Erfolgsfaktor Personal Erkenntnisse aus der Wissenschaft

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1 Erfolgsfaktor Personal Erkenntnisse aus der Wissenschaft 10. Forum für erfolgreiche KMU, in Bern Prof. Dr. Heike Bruch

2 Agenda I. Relevanz von Employer Branding für Arbeitgeber und Mitarbeiter II. Merkmale von Top Arbeitgebern III. Ansatzpunkte einer modernen HR-Strategie Folie 2

3 Relevanz von Employer Branding Befragung von 381 Geschäftsführern in deutschen mittelständischen Unternehmen Die 3 wichtigsten Wettbewerbsfaktoren: Kundenzufriedenheit (30.4%) Gewinnung geeigneter Mitarbeiter (29.4%) Produkt- und Dienstleistungsqualität (22.3%) Die 3 grössten Herausforderungen: Gewinnung geeigneter Mitarbeiter (33.9%) Ausweitung des Marktanteils (16.3%) Produkt- und Dienstleistungsqualität (17.3%) Folie 3 Bruch, Schudy & Menges (2009)

4 Relevanz von Employer Branding Wie viel Prozent Ihrer Zeit widmen Sie Themen aus folgenden Bereichen? Operative Tätigkeiten Kundenzufriedenheit Produkt- / Dienstleistungsqualität Ausweitung des Marktanteils Effiziente Produktion / Erstellung von Dienstleistung Gewinnung geeigneter Mitarbeiter Unternehmensimage Entwicklung neuer Produkte / Dienstleistungen Aufbau einer starken Arbeitgebermarke Folie 4 Bruch, Schudy & Menges (2009)

5 Relevanz von Employer Branding Befragung von 157 HR-Verantwortlichen in deutschen mittelständischen Unternehmen 57% haben Schwierigkeiten neues qualifiziertes Personal zu finden. 12 % schätzen den Fachkräftemangel in ihrer Branche extrem / sehr hoch, 29.9 % recht hoch ein (im Vergleich zu 8% sehr niedrig/niedrig). Aufgrund von Personalmangel, können 17 % der Unternehmen Projekte nicht durchführen, 12 % der Unternehmen Aufträge nicht annehmen und 14 % der Unternehmen nicht expandieren. Folie 5 Bruch, Schudy & Menges (2009)

6 Agenda I. Relevanz von Employer Branding für Arbeitgeber und Mitarbeiter II. Merkmale von Top Arbeitgebern III. Ansatzpunkte einer modernen HR-Strategie Folie 6

7 Was macht TOP Arbeitgeber aus? TOP JOB Studie 2008 zur Identifikation von Top Arbeitgebern Folie 7

8 II. Was macht Top Arbeitgeber aus? Kultur & Kommunikation Motivation & Dynamik Führung & Vision Top Arbeitgeber Internes Unternehmertum Entwicklung & Perspektive Familienorientierung Folie 8

9 Was ist Organisationale Energie? Motivation & Dynamik Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und Dinge bewegen. Die Stärke organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Unternehmensziele aktiviert haben. Folie 9 Quelle: Bruch/Vogel 2005

10 Energiezustände Motivation & Dynamik Hoch Korrosive Energie Produktive Energie INTENSITÄT Niedrig Resignative Trägheit Angenehme Trägheit Negativ QUALITÄT Folie 10 Positiv Quelle: Bruch/Ghoshal 2003

11 Ergebnisse: Motivation & Dynamik Motivation & Dynamik % Top 10 Mittelfeld Flop Produktive Energie Korrosive Energie Angenehme Trägheit Resignative Trägheit Folie 11 Bruch, Schudy & Menges (2009)

12 Top Arbeitgeber in 5 charakteristischen Bereichen Kultur & Kommunikation Innenorientierung Aussenorientierung Sicherheitsbedürfnis Risikobereitschaft Impulsivität Zuverlässigkeit Streitkultur Konsenskultur Emotionale Höhen und Tiefen Emotionale Stabilität % Folie 12 Bruch, Schudy & Menges (2009)

13 Führung & Vision Führung & Vision Erfolgreiche Führung: Kombination aus inspirierendem und ergebnisorientiertem Führungsstil. Inspirierende Führung Ergebnisorientierte Führung Folie 13

14 Führung & Vision: Ergebnisse Führung & Vision Führung & Vision (total) Fordert zum Mitdenken auf Vermittelt eine Vision Hat hohe Leistungserwartungen Fördert Gruppenziele Handelt als Vorbild Berücksichtigt MA individuell Inspirierende Führung Ergebnisorientierte Führung % Folie 14 Bruch, Schudy & Menges (2009)

15 Entwicklung & Perspektive Entwicklung & Perspektive % Zufriedenheit mit Weiterbildungsmassnahmen Weiterbildungstage pro Führungskraft Weiterbildungstage pro Führungskraft Folie 15 Bruch, Schudy & Menges (2009)

16 Familienorientierung Familienorientierung Ein guter Arbeitgeber nimmt den Mitarbeiter auch als Teil einer Familie wahr. " In diesem Unternehmen können Beschäftigte Karriere und Familie leicht miteinander verbinden." % Unternehmen Mitarbeiter Familie Folie 16 Bruch, Schudy & Menges (2009)

17 Internes Unternehmertum Internes Unternehmertum % Internes Unternehmertum Zentralisierung des Unternehmens Formalisierung des Unternehmens Folie 17 Bruch, Schudy & Menges (2009)

18 Internes Unternehmertum Internes Unternehmertum Die Managementsysteme dieses Unternehmens sind aufeinander abgestimmt, um die übergreifenden Ziele des Unternehmens zu unterstützen. Top 10 Top 100 Flops 69 % 64 % 50 % Angaben in % 57 % Top 10 veranlassen uns, Ressourcen für unproduktive Tätigkeiten zu verschwenden. Top % 52 % Flops Angaben in % Folie 18 Bruch, Schudy & Menges (2009)

19 Internes Unternehmertum Internes Unternehmertum Die Managementsysteme dieses Unternehmens 67 % Top 10 geben widersprüchliche Zielsetzungen vor, weshalb die Mitarbeiter oft gegeneinander arbeiten. Top 100 Flops 46 % 60 % Angaben in % motivieren die Mitarbeiter dazu, veraltete Traditionen/ Methoden/heilige Kühe zu hinterfragen. Top 10 Top 100 Flops 57 % 48 % 40 % Angaben in % Folie 19 Bruch, Schudy & Menges (2009)

20 Agenda I. Relevanz von Employer Branding für Arbeitgeber und Mitarbeiter II. Merkmale von Top Arbeitgebern III. Ansatzpunkte einer modernen HR-Strategie Folie 20

21 III. Kernthesen Tue Gutes und rede darüber! Zunächst sollte man ein guter Arbeitgeber sein (employer excellence) und dann als guter Arbeitgeber bekannt werden (employer branding). - Konzentration der Kräfte auf nachweislich wertschöpfende Bereiche. - Nutze die Wechselbeziehung zwischen interner und externer Kommunikation. - Der grösste Engpass der Arbeitgeberattraktivität ist die Führung in der Linie. Folie 21

22 III. Kernthesen - Tue Gutes und rede darüber! Zunächst sollte man ein guter Arbeitgeber sein (employer excellence) und dann als guter Arbeitgeber bekannt sein (employer branding). Konzentration der Kräfte auf nachweislich wertschöpfende Bereiche. - Nutze die Wechselbeziehung zwischen interner und externer Kommunikation. - Der grösste Engpass der Arbeitgeberattraktivität ist die Führung in der Linie. Folie 22

23 III. TOP JOB Unternehmen sind erfolgreicher 90% 85% 80% 75% 70% 65% Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiteridentifikation Return on Investment Gewinnzuwachs Kundenzufriedenheit TOP JOB Unternehmen Effizienz der Geschäftsbläufe Ausgeschiedene Unternehmen Folie 23 Quelle: Bruch, Menges & Schudy (2008)

24 III. Ansatzpunkte der Wertschöpfungssteigerung des HRM Uneingeschränkte Unterstützung des Top Managements Investition Zeit, Geld, Manpower in Neuausrichtung der HR- Praktiken Konsequente Messung der Wertschöpfungsbeiträge nicht nur Zufriedenheit Systematische Standortbestimmung, z.b. via Benchmarking höhere Zufriedenheit und Identifikation bei Top Arbeitgebern geringere Wechseltendenz bzw. höhere Bindung der Mitarbeitenden von Top Arbeitgebern höhere Wachstumsraten bei Top Arbeitgebern (12% versus 3%) Folie 24

25 III. Kernthesen - Tue Gutes und rede darüber! Zunächst sollte man ein guter Arbeitgeber sein (employer excellence) und dann als guter Arbeitgeber bekannt sein (employer branding). - Konzentration der Kräfte auf nachweislich wertschöpfende Bereiche. Nutze die Wechselbeziehung zwischen interner und externer Kommunikation. - Der grösste Engpass der Arbeitgeberattraktivität ist die Führung in der Linie. Folie 25

26 III. Wechselbeziehung interner und externer Kommunikation Ein guter Arbeitgeber vermittelt ein umfassendes Gefühl, das sich auf Kunden wie auf Mitarbeiter erstreckt. interne Kommunikation externe Werbung macht Mitarbeiter stolz und gleichzeitig sind Mitarbeiter ein großartiger Werbeträger z.b. Deutsche Bank: Leistung aus Leidenschaft - diese Botschaft dient sowohl intern als auch extern. "Bring a friend"-programme Folie 26

27 III. Kernthesen - Tue Gutes und rede darüber! Zunächst sollte man ein guter Arbeitgeber sein (employer excellence) und dann als guter Arbeitgeber bekannt sein (employer branding). - Konzentration der Kräfte auf nachweislich wertschöpfende Bereiche. - Nutze die Wechselbeziehung zwischen interner und externer Kommunikation. Der grösste Engpass der Arbeitgeberattraktivität ist die Führung in der Linie. Folie 27

28 Bedeutung zielorientierter und inspirierender Führung Führungsstil Laissez-Faire Zielorientierte Führung Inspirierende Führung Doppel-Fokus Führung Top % 6.4% 12.3% 67.2% Mittelfeld 32.2% 15.8% 10.6% 41.4% Schwächste % 14.0% 9.5% 29.6% Folie 28 Bruch, Schudy & Menges (2009)

29 III. Energie und Fokus von Führungskräften Hoch DISTANZIERTE 20% ZIELGERICHTETE 10% FOKUS Niedrig ZÖGERER 30% BUSY MANAGER 40% Niedrig ENERGIE Folie 29 Hoch Quelle: Bruch, H./Ghoshal, S. : A Bias For Action, Harvard Business School Press, 2004

30 Kontakt und weitere Informationen Prof. Dr. Heike Bruch University of St. Gallen Institute for Leadership and Human Resource Management Dufourstr. 40a CH-9000 St. Gallen Tel blog.ifpm.unisg.ch Books Organisationale Energie Heike Bruch, Bernd Vogel Gabler, 2005 ISBN-10: Entschlossen führen und handeln Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Gabler, 2006 ISBN-10: Test der Energiemessung Anmeldung unter Folie 30 A Bias for Action Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Harvard Business School Press, 2004 ISBN-10: