Knorr-Bremse Produktionssystem

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1 Knorr-Bremse Produktionssystem Ein Motor für Produktivitätssteigerungen in allen Bereichen unseres Unternehmenst h Anstelle der grauen Fläche kann ein Foto eingesetzt werden Dr. Stefan Haas Knorr-Bremse GmbH Best Practice Konferenz Wege zur syst. Produktivitätssteigerung FH Wr. Neustadt, 1. Juni 21 Knorr-Bremse Group Agenda Motivation für Lean Thinking bei Knorr-Bremse Umsetzung in anderen Geschäftsbereichen Erzielte Ergebnisse Knorr-Bremse Group 2 1

2 Motivation für Lean Thinking bei Knorr-Bremse Verteilte Standorte, Matrix-Organisation (6 Standorte in 25 Ländern) Abbildung von kleinen, projektbezogenen Serien bis zu Exotenprodukten in einem Produktionsprozess (Stückzahlen von 1-1) Hohe Teilevielfalt (47 5 aktive Artikelnummern) Daraus resultierten: Lange Lieferzeiten Schlechte S Liefertreue (in 1999 um 34%; relativer Rückstand bis 6%) Rückstände (in 1999 bis zu 2 Mio. ) Hohe Lagerbestände, geringe Teileverfügbarkeit Knorr-Bremse Group 3 Definition eines eigenen Produktionssystems KPS Knorr-Bremse Produktions System Ziehprinzip, TPM, 5S, 7A Arten t der Einzelstückfluss, Verschwendung, Kanban, SMED KVP, FMEA Ausgleichskasten, PDCA-Zyklus, 5*Warum Arbeitsplatz- flexibilität, Teamarbeit, Teamssitzung, Teamsprecher, Produktorientiertes Layout Schlüssel- Schloss Prinzip, Standardsierte Arbeitsplatz-p beschreibung U-Layout Autonomation Six Sigma TEILAUTONOME TEAMS Knorr-Bremse Group 4 2

3 Qualität Kosten + Zeit + Qualität = ein integriertes g System y = KPS Kosten Zeit KPS Prinzipien KPS Werkzeugbox Knorr-Bremse Group 5 Grundprinzipien des KPS Ein Team ist für die gesamte t Auftragsabwicklung A b i verantwortlicht tli h Unternehmensziele werden auf Teamebene herunter gebrochen Teamziele sind lohnrelevant für das gesamte Team Der kontinuierliche Verbesserungsprozess wird im Team gelebt Die Anwendung der KPS-Methoden unterstützt das Team beim Erreichen der Ziele Knorr-Bremse Group 6 3

4 Rollenwandel durch Teamentwicklung und gemeinsame g Ziele Spezialist Einzelkämpfer Bereichsdenken Innovation Alleingang Reagieren Instruieren Generalist Teammitglied Prozessdenken Kontinuierl. Verbesserung Teamarbeit Agieren gee Moderieren/Coachen/Beraten Teilautonome Teams Knorr-Bremse Group Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) A S C D A P C D erung Verbesse Bewusstsein zur ständigen Verbesserung Zeit Ideen können von jedem eingebracht werden, werden in Teamaktionsplänen erfasst und systematisch mittels PDCA-Zyklus überwacht. Umsetzungsgrad der Ideen: 69% Knorr-Bremse Group 8 4

5 STANDARDS ERHALTEN UND VERBESSERN Entwicklung vom Betrieblichen VorschlagsWesen (BVW) zum Kontinuierlichen VerbesserungsProzess (KVP) Von der Einzelidee zur zielgerichteten Teamidee Von der Einzelprämie zur kennzahlenorientierten Teamentlohnungg Knorr-Bremse Group 9 Kennzahlenorientierte Teamentlohnung Das Team besteht aus: Segment Leiter Segment Logistiker Beschaffer Segmentauditor IE / AV Team Montage / Fertigung ca. 8 % der variablen Anteile wurden bisher ausbezahlt 3 Variable Anteile (Bezahlung entsprechend der monatlichen Zielerreichung) l i h ) Basislohn (basierend auf Qualifikation Lohn vor Einführung und Flexibilität) der Teamentlohnung Knorr-Bremse Group 1 5

6 Entwicklung des Lohn-/Gehaltssystems Zeit- bzw. Akkordlohn Kosten Termin Qualität Grundlohn/-gehalt Kosten Termin Qualität Performer Standard Beginner Grundlohn/-gehalt Knorr-Bremse Group 11 Organisationsstruktur im produktorientierten Layout durch Segmentierung g g und Trennung g in Serie und Nicht-Serie Knorr-Bremse Group 12 6

7 Alle Funktionen werden räumlich zusammengeführt SQA, SQD Einkauf Entwicklung Prüftechnik Produktionsleitung FMEA KPS LCM Qualitymanagement t Intercom. Vertrieb Knorr-Bremse Group 13 Methodenbeispiel: Animierte Arbeitsanweisung Produktdokumentation elektronisch verfügbar WIplus Verbesserung Prozessstabilität Visualisierung des Arbeitsprozesses Dokumentation Zweites Display (WI und PDM) Quality Check Points Circle time papierlose Fertigung Knorr-Bremse Group 14 7

8 Methodenbeispiel: Rüstzeitenreduzierung Standardisierte Produktzuordnung Paletten A B C D E F B A Fixe Vorrichtungen V12 V13 V14 V15 V16 V17 C F Fixe Artikel A B. C A. B. C. D E C. A B. C A. B. B. C. A B. C A. A B. C A. B. C. C. A B. C A. B. B. C. A B. C A. A C A. B. C. C. C B. Knorr-Bremse Group 15 Methodenbeispiel: Overall Equipment Efficiency Durchschnitt 63% Knorr-Bremse Group 16 8

9 Methodenbeispiel: Zieh-Prinzip Logistikoptimierung Materialversorgung im Zieh-Prinzip die palettenfreie Montage!!! Materialwagen für komplexe Produkte Materialwagen für Kleinaufträge Materialwagen für Kit-Lieferungen Vorteile: Vermeidung von Verschmutzung durch Holzpaletten Reduzierung des WIP durch begrenzte Anzahl der Materialwagen Erkennen von Problemen durch konsequente Umsetzung des Zieh-Prinzips Transportwagen für Leergut Rücklauf Knorr-Bremse Group 17 Methodenbeispiel: FMEA FMEA als Hilfsmittel zur systematischen Prozessverbesserung <=1 <15 <=15 <2 <=2 <25 <=25 5 Anzahl Maßnahmen M Relaisventil ZB-3 BC-Relay M Magnetventil Not tbremsventil EP P-Umsetzer Mod ul Umschalt FSP P Ergänzung Betr riebsartens. FS 3-4 Modul Tow M Magnetventil DRV 25/19 Sicherstellung von Fehlervermeidung im Prozess! Knorr-Bremse Group 18 9

10 Methodenbeispiel: Auditierung Durchführung regelmäßiger Audits zur Standortbestimmung Stand Ende 25 Ziel 26 Knorr-Bremse Group 19 Kennzahlenentwicklung am Standort Mödling bis 26 I Chart of Delivery performance by Year _ UCL=1,1 X=97,53 LCL=94,95 95 Individ dual Value Observation Anwendung d von KPS führte zu einer i deutlichen Verbesserung V b der d Kennzahlen Weitere Entwicklung nur möglich, wenn Lean Methoden auch über die Produktion hinaus angewendet werden! Knorr-Bremse Group 2 1

11 Knorr-Bremse Group 12 ppm Stk Magnete Rheinbahn Verschleißblec h aufgewölbt Stk Zugfedern Würzburg; Stk Mg- Bremse - Ulf - Bolzen nicht gehärtet AV 5 Jan 6 Feb 6 Mrc 6 Apr 6 May 6 Jun 6 Jul 6 Aug 6 Sep 6 Oct 6 Nov 6 Dez 6 AV 6 AV 5 Jan 6 Feb 6 Mrc 6 Apr 6 May 6 Jun 6 Jul 6 Aug 6 Sep 6 Oct 6 N ov 6 Dez 6 AV 6 ppm mon atlich Delivered Parts (pcs.)/ Monat Defective Parts (pcs.)/monat Target (ppm) Reported by: VIE-R/QM, Günter Gruber AV 5 = average of year 25 / AV 6= summed values/ Jan - Dec are monthly values Knorr-Bremse Group 11 Pilot Qualification Roll out Knorr-Bremse Group 7 Knorr-Bremse Group 1 Knorr-Bremse Group 4 Knorr-Bremse Group 13 Eingangs-Ausgangs-Diagramm (SIPOC) Projekttitel: Ablaufoptimierung Rechnungsfreigabe Projekt-Nr: Prozesseigner: Prozessmanager: Prozessname: Lieferant (Suppliers) Prozessbeschreibung (Process Description) Kunde (Customers) Telefonzentrale jeder Mitarbeiter, Abteilung vom Lieferanten direkter Ausdruck vom Lieferanten (KNORR) derzeit noch FAX vom Lieferanten Eingang (Inputs) Eingangsrechnung in Form von: Originale (Brief) FAX elektronisch Hr. List Rechnungsfreigabe Prozess startet mit (Process Starts with): MA aus FIBU holt Post vom Geschäftsleitungssekrätariat MA holt Post von Telefonzentrale (Zelisko) MA bringt Rechnung persönlich Post holen, Rechnung entgegennehmen sortieren Zuordnung zu SAP-Bestellungen oder Dienstleistungsrechnungen an Kostenstellenleiter schicken oder Kanban-Rechnungen ablegen SAP-Rechnungen versuchen zu buchen Scannen Freigabe von QS (WEKontrolle) bei produktiven Material Knorr-Bremse Group 13 Lieferant (Einkauf, Controlling) Ergebnis (Outputs) diverse Abkärungen Geld wird überwiesen BUCHEN Zahllauf durchführen Prozess endet mit (Process Ends with): Zahllauf durchgeführt Seite Revision Knorr-Bremse Group 4 Lesson learned Die Etablierung eines Produktionssystems erfordert zumindest 3 Jahre Überzeugungsarbeit ist hierbei top-down notwendig Die Beteiligung des gesamten Managements bei der Umsetzung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Das betriebliche Vorschlagswesen g wurde durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ersetzt, der die ständige, an Kennzahlen orientierte Weiterentwicklung treibt. Leistungsorientierte Bezahlung hat sich als wichtiger Hebel zur Fokussierung auf gemeinsame Ziele herausgestellt. Zur Erreichung wahrer Exzellenz reicht die Anwendung von Lean Methoden in der Produktion alleine nicht aus. Knorr-Bremse Group 21 KPS Anwendung auf den gesamten Prozess Qualität Einführung der Fleximatrix in allen Engineering-Teams PLANUNG der benötigten Engineering-skills Definition der KPS-Erfolgsfaktoren zur Entwicklung einer WELTKLASSE Vertriebs-Organisation Erreichung stabiler Prozesse in den F&E-Teams Definition iti der Ausbildungsmaßnahmen Das KPS-Audit level 2 wird mit vertriebsspezifischen Erfolgsfaktoren ergänzt: Effizienzsteigerung durch Ausnutung von Synergiepotenzialen Coaching Information Management (IT) Supply Chain Management Customer Relation Management sample Kosten Zeit sample Kunden Aquisition Neue (innovative) Produkte Marketing Analysen Variable Entlohnung der Entwicklungsteams BE: seit Jan. 26 BC: ab 1/26 QUALITÄT Designfehler [ppm] Forschung & Entwicklung Vertrieb Optimierung der Abläufe in der Buchhaltung mit KPS-Methoden (z.b. Rechnungsfreigabe) Startworkshop zur Prozessanalyse TERMINSCHIENE KOSTEN Kundenprojekte und Entwicklung Projekte Geplante Produktkosten Serviceleistung Geplante Projektstunden Testberichte Techn. Berechnungen Dokumentation Lieferantenentwicklung Controlling, Buchhaltung, QS Optimierung der Abläufe durch: Standardisierung Nahtstellenvereinbarung Fleximatrix Ideentafel KVP Nahtstellenvereinbarung zur Definition des Rechnungslaufes Lieferantenentwicklung mittels KPS-Methoden bei 5 Lieferanten April 26 Mai- August 26 September 26 Mai 27 KVP Vorphase Konzeptphase Implementationphase Materialwirtschaft Produktion Analyse der Logistikabläufe mit Wertstromdesign (Betrachtung von Rampe zu Rampe ) Visualisierung der Verbesserungspotentiale Definition eines schlanken Ablaufs Maßnahmen zur Optimierung von Qualität, DLZ und Kosten Gemeinsame Workshops der 5 Lieferanten und KBA zur Bewußtseinsbildung IST-Stand Erhebung mittels KPS-Audit Zielvereinbarung zwischen Lieferanten und KBA (Qualität, Zeit, Preis) Individuelle Unterstützung der Lieferanten Qualifikation der KBA-internen KPS-Experten im Einkaufs- und QM- Team zum Roll-out auf weitere Lieferanten Variable Entlohnung in der Materialwirtschaft Ablieferqualität KBA, Abliefertreue KBA, Produktivität Team Anwendung von Six Sigma Statistikmethoden I Chart of Delivery performance by Year Wareneingang Pics/h _ UCL=1,1 X=97,53 LCL=94, Produktivitätmessung [Buchungen pro Anwesenheitsstunde] Individ dual Value 8 7 Delivery Performance KBA 26: Ø 97,5% Okt 5 Nov 5 Dez 5 Jänner 6 Feb 6 Mrz 6 Apr 6 Mai 6 Jun 6 Jul 6 Aug 6 Sep 6 Okt 6 Nov 6 Dez Observation Knorr-Bremse Group 22 11

12 Workshop 5S Logistikbüro Team: kompl. Logistik einsch. 4 externen Mitarbeitern (Fr. Freissl, Hr.Hickel, Hickel Hr.Maag, Hr.Stierlin) Ziel: Einführung von 5S im Logistikbereich Durchgehendes Verständnis schaffen. Anwesenheitsliste Ablauf: Kurze Theorieschulung durch KPS-Experten Bildung von 3 Gruppen Praxis: Aussortieren am Arbeitsplatz (Ordner, Materialien,..) Standards einführen (Nachschub für Schreibartikel,..) Visualisierung (Anwesenheitsliste, Beschriftungen,..) Aussortieren elekt. Daten Zugriff auf einen elekt. Werkzeugkatalog Mitarbeiter bei der Umsetzung Knorr-Bremse Group 23 Zielorientierte Teamentlohnung Konstruktion QUALITÄT Designfehler [ppm] KOSTEN Projekte Geplante Produktkosten Geplante Projektstunden TERMINEINHALTUNG Projekte Produktionsunterstützung Testberichte Techn. Berechnungen Dokumentation Knorr-Bremse Group 24 12

13 Hilfsmittel zur Projektsteuerung Projektdatenblatt (25) 26: Projektmonitoring i / Projektsteuerung (Aktionsliste) Knorr-Bremse Group 25 Visualisierung Teamtafeln mit allen relevanten Kennzahlen Online Projektplanung zugänglich für das gesamte Segment eine i durchgängige d h ä i Datenbasis Knorr-Bremse Group 26 13

14 Kennzahlenentwicklung Konstruktion Lohnrelevante Kennzahlen seit 1/1/26 Termintreue 28: Avg 98% > 93% (Zielvorgabe) Kostentreue 28: Avg 97% > 83% (Zielvorgabe) 1,,9,8,7 Qualität Q Ziel: -Fehler,6,5,4 Kostentreue Termintreue Termin GW Kosten GW,3,2,1, Oktober November Dezember Jänner Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober Kosten Zeit (Durchlaufzeit, Lieferzeit) Ziel: 1% Termintreue Knorr-Bremse Group 27 Kennzahlenentwicklung am Standort Mödling bis 26 Supply Chain Liefertreue Anlieferqualität Zwischen 1999 und 27 wurde die Anzahl der Lieferanten um 76% reduziert! Weniger Aufwand zur Betreuung der Supply Chain Aber mehr Aufwand notwendig, um das größere Risiko zu beherrschen! Knorr-Bremse Group 28 14

15 Knorr-Bremse Group 5 Knorr-Bremse Group 4 Knorr-Bremse Group 6 1. Mitarbeiterflexibilität 5 1. KVP 4 2. Ziel und Erfolgssteuerung Arten der S Verschwendung SMED 7. Ziehende Logistik 6. TPM 4. Visuelles Mangement 5. Standardisierte Arbeitsplatzbeschreibung Knorr-Bremse Group 5 Group 2 Knorr-Bremse Group 3 Unterstützung der KPS-Entwicklung bei Kernlieferanten Individuelle Unterstützung Workshops vor Ort am Beispiel Hermes Novak Umsetzungen in vor Ort -Workshops Purchasing Lieferantenentwicklung mittels KPS-Methoden bei 5 Lieferanten Vorphase Konzeptphase Implementationphase KVP Pilot Qualification Roll out Schwerpunkt Materialflussoptimierung auf Implementierung des KVP und Definition der Grund schwieriger räumlicher Gegebenheiten Maßnahmen im Aktionsplan Knorr-Bremse Unterstützung der Lieferanten bei Planung der Aktivitäten und Umsetzung Gemeinsame Workshops der 5 Lieferanten und KBA zur Bewußtseinsbildung IST-Stand Erhebung mittels KPS-Audit Zielvereinbarung zwischen Lieferanten und KBA (Qualität, Liefertreue, Umsetzung Logistikmodelle lt. Logistik II) Individuelle Unterstützung der Lieferanten (4 vor Ort Workshops bereits durchgeführt) Qualifikation der KBA-internen KPS-Experten im Einkaufs- und QM- Team zum Roll-out auf weitere Lieferanten Planen der Unterstützung Purchasing Zielvereinbarung für Qualität und Liefertreue mit dem Lieferanten Startworkshop Lieferantenentwicklung Zielvereinbarung ereinbar ng mit dem Lieferanten Statuserhebung der KPS-Entwicklung beim Lieferanten mittels Audit Level II Bemerkungen/angestrebter Zustand in der Komponentenfertigung 5S und Visuelles Management, Ziele LEP - DIAGNOSE IST: keine erkennbar fixen Plätze für Material und Werkzeuge, 5S Prinzipien in Werkstatt und Büro nicht angewandt, keine Visualisierung von teamrelevanten Zielen SOLL: Arbeitsplatz- und Materialorganisation nach dem 5S Prinzip, Visualisierung der Teamziele (Liefertreue,...) Ziehende Logistik IST: Push-System / keine Terminsteuerung der Einzelprozesse SOLL: Ziehender Abruf, Transparenz in der Feinplanung weiter verbessern (ggf. Kanban bei Rahmenaufträgen) Weitere Ideen SOLL: Methodenanwendung im Pilotbereich Rohmateriallager vorantreiben Diagnose beim Lieferanten Planspiel zur Simulation eines Produktionsablaufs mit mehreren Verbesserungsrunden zur Erreichung der Kennzahlen-Ziele Bewusstseinsbildung durch Planspiel mit Verbesserungsrunden Knorr-Bremse Group 29 Lieferantenentwicklung SPI System (Supplier Performance Improvement) SPR System and Performance Agreement TOP Lieferanten monatliche Entwicklung 1 % 5. ppm ZIEL 95% Lieferperformance Lieferant: Nr.: ZIEL 2. ppm Lieferqualität Okt 5 Nov 5 Dez 5 Jan 6 Feb 6 Mrz 6 Apr 6 Mai 6 Jun 6 Jul 6 Aug 6 Sep 6 Okt 6 Nov 6 Dez 6 Lieferperformance BE Lieferperformance BC Lieferqualität Individual target account payee only: 35 ppm -> 7 26 (3% vom Umsatz 4,5,6 26) Bewertung und Zielvorgaben -KNORR-BREMSE Mödling Kontakt: VIE-R/PU.. Ch.Herdlicka Valuation and Targets -KNORR-BRAKE Mödling Contact: VIE-R/QM SQA M.Wiedner Knorr-Bremse Group 3 15

16 Teamentlohnung im Vertrieb Lieferperformance Ø ROS forecast > Ø ROS Vertragsabschluss Fällige Forderungen Lagerbestand Ähnliche Kennzahlen (KPIs) gibt es für alle Bereiche! Knorr-Bremse Group 31 Implementierung des Produktionssystems Erfolgsfaktor: Synchrone Entwicklung E t i der Denkweisen und d Systemet Knorr-Bremse Group 32 16

17 Etablierung einer gelebten Firmenkultur unterstützt die Systemveränderung Knorr-Bremse Group 33 Kennzahlenverbesserung Delivery Quality KBA First Time Quality KBA Internal Failure Rate KBA ppm Ziel % Ziel ppm Ziel Supplier Reliability KBA Supplier Quality all Suppl. KBA durchschn. ppm average LT Target Ziel Anzahl aktiver Lieferanten Delivery Reliability KBA KBA 86, 87,36 97,58 97,98 Ziel 9, 9, 95, 95, 95, Lean Thinking führt in allen Bereichen zu erheblichen Verbesserungen! Knorr-Bremse Group 34 17

18 Kontakt Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit KNORR-BREMSE GmbH Dr. Stefan Haas Beethovengasse A-234 Mödling Phone: Fax: mailto: Knorr-Bremse Group 35 Knorr-Bremse Group 36 18