Sanierungsstrategien vor der Insolvenz

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1 Dipl. Kfm Jochen Wentzler (WP/StB) Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 1

2 Krisenstadien Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 2

3 Stakeholderkrise Treugeber Alfred Loher, Alfred Loher jun., Roland Loher Treuhandvertrag (Verwaltungstreuhand) Treugut Treuhandbeirat Treuhand (Special Purpose Vehicle) Treuhandgeschäftsführer Loher GmbH & Co. KG Loher Raumexklusiv GmbH Begünstigte Banken Vorrangige Berechtigung (Vertrag zu Gunsten Dritter) Die beteiligten Kreditinstitute gewähren dem XYZ Konzern trotz der festgestellten, selbstverursachten Krisenursachen einen Überbrückungs- und Sanierungskredit, verbunden mit der Auflage der Übertragung der Unternehmensanteile auf einen sanierungserfahrenen Treuhänder (zur Vermeidung der Grunderwerbssteuer besteht auch die Möglichkeit, lediglich eine Option einzuräumen), der den Fortgang der Sanierung und die Verwendung der Sanierungsmittel gemäß Sanierungsgutachten überwacht (Mittelverwendungstreuhand) und den etwaigen Verkaufs-/Investorenprozess für das Energiezentrum begleitet (Verkaufstreuhand, ggf. erst nach Eintritt bestimmter Bedingungen, wie z.b. der Kostenüberschreitung der Investition oder bei Nichteinhaltung von Covenants) Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 3

4 Strategiekrise /GoodCo und BadCo Der YXZ-Konzern wird aufgeteilt in das sanierungsfähige Kerngeschäft (GoodCo) sowie in das nicht tragfähige Energiezentrum (BadCo). Beide Teilbereiche sind zu separieren; es sind voneinander unabhängige Sanierungsstrategien zu entwickeln. In Bezug auf den Standort ABC kann hier die Sanierung grundsätzlich durch eine Umsetzung von Maßnahmen zur Liquiditäts-, Ertrags- und Effizienzsteigerung erreicht werden. In Bezug auf das Energiezentrum sind hingegen die Alternativen (Teil)Stilllegung, Verkauf (des Status quo) oder der Verkauf nach Weiterentwicklung denkbar. Im Rahmen der zweigeteilten Sanierungsstrategie ist es unabdingbar, ein Abstrahlen von negativen Einflüsse der BadCo auf die GoodCo zu verhindern (rechtlich, kreditvertraglich, ) Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 4

5 Strategiekrise / Distressed M&A / Risiko Beurteilung der Käufer von unprofitablen GE, ob sie Sanierung tatsächlich wollen bzw. können Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 5

6 Strategiekrise / Distressed M&A / Risiko Beurteilung der Käufer von unprofitablen GE, ob sie Sanierung tatsächlich wollen bzw. können Beurteilung der unprofitablen GE, ob sie stand alone fähig ist Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 6

7 Strategiekrise / Distressed M&A / Risiko Beurteilung der Käufer von unprofitablen GE, ob sie Sanierung tatsächlich wollen bzw. können Beurteilung der unprofitablen GE, ob sie stand alone fähig ist Beurteilung des Verkäufers, ob er stand alone fähig ist Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 7

8 Strategiekrise / Distressed M&A / Stand alone Fähigkeit Fortbestehensprognose Zahlungsfähigkeitsprognose Fortführungsprognose Fortbestehensprognose Reinvermögensvorschau Fortführungsprognose Sanierungsfähigkeit Renditefähigkeit Wettbewerbsfähigkeit Wesentliche Voraussetzungen für eine Stand alone Fähigkeit sind Beurteilung Fortbestehens-/Fortführungsfähigkeit Beurteilung Sanierungsfähigkeit Ebenfalls zu beachten, sind Vorschriften der angemessenen bzw. notwendigen Mindest-EK-Ausstattung Restriktionen zu Tochter-Mutter-Beziehungen Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 8

9 Produkt- und Absatzkrise / Marktattraktivität Markteintritt Wettbewerb Fachwissen und hohe Anfangsinvestitionen in den Maschinenpark erschweren den Eintritt neuer Marktteilnehmer Starke Wettbewerbskonzentration auf wenige Hersteller erhöht die Gefahr von konzertierter Gegenmaßnahmen Größenvorteile und hohe Bedeutung der Marke schrecken ab Weltweites Vertriebs- und Servicenetz als Voraussetzung für exportorientierte Branche erschwert Markteintritt Marktmacht Zulieferer Starke Abhängigkeit vom Rohstoffund Stahlpreis Hohe Fertigungstiefe reduziert Abhängigkeit von Zulieferern Hohe technische Anforderungen an Zulieferteile führen zu hohen Wechselkosten bei Lieferantenwechsel Aufgrund geringer Abnahmevolumina meistens nur ein Zulieferer je Zulieferteil, insbesondere bei Antrieben Zumeist kleine Zulieferer Mitbewerberrivalität Intensiver Wettbewerb aufgrund eines generell rückläufigen Marktes Hoher Preisdruck durch Überkapazitäten in Industrieländern und verstärkt internationalem Wettbewerb insbesondere in Schwellenländern Vergleichsweise einfacher Know-How-Transfer zwischen den einzelnen Formatklassen im Bogenoffset vermindert die Möglichkeiten der Spezialisierung und erhöht damit die Rivalität Verringerung der Rivalität durch Differenzierung über technische Zusatzeistungen, (Value-Added) Services sowie Innovation, die Kunden Wettbewerbsvorteile bieten (z.b. reduzierten Produktionshallenbedarf durch Verkleinerung der Druckmaschine, die durch wasserlosen Rollendruck möglich wird) Hohe Austrittsbarrieren aufgrund eines hohen Anlagevermögens erhöht Rivalität Marktmacht Kunden Klein- und mittelstandsgeprägter Druckereimarkt mit vergleichs-weise geringer Verhandlungs-macht Steigende Anzahl von Großdruckereien im Zuge der Konsolidierung reifer Märkte erhöht Marktmacht der Kunden Substitionsmöglichkeit durch den Digitaldruck erhöht Kundenmacht Vorteile eines einheitlichen Maschinenparks reduzieren die Marktmacht der Kunden Hoch Mittel Niedrig Ersatzprodukte Neue Medien wie das Internet ersetzen immer mehr Druckerzeugnisse Digitaldruck ersetzt Offsetdruck in kleinen Formaten und Auflagen Andererseits Verschiebung vom Tiefdruck zum Illustrationsrollendruck dank kürzerer Rüstzeiten und Trend zu kleineren Auflagen In Schwellenländern starker Trend zu Gebrauchtmaschinen Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 9

10 Produkt- und Absatzkrise / Produktattraktivität Marktpriorität Integriertes Technologie-Markt-Portfolio Hoch Mittel Niedrig Niedrig Mittel Hoch Technologiepriorität Produktportfolio Wasserkästen Bierkästen Erfrischungsgetränkekästen Material Handling Lager- und Transportbehälter Umsätze 2006 EUR 4 Mio. EUR 20 Mio. EUR 10 Mio. EUR 2 Mio. EUR 1 Mio. 6 Trays EUR 2 Mio Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 10

11 Produkt- und Absatzkrise / Produktbereinigung Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 11

12 Erfolgs- und Liquiditätskrise Erstellung eines Sanierungskonzepts Wesentliche Bestandteile (s.o.) IDW S6 oder Höchsrichterlicher Rechtsprechung Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 12

13 Erfolgs- und Liquiditätskrise / IDW S6 vs. Höchstr. Rechtsprechung Bestandteile des Sanierungskonzepts nach IDW S6 Grundlagen Kernanforderungen an Sanierungskonzepte Abhängigkeit des SanKonz vom Krisenstadium Festlegung de Auftragsinhalts und Verantwortung Darstellung und Analyse des Unternehmens Anforderungen an die Qualität der Informationen Basisinformationen über die Ausgangslage des UN Analyse der Unternehmenslage Feststellung des Krisenstadiums Analyse der Krisenursachen Aussagen zur Unternehmensfortführung Ausrichtung am Leitbild des sanierten Unternehmens Stadiengerechte Bewältigung der Unternehmenskrise Integrierte Sanierungsplanung Dokumentation Berichterstattung Dialog zwischen IDW und Banken führte zu der Ergänzung / Zitierung der der höchstrichterlichen Rechtsprechung, dazu zählt unter anderem: Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 13

14 Erfolgs- und Liquiditätskrise / IDW S6 vs. Höchstr. Rechtsprechung OLG Köln U 134/05, WPg 2011, S. 442 Nach den überzeugenden Darlegungen des Sachverständigen setzt ein Sanierungskonzept im Wesentlichen voraus: [...] Leitbild des sanierten Unternehmens [...] [...] Planverprobungsrechnung [...] BGH vom II ZR 277/03, ZIP 2005, S. 281 Danach müssen [...] die für ihre Sanierung konkret in Angriff genommenen Maßnahmen zusammen objektiv geeignet sein, die Gesellschaft in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren [...]. Danach müssen [...] nach der pflichtgemäßen Einschätzung eines objektiven Dritten [...] die Gesellschaft (objektiv) sanierungsfähig [...] sein [...]. Danach müssen [...] die [...] Maßnahmen zusammen objektiv geeignet sein, die Gesellschaft in überschaubarer Zeit durchgreifend zu sanieren [...] Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 14

15 Erfolgs- und Liquiditätskrise / IDW S6 vs. Höchstr. Rechtsprechung BGH vom StR 185/01, ZIP 2002, S. 351 BGH vom IX ZR 47/97, ZIP 1998, S. 251 BGH vom IX ZR 236/91, ZIP 1993, S. 279 Das Sanierungskonzept war [...] ohne eine genaue Analyse der Vergangenheit mit einem hohen, nicht abschätzbaren Risiko behaftet. Ein [...] Sanierungsversuch setzt nämlich mindestens ein in sich schlüssiges Konzept voraus, das von den erkannten und erkennbaren tatsächlichen Gegebenheiten ausgeht und nicht offensichtlich undurchführbar ist. Das gilt [...] grundsätzlich auch für den Versuch der Sanierung eines kleineren Unternehmens, weil dabei ebenfalls Gläubiger in für sie beträchtlichem Umfange geschädigt werden können; lediglich das Ausmaß der Prüfung kann dem Umfang des Unternehmens [...] angepaßt werden. Eine solche Prüfung muß die wirtschaftliche Lage des Schuldners im Rahmen seiner Wirtschaftsbranche analysieren [...] sowie die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage erfassen. Zu fordern ist vielmehr ein in sich schlüssiges Konzept, das jedenfalls in den Anfängen schon in die Tat umgesetzt ist [...] Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 15

16 Liquiditätskrise / Maßnahmen zur Liquiditätsschöpfung Bereich Maßnahmen A1: Verkauf nicht betriebsnotwendiger VG A2: Sale- and Lease-back A3: Leasing bei Neuinvestition Aktiva Anlagevermögen- Passiva Eigenkapital E1: Sanierender Kapitalschnitt (Herabsetzung und Bareinlage) E2: Private Equity E3: MBO U1: Factoring U2: Asset Backed Securities U3: Operative Bestandsoptimierung Umlaufvermögen Fremdkapital F1: Verzicht F2: Rangrücktritt F3: Neukredit F4: Corporate Bonds F4: Debt-Equity Swap Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 16

17 Liquiditätskrise / nicht zu beseitigen Vorbereitung des Insolvenzverfahrens 270a 270b Übertragende Sanierung Auswahl es optimalen Exit-Zeitpunkts Verkauf an Distressed Debt Funds (vor der Insolvenz) Verkauf im eröffneten Verfahren (in der Insolvenz) Verkauf nach Abschluß des Insolvenzverfahrens (nach der Insolvenz) Jochen Wentzler 8. Hamburger Forum - Bucerius Law School 17