in frühen Phasen ihrer Umsetzung. Mit der Balanced Scorecard (BSC) gibt es nun einen ebenso ausgewogenen wie umsetzungsorientierten Steuerungsansatz. Dieser ermöglicht es Topmanagern, die schwierige Balance zu finden zwischen einer langfristig notwendigen Strategie und den entsprechenden Maßnahmen. Wie das konkret zu bewerkstelligen ist, wird hier beschrieben. PROF. DR. PÉTER HORVÁTH lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Controlling an der Universität Stuttgart. DR. LUTZ KAUFMANN ist Habilitand an der Justus-Liebig-Universität Gießen ( In vielen Unternehmen wird auf den Chefetagen derzeit diese Frage erörtert: Ob und inwieweit verursachen gerade der strategische Managementprozeß und die dabei eingesetzten Steuerungsinstrumente jene Leistungslücken, über die geklagt wird. Fehlt es einfach an Strategic Fitness? Wie sich bei genauerem Hinsehen zeigt, sind es offenbar vier Hauptmängel, die den strategischen Managementprozeß in zahlreichen deutschen wie kontinentaleuropäischen Unternehmen prägen und belasten: Mangel Nr. 1: Fehlende Methodensicherheit bei der Wertsteigerungsanalyse Bei klassischen Kennzahlensystemen, wie zum Beispiel dem Du-Pont-Kennzahlensystem, sind die einzelnen Elemente und deren Zusammenhänge bekannt: In den Unternehmen, die ein derartiges System verwenden, haben sich zumindest über die Zeit allgemein akzeptierte Definitionen herausgebildet, so etwa für die Ermittlung des Betriebsergebnisses und des Return on Investment (ROI). Dieses Stadium ist im Fall der Shareholder Value- Ansätze noch nicht erreicht. So unterscheiden sich beispielsweise die Residualgewinnkonzepte Economic Value Added (EVA) von Stern Stewart, Economic Profit (EP) von McKinsey, Added Value (AV) von der London Business School und Cash Value Added (CVA), vertreten von der Boston Consulting Group, unter anderem hinsichtlich der verwendeten Erfolgsgrößen ebenso wie hinsichtlich der Vermögensgrößen (siehe die Übersicht bei Hostettler 1997, Seite 78). Auf der Kapitalwertmethode basierende Verfahren wie Discounted Cash-flow (DCF) und Cash-flow Return on Investment (CFROI) arbeiten mit unterschiedlichen Cash-flows (Free Cash-flow versus Brutto Cash-

3 Strategie/Planung 3 flow) und lassen Interpretationsspielräume auch bei der Festlegung des zur Diskontierung heranzuziehenden Kapitalkostensatzes zu (unterschiedliche Cash-flow- Konzepte diskutiert Günther 1997, Seite 113 ff.). Wenn sich Unternehmen zudem noch in einer Phase der Adaption internationaler Rechnungslegungsvorschriften wie US-GAAP beziehungsweise IAS befinden, wird durchaus verständlich, daß in der Praxis derzeit einige Verunsicherung darüber herrscht, welche Methode(n) auf welche Weise zur Wertsteigerungsanalyse eingesetzt werden sollte(n). Mangel Nr. 2: Geringe öffentliche Akzeptanz des Shareholder-Value-Ansatzes Der Gedanke des Shareholder Value hat in Kontinentaleuropa ein negatives Image, denn er wird mit rücksichtslosem Eigentümerkapitalismus und Stellenabbau assoziiert. Unternehmen, die sich zum Shareholder-Value-Konzept bekannt hatten, distanzieren sich inzwischen wieder zumindest in der Öffentlichkeit von dieser Spitzenkennzahl (siehe Michel 1997, Seite 274). Offenbar nutzt es auch wenig zu betonen, der Ansatz ziele doch gerade nicht auf kurzfristige Erfolge zu Lasten der Mitarbeiter, sondern auf langfristige Wertschaffung zugunsten aller Interessengruppen. Darüber zu klagen, der Shareholder-Value-Ansatz sei besser als sein Ruf, erinnert an eine Bemerkung von Mark Twain, der einmal sagte: Die Musik von Wagner ist besser, als sie klingt. Entscheidend ist: Der Shareholder-Value- Ansatz amerikanischer Prägung hat sich in vielen Unternehmen als schwer kommunizierbar erwiesen. Mangel Nr. 3: Begrenzte Verarbeitbarkeit komplexer Informationspakete Selbst noch so hervorragende Manager unterliegen dem Phänomen der Bounded Rationality. Sie verfügen zwar über ein schier unerschöpfliches Reservoir an Hintergrundinformationen und können sich über Drill-down-Funktionen moderner Informationssysteme ein umfassendes Bild von ihrem Unternehmen verschaffen. Werden diese Führungskräfte aber gezielt nach denjenigen Steuerungsgrößen befragt, anhand derer sie überprüfen, ob das Unternehmen auf dem strategisch richtigen Kurs liegt, so spielt sich eine erstaunliche Szene ab: Die Führungskräfte nennen spontan eine Handvoll Größen, überlegen dann eine Weile, fahren mit einer Aufzählung operativer Größen fort und stellen schließlich mit Verwunderung fest, daß es eigentlich nur wenige wirklich strategierelevante Größen gibt, deren aktuellen Stand sie auch tatsächlich kennen. Dabei gilt vom Werksleiter über den Leiter einer Strategischen Geschäftseinheit (SGE) bis zum Vorstand großer Aktiengesellschaften, daß die Mehrzahl der als strategisch relevant eingestuften Steuerungsgrößen keine monetären Größen sind. Zudem bekennen die Manager oft, daß sie bereits bei der Strategieplanung von Folienschlachten überwältigt werden und nur selten Gelegenheit finden, Strategieinnovationen im Dialog zu erarbeiten. Mangel Nr. 4: Hohe Sickerverluste bis zur Strategieumsetzung Seit bekannt ist, welche Schwierigkeiten bei der Strategieumsetzung auftauchen können, wird gefordert, die Unternehmensstrategie verständlich zu operationalisieren, klar zu kommunizieren und in priorisierte Projekte herunterzubrechen. Nur so kann den einzelnen Ressorts, Abteilungen und Mitarbeitern die Bedeutung ihrer Leistungen für die Umsetzung der Unternehmensstrategien transparent werden. Aber das erfolgt vielfach nicht oder nicht in ausreichendem Maße. Und das liegt daran, daß bereits auf oberster Führungsebene keine vollkommene Klarheit über die strategische Ausrichtung des Unternehmens herrscht. Globale Strategieformulierungen zum Beispiel Wir verstärken die Kundenorientierung und werden full service provider lassen große Interpretationsspielräume zu, so daß die Führungskräfte kein wirklich deckungsgleiches Grundverständnis der Strategie besitzen. Die Folge sind Reibungsverluste und eine schleppende Implementierung, was sich in Fällen einer hohen Wettbewerbsdynamik existenzbedrohend auswirken kann. Die Balanced Scorecard (BSC) Auch Aufsichtsräte und Aktienanalysten interessieren sich für die Balanced Scorecard. Viele Unternehmen befassen sich derzeit mit ausgewogenen und auf den Umsetzungsprozeß fokussierenden Steuerungsansätzen. Dabei kommt vermehrt die Balanced Scorecard als Modul einer durchgängig wertorientierten Unternehmenssteuerung ins Spiel. Unsere Ausführungen stützen sich auf Projekterfahrungen in innovativen Unternehmen primär aus dem deutschsprachigen Raum. Hier konnten zwei interessante, zukunftsweisende Trends beobachtet werden. Sie sollen den folgenden Ausführungen über das Konzept vorangestellt werden: 1. Einige Unternehmensführungen nutzen das Konzept BSC nicht nur zur Steuerung nach innen, sondern eröffnen ihre regelmäßigen Berichte an ihre Aufsichtsgremien (Aufsichts-/Verwaltungsräte oder Beiräte) bereits

4 4 Balanced Scorecard Abbildung 1: Die Vision in Strategie übersetzen aus vier Perspektiven Finanzwirtschaft Wie sollten wir Strategischegröße Meß- aus Kapitalgebersicht dastehen? Operatives Aktivität Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Kunden Strategisches Meßgröße Operatives Aktivität Vision und Strategie Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Geschäftsprozesse Strategischegröße Meß- Operatives Aktivität Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Mitarbeiter, Lernen Strategischegröße Meß- Operatives Aktivität Quelle: Kaplan/Norton 1996/b, Seite 76. mit einer Unternehmens-BSC. Anhand der BSC werden dann auch Standard-Agendas für die entsprechenden Sitzungen strukturiert. Auf freiwilliger Basis wird den Mandatsträgern damit ein umfassendes Bild vom Unternehmen geliefert. 2. Ratingintensive Firmen sahen sich in jüngster Zeit der Situation gegenüber, daß Aktienanalysten offenbar mit einem BSC-Modell im Hinterkopf die Gesprächsinhalte mit dem Bereich Investor Relations zu steuern suchten. Grundgedanke und Aufbau einer BSC im Überblick Der Balanced-Scorecard-Ansatz (siehe Kaplan/ Norton 1996a) stellt den Vorschlag eines Managementsystems dar, mit dem die Unzulänglichkeiten klassischer Kennzahlensysteme (siehe Johnson/Kaplan 1987) beseitigt und eine umsetzungsorientierte, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung ermöglicht werden soll. The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance (Kaplan/Norton 1996a, Seite 8). Die Grundidee ist, daß die finanziellen setzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens strategie- und visionsfokussiert verbunden werden. Die Leistung einer Organisation im ganzen wird damit als Gleichgewicht ( Balance ) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel ( Scorecard ) abgebildet daher der Name Balanced Scorecard (siehe Abbildung 1). Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlensystem sie kann den strategischen Handlungsrahmen für den Managementprozeß bilden (siehe Abbildung 2). Ausgehend von den Kennzahlen der Balanced Scorecard, werden vier erfolgskritische Management-Teilprozesse nach dem Regelkreisprinzip verknüpft: Klären und Übersetzen von Vision und Strategie in konkrete Aktionen; Kommunizieren und Verbinden strategischer e mit Maßnahmen; Aufstellen, Planen, Formulieren von Vorgaben und Abstimmen der Initiativen; Verbessern des Feedbacks und des Lernens. Konzeptmerkmal 1: Ausgewogenheit Die Ausgewogenheit, die den Namen des Konzepts mitbestimmt, kommt wie folgt zustande: Es werden sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Kennzahlen in die Scorecard einbezogen. Es werden Größen aufgenommen, die die Leistung der Unternehmenseinheit (zum Beispiel der Business Unit) aus externen Perspektiven (die von Kapitalgebern und Kunden) und aus internen Perspektiven (Prozesse, Mitarbeiter) messen. Der Ansatz ist somit gleichermaßen kapitalmarkt-, absatzmarkt-, prozeß- und ressourcenorientiert. Es werden sowohl nachlaufende als auch vorlaufende Indikatoren herangezogen; nachlaufende Größen finden

5 HARVARD BUSINESS manager 5/ Abbildung 2: Die Balanced Scorecard (BSC) als strategischer Handlungsrahmen Übersetzen der Vision Vision und Strategie klären BSC aufbauen Kommunizieren und Verbinden Strategie kommunizieren e herunterbrechen Anreizsysteme mit BSC verbinden Kunden vität Finanzen vität Vision und Strategie Mitarbeiter/Lernen vität BSC Geschäftsprozesse vität Lernen und Anpassen Feedback geben und die Strategie gegebenenfalls anpassen Die Strategie weiterentwickeln Businesspläne aufstellen Strategische Initiativen abstimmen Budgetieren Meilensteine setzen Quelle: Kaplan/Norton 1996/b, Seite 77. sich auch als Ergebnisse bezeichnet. Sie sind meist generisch, das heißt sie gelten im Grunde für jedes Unternehmen (zum Beispiel Return on Capital Employed, relativer Marktanteil). Die vorlaufenden Indikatoren werden auch als Leistungstreiber bezeichnet; sie sind meist hochgradig geschäftsspezifisch, bilden also jene wettbewerbsentscheidenden größen, die das Unternehmen besonders gut erfüllen möchte (sogenannte Differentiators). Mit zeitlichem Vorlauf gegenüber den anderen Die verwendeten Kennzahlen müssen in einen systematischen Zusammenhang gebracht werden. größen signalisieren sie, wo gegebenenfalls gegenzusteuern ist (Feed Forward). Ein Beispiel für einen Leistungstreiber in einem Softwarehaus, das seine Kundenbindungsquote im Segment Banken/Versicherungen verbessern will, ist der Zufriedenheitsindexwert der Finanzdienstleister mit den After-Sales-Aktivitäten wie Kunden-Hotline und ähnliche. Um einem Mißverständnis vorzubeugen, das sich bei einer ersten oberflächlichen Beschäftigung mit BSC häufig einstellt, gilt es hervorzuheben, daß es bei der Balanced Scorecard nicht darum geht, unverbunden nebeneinander stehende Schlüsselindikatoren beziehungsweise kritische Erfolgsfaktoren zusammenzustellen. Eine BSC ist ein integriertes System von in der Regel vier Kennzahlenkategorien, ein System, bei dem monetäre Kennzahlen über Ursache-Wirkung- Ketten mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen Aspekten von Kunden, Geschäftsprozessen sowie Mitarbeitern verknüpft werden (siehe Abbildung 3). Diese Kennzahlen müssen vom Management der Organisationseinheit, für die sie gelten sollen, auch tatsächlich beeinflußbar sein. Daher werden bei einer BSC in aller Regel Shareholder-Value-bezogene Kennzahlen wie der Return on Capital Employed (ROCE) oder der Free Cash -flow (FCF) als ultimative größen von Unternehmen beibehalten (siehe die Controlling-Konzepte von Hahn 1996, Horváth 1996 und Reichmann 1995). Folglich wird der Aufbau wertorientierter Unternehmensmodelle und damit die Entscheidung sowie die Kosten für eine Shareholder-Value-Methodik oft auch beim Einsatz der BSC erforderlich (siehe Mangel Nr. 1).

6 6 Balanced Scorecard Abbildung 3: Auszug aus einer Balanced Scorecard das Beispiel einer Softwaresparte Finanzielle Perspektive: Wie sollten wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Kundenperspektive: Wie sollten wir aus Kundensicht dastehen? Prozeßperspektive: Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? Mitarbeiter-/ Lernperspektive: Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben? Quelle: Kaufmann 1997, Seite 423. Strategisches ROCE über dem Branchendurchschnitt Schneller als der Markt wachsen Cash-flow steigern Innovator-Image Preis-Leistungs-Verhältnis hervorragend Frühes Einwirken auf die Kundenanforderungen Entwicklung des Regionalmarktes A Schnelle Hardware-Installation Überragendes Projektmanagement Kontinuierliche Verbesserung Hohe Mitarbeiterzufriedenheit Meßgröße Return on Capital Employed (ROCE) Umsatzwachstum Discounted Free-Cash-Flow Umsatzanteil neuer Produkte und Dienstleistungen Kundenbewertung Konkrete Ausprägung ROCE über 24% Wachstumsrate von über 13% Zuwachs von plus 15% p.a. Anteil von Leistungen, die jünger als 2 Jahre sind, über 60% Nummer eins bei mindestens 60% der Kunden Vorzugslieferant sein Umsatzanteil durch Anteil über 50% Stammkunden Beratungsstunden für Kunden vor Eröffnung des Angebotsprozesses Anzahl Neukunden in Region A Arbeitstage zwischen Auftragserteilung und Hardware- Installation Anteil Projekte ohne Kostenüberschreitung Halbwertszeitindexwert Index Mitarbeiterzufriedenheit Anzahl Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter Anstieg um 5% p.a. Anstieg um 30% p.a. 90% unter zehn Arbeitstagen 90% Jährliche Verbesserungen um über 10% Zufriedenheitsindex über 80% Mehr als 20 Vorschläge pro Mitarbeiter Aber ganz unabhängig davon, ob und, falls ja, wie regelmäßig und nach welcher Methode der Shareholder Value auch berechnet wird: Durch seine Berechnung allein hat bis heute noch kein Unternehmen den Shareholder Value steigern können. Den Ausschlag gibt ein mehr oder weniger gekonntes Management der werttreibenden Einflußgrößen (siehe Abbildung 4). Also beantworten auch bei der Balanced Scorecard die Meßgrößen der monetären Perspektive lediglich die Frage: Anhand welcher Größen beurteilen die Kapitalgeber die Geschäftseinheit? Typischerweise finden sich in dieser Kategorie branchenunabhängige Größen wie die oben genannten wieder. Hinzu kommen je nachdem geschäftsstrategiespezifische Größen wie die Projektrentabilität bei einem Anlagenbauer oder die ausstehenden Forderungen bei einem Bauunternehmen. Bei der Zusammenstellung der monetären Meßgrößen gilt es besonders, die Lebenszyklusphase zu beachten, in der sich die Produkte einer Geschäftseinheit befinden. Bei Geschäften mit einem hohen Anteil an Neuprodukten werden wachstumskritische Kenngrößen aufgenommen wie etwa Umsatzanteil der neuen Produkte, Dienstleistungen und Kunden. Bei reiferen Noch hat kein Unternehmen den Shareholder Value allein durch dessen Berechnung steigern können. Geschäften steht hingegen häufig die Maximierung von Cash-flow-Größen im Zentrum. Bei der Kundenperspektive können ebenfalls generische (branchenüblich gültige) Meßgrößen wie Kundenbindungsquoten und Anzahl gewonnener Neukunden einbezogen werden, aber auch spezifische (unternehmensindividuell ausgeprägte) Meßgrößen, die typisch für die Kunden im marktsegment sind, etwa Zufriedenheit von Finanzdienstleistern mit dem After Sales Service eines Softwarehauses oder eine imageschonende Reduzierung des Marktanteils von nicht profitablen Kundengruppen (Kundenportfolio-Bereinigung). Bei Beantwortung der Frage Wie beurteilen die Kunden die Leistungen der Geschäftseinheit? zeigt sich somit, welches die absatzmarktbezogenen Treibergrößen zur Erreichung der ultimativen monetären größen sind. Zum Ableiten der Meßgrößen für die inter-

7 HARVARD BUSINESS manager 5/ Abbildung 4: Shareholder Value und Balanced Scorecard sind zu verketten Unternehmens-/Geschäftsmodell GuV Bilanz Cash-flow Top-down-Analyse Betriebsergebnis Kennzahlen Wertsensitivität Umsatz F+E-Kosten Umsatzrentabilität Strateg. Herstellkosten Kunden Meßgröße Oper. Aktivität Finanzen vität Vision und Strategie Mitarbeiter/Lernen vität Geschäftsprozesse vität Umsatz Preis Anzahl Kunden Kosten Anzahl Verkaufsstellen Absatzmenge Kennzahl Kunden Verkaufsstellen Sensitivitätsanalyse Veränderung (in Prozent) Wertsensitivität (in Prozent) Quelle: Michel 1997, Seite 281. Bei niedriger Fertigungstiefe ist das Lieferantenmanagement oft eine weitere Scorecard-Perspektive. nen Geschäftsprozesse muß vorausgesetzt werden, daß die Führungskräfte die erfolgskritischen Prozesse im Unternehmen, die sogenannten Kernprozesse, identifiziert haben. Da bei einer BSC die Anforderungen an interne Prozesse streng strategiegeleitet aus den Ansprüchen externer Gruppen wie Kunden und Kapitalgeber abzuleiten sind, kann der Einsatz der BSC den Blickwinkel der Führungskräfte auf die Unternehmensprozesse erweitern: Die Identifikation beschränkt sich nämlich nicht mehr wie in der Praxis allzuoft der Fall auf vorhandene, ressourcenintensive Prozesse. Die BSC zwingt vielmehr dazu, alle strategisch erforderlichen Prozesse ins Visier zu nehmen, auch wenn diese vielleicht bisher im Unternehmen noch gar nicht existieren oder nicht als Teil einer zusammenhängenden, wettbewerbsentscheidenden Prozeßkette gesehen wurden. Beispiele, die wir bei BSC-Projekten kennenlernten, sind das Erkennen von Trends bei der Vergabepraxis öffentlicher Aufträge oder das Aufspüren von Kooperationspartnern. Unter der Mitarbeiter-/Lernperspektive sind Kennzahlen aufzunehmen, die unter einem längerfristigen Horizont als Quellen des Unternehmenserfolgs angesehen werden können. Hierbei handelt es sich beispielsweise um generische Größen wie Mitarbeiterzufriedenheit, aber wiederum auch um geschäftsspezifisch relevante Treibergrößen, wie zum Beispiel die Messung des produktlinienübergreifenden Know-hows bei Kundenberatern einer Bank. Die ausdrücklich gesamthafte Sicht des Unternehmens, unter der die Perspektiven von Interessengruppen wie Kapitalgebern, Kunden und Mitarbeitern mitberücksichtigt werden, erweist sich in Europa als erheblich konsensfähiger als pure Shareholder-Value-Konzepte (siehe Mangel Nr. 2). Der BSC-Gedanke findet nicht zuletzt deshalb großen Anklang, weil mehrdimensionale Beurteilungsinstrumente unterschiedlicher Art gerade im deutschsprachigen Raum keineswegs neu sind zu denken ist beispielsweise an die Nutzwertanalyse. Was zählt: Es dürfen nur Faktoren in die BSC aufgenommen werden, die hochgradig wettbewerbsentscheidend sind. Nicht jeder Interessengruppe steht somit zwingend eine eigene

8 8 Balanced Scorecard Perspektive zu. Faktoren, die isoliert von der Strategie quasi unter Kontrolle bleiben sollen Hygienefaktoren des Geschäfts, sind mit Hilfe anderer Berichtsformen zu beobachten, zu diagnostizieren und gegebenenfalls (nach dem Prinzip des Management by Exception MbE) zu beeinflussen. Was jedoch in Anbetracht sinkender Fertigungstiefen und damit steigender Beschaffungstiefen an der BSC-Urkonzeption von Kaplan/Norton verwundert, In der BSC spiegelt sich ein den Führungskräften gemeinsames Modell des gesamten Geschäfts. ist die Tatsache, daß Meßgrößen für das oft wettbewerbsentscheidende Zuliefermanagement unter der Perspektive Interne Geschäftsprozesse subsumiert werden. In der Praxis rücken Unternehmen mit niedriger Fertigungstiefe in diesem Punkt von dem klassischen Konzept ab und führen eine gesonderte Lieferantenperspektive ein. Dies gilt insbesondere im Handel, wo der Beschaffungsbereich naturgemäß klar dominiert. Auch Praxisbeispiele aus Großbritannien zeigen, daß das Vier-Perspektiven-Modell von Kaplan/Norton sich nicht in jedem konkreten Fall eignet. Zum Einsatz kommen auch Modelle mit den drei Perspektiven Shareholder, Wachstum und Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (siehe Butler et. al. 1997, Seite 247 ff.). Das ursprüngliche Konzept läßt sich also bei Bedarf durchaus modifizieren: Die BSC liefert zunächst nur einen Denkrahmen, der bezüglich Perspektivenanzahl und Inhalte unternehmensspezifisch flexibel (aus)gestaltbar ist. Abgesehen von der Zweck-Mittel-Beziehung zwischen der Kapitalgeber-Perspektive und den übrigen Blickwinkeln werden in dem klassischen Konzept von Kaplan/Norton die vier Perspektiven implizit paritätisch behandelt. Anders als bei Nutzwertanalysen werden unterschiedlich dimensionierte Kennzahlen durch die Zuweisung von Scoring Points nicht gleichnamig gemacht, dann mit Gewichtungen versehen und schließlich zu einem Gesamtnutzwert zusammengeführt. Gleichwohl läßt das Konzept dieses Verfahren grundsätzlich zu. Selbst wenn dies nicht für die BSC selbst erfolgt, ergeben BSCs hervorragende Grundlagen, auf denen zum Beispiel nutzwertanalytische Investitionsbeurteilungen aufgesetzt werden können. Konzeptmerkmal 2: Konzentration auf den Umsetzungsprozeß Eines der wichtigsten BSC-Prinzipien lautet, die Zahl der Meßgrößen auf nur 4 bis 7 Größen je Perspektive zu beschränken. In der Summe enthält eine BSC also etwa 25 Meßgrößen. Dies sichert die Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen des Geschäfts und schirmt das Management vor der Gefahr ab, in einer Datenflut unterzugehen (siehe Mangel Nr. 3). Ein Beispiel: Eine in der Lebensmittelbranche tätige Geschäftseinheit beschränkte sich, um ihre Strategie abzubilden, auf 18 Meßgrößen. Ein anfänglicher Vorschlag, auch die Sauberkeit im Herstellungsprozeß einzubeziehen, wurde abgelehnt; Sauberkeit sei zwar sehr wichtig, aber in der Branche nur eine Basisanforderung, aus der sich kein Beitrag zur Differenzierung von Wettbewerbern entwickeln lasse, also kein Differentiator. Im strategischen Managementprozeß dient die BSC als zentrales Kommunikationsinstrument, das zu interdisziplinären Diskussionen anregt und Führungskräften hilft, einen wirklichen Konsens über die relative Gewichtung strategischer e herzustellen. In der BSC spiegelt sich als Ergebnis ein Modell des gesamten Geschäfts wider, dem alle Führungskräfte zustimmen ( Shared world-view of the business ). Dies erleichtert es wiederum, verbindliche vereinbarungen zu treffen, Bereitschaft zu gemeinsamer Verantwortung zu erreichen und Ressortegoismen zu mildern. Wie schon betont, sollte jede Meßgröße letztlich in einem direkten oder indirekten Ursache-Wirkung- Verbund mit den obersten monetären größen stehen. Die Führungskräfte werden durch die BSC dazu aufgefordert, quasi eine Geschäftstheorie aufzustellen: Aus der Strategie heraus lassen sich dann geschäftsspezifische Ursache-Wirkung-Beziehungen ableiten, die Beziehungsstärke kann möglichst genau quantifiziert werden, und auch Reaktionszeiten zwischen Veränderungen der Größen (zum Beispiel bezüglich der Zeitspanne zwischen einer Verbesserung der Produktqualität und einem Anstieg des Marktanteils) lassen sich abschätzen. Zusammengenommen ergeben solche Hypothesen aber dennoch kein deterministisch rechenbares Modell ein solches Modell bleibt nach wie vor eine Wunschvorstellung, die zu erfüllen auch eine BSC nicht leisten kann. Gleichwohl werden die Führungskräfte in diesem Prozeß stärker für die Frage sensibilisiert, zwischen welchen strategischen en Konflikte herrschen. In der Folge lassen sich strategische Priorisierungen besser verstehen und akzeptieren. Kaplan/Norton beschreiben dies plakativ so: Companies that try to be everything to everybody usually end up being nothing to anyone (Kaplan/Norton 1996a, Seite 64). Das Konzept der BSC dient der beschleunigten Strategieumsetzung (siehe Mangel Nr. 4): Zur Aufstellung einer BSC gehört, die Vision und Strategie des Unternehmens anhand von quantitativen Größen aus (in der Regel) vier Perspektiven zu operationalisieren. Eine BSC soll somit nicht der grundlegenden Formulierung von Strategien dienen, sondern deren präzisen Ausformulierung das könnte auch Ausquantifizierung

9 HARVARD BUSINESS manager 5/ Balanced Scorecard Planungsprozesse lassen sich effektiver gestalten Vereinfachungen sollten nicht nur bei den Steuerungsgrößen angestrebt werden. Auch die Planungsprozesse selbst lassen sich effizienter und effektiver gestalten. So hat eine Reihe von Unternehmen durchaus erkannt, daß ein hoher Aufwand für Steuerungsinstrumente und -prozesse der Planung noch keineswegs hohe Qualität sichert. Zur Senkung der Prozeßkosten der Unternehmensplanung bieten sich mehrere Möglichkeiten an: Zum Beispiel können die Planungshorizonte verkürzt werden. Oder die Planungsgenauigkeit wird etwa dadurch reduziert, daß man Absatzzahlen für Nischenmärkte nur noch sehr grob und unternehmensweit plant, außerdem grundsätzlich nicht mehr einzelartikel-, sondern nur noch produktgruppenbezogen. Neben solchen effizienzsteigernden Maßnahmen ist vor allem eine Verschiebung der frei werdenden Planungskapazitäten in den strategischen Bereich zu beobachten: Erfolgreiche Firmen konzentrieren sich auf Instrumente, die den Dialog zwischen Management und Belegschaft fördern. Bereits in der Phase der Strategiefindung werden Präsentationsforen zurückgedrängt zugunsten von Gesprächsforen: Management by Discussion, Not by Charts and Papers. Dementsprechend geben bei diesen Strategieforen die Perspektiven der BSC finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, Prozeßperspektive, Mitarbeiter häufig Tagesordnungspunkte ab, ein Vorgehen, das kaskadenartig durch das ganze Unternehmen fortgesetzt wird. Nicht selten führt das dazu, daß die klassischen monetären Steuerungsgrößen die strategierelevanten, nichtmonetären Kennzahlen nur noch ergänzen, aber nicht länger dominieren. Freilich muß bei diesem Vorgehen in vielen Unternehmen auch die Controller-Rolle neu definiert werden. heißen. Dabei sind Rückkoppelungen zur Strategieformulierung natürlich nicht ausgeschlossen, sondern sogar beabsichtigt. Die strategischen e werden auf ihre Plausibilität hin überprüft und Strategieprämissen auf ihre Gültigkeit hin getestet. Möglicherweise folgt hierauf eine revision (siehe Horváth 1998). Durch Balanced Scorecards auf allen Ebenen des Unternehmens werden kaskadenartig durchgängige, streng visions- und strategiegeleitete sowie mehrdimensionale (größen)ketten geknüpft. BSCs können beispielsweise auf der Ebene des Gesamtunternehmens, einzelner Strategiekonforme und meßbare e lassen sich nur vorgeben, wenn die Strategie ausquantifiziert wird. Geschäftseinheiten oder Abteilungen und sogar für einzelne Personen erstellt werden. Es ist nicht erforderlich, daß die betriebliche Einheit, für die eine BSC erstellt wird, einen direkten Marktzugang hat hier kann vielmehr das Konstrukt des internen Kunden ins Spiel kommen. So kann zum Beispiel eine BSC durchaus für den Bereich Finanzen und Controlling entwickelt werden. Auch für völlig neue Geschäfte lassen sich BSCs erstellen. Die Erfahrung zeigt, daß hierdurch Geschäftspläne solider werden und Blue-sky projects ein Riegel vorgeschoben wird. Wie eine BSC aufgebaut wird Eine BSC zu erarbeiten erfordert als erstes eine klare setzung und die Grundkenntnis des Konzepts. Der Arbeitsprozeß startet mit der Festlegung der Organisationseinheit, auf die sich die BSC beziehen soll. Da die BSC eine strenge Strategieorientierung vorsieht, empfiehlt sich bei der Ausgestaltung der BSC-Kaskaden ein Top-down-Vorgehen. Es geht darum, daß nach dem Gegenstromprinzip durchgängige ketten über alle Unternehmensebenen geknüpft werden und alle Mitarbeiter nachvollziehen können, was sie zur Erreichung der obersten generellen Unternehmensziele beizutragen haben. Einen Wildwuchs an Scorecards gilt es zu verhindern, auch darum sollte der Prozeß also auf der höchstmöglichen Ebene begonnen werden. Dies bedeutet aber keineswegs, daß für BSC-Projekte erst eine Verfahrensrichtlinie gefunden, erlassen und allseits bekanntgemacht werden müßte. Auch sollte eine Führungspersönlichkeit der obersten Ebene die Patenschaft für das BSC-Projekt übernehmen. Sie sollte anerkannt sein und das interdisziplinäre Arbeitsteam betreuen, antreiben sowie dafür sorgen, daß das Konzept unternehmensintern als integrierter Ansatz professionell kommuniziert wird. Oftmals ergeben sich politische Konflikte zwischen der Abteilung Strategische Planung und dem Bereich Finanzen & Controlling bezüglich der Methodenherrschaft bei BSC-Projekten. Sie lassen sich oft nur durch ein solches Champion-Modell zielführend beenden. Schließlich machen die inhaltliche Nähe der BSC zur strategischen

10 10 Balanced Scorecard HARVARD BUSINESS manager 5/1998 Planung einerseits und das Gewicht einer unternehmensweiten Controlling-Organisation andererseits eine konstruktive Zusammenarbeit beider Einheiten bei BSC-Projekten unabdingbar. Um die geschäftsspezifischen strategischen e zu definieren, sind Einzelinterviews mit den Topmanagern zu führen. Dabei kommt üblicherweise ein Sammelsurium an Kennzahlen heraus; meist wird deutlich, daß die Hauptprobleme darin bestehen, die Meßgrößenzahl auf maximal zwei Dutzend Zahlen zu beschränken und eine innere Logik zwischen den Kennzahlen herzustellen. Es empfehlen sich daher Workshops und weitere Interviews mit allen Beteiligten, um daraus neue Entwürfe der BSC abzuleiten. Dabei gilt es, nicht aus den Augen zu verlieren, daß der iterative Prozeß der Erarbeitung einer BSC mindestens so wertvoll ist wie die resultierende Scorecard selbst. Da eine BSC-Diskussion provoziert, bindet der Prozeß ihrer Erarbeitung auch relativ viel Topmanagement-Kapazität. Doch die Einbindung vieler Führungskräfte sichert der BSC die spätere Akzeptanz und damit ihre Umsetzung beziehungsweise Anwendung. Große Sorgfalt sollte bei der Definition der einzelnen Meßgrößen walten. Insbesondere die Methode der Berechnung, die Datenquellen, die Berichtsformate sowie die Berichtsrhythmik sollten in einem Kennzahlen- Stammblatt klar dokumentiert werden. Gerade die unterschiedliche Meßbarkeit einzelner Größen bereitet mitunter Umsetzungsprobleme, ein Aspekt, der bereits in der Definitionsphase berücksichtigt werden muß. Schwierig ist es auch, die Beziehungen zwischen Meßgrößen zu spezifizieren. Hier wird man sich anfangs zumeist mit subjektiven und qualitativen Schätzungen begnügen müssen. Mit der Zeit lassen sich aber im Umgang mit der BSC Erfahrungen sammeln, so daß die Beziehungen zunehmend objektiver und quantifizierbarer festgelegt werden können. Als positiv hat sich die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit externen Beratern erwiesen. Diesen wird in Einzelinterviews oft mehr Offenheit und Deutlichkeit gerade bezüglich politischer Hintergründe ( policies follow politics ) entgegengebracht. Diese Chance zu nutzen erfordert vom Beratungsteam allerdings eine sehr hohe Sozial- und Moderationskompetenz sowie, wenn auch in geringerem Maße, ein umfangreiches Branchen- Know-how. Systemseitig stehen bereits einige Softwarepakete zur Verfügung, die die Arbeit mit der BSC erleichtern. Exemplarisch sei hier auf Ergometrics ( verwiesen. Resümee Ein Scorecard-Champion kann verhindern, daß gerade gestartete Projektaktivitäten versanden. Balanced Scorecards dienen der Implementierung von Unternehmensstrategien. Ihr Grundgedanke ist nicht neu. Neu ist bei ihnen jedoch die explizite Betonung der drastischen Komplexitätsreduktion, der Übersetzung der individuellen Geschäftsstrategie in operationale Meßgrößen und das Aufdecken der Wirkungszusammenhänge zwischen den Meßgrößen. Die gegebenen Ursache-Wirkung-Zusammenhänge zu identifizieren stellt die größte Herausforderung beim praktischen Einsatz einer BSC dar. Gleichwohl ist keine BSC ein Ersatz für das operative Informationssystem des Unternehmens: Die Scorecard lenkt die Aufmerksamkeit der Topmanager auf in der Regel vier wesentliche Perspektiven, reduziert die Datenflut auf eine begrenzte Zahl an Meßgrößen und verhütet, schablonenhaft Normstrategien zu verfolgen. Wenn das Arbeiten mit der BSC frühzeitig gestartet und konsequent auch über mehrere Jahre fortgesetzt wird, so besteht eine große Chance, die vier eingangs hier angeführten Mängel im Prozeß der Strategieimplementierung zu beseitigen oder zumindest ihre nachteiligen Effekte nachhaltig zu mildern. Literatur A. Butler/S. R. Letza: Linking the Balanced Scorecard to Strategy, in: Long Range Planning, 30. Jg. 1997, Seite T. Günther: Unternehmenswertorientiertes Controlling, München D. Hahn: PuK Controllingkonzepte, 5. Auflage, Wiesbaden P. Horváth: Controlling, 6. Auflage, München P. Horváth: Wissensmanagement mit Balanced Scorecard, in: H. D. Bürgel: (Hrsg.) Wissensmanagement, Berlin/Heidelberg 1998, Seite S. Hostettler: Economic Value Added (EVA): Darstellung und Anwendung auf Schweizer Aktiengesellschaften, Bern T. H. Johnson/R. S. Kaplan: Relevance Lost The Rise and Fall of Management Accounting, Boston R. S. Kaplan/D. P. Norton: The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Boston 1996 (b). Dt. Übersetzung: Stuttgart R. S. Kaplan/D. P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, 74. Jg. 1996/b, Seite L. Kaufmann: Balanced Scorecard, in: Zeitschrift für Planung, Bd. 8, 1997, Seite L. S. Maisel: Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach, in: Journal of Cost Management 6, Sommer 1992, Seite U. Michel: Strategien zur Wertsteigerung erfolgreich umsetzen, in: P. Horváth (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des Controllers, Stuttgart 1997, Seite T. Reichmann: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 4. Auflage, München by HARVARD BUSINESSmanager.