Die Altersstrukturanalyse

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1 Die Altersstrukturanalyse Erfahrung zählt! Führungskräfte-Programm Block September

2 Die Altersstrukturanalyse erhebt die Verteilung der Mitarbeitenden auf unterschiedliche Altersgruppen. Sie liefert Daten zur aktuellen, betriebsspezifischen Altersstruktur der Belegschaft insgesamt, für einzelne Betriebsteile oder auch unterschiedliche Mitarbeiter/innen- Gruppen. Afd Auf der Grundlage von Annahmen über die künftige Entwicklung der Organisation und des Personals (Szenarien) wird in einer Prognose die künftige Altersstruktur fortgeschrieben. Die Altersstrukturanalyse 2 Demographische Risiken werden deutlich. Bi Bei einer differenzierten i Betrachtung einzelner Betriebsteile oder Mitarbeiter/innen-Gruppen erhält die Einrichtung Hinweise darauf, in welchen Bereichen welche Handlungsstrategien sinnvoll sind. 2

3 Die Altersstrukturanalyse 3 Die Daten müssen interpretiert werden im Zusammenhang mit den gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsanforderungen, der Qualifikationsstruktur, den Personaleinsatzstrategien und der Personalplanung im Unternehmen. Ein höherer Anteil älterer Arbeitnehmer/innen bedeutet in der Automobilmontage oder in einer Gießerei etwas anderes als in einer Lohnbuchhaltung oder in einer sozialarbeiterisch-therapeutischen Einrichtung. Welche personalpolitischen Herausforderungen und Chancen erkennen Sie in der Altersstruktur Ihrer Organisation? Altersstrukturanalyse Vorgehen 1.1 I. Analyse der aktuellen Altersstruktur 1. Festlegung der Einheiten, it die untersucht werden sollen: das gesamte Unternehmen/die gesamte Organisation bestimmte Organisationseinheiten: z.b. Dienste, Abteilungen, Standorte ausgewählte Beschäftigten- bzw. Funktionsgruppen: Führungskräfte, unterschiedliche Qualifikationsgruppen, Angestellte vs. gewerbliche MA, 3

4 Altersstrukturanalyse Vorgehen Berechnung und Darstellung: Summierung der Beschäftigtenanzahl pro Jahrgang, oder innerhalb gebildeter Altersgruppen: z.b. in Fünf- oder Zehnjahresschritten, oder entsprechend der Altersklassensystematik der vorhandenen Personalstatistik. (z.b. 40+) Berechnung der Anteilswerte Berechnung des Altersdurchschnitts Darstellung: tabellarisch oder bildhaft in Form von Balken- oder Kurvendiagrammen. Altersstrukturanalyse Vorgehen Erste Interpretation der Ergebnisse: Vergleich der Ergebnisse unterschiedlicher Analyseeinheiten (Organisationseinheiten oder Beschäftigtengruppen) gegebenenfalls Vergleich der Altersstruktur und der Durchschnittswerte mit Vergleichsdaten der Branche (Soziale Arbeit/Handlungsfelder der HzE) Ableitung und Diskussion möglicher personalpolitischer Herausforderungen und Chancen 4

5 Altersstrukturanaylse Vorgehen Definition des Prognose-Zeitraums zwischen 5-10 Jahren 2. Definition der Variablen und Entwicklung von Szenarien Personalbestand/Beschäftigungsentwicklung Neueinstellungen Fluktuation Berufsaustritt Altersstrukturanalyse Vorgehen Berechnung und Darstellung tabellarisch oder graphisch 4. Interpretation der Ergebnisse Vergleich der aktuellen mit der prognostizierten Altersstruktur Identifizierung möglicher zukünftiger personalpolitischer Herausforderungen und Chancen unter Berücksichtigung der Geschäftsentwicklung t Entwicklung von Lösungsstrategien 5

6 Altersstrukturtypen ausgewogen alterszentriert jugendzentriert mittenzentriert/gestaucht

7 Personalpolitische Maßnahmen 1.1 Jugendzentrierte Altersstruktur andere Altersgruppen sind gar nicht oder kaum vorhanden Mögliche Auswirkungen Ist Ihr Betrieb und die Personalpolitik stark auf jüngere Mitarbeitende ausgerichtet? Schwierigkeiten, immer wieder entsprechend qualifizierte junge Mitarbeiter/innen in ausreichender Anzahl zu finden; wenige oder keine Erfahrungen mit Arbeitskräften mittleren oder höheren Alters. Personalpolitische Maßnahmen 1.2 Mögliche personalpolitische Maßnahmen Ziel: Ausrichtung der Personalpolitik an einem gesunden Altersmix. Heute bereits damit beginnen, Arbeitsgebiete und Aufgaben für Mitarbeitende mittleren und höheren Alters vorzusehen. Überprüfen der Fluktuationsrate bei jüngeren Mitarbeitenden. Reichen die vorhandenen Bindungsstrategien? Wissen Sie, was jüngere Mitarbeiter/innen in Ihrem Betrieb vermissen? Vorsorge zum Erhalt der Qualifikation, der Motivation und der Gesundheit von Beginn an. 7

8 Personalpolitische Maßnahmen 2.1 Jugendzentrierte Altersstruktur alle anderen Altersgruppen sind vertreten, aber in geringem Ausmaß Mögliche Auswirkungen In naher Zukunft steht der Wechsel von einer jugendzentrierten zu einer mittenzentrierten Altersstruktur an. mögliche Auswirkungen auf das soziale Klima; Ihre Attraktivität als Arbeitgeber für Fachkräftenachwuchs gewinnt an Bedeutung; insbesondere, wenn der Fachkräftemarkt kthart umkämpft ist; höhere Investitionen ins Personalmarketing werden erforderlich. Personalpolitische Maßnahmen 2.2 Mögliche personalpolitische Maßnahmen deutliche Ausrichtung der Personalpolitik an einem gesunden Altersmix. Machen Sie die Ausrichtung betriebsöffentlich. Diskutieren Sie mit Ihren Führungskräften und Beschäftigten darüber. Überlegen Sie vorher genau, für welche Aufgabengebiete Sie bei Einstellungen und Personaleinsatz Berufsanfänger und für welche Sie Erfahrungsträger bevorzugen! Mischen Sie ganz bewusst Junge und Alte bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen, Projektteams, Qualitätszirkeln in wichtigen betrieblichen Gremien! Überprüfen Sie, ob ihre Angebote zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft ausreichen. 8

9 Personalpolitische Maßnahmen 3.1 Ausgewogene Altersstruktur Ausgewogene Verhältnis der Altersgruppen mit gleichzeitig etwas weniger Beschäftigte t bei iden ganz Jungen und dden Ältesten t Mögliche Auswirkungen Wenn es nicht gelingen sollte, in verstärktem Maße Berufseinsteiger/innen, jüngere Mitarbeiter/innen oder alternative Personengruppen zu rekrutieren, wird der Personalbestand künftig schrumpfen. Personalpolitische Maßnahmen 3.2 Mögliche personalpolitische Maßnahmen z.b. Schul-und Hochschulmarketing zur gezielten Anwerbung von jungen Mitarbeiter/innen. Mögliche personelle Alternativen erschließen: Berufsrückkehrer/innen, Arbeitskräfte mittleren und höheren Alters, Umschüler/innen, Quereinsteiger/innen Die Attraktivität als Arbeitgeber steigern: ausreichende Möglichkeiten zur Weiterbildung und beruflichen Entwicklung; Handlungsspielräume für Nachwuchskräfte ermöglichen, abwechslungsreiche Arbeit, Tätigkeiten mit Eigenverantwortung Betriebliche Bindung der Nachwuchskräfte erreichen. Produktive Zusammenarbeit aller Altersgruppen, soziales Klima und Fairness fördern. 9

10 Personalpolitische Maßnahmen 4.1 Gestauchte Altersstruktur die mittleren Altersgruppen überwiegen Mögliche Auswirkungen Es wird in naher Zukunft eine Verschiebung zu einer alterszentrierten Struktur stattfindet, da Jugendliche und Jüngere künftig immer schwieriger zu rekrutieren sind. Gefahr einer sog. Senioritäts -Kultur: Ältere dominieren, Jüngeren werden häufig ausgebremsen (fehlende Anhörung bei Entscheidungen, zu wenig Förderung bei Verbesserungsvorschlägen und Eigeninitiativen, geringe Handlungsspielräume ); Höhere Investitionen in den Erhalt der Arbeitsfähigkeit Ihrer Beschäftigten mittleren und höheren Alters werden notwendig. Personalpolitische Maßnahmen 4.2 Mögliche personalpolitische Maßnahmen Schul- und Hochschulmarketing verstärken, Ausbildungsplätze gp schaffen, Alternativen zum immer knapper werdenden Fachkräftenachwuchs erschließen: Berufsrückkehrer/innen, Fachkräfte mittleren und höheren Alters, Umschüler/innen, Quereinsteiger/innen Gezielt ansprechen: ausländischen Mitarbeiter/innen, Fachkräfte mit Migrationshintergrund, Männern, Frauen günstige betriebliche Angebote zur Aufnahme eines berufs- begleitenden Studiums für Fachkräfte mit (Fach-)Hochschulreife Jüngere Mitarbeiter binden (s.o. 2.1 u. 3.2) und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten mittleren und höheren Alters erhalten. Handlungsbedarf früh erkennen: altersdifferenzierte Auswertung der Teilnahme an Qualifizierungen, der Krankheitsquote, der Eingabe von Verbesserungsvorschlägen vgl.: Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbh (GfAH) Dortmund 10

11 Personalpolitische Maßnahmen 5.1 Alterszentrierte Altersstruktur die anderen Altersgruppen sind gar nicht oder kaum vertreten Mögliche Auswirkungen Ohne eine Kontinuität an Nachfolger/innen schrumpft der Personalbestand Ihres Betriebes. Es besteht die Gefahr, dass Ihre Geschäftsfähigkeit beeinträchtigt wird. Die Geschäftsfähigkeit Ihres Betriebes steht und fällt auch mit der Arbeitsfähigkeit Ihrer Beschäftigten. Personalpolitische Maßnahmen 5.2 Mögliche personalpolitische Maßnahmen Nachfolger/innen aus allen Alters- und Personengruppen; Kann die Ausbildungsquote erhöht werden? Schul- und Hochschulmarketing in der Region, Praktikumsstellen, Studentenjobs, Studien- und Examensarbeiten günstige Konditionen für berufsbegleitendes Studium; Entwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen (Karriere- /Laufbahnplanung) für Beschäftigte jüngeren und mittleren Alters; Erhalt der Arbeitsfähigkeit der mittleren und älteren Beschäftigten; Austritts- und Übergangsmanagement (Altersteilzeit, Arbeitszeitkonten, Silver Workers, ) Betrieblicher Arbeits- und Gesundheitsschutz; alterskritische Belastungen vermeiden. vgl.: Gesellschaft für Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbh (GfAH) Dortmund 11