Vorlesung Konzepte und Instrumente des Controllings. Traditionell der Informationsversorgung zugeordnete Instrumente III WS 2012/2013

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1 Vorlesung Konzepte und Instrumente des Controllings Traditionell der Informationsversorgung zugeordnete Instrumente III WS 2012/2013

2 Gliederung: Amerikanisches Cost Accounting Kennzahlen Kennzahlensysteme Verrechnungspreise 2/29

3 Amerikanisches Cost Accounting German and Anglo-American Systems Anglo-American Management Accounting One integrated accounting system Same cost accounting data base for management/financial accounting reports Distinction of expenses and costs not common Managerial accounting Financial accounting Cost accounting data base 3/29

4 Amerikanisches Cost Accounting Direct Materials: Clearly chargeable to a specific job Indirect Materials: Supplies, which are not part of the finished good (Lubricants and light bulbs etc. ) Charged to Manufacturing Overhead Source document: Material Requisition Slip 4/29

5 5/29 Amerikanisches Cost Accounting

6 Amerikanisches Cost Accounting Direct Labor: Costs of workers, who actually transform materials into finished goods Indirect Labor: Costs for supporting activities (for instance supervisory, janitorial, and maintenance ) Charged to Manufacturing Overhead Source document: Time Ticket 6/29

7 7/29 Amerikanisches Cost Accounting

8 Amerikanisches Cost Accounting 01/22/2002 1/6/02 R 247 $ /6/02 C6 4 $ 40 1/22/ $ 20 $ $ $ $ $ 1460 $ 8000 $ 2500 $ 5000 $ 8000 $ 2500 $ 5000 $ $ 155 Units 8/29

9 Amerikanisches Cost Accounting Activity-Based Costing 9/29

10 Amerikanisches Cost Accounting Traditional Systems: Overhead Costs Direct Labor Hours Products Inadequacies resulting from: Designed for companies in the 1920 s More complex company or corporate group structures Changes in the general economic environment Higher level of automation More complex production and information technologies Customers request specific variants of products in shorter time periods Ecological as well as legal aspects have to be taken into consideration Shifts in the cost structure Along with the higher level of automation Higher depreciation (more sophisticated machines) and higher salaries for highly skilled personnel 10/29

11 Amerikanisches Cost Accounting TCA Salaries 100,-- Equipment 80,-- Supplies 20,-- Overhead 45,-- TOTAL 245,-- ABC Clean door 40,-- Paint door 75,-- Inspect door 75,-- Send door to 55,-- assembly TOTAL 245,-- TCA ABC ABC ABC ABC Few possibilities to lower costs (e.g.: overhead) Assigns costs to activities rather than to products or services Enables resources and overhead costs to be more accurately assigned Shows actual costs against individual activities Gives information where to save costs Products consume activities, activities consume resources 11/29

12 Amerikanisches Cost Accounting Activity- Based Costing Prozesskostenrechnung Step A Step B Step C Step D Act. A Act. B Act. C Act. D Act. E Act. F Act. G Act. H Activity A Activity B Activity C Stage 1 CCP 1 Cost CCP 2 Center 1 CCP 3 Cost CCP 4 Center 2 Activity Center 1 Cost Pool 1 Cost Pool 2 Cost Pool 3 Main Process1 Main Process2 Cost Driver 1 Cost Driver 2 Cost Driver 3 Stage 2 Product Product production sector Hierarchy levels activity centers, cost center One activity - one cost driver indirect sectors: R&D, quality control, sales leistungsmengeninduziert, leistungsmengenneutral cost center processes, main processes Several activities - one cost driver 12/29

13 Amerikanisches Cost Accounting Instrumenten-Profil EK Geberorientierung Berücksichtigung kognitiver Phänomene Rationalitätsannahme Entscheider Eigennutzannahme Entscheider unterstützte Entscheidungsphasen Controllinginstrument Controllinginstrument im engeren Sinne im weiteren Sinne / allgemeines explizit kontingent Wirtschaftlichkeitsinstrument X judgment decision making / choice evaluation Wahrnehmung Zielbil Zustands Problemsuchbewertunüberprüfung Repräsentation Alternativen Alternativen Lösungs (X) dung konstruk tion (X) analyse vollständige Rationalität (X) (X) ja Constrained Rationality Biased Rationality nein Ecological Rationality (X) (irrational) vollständig opportunistisch begrenzt opportunistisch vollständig loyal (X) (X) (X) 13/29

14 Kennzahlen Gliederung: Amerikanisches Cost Accounting Kennzahlen Kennzahlensysteme Verrechnungspreise 14/29

15 15/29

16 Kennzahlen Betriebliche Funktionen Statistischmethodische Gesichtspunkte Beschaffung Lagerwirtschaft Produktion Absatz Personalwirtschaft Finanzwirtschaft / Jahresabschluss Absolute Zahlen: Einzelzahlen Summen Differenzen Mittelwerte Verhältniszahlen: Beziehungszahlen Gliederungszahlen Indexzahlen Quantitative Struktur Zeitliche Struktur Inhaltliche Struktur Gesamtgrößen Zeitpunktgrößen Wertgrößen Teilgrößen Zeitraumgrößen Mengengrößen Erkenntniswert Selbstständiger Unselbstständiger Erkenntniswert 16/29 Arten betriebswirtschaftlicher Kennzahlen I

17 Kennzahlen Quellen im Rechnungswesen Elemente des ökonomischen Prinzips Bilanz Buchhaltung Statistik GuV KER Einsatzwerte Ergebniswerte Maßstäbe aus Beziehungen zwischen Einsatz- und Ergebniswerten Gebiet der Aussage gesamtbetriebliche Kennzahlen teilbetriebliche Planungsgesichtspunkte Zahl der beteiligten Unternehmen Umfang der Ermittlung Leistung des Betriebes Soll-Kennzahlen (zukunftsorientiert) Standard-Kennzahlen Ist-Kennzahlen (vergangenheitsorientiert) Einzelbetriebliche, Gesamtbetriebliche, Konzern-, Branchen- Kennzahlen Wirtschaftlichkeits-Kennzahlen Betriebsindividuelle Kennzahlen Kennzahlen über die finanzielle Sicherheit 17/29 Arten betriebswirtschaftlicher Kennzahlen II

18 Kennzahlen Wichtige relative klassische Erfolgskennzahlen: ROS (Umsatzrentabilität): (Erfolg nach Zinsaufwand und Steuern + Zinsaufwand) : Umsatzerlöse ROE (Eigenkapitalrentabilität): Erfolg nach Zinsaufwand und Steuern : Eigenkapital ROA (Gesamtkapitalrentabilität): (Erfolg nach Zinsaufwand und Steuern + Zinsaufwand) : Gesamtkapital ROI (Kapitalrentabilität):Erfolg nach Zinsaufwand und Steuern : Gesamtkapital 18/29

19 Kennzahlen Economic Value Added (EVA) Betriebliches Ergebnis + Beteiligungsergebnis + Miet- und Leasingaufwendungen = Korrigiertes betriebliches Ergebnis - Auf das korrigierte betriebliche Ergebnis entfallende Steuern +/- Verminderung / Erhöhung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen - andere aktivierte Eigenleistungen +/- Erhöhung / Verminderung langfristiger Rückstellungen - nicht liquiditätswirksame Elemente der sonstigen betrieblichen Erträge + nicht liquiditätswirksame Elemente der sonstigen betrieblichen Aufwendungen + Abschreibungen = Betrieblicher Brutto Cash Flow 19/29

20 Kennzahlen Shareholder Value orientierte Kennzahlen EVA = NOPAT NOA. k GK Betrieblicher Brutto Cash Flow - Abschreibungen + Änderungen der Equity Equivalents in den NOA - Abschreibungen auf diese Equity Equivalents = Net Operating Profit After Taxes 20/29

21 Kennzahlen EVA = NOPAT NOA. k GK Buchwert des Anlagevermögens + Buchwert des Umlaufvermögens - nicht betriebsnotwendige Aktiva - nicht verzinsliche, kurzfristige Verbindlichkeiten - marktgängige Wertpapiere - Anlagen im Bau + nicht bilanzierte Leasing- und Mietobjekte + Bewertungskorrekturen Sach- und Anlagevermögen + nicht aktivierte immaterielle Vermögensgegenstände + Aufwendungen mit Investitionscharakter - Abschreibungen auf Equity Equivalents = Net Operating Assets Equity Equivalents 21/29

22 Kennzahlen EVA = NOPAT NOA. k GK Kalkulationszinssatz = Gesamtkapitalkostensatz k GK (wacc), d.h. gewichteter Mittelwert aus Eigen- und Fremdkapitalkosten k GK = k EK EKQ+ (1-s) k FK FKQ mit k GK = Gesamtkapitalkostensatz k EK = Eigenkapitalkostensatz k FK = Fremdkapitalkostensatz s = Unternehmenssteuersatz EKQ = Eigenkapitalquote FKQ = Fremdkapitalquote 22/29

23 Kennzahlen Instrumenten-Profil EVA EK Geberorientierung Berücksichtigung kognitiver Phänomene Rationalitätsannahme Entscheider Eigennutzannahme Entscheider unterstützte Entscheidungsphasen Controllinginstrument Controllinginstrument im engeren Sinne im weiteren Sinne / allgemeines explizit X kontingent Wirtschaftlichkeitsinstrument judgment decision making / choice evaluation Wahrnehmung Zielbil Zustands Problemsuchbewertunüberprüfung Repräsentation Alternativen Alternativen Lösungs (X) dung konstruk tion (X) analyse vollständige Rationalität (X) (X) ja Constrained Rationality Biased Rationality nein Ecological Rationality (X) (irrational) vollständig opportunistisch begrenzt opportunistisch vollständig loyal (X) (X) (X) 23/29

24 Kennzahlensysteme Gliederung: Amerikanisches Cost Accounting Kennzahlen Kennzahlensysteme Verrechnungspreise 24/29

25 Kennzahlensysteme Formen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen: Logische Herleitung Definitionslogische Beziehung Mathematische Umformungen Entwicklung von Kennzahlensystemen Empirisch-theoretische Fundierung Empirisch-induktive Gewinnung Expertenbefragung Plausibilitäsüberlegungen Modellgestützte Rechtfertigung Datenauswertung mit statistischen Methoden 25/29 Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 369.

26 Kennzahlensysteme Formen zur Entwicklung von Kennzahlensystemen (selektive Gewinnung): Vgl. Weber, J. (2006), S /29

27 27/29 ROI (=BE in % des betr.notw. Kapital) Umsatz- Rentabilität * Kap.- Umschlag BE : Erlöse Erlöse : invest. kalk. Vermögen (=betr.notw. Kapital) Kennzahlensysteme DB./. V K F UV + AV Aufbau des DuPont - Kennzahlensystems K K + E./. K FHk FVv LM + Ford. Gr.&Geb. + Brutto-E./. E-Schmäl. K + K K FM FF FVw K FVt + + K VM K VF Masch.

28 Kennzahlensysteme WACHSTUMSanalyse Wachstumsgrößen: Geschäftsvolumen Personal Erfolg STRUKTURanalyse Spitzenkennzahl: Eigenkapital - Rentabilität Kennzahlengruppen: Rentabilität Liquidität Ergebnis Vermögen Kapital Finanzierung/ Investition Aufwand Umsatz Kosten Beschäftigung Produktivität 28/29 Aufbau des ZVEI - Kennzahlensystems

29 Kennzahlensysteme Legende: Spitzenkennzahl Kennzahl Hilfsgröße 100 Eigenkapital-Rentabilität in % = Periodenergebnis Ø Eigenkapital 102 Return on Investment in % = Periodenergebnis = Ø Gesamtkapital : 200 Eigenkapital-Anteil Ø Eigenkapital Ø Gesamtkapital 201 = Periodenergebnis Umsatzerlöse. 202 = Umsatzerlöse Ø Gesamtkapital 29/29 Kennzahlenstruktur im ZVEI - System

30 Kennzahlensysteme AUFBAU DER BALANCED SCORECARD Kundenperspektive Finanzwirtschaftliche Perspektive Vision und Strategie Lern- und Entwicklungsperspektive Interne Prozessperspektive 30/29

31 Kennzahlensysteme To succeed financially, how should we appear to our shareholders? Financial - Perspective Objective Measure Target Initiative To achieve our vision, how should we appear to our customers? Objective Customer - Perspective Measure Target Initiative Vision and Strategy To satisfy our shareholders & customers, what business processes must we excel at? Internal - Perspective Objective Measure Target Initiative To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve? Objective Learning & Growth Measure Target Initiative 31/29

32 Kennzahlensysteme Finanzwirtschaftliche Perspektive ZIELE Leistungsmaßstäbe Überleben Cash-flow Erfolgreich sein Vorankommen Vierteljährliches Umsatzwachstum und Betriebsergebnis nach Sparten Steigerung des Marktanteils und der Eigenkapitalrendite 32/29 Die Balanced Scorecard am Beispiel eines Halbleiterbauers

33 Kennzahlensysteme Interne Prozessperspektive ZIELE Technologisches Potenzial Fertigungsexellenz Leistungsfähige Produktentwicklung Einführung Neuer Produkte Leistungsmaßstäbe Eigene Fertigungstechnik verglichen mit dem Wettbewerb Durchlaufzeiten, Stückkosten, Ertrag Effizienz in der Siliziumtechnologie Tatsächlicher Verlauf der Einführung verglichen mit den Planvorgaben Die Balanced Scorecard am Beispiel eines Halbleiterbauers 33/29

34 Kennzahlensysteme Kundenperspektive ZIELE Neuprodukte Reaktionsschneller Vertrieb Vorzugslieferant Partnerschaftsverhältnis zum Kunden Leistungsmaßstäbe Umsatzanteil der neuen und der patentrechtlich geschützten Produkte Lieferpünktlichkeit (bewertet aus Sicht des Kunden) Anteile der Verkäufe an Stammkunden Umfang der gemeinsamen Entwicklungsanstrengungen Die Balanced Scorecard am Beispiel eines Halbleiterbauers 34/29

35 Kennzahlensysteme Lern- und Entwicklungsperspektive ZIELE Technologie- Führerschaft Lernprozess in der Fertigung Konzentration auf Kernprodukte Zeit bis zur Marktreife Leistungsmaßstäbe Zeitbedarf für die Entwicklung der nächsten Produktgeneration Bearbeitungszeit bis zur Produktreife Prozentualer Anteil der Produkte, die 80% des Umsatzes erbringen Eigene Neuprodukteinführung verglichen mit dem Wettbewerb 35/29 Die Balanced Scorecard am Beispiel eines Halbleiterbauers

36 Kennzahlensysteme Kundenperspektive Finanzwirtschaftliche Perspektive Vision und Strategie Lern- und Entwicklungsperspektive Interne Prozessperspektive Ursache-/ Wirkungsbeziehungen Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber 36/29

37 Beispiel Kennzahlensysteme Finanzielle Perspektive ROI Kundenperspektive Kundentreue Pünktliche Lieferung Interne Prozessperspektive Prozessdurchlaufzeit Prozessqualität Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter 37/29

38 Kennzahlensysteme Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Kommunikation und Verantwortung Balanced Scorecard Strategisches Feedback und Lernen Planung und Vorgaben Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 38/29

39 Kennzahlensysteme Instrumenten-Profil BSC EK Geberorientierung Berücksichtigung kognitiver Phänomene Rationalitätsannahme Entscheider Eigennutzannahme Entscheider unterstützte Entscheidungsphasen Controllinginstrument Controllinginstrument im engeren Sinne im weiteren Sinne / allgemeines X explizit kontingent X X Wirtschaftlichkeitsinstrument judgment decision making / choice evaluation Wahrnehmung Zielbil Zustands Problemsuchbewertunüberprüfung Repräsentation Alternativen Alternativen Lösungs (X) dung konstruk tion (X) analyse vollständige Rationalität (X) (X) ja Constrained Rationality Biased Rationality nein Ecological Rationality (X) (irrational) vollständig opportunistisch begrenzt opportunistisch vollständig loyal (X) (X) (X) 39/29

40 Verrechnungspreise Gliederung: Amerikanisches Cost Accounting Kennzahlen Kennzahlensysteme Verrechnungspreise 40/29

41 Verrechnungspreise Verrechnungspreise Unternehmensinterner Leistungsverkehr Bewertungsansatz Def.: Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden 41/29

42 Verrechnungspreise Funktionen von Verrechnungspreisen Interne Funktionen Externe Funktionen Koordination dezentraler Einheiten Interne Erfolgsermittlung Anreizgestaltung für Manager Externe Erfolgsermittlung Optimierung der Steuerlast Preisrechtfertigung 42/29

43 Verrechnungspreise 1. Marktorientierte Verrechnungspreise: Marktpreis intersubjektiv nachvollziehbar und wenig bis nicht manipulierbar Externer Markt für innerbetriebliche Leistungen? 2. Kostenorientierte Verrechnungspreise: Geringer Aufwand Vollkosten oder Grenzkosten? 3. Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise: Autonomie & Ergebnisverantwortlichkeit der Unterbereiche gegeben Verhandlungskosten und dysfunktionales Verhalten? 43/29

44 Vorlesung Konzepte und Instrumente des Controllings Traditionell der Informationsversorgung zugeordnete Instrumente III WS 2012/2013