Inhalt. Die innere Haltung dem Mitarbeiter und sich selbst gegenüber... 34

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2 Inhalt Einleitung Der Chef als Coach Chancen und Grenzen Was ändert sich, wenn der Chef zum Coach wird? Der Coach ist Coach und kein Spieler Mitarbeiter fördern heißt Zeit investieren Mit Coaching werden Beurteilungsgespräche intensiver Vertrauen ist die Grundlage für jedes Coaching Soziale Kompetenzen helfen, das nötige Vertrauensverhältnis aufzubauen Vertrauen braucht Diskretion Wählen Sie Ihre Worte mit Bedacht Lassen Sie Ihrem Mitarbeiter genügend Raum Hören Sie aktiv zu Würdigen Sie die Stärken Ihres Mitarbeiters Die innere Haltung dem Mitarbeiter und sich selbst gegenüber Noch einmal Vertrauen: In die eigene Wirksamkeit Die Grenzen des Coachings Es gibt für jede Maßnahme auch einen falschen Zeitpunkt Wie sieht es mit dem Potenzial des Mitarbeiters aus?

3 6 Coaching als Führungsinstrument Die Grenzen des Coachs Lösungen findet nur, wer einen anderen Blickwinkel einnehmen kann.. 42 Die Chemie muss stimmen Coaching ist keine Therapie Unter welchen Bedingungen ist Coaching sinnvoll? Eine wichtige Bedingung: Genügend Zeit Weitere Rahmenbedingungen für das Coaching Psychologisches Hintergrundwissen für das Coaching Ich-Zustände und Transaktionen Tangentialtransaktionen Das Kommunikationsmuster Psychologische Spiele Wie kann man das Mitspielen verhindern? Das Ja-Aber-Spiel Das Gerichtssaalspiel Das Blöd-Spiel Innerer Bezugsrahmen und Werte Bezugsrahmen und Probleme sind eng verknüpft Der Bezugsrahmen ist ein Mosaik, kein fest gefügtes Ganzes Kein Bezugsrahmen gleicht einem anderen Worthülsen müssen geknackt werden Innere Antreiber Sei perfekt! Machs anderen recht! Beeil dich! Streng dich an! Sei stark!

4 Inhalt 7 Die erste Coaching-Sitzung Die Vorbereitung der ersten Sitzung Hypothesen sind Hypothesen sind Hypothesen Die einzelnen Phasen eines Coachings Der Umgang mit Bedenken des Mitarbeiters Der Start der ersten Sitzung Das Finden gemeinsamer Ziele Mögliche Stolpersteine in der ersten Sitzung Ein Coach ist kein Missionar Ein Coach braucht Geduld Die Technik des Widerspiegelns Junge Führungskraft älterer Mitarbeiter Ein falsches Rollenverständnis Die Problemanalyse Die Problemdefinition Mit Fragen den Bezugsrahmen erschließen Die richtige Fragetechnik Intensive innere Suchprozesse auslösen Marsische Fragen Den Problemschrank aufräumen Sinnesbezogene Fragen Ängste ganz erfragen

5 8 Coaching als Führungsinstrument Auch ein vorsichtiges Feedback kann die Problemanalyse beschleunigen Mustererkennung Systemische Ursachen für Probleme Interventionstechniken Wie ist ein gutes Feedback aufgebaut? Reframing Arbeit mit inneren Werten Umdefinieren des Problems Unangenehme Konsequenzen ableiten Konsequenzen des Verhaltens durchspielen Rollenspiel Modelling Extrem-Training Hausaufgaben Interventionen beim Umgang mit Antreibern Umgang mit dem Sei-perfekt-Antreiber Umgang mit dem Machs-anderen-recht Antreiber Umgang mit dem Beeil-dich Antreiber Umgang mit dem Streng-dich-an Antreiber Umgang mit dem Sei-stark Antreiber Planungsmethodik Verkäuferbegleitung

6 Inhalt 9 Strategien im Umgang mit Konflikten Zur Sache kommen Worthülsen knacken Bezugsrahmen bestätigen Interessen hinter den Positionen erfragen Wechsel auf die Beziehungsebene Ich-Botschaften statt Vorwürfe Nicht auf jede Provokation reagieren Den wahren Kern von Kritik bestätigen und Kompromissbedingungen erfragen Typische Stolpersteine im Coaching Der Gebrauch von Tipps und Ratschlägen Der Umgang mit Ambivalenzen Viele Wege führen zum Ziel Der Umgang mit persönlichen Problemen des Mitarbeiters Abschluss des Coachings Literatur Register

7 Einleitung Coaching ist die effektivste Form, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter weiterentwickeln können, denn im Coaching stellen Sie sich gezielt auf den Mitarbeiter und seine spezielle Situation ein. Wenn Sie sich als Führungskraft so intensiv für die Förderung Ihrer Mitarbeiter einsetzen wollen, sollten Sie jedoch unbedingt langfristig rechnen, denn Sie werden zunächst viel Zeit investieren. Immerhin eröffnet sich Ihnen damit die Chance, dass Ihr Mitarbeiter sich in einem Maß entwickelt, wie Sie beide es nicht für möglich halten. Coaching kostet fraglos Zeit, andererseits ähneln viele Teams ohne diese Förderung einer Schulmannschaft, die mit mehr oder weniger viel Spaß spielt, gelegentlich ein paar hilfreiche Tipps vom Sportlehrer bekommt, aber letzten Endes nie wirklich weiterkommt. Und das, obwohl sie viel mehr leisten könnte, wenn die Spieler von einem Coach individuell auf Wettkämpfe vorbereitet würden. Wer den Zeiteinsatz scheut, der sollte sich klarmachen: Die Mitarbeiter, die man hat, sind die besten, die man derzeit bekommen kann und das lohnt doch den Einsatz. Außerdem ist zu bedenken, dass den mittleren und unteren Ebenen in Konzernen, was Unternehmenserfolg betrifft, eine weitaus größere Bedeutung zukommt, als gemeinhin angenommen wird. Ein Artikel im Wirtschaftsteil der Zeit (Nr. 20 vom 8. Mai 2002) zitiert den Wirtschaftspsychologen Oswald Neuberger von der Universität Augsburg:»Vorstände werden in ihrer Wirkung auf Erfolg oder Misserfolg maßlos überschätzt. Es mag damit zusammenhängen, dass Medien und Unternehmen personale Götter erschaffen, um eine unübersichtliche Wirtschaftswelt in den Griff zu bekommen.«neuberger, so schreibt die Zeit, forscht seit Jahren über Führungskräfte und zitiert Studien,»die ergeben haben, dass sich höchstens 15 Prozent der Ergebnisse direkt aus dem Handeln der Spitzenleute ableiten lassen.«85 Prozent des Unternehmenserfolges hängen also von anderen Faktoren ab! Und dabei

8 12 Coaching als Führungsinstrument spielt die gute Arbeit der mittleren und unteren Ebenen eine entscheidende Rolle. Erfolgreiches Coaching der Mitarbeiter wirkt sich unmittelbar auf den Unternehmenserfolg aus! In dieser Hinsicht könnten so manche großen Konzerne übrigens durchaus etwas von kleinen und mittelständischen Unternehmen lernen. Einige Mittelständler erzielen weit überdurchschnittliche Ergebnisse. Sie schaffen das, weil die Firmenleiter sich die Entwicklung ihrer Mitarbeiter auf die eigene Fahne geschrieben haben und dabei selbst sehr viel gelernt haben über Motivation, Menschenführung und Wege zum Erfolg. Wenn Manager also glauben, keine Zeit zu haben für ein systematisches Coaching ihrer Mitarbeiter, sollten sie vielleicht zunächst einmal ihr Zeitmanagement einer kritischen Prüfung unterziehen. Es mag zwar so aussehen, als habe hiermit wieder einmal eine neue Mode die Chefzimmer erreicht: Die Führungskraft als Coach des Mitarbeiters. Da mag der eine oder andere im Stillen vielleicht denken:»wenn ich das schon höre: Die Mitarbeiter coachen! Wenn ich den Hund zum Jagen tragen muss, dann kann ich den Hasen auch selber beißen!«aber Mitarbeiter zu unterstützen, sie in ihrer Entwicklung zu fördern, gehört doch seit je zu den Grundaufgaben einer Führungskraft! Coaching ist also genau das, was ein guter Chef schon immer tun sollte und worum sich gute Führungskräfte auch schon immer bemüht haben. Gute Führungskräfte wissen sehr wohl, wie sie mit etwas Training ihre Mitarbeiter fördern können. Aber auch da wird mancher denken:»training? Aus einem Ackergaul machen Sie kein Rennpferd da hilft auch alles Training nichts!«doch darum geht es gar nicht. Natürlich wird aus einem müden Ackergaul auch mit noch so viel Training kein Rennpferd, aber das beste Rennpferd wird niemals Spitzenleistungen erbringen, wenn man es nicht trainiert! Der Begriff Coaching kommt ja ursprünglich aus dem Sport. Und wie im Sport, so sollte sich auch im Wirtschaftsleben der Coach nicht darauf beschränken, einfach nur Feedback zu geben. Oder glauben Sie, aus Steffi Graf wäre eine so erstklassige Tennisspielerin geworden, wenn ihr Coach ihr immer nur nach dem Spiel ein paar Tipps gegeben hätte, wie sie es das nächste Mal besser machen kann? Nein, ein guter Coach analysiert die Schwachstellen, erarbeitet ein Trainingsprogramm, übt mit dem Mitarbeiter und lässt ihn mit dem neu Gelernten Erfahrungen machen. Vieles von dem, was in diesem Buch zum Thema gemacht wird, gilt in gleicher Weise für den externen Coach wie für die Führungskraft als Coach der

9 Einleitung 13 Mitarbeiter. In allererster Linie sollte ein Coach seinen Klienten oder Mitarbeiter in die Lage versetzen, die Dinge zu tun, die anstehen! Deshalb beinhaltet ein gutes Coaching immer eine vernünftige Problemanalyse. Es ist sehr wichtig, genau zu untersuchen, welches die Ursachen für die vorhandenen Probleme sind. Der Coach muss also viele, viele Fragen stellen, um das Problem zu verstehen. Das kann so weit gehen, dass er sich im Rollenspiel bestimmte Situationen vorspielen lässt, um sie genau zu verstehen. Wenn der Coach herausgefunden hat, was alles zum Problem beiträgt, kann er schließlich daran gehen, Maßnahmen zu entwickeln, die zu einer positiven Veränderung führen, sodass das Problem gelöst werden kann. Das bedeutet aber auf gar keinen Fall, dass der Coach nun zum Dauer-Beistandleister werden soll. Der Einwand, man könne einem Mitarbeiter schließlich nicht ewig Händchen halten, wird häufig gemacht, doch ein seriöser Coach wird immer zielorientiert arbeiten. Das gilt auch für die Führungskraft als Coach. Sie wird ein ganz bestimmtes, eng umrissenes Problem mit dem Mitarbeiter bearbeiten, das dieser bisher nicht allein bewältigen konnte. Es sollte allen klar sein: Ist das Problem gelöst, ist das Coaching zu Ende. So, wie ein Fußballtrainer das Ziel hat, aus dem einen Spieler einen guten Stürmer zu machen, aus einem anderen einen guten Verteidiger oder einen guten Torwart, und nicht einfach nur Fußballspielen trainieren will, hat die Führungskraft als Coach das Ziel, bestimmte Fähigkeiten oder Fertigkeiten ihres Mitarbeiters zu entwickeln, die jener braucht, um seine Aufgabe so gut wie irgend möglich zu erledigen. Diese Zielorientierung ist wichtig, damit es eben nicht zu Endlos-Coachings kommt. Coaching soll den Mitarbeiter ja gerade befähigen, selbstständiger zu arbeiten. Es kommt immer wieder mal vor, dass ein Mitarbeiter mit einer für ihn sehr schwierigen neuen Aufgabe konfrontiert wird, die ihn zunächst überfordert. Dann kann Coaching sehr sinnvoll sein, um über diese Hürde hinwegzuhelfen. Die nächste Hürde sollte er anschließend wieder selbst nehmen können. Ein Coaching bis ins Rentenalter halten wir keineswegs für ein gutes Coaching. Nun gibt es natürlich auch Leute, die unter Coaching verstehen, eine Führungskraft dauerhaft zu begleiten und ständig als Reflexionspartner zur Verfügung zu stehen. Das kann auch sehr hilfreich sein, vor allem für Manager in Spitzenpositionen, wo ja, wie alle wissen, die Luft sehr dünn ist und viele Menschen sehr allein sind und niemanden zum Reflektieren haben schon gar nicht jemanden, der ihnen auch einmal Widerpart bietet, Kritikpunkte

10 14 Coaching als Führungsinstrument offen ausspricht, sie herausfordert. In unseren Augen ist Coaching jedoch mehr als reine Reflexion. Unserem Verständnis nach umfasst Coaching im wesentlichen fünf Schritte: Der erste Schritt ist die Auftragsklärung. Es mag zwar zunächst nicht so scheinen, aber dieser Schritt ist für ein erfolgreiches Coaching äußerst wichtig. Nur wenn der Auftrag, im Fall der Führungskraft als Coach nennen wir es das Ziel, das erreicht werden soll, sauber und klar herausgearbeitet ist, weiß man als Coach, worauf man hinarbeiten muss. Oft kommt man im Coaching allein deshalb nicht weiter, weil nicht klar ist, was eigentlich das Ziel ist. Der zweite Schritt besteht darin, den Kontakt zum Klienten aufzunehmen und einen guten Rapport, das heißt, eine gute Verbindung zu ihm herzustellen. Ein guter Rapport ist dann erreicht, wenn beide das Gefühl haben, erfolgreich miteinander arbeiten zu können. Beim Coaching von Mitarbeitern hieße das, das nötige Vertrauensverhältnis aufzubauen, sodass der Mitarbeiter nicht etwa befürchten muss, seine vertraulichen Äußerungen in seiner Personalakte wiederzufinden. Im dritten Schritt erfolgt die Problemanalyse. Die Problemanalyse wird sehr häufig unterschätzt, weil viele Menschen viel zu schnell glauben, das Problem verstanden zu haben. Sie stellen drei, vier Fragen und fangen danach sofort an, wie wild zu intervenieren. Wenn das klappt, ist es bestenfalls ein Zufallstreffer; meistens braucht es aber sehr viele und tiefgehende Fragen, um die Konstruktion des Problems wirklich zu verstehen. Erst, wenn ich ganz genau weiß, wie es dazu kommt, dass ganz genau dieses Problem überhaupt entstanden ist, kann ich sinnvoll intervenieren. Ansonsten handelt es sich eher um den Typ»Zufallsreparatur«, so wie man sie in Studententagen ausgeführt hat, wenn der uralte Fernseher mal wieder Mucken gemacht hat: Man hat ganz fest mit der Faust draufgehauen, dann ging es wieder für eine Weile. Ein ordentlicher Mechaniker jedoch hätte erst einmal ganz genau überprüft, woran es liegt, dass der Fernseher nicht funktioniert und dann wäre er imstande gewesen, die Fehler dauerhaft zu beseitigen. Im vierten Schritt geht es darum, Interventionen zu entwickeln. Es gibt sehr vielfältige Möglichkeiten für sinnvolle und hilfreiche Interventionen: Verhaltenstraining kann eine sinnvolle Maßnahme sein. So kann jemand

11 Einleitung 15 zum Beispiel mit Hilfe von Rollenspiel und Video lernen, wie er eine bestimmte schwierige Situation bewältigen kann. Manchmal besteht eine Intervention ganz einfach nur darin, dem Mitarbeiter oder Klienten bestimmte Arbeitstechniken beizubringen. Erstaunlicherweise sind es sehr häufig Planungstechniken, die vielen Menschen fehlen. Gelegentlich hilft es, Organisationsstrukturen zu verändern, um ein Problem zu lösen. Oder auch den Bezugsrahmen, in dem eine Person sich sieht und bewertet. Je nach Problem kann eine Intervention auch darin bestehen, die Ängste vor bestimmten Situationen durch gezieltes Training abzubauen. Interventionsmöglichkeiten gibt es viele, es würde den Rahmen sprengen, sie alle hier aufzuzählen. Im fünften Schritt findet ein Maßnahmencontrolling statt. Gemeinsam überprüfen Coach und Mitarbeiter, wie die Umsetzung geglückt ist und ob die bisherigen Maßnahmen ausgereicht haben. Falls die Umsetzung nicht zufrieden stellend verlaufen ist, analysiert man gemeinsam die Ursachen und untersucht, ob die Problemdefinition denn die richtige war. Unserer Einschätzung nach sind diese fünf Phasen, mehr oder weniger ausgeprägt, Bestandteil eines jeden guten Coachings. Ein professioneller externer Coach hat natürlich andere Möglichkeiten der Intervention als eine Führungskraft, weil er ein ganz anderes Vertrauensverhältnis aufbauen kann. Aber wenn ein paar Voraussetzungen erfüllt sind, dann funktioniert auch das Coaching zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Zu diesen Voraussetzungen gehört, dass ein Vorgesetzter, der seine Mitarbeiter coachen will, über eine entsprechende Vor- oder Fortbildung verfügt. Er sollte etwas von der Sache verstehen und Coaching-Kompetenz besitzen. Denn ohne fundierte Kenntnisse wird ein»selbst gestricktes«coaching wahrscheinlich eher Schaden als Nutzen anrichten. Gerade ein fachlich guter Chef läuft zum Beispiel schnell Gefahr, die eigenen, bewährten Rezepte einem Mitarbeiter einfach überzustülpen, egal ob sie passen oder nicht. Oder er entwickelt viel zu schnell Maßnahmen, ohne das Problem ausreichend analysiert zu haben. Diese Maßnahmen lösen dann natürlich das Problem des Mitarbeiters nicht, was wiederum dazu führt, dass der Vorgesetzte an der Kompetenz seines Mitarbeiters zweifelt an den Maßnahmen kann es ja nicht liegen, die haben ihm ja auch immer geholfen. So entsteht ein negativer Kreislauf, der für niemanden förderlich ist. Denn eine Maßnahme kann noch so brillant sein, wenn sie nicht zum Problem passt, taugt sie nichts!

12 Register Absichten 154 f. Abwehrreaktion 77, 178 Akzeptanzprobleme 110 Ambivalenzen 39, 67, 197 Umgang mit 197 Anforderungsdruck 82, 200 Angst/Ängste 15, 36, 93, 128 f., 198, 206 Anker 165 Anlaufwiderstand 164 Antreiber, innere 52, 79-87, 167, 170, 173 f. Umgang mit 167, 170, 173 Arbeitsanalyse Arbeitstechniken 15 Auftragsklärung 14 Außenmotivation 124 Auswirkungen Bedenken des Mitarbeiters 89, 92-94, 96 Beeil-dich-Antreiber 84 f., 171 Beurteilungsgespräche 24 f., 152 Beziehung, positive 41 Beziehungsebene 21, 32, 191 f., 194, 199 Bezugsrahmen 15, 43, 51, 63, 70-78, , 122, 137, , 147 f., 153, 157, 163, 169, 179, 186, 189 f., 194, 200 Veränderung 76, 115, 139, 141, 143 f. Bezugsrahmen-Falle 179 Blickwinkel, anderer 42 f., 137 Blockade 107, 202 Botschaft, implizite 36, 96 Botschaft, verdeckte 57 f. Coach, Entwicklung 41 externer 12, 15, 41, 49, 92, 94, 111, 137 Grenzen 41 Verantwortung 37, 44 Zurückhaltung 19 Coaching, Abschluss Bedingungen 46 f. Gefährdung 89, 104 Grenzen 37 f., 44 Kompetenz 15 Phasen 89, 91 f., 96 psychologisches Hintergrundwissen 51 Rahmenbedingungen 48 f. Start 96 Stolpersteine 89, , 109, 111, 195 Vorbereitung 89-91, 95 zeitlicher Rahmen 48 Coaching als Führungskonzept 29 Coaching-Gespräch, Einstieg 25 Controlling 205 Denkmuster 73, 80 Diagnostik 73 Dialoge, innere 164 Diskretion 19, 28, 49 Drama-Dreieck 63 f., 66

13 212 Coaching als Führungsinstrument Du-Botschaften 192 Dynamik, innere 70 Eigenverantwortlichkeit 196 Einfühlungsvermögen 17, 19, 29 Einwände des Mitarbeiters 89 Eltern-Ich-Zustand Endlos-Coaching 13 Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters 34 Entwicklungspotenzial 20, 39 f. Erklärungsmodell 90 f. Erwachsenen-Ich-Zustand Extrem-Training 139, , 170 Feedback 12, 17, 19, 27 f., 37, 48, 89, 94, 97 f., 120, 129 f., , 145, 158 f., 164, 166, 168, , 179 f., Fehlerkultur 169 Fragen, beschuldigende 127 Fragen, geschlossene 107, Fragen, marsische , 137 Fragen, offene 58 f., 103, 107, 109, , 137 Fragen, sinnesbezogene 125 f., 137 Fragetechnik 89, 106, 113, 118 f., 129 Führungsalltag 22, 27 Führungskraft als Coach 12-15, 19-21, 34, 41, 45, 61, 91 f., 137, 164 Geduld 106 Gefühle wahrnehmen 121 Haltung, innere 28, 34 Handlungsalternativen 43, 73 f. Hausaufgaben 139, 163 f., 166 Hypothesen 89-91, 96, 109, 117 f., 130, 132 Ich-Botschaften Ich-Zustände 51-56, 58 funktionales Modell 54 Strukturmodell 53 Implikationen, negative 49 Interaktionen 52 Interessen 89, 191, 194 Interventionen 14 f., 45, 73 f., 118, 123, 125, , 139, 144, 146, 148 f., 167, 172, 174, 206 Interventionstechniken 92, 139, 153, 155, 178 Kind-Ich-Zustand Kommunikation, Gesetze 52 gestörte 35 Kommunikationsmuster 60-62, 96, 111, 158 Kommunikationsprozesse 51 f., 56, 105 Kommunikationsregeln 52, 56-58, 60, 62 Kompetenzen, soziale 19, 27, 29 f., 32 Kompromissbedingungen 193 f. Konflikt 57, 136, 142, 183 f., 186, Umgang mit Konfliktlösungsstrategien 183, Konfrontation 104 Konsequenzen des Verhaltens 139, 154 Konsequenzen, unangenehme 139, 153 Kontakt zum Klienten 14 Körperhaltung 165 f. Kreislauf , 166 Kritik 193 f. Leistungsniveau 52 Lernprozess 92, 169 Machs-anderen-recht-Antreiber 82, 170 Maßnahmencontrolling 15, 92 Maßnahmenentwicklung 92 Menschenführung 12 Meta-Ebene 89, 103, 105, 145 Missverständnisse 51, 78, 189, 194

14 Register 213 Modelling/Modell-Lernen 139, 160, 180, 187 Motivation 12, 67, 102, 123 f., 127, 160, 181, 197 Multiple-Choice-Fragen 107, 119 Muster 164, 172 Mustererkennung s. Problem mustererkennung Parallel-Transaktion 55 f. Passivitätszirkel 105 Perfektionsstreben 80 Perspektivwechsel 33 Planungsmethodik 139, 173 f., 177 f. Planungstechniken 15 Potenzial des Mitarbeiters 20, 39 Problem umdefinieren 139, Problemanalyse 13 f., 16, 20, 45-48, 92, 113, 118, 120 f., 125, 127, 129 f., 134, 137, 139, , 205 Problembewusstsein 97 Problemdefinition 15, , 129, 137, , 205 Probleme, persönliche 202 f. Problemmuster 87, , 138 Problemmustererkennung Problemschrank aufräumen 122, 138 Problemüberschrift 122 f., 132 Problemursachen 89-91, 133, 200 systemische , 137 f. Projektionen 20, 42 Provokation 193 Psychotherapeut/-therapie 45 f. Rahmenbedingungen, äußere Rapport 14 Reflexionspartner 13 Reframing 139, 141, 143, 145, 169 Rollenkonflikt 202 Rollenspiel 13, 15, 36 f., 80, 119, 139, 146, , 170 f., 178, 180, 185, 187, 196 Rollenverständnis 26 falsches 111 Rollenwechsel 203 Schwächen des Mitarbeiters 27, Sei-perfekt-Antreiber 79-82, 84, Sei-stark-Antreiber 86, 173 Selbstbild 71 Selbst-Coaching 137 Selbsterfahrung 16 Selbstkritik 16 Selbstüberschätzung 37 Selbstverständnis der Führungskraft 21 Selbstvertrauen 37, 123 f., 144 Mangel an 170 Self-fulfilling-Prophecy 19, 34 f., 110 Sich-Öffnen des Mitarbeiters 34 Sicht des Mitarbeiters 96 f., 103 f., 149 Sozialverhalten 20, 47 Spiele, psychologische 51, 62-66, 194, 204 Blöd-Spiel Gerichtssaalspiel 67 f. Ja-Aber-Spiel 66 f., 153, 196 Spielregeln, heimliche 135 Standpunkt, eigener 190 Stärken des Mitarbeiters 32 f., 159, 180 Würdigung 19, 32 Strategiewechsel 198 Streng-dich-an-Antreiber 85, 172 f. Stress 52, 80, 84 f., 146 Suchprozesse, innere 113, 120, 123, 144 Supervision 41, 91, 100 Supervisor 41 f., 44 Symbol Tangentialtransaktionen Terminvereinbarung 49, 95 Therapie 44-46, 203 Tipps und Ratschläge 195 f.

15 214 Coaching als Führungsinstrument Transaktion 52, 56, 60 gekreuzte 56 verdeckte 57 f., 62, 64 Transaktionsanalyse 51-56, 59 f., 62 f., 79, 111, 121, 133, 151 Übereifer 105 Unsicherheit 36, 100 Unternehmenserfolg 11 f. Vereinbarungen 164, 173 Verhaltensebene 21, 113, 123 Verhaltensketten 154, 165 f. Verhaltensmuster 80, 166 Verhaltensspektrum Verhaltenstraining 14, 139 Verhaltensweisen 51, 73, 79, 123, 136, 148, 154, 156, 164 f., 171 Verkäuferbegleitung 139, 178 f. Verteidigungshaltung 28, 65, 193 Vertrauen 19, 26, 28-30, 33-35, 91, 94, 106, 109, 149, 180 Vertrauensverhältnis 14 f., 26-28, 34 Vertraulichkeit 28 f. Vorwürfe 188 f., Wahrnehmung, bewusste 36 Wahrnehmungsfilter 91 Wahrnehmungsprägung 71 Warum-Fragen 127 f. Weiterentwicklung des Mitarbeiters 20, 45 Werte 70, 139, 146 f., 149 Wertehierarchie des Mitarbeiters 116 f., 146 Widerspiegeln 27, 103, 108 f. Technik 108 f. Wirksamkeit, eigene 35 Worthülsen 51, 78 f., 99, 124, 159, 189, 194 Zeitpunkt, falscher 38 Ziele, eigene 89 f., 92, 95 Ziele, gemeinsame 26, 89, 91 f., 97 f., 100, 102 f., Zielfindung 20, 92, 98 Zielformulierung 89, 91, 99 f. Zielorientierung 13 Zielsetzung 45 Zielvereinbarungsgespräche 22, 24 f. Zielzustand 174 f. Zufriedenheit 52 Zuhören, aktives 19, 31