Neue Führungskompetenzen

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Ute Vogel
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1 Neue Führungskompetenzen Prof. Dr. Heike Bruch 8. Forum Diakoniewissenschaft am 4. November 2011 in Bielefeld

2 Agenda I. Führungskräfte müssen die ihrer Organisation verstehen II. Führungskräfte müssen die Potentiale ihrer Mitarbeiter mobilisieren III. Führungskräfte müssen Burnout verhindern IV.Führungskräfte brauchen selbst und Fokus

3 Bedeutung von Organisationaler Ein Mangel an manifestiert sich als Changemüdigkeit (Buchanan/Claydon/Doyle, 1999) Trägheit (Greve, 1998) Zynismus (Dean/Brandes/Dharwadkar, 1998) Organisationaler Burnout (Greenwood/Greenwood, 1979) Wachstums- und Innovationsschwäche (Sull, 2003) Prof. Heike Bruch 3

Zynismus (Dean/Brandes/Dharwadkar, 1998) Organisationaler Burnout

4 konstrukt Organisationale ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen Die Stärke Organisationaler zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben Prof. Heike Bruch 4

Organisationaler zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr

5 matrix hoch Korrosive Produktive Intensität niedrig Resignative Trägheit Angenehme negativ Qualität positiv Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 5

Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing

6 Folgen ausgewählter zustände Unternehmen mit hoher produktiver Unternehmen mit hoher korrosiver verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver verglichen mit Unternehmen mit geringer korrosiver + 16,6% + 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% +2,3% Wechselneigung Unternehmensleistung Effizienz der Geschäftsabläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit Wachstum Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Wachstum Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit -8,1% Wechselneigung - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, ,6% - 19,8% - 19,7% - 16,4% - 17,6% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen ( )

Unternehmensleistung Effizienz der Geschäftsabläufe ROI Kunden- Mitarbeiterzufriedenheizufriedenheit Wachstum Unter- Effizienz der nehmens- leistung Geschäftsabläufe ROI Wachstum Kunden-

7 zustände von Divisionen im Vergleich Produktive 100 M = 74, SA = 15 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22 Korrosive Angenehme M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 23 M = 71, SA = 13 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 M = 32, SA = 18 M = 24, SA = 14 M = 58, SA = Resignative Trägheit Gesamtunternehmen Division A Division B M: Mittelwert SA: Standardabweichung Prof. Heike Bruch 7

= 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 M = 32, SA = 18 M = 24, SA = 14 M = 58, SA = 17 100 Resignative

8 Beispiel-Items des OE-Index Produktive Die Personen in meiner Arbeitsgruppe handeln entschieden, um Probleme zu lösen empfinden ihre Arbeit als inspirierend. suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen Korrosive Die Personen in meiner Arbeitsgruppe behindern aktiv Veränderungen und Innovationen. beteiligen sich oft an Aktivitäten, die andere im Unternehmen schwächen sollen. sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen 0 Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind gelassen bei der Arbeit. sind entspannt bei der Arbeit. fühlen sich wohl bei der Arbeit. Angenehme Die Personen in meiner Arbeitsgruppe sind deprimiert bei der Arbeit. sind entmutigt bei der Arbeit. glauben, dass es keine Zukunft für unsere Arbeit gibt. Resignative Trägheit Prof. Heike Bruch 8

beteiligen sich oft an Aktivitäten, die andere im Unternehmen schwächen sollen.

9 Agenda I. Führungskräfte müssen die ihrer Organisation verstehen II. Führungskräfte müssen die Potentiale ihrer Mitarbeiter mobilisieren III. Führungskräfte müssen Burnout verhindern IV.Führungskräfte brauchen selbst und Fokus

10 Mobilisierungsstrategie Slaying the Dragon hoch Korrosive Produktive Intensität Slaying the Dragon niedrig Definition und Interpretation der Bedrohung Kommunikation der Bedrohung (Sense of Urgency) Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz negativ Qualität positiv Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 10

Urgency) Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz negativ Qualität positiv Quelle: Bruch

11 Mobilisierungsstrategie Winning the Princess hoch Korrosive Produktive Intensität Winning the Princess niedrig Entwicklung, Resignative Eingrenzung Angenehme und Definition der Vision Gewinnende Trägheit Kommunikation der Vision Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz negativ Qualität positiv Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review Prof. Heike Bruch 11

Kommunikation der Vision Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz negativ Qualität positiv

12 Agenda I. Führungskräfte müssen die ihrer Organisation verstehen II. Führungskräfte müssen die Potentiale ihrer Mitarbeiter mobilisieren III. Führungskräfte müssen Burnout verhindern IV.Führungskräfte brauchen selbst und Fokus

13 fallen hoch Produktive Intensität niedrig Trägheitsfalle Beschleunigungsfalle Korrosionsfalle negativ Qualität positiv Quelle: Bruch, H., & Vogel, B Organisationale Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen Prof. Heike Bruch 13

14 Verbreitung der Beschleunigungsfalle Empirische Ergebnisse Ungefähr jedes zweite Unternehmen befindet sich in der Beschleunigungsfalle Dimensionen der Beschleunigungsfalle Überbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten, die ihre Ressourcen übersteigen (35%) Mehrfachbelastung Unternehmen betreiben dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%) Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 14

dauerhaft zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%) Dauerbelastung Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten; dauerhaftes

15 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2) Kündigungsabsicht +200% Aggression +100% Korrosive +100% Emotionale Erschöpfung +70% Resignation +50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 15

+50% 0% 50% 100% 150% 200% 250% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration

16 Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2) -27% Unternehmensidentifikation -24% ROI -24% Effizienz -17% Gesamtleistung -15% Mitarbeiterbindung -12% Produktidentifikation -12% Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review N= Mitarbeiter aus 92 Unternehmen Prof. Heike Bruch 16

Mitarbeiterproduktivität -10% Wachstum -25% -20% -15% -10% -5% 0% Quelle: Bruch & Menges

17 Die Beschleunigungskultur ändern Stop Doing Identifikation und Analyse der Beschleunigungsfalle Überbeschleunigung vermeiden Die Beschleunigungskultur ändern hoch Korrosive Produktive Intensität niedrig Beschleunigungsfalle Angenehme negativ Qualität positiv Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review Prof. Heike Bruch 17

Korrosive Produktive Intensität niedrig Beschleunigungsfalle Angenehme negativ Qualität

18 Die Beschleunigungskultur ändern Identifikation und Analyse der Beschleunigungsfalle Stop Doing Überbeschleunigung vermeiden Die Beschleunigungskultur ändern In unserem Unternehmen gibt es keine regelmässigen Phasen der Regeneration In unserem Unternehmen sieht man bei intensiven Arbeitsphasen kein Licht am Ende des Tunnels Die Mitarbeiter müssen häufig schneller als normal arbeiten, um die Arbeit zu schaffen Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen arbeiten durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck In unserem Unternehmen wechseln die Prioritäten häufig Um die Arbeit zu bewältigen, reichen die Ressourcen nicht aus Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen stossen wegen zu viel Arbeit häufig an ihre Grenzen Benchmark Management Abteilung A Überbelastung Aktivitätsniveau übersteigt die Ressourcen % 1 % 6 % 4 % 4 % 2 % 6 % 55% 60% 75% 83% 80% 80% 86% 0% 25% 50% 75% 100% Mehrfachbelastung Zu viele Aktivitäten gleichzeitig; Mangel an Fokus Dauerbelastung Andauerndes Arbeiten am Kapazitätslimit; keine Regeneration Stop-doing Initiativen "Frühjahrsputz" einführen Jahresziele begrenzen Neue Projekte filtern "Beerdigungskultur" einführen Time-outs Slow down to speed up Einführung einer "Pit-stop Kultur" Abteilung B Abteilung C Keine Information Prof. Heike Bruch 18

Arbeit zu schaffen Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen arbeiten durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck In unserem Unternehmen wechseln die Prioritäten häufig Um die Arbeit zu bewältigen, reichen die

19 Agenda I. Führungskräfte müssen die ihrer Organisation verstehen II. Führungskräfte müssen die Potentiale ihrer Mitarbeiter mobilisieren III. Führungskräfte müssen Burnout verhindern IV.Führungskräfte brauchen selbst und Fokus

20 und Fokus von Managern hoch Distanzierte 20% Zielgerichtete 10% Fokus niedrig Zögerer 30% Busy Managers 40% niedrig hoch Quelle: Bruch & Ghoshal (2002) Prof. Heike Bruch 20

21 Kontakt und weiterführende Bücher Prof. Dr. Heike Bruch Universität St. Gallen Institut für Führung und Personalmanagement Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel Harvard Business Review The Acceleration Trap Heike Bruch, Jochen Menges April 2010 Fully Charged Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business Press, Mar 2011, ISBN-10: A Bias for Action Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Harvard Business School Press, 2004 ISBN-10: Newsletter, White Paper zur messung und Selbsttest runterladen unter: Organisationale Heike Bruch, Bernd Vogel Gabler, 2009 ISBN-10: Entschlossen führen und handeln Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Gabler, 2006 ISBN-10: Generationen erfolgreich führen Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan Böhm Gabler, 2010 ISBN-10:

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