Profitabilität im Kreditkartengeschäft

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1 Veröffentlicht in: CardNews, Nr. 3 (2000), S Profitabilität im Kreditkartengeschäft - Bestandsaufnahme und Perspektiven - von Dr. Hugo Godschalk, Bei der "Geburt" der bankeigenen Kreditkarten (Chargekarte) standen vor ca. 20 Jahren in der Bundesrepublik vor allem strategische Überlegungen im Vordergrund. Ausländische Nicht-Banken drohten damals dieses Geschäft zu okkupieren. Aus einem notgedrungenen Abwehrprodukt wurde aber im Laufe der Zeit ein prachtvolles Flaggschiff, das im gesamten Kartengeschäft der Banken und Sparkassen unbestritten die Profitabilitätsskala anführt. Transparenz der Ertragsstruktur Die Affinität des Kreditgewerbes zu diesem Gewinn bringenden Produkt wurde wesentlich erhöht durch die Verlagerung der wirtschaftlichen Verantwortung auf die Institute in Folge der sukzessiven Eigenemission der Eurocard seit Beginn der 90-er Jahre. Ohne aufwendige Berechnungen kann heute jedes Institut die Profitabilität seiner Kreditkarten nicht nur erkennen und überwachen, sondern auch durch entsprechende Produktgestaltung und Vertriebsmaßnahmen direkt beeinflussen und steuern. Diese erfreuliche Transparenz der Kosten- und Ertragsstruktur ist maßgeblich durch das in Deutschland weit verbreitete Outsourcing des Processings im Kreditkartenbereich bedingt (Outsourcing: ca. 85 Prozent der Karten). Die periodische Rechnung der Drittdienstleister (wie z. B. Atos, FDR, GZS oder Pluscard) gibt nicht nur Aufschluss über wesentliche Kostenkomponenten, sondern auch über deren Treiber im Kreditkartengeschäft. Innerhalb des Instituts wird das Produkt Kreditkarte oft als Profitcenter mit einer produktbezogenen Kosten- und Erlösrechnung geführt. Kredit- versus Debitkarte Bei anderen Kartenprodukten, wie z. B. ec- und Bankkundenkarte oder Geld- Karte, fehlte bislang diese Transparenz. Die Kosten und Erlöse dieser Produkte Seite 1

2 werden nicht produktspezifisch erfasst und vielfach dem Girokonto- oder dem Privatkundengeschäft zugeordnet. Eine Ursache für diese unterschiedliche Optik im Bankkartengeschäft ist auch das weitgehende Inhouse-Processing der Debitkarten, wobei für die bankinternen Dienstleistungen (z. B. Karteninhaberservice) keine interne Rechnungslegung erfolgt. Viele vermuten, daß das Produkt Debitkarte im Gegensatz zur Kreditkarte defizitär sei, nur die wenigsten Institute haben die Profitabilität der Debitkarte für ihre gesamte Funktionalität als SB-, GAA- und POS-Karte analysiert. Auf Basis einer umfangreichen Kostenanalyse für das deutsche Kreditgewerbe weiß man bislang nur, daß die POS-Funktion der Debitkarte erhebliche Kosten verursacht. Bedingt durch die starke Zunahme des Debitkartenumsatzes und die Stagnation des Kreditkartenumsatzes am inländischen POS (siehe Grafik) ist die Frage der Profitabilität beider Kartensysteme wieder in den Vordergrund gerückt. Der Umsatz am inländischen POS einer durchschnittlichen Bankkreditkarte (Eurocard & Visa) beträgt ca DM bei einem Durchschnittsbon in Höhe von ca. 145 DM. Mit einer ec-karte wurden 1999 am inländischen POS durchschnittlich ca DM mit einem Durchschnittsbon in Höhe von 155 DM umgesetzt. Die Zahlen lassen auf der Akzeptanzseite eine Penetration der Debitkarte in den bislang typischen Kreditkartenkartensegmenten vermuten. Kannibalisieren die - aus Sicht des Kreditgewerbes - defizitären Debitkartenumsätze die profitablen Kreditkartenumsätze? Erlöse und Kosten der Kreditkarte Betrachten wir die Profitabilität einer durchschnittlichen Bankkreditkarte in Deutschland. Auf der Erlösseite gibt es zwei Einnahmequellen: die Entgelte des Karteninhabers (Jahresgebühr, Entgelte für Bargeldbezug und Auslandsumsätze) und die Interchange-Zahlungen der Acquirer-Banken für POS-Umsätze. Die Interchange wird oft als Vergütung des Acquirers für die Leistungen des Issuers angesehen. Die in der Vergangenheit zum Teil erheblich abweichenden Domestic Interchange -Sätze der beiden Kartensysteme Eurocard und Visa haben sich mittlererweile angenähert und betragen derzeit ca. 1,4 Prozent des inländischen POS-Umsatzes bei Eurocard und 1,3 Prozent bei Visa. Der Anteil der Erlöse aus der Interchange beträgt bei einem jährlichen Umsatz von DM pro Karte ca. 45 Prozent Die Kosten- und Erlöszahlen in diesem Beitrag beziehen sich - wenn keine weiteren Angaben erfolgen - grundsätzlich auf eine durchschnittliche Kreditkarte (Chargekarte) mit einem Umsatz von Mark und ca. 24 Transaktionen pro Karte im Jahr. Der Anteil des Umsatzes im Inland beträgt 70 Prozent. Es wird davon ausgegangen, dass die Vertragsdauer sechs Jahre beträgt. Die Gesamterlöse einer derartigen Kreditkarte betragen ca. 105 bis 110 DM pro Karte und Jahr. Seite 2

3 Der Umsatz pro Karte ist maßgeblich für die Interchange und ist damit einer der wichtigsten Parameter für die Profitabilität der Karte. Im Eurocard-Bereich ist der Umsatz einer durchschnittlichen Karte in den letzten Jahren leicht rückläufig und beträgt derzeit ca DM. Der Umsatz einer Visa-Karte dagegen blieb in der gleichen Periode allerdings auf einem niedrigeren Niveau stabil (siehe Grafik). Mehrere Ursachen für den Umsatzrückgang trotz erheblicher Zunahme der Vertragsunternehmen kommen in Betracht: Mehrfachkartenbesitz und damit Aufteilung des Umsatzes auf mehrere Karten, Neukundengewinnnung in mittleren und unteren Marktsegmenten und der befürchtete Kannibalisierungseffekt der Debitkarte. Auf der Kostenseite dagegen ist die Umsatzhöhe nur von Bedeutung für den Zinsaufwand der Zwischenfinanzierung für die Periode zwischen der Überweisung an die Acquirer-Bank (Gutschrift für den Händler) und der Belastung des Karteninhabers und gegebenenfalls für den Mißbrauchsschaden. Neben den karten- und kontobezogenen Fixkosten ist der wesentliche Kostentreiber die Anzahl der getätigten Transaktionen mit der Karte. Viele Dienstleistungen der Third-Party-Prozessoren werden pro Transaktion in Rechnung gestellt. Als Faustregel für die Kostenseite gilt derzeit, daß ca. 50 Prozent der Kosten umsatz- und transaktionsabhängig sind. Die anderen 50 Prozent sind kartenoder kontoabhängig und damit Fixkosten. Bei Inanspruchnahme eines Third- Party-Prozessors (Outsourcing) können die Gesamtkosten in drei Kostenblöcke aufgeteilt werden: Bestimmungsfaktoren der Kosten Kosten des Third-Party-Prozessors (z. B. Kartenausgabe, Core-Processing, Karteninhaber-Service, Risk Management) Interne Kosten des Kreditinstituts (z. B. Marketing, Forderungsausfall, Zinsaufwand) Systemkosten (Entgelte an die jeweilige internationale Kartenorganisation für Lizenz, Clearing & Settlement, Autorisierung usw.) Die Systemkosten betragen ca. 13 DM pro Karte pro Jahr. Außer diesen Systemkosten und den institutsindividuellen Marketing- und Vertriebskosten können die restlichen Kosten auf Basis von Durchschnittswerten auf ca. 70 DM pro Karte p.a. geschätzt werden. Bei einer Annahme von jährlichen Marketing- und Vertriebskosten in Höhe von 10 DM pro Karte ergibt sich also eine Gewinnspanne von ca. 12 bis 17 DM pro Karte pro Jahr. Diese Zahlen sind durchaus vergleichbar mit Charge-Karten in anderen europäischen Märkten Seite 3

4 und zeigen, daß auf dem deutschen Markt normale wettbewerbsfähige Verhältnisse herrschen. Gründe für die Gewinnsituation Ein Vergleich mit der Gewinnsituation Anfang der 90-er Jahre zeigt, daß auf der Kostenseite insbesondere zwei Determinanten einen spürbaren Anstieg der Profitabilität verursacht haben. Durch Einsatz verbesserter Scoring-, Bonitätsüberwachung und Mißbrauchspräventionssysteme konnte das Missbrauchs- und Bonitätsrisiko fast halbiert werden. Eine zweite Kostenreduzierung ergab sich durch die starke Senkung des Geldmarktzinssatzes, wodurch sich gegenüber 1992 der Zinsaufwand für die Zwischenfinanzierung um 50 Prozent reduzierte. Auf der Erlösseite hat der Anstieg der inländischen Interchange von ca. 0,75 Prozent (1992) auf über 1,3% (1997; Visa-Werte) die tendenziell fallende Jahresgebühr kompensieren können. Im Eurocard-Bereich wurde die inländische Interchange erst 1996 eingeführt. Bis dahin erhielten die Institute eine Netto-Provision auf den Inländischen Umsatz (Händler-Disagio abzüglich der GZS-Acqiringkosten. Die Zahlen zeigen, daß für eine durchschnittliche Kreditkarte die Gewinnmargen nicht so üppig sind wie manchmal behauptet wird. Mittelfristig wird es für den Issuer nicht einfach werden, diese Gewinnmarge zu erhalten. Folgende "Schlechtwetterwolken" tauchen am Horizont auf: Einfluss auf Gewinnmargen steigende Zinsen, wenig Chancen auf Interchange-Erhöhung, Intensivierung des Wettbewerbs durch ausländische (Internet-)Banken. Erhalt der Gewinnsituation Im Hinblick auf diese absehbaren Entwicklungen wird derzeit intensiv über neue Produkte und Features nachgedacht. So rechnet man damit, durch eine Bonifizierung des Kartenumsatzes den Trend des Umsatzrückgangs zu stoppen und umzukehren. Der erwartete Wegfall des antiquierten Rabattgesetzes würde hier den Weg ebnen. Mit einem attraktiven Bonuspunkte-Programm wird außerdem auch die Anhebung der Karteninhaberjahresgebühr am Markt durchsetzbar sein. Auf der anderen Seite stehen aber nicht uner- Seite 4

5 hebliche Zusatzkosten für die Leistungen des Bonusprogramms und die wesentlich höheren Kosten für den Karteninhaberservice (Call-Center). Auch die aktive Markteinführung von echten Kreditkarten mit einer Revolving Credit -Funktion könnte neue Erlösquellen auftun. Die Erfahrungen ausländischer Kartenmärkte zeigen ein erhebliches Einnahmenpotential. Die Gewinnspanne einer Kreditkarte mit Revolving Credit beträgt beispielsweise in Großbritannien ca. 40 bis 80 Mark (aus Gründen der Vergleichbarkeit wurde ein Pfund-Kurs von 2,75 Mark zugrunde gelegt) bei einer durchschnittlichen Kreditvergabe in Höhe von DM pro Karte. Trotz dieser verlockenden Zahlen aus dem Ausland sollen die Hoffnungen nicht zu hoch geschraubt werden. Es ist zu berücksichtigen, daß eine derartige Kreditkarte teilweise das profitable Kreditgeschäft über das Girokonto (Überziehungskredit) substituieren wird. Einsparungspotential dagegen besteht durch Substitution des personalintensiven Ratenkreditgeschäfts. Wenn es gelingt, die Revolving Credit-Karte als Wettbewerbsinstrument gegenüber dem Kreditgeschäft der Nicht-Banken einzusetzen, ist dieses neue Produkt durchaus geeignet, das gesamte Kreditgeschäft der Kreditinstitute zu Lasten der Nicht-Banken auszudehnen. Ausblick Die Weichen für das Produkt Kreditkarte stehen derzeit günstig: Die geplante Neustrukturierung des Debitkartengeschäft durch die Einführung eines Interbankenentgelts wird das relative Preisgefüge zwischen Debit- und Kreditkarte erheblich beeinflussen. Aus Sicht des kartenakzeptierenden Händlers werden die Kosten für die Akzeptanz der Kreditkarte gegenüber der Debitkarte relativ geringer. Dieser Preiseffekt dürfte gerade im klassischen Kreditkartenmarktsegment eine Substitution zugunste der Kreditkarte bewirken. Seit dem Aufkommen des Internet-Handels wurden viele neuartige elektronische Zahlungssysteme entwickelt und auf den Markt gebracht. Bislang führen diese Pioniere wenn überhaupt noch am Markt - ein Nischendasein. Keinem dieser Zahlungssysteme ist es gelungen, die Kreditkarte im grenzüberschreitenden ecommerce zu entthronisieren. Auch herkömmliche nationale Zahlungssysteme, wie Nachnahme, Rechnung & Überweisung oder Lastschrift haben derzeit wegen der fehlenden internationalen Akzeptanz kaum eine Chance, sich im Worldwide Web zu etablieren. Die Kreditkarten haben als einziges Zahlungssystem auf globalem Level das Henne-Ei-Problem erfolgreich überwunden: internationale Marke und internationale Akzeptanz. Wenn die Sicherheitsproblematik kundenfreundlich gelöst werden kann, hat die Seite 5

6 Kreditkarte die besten Voraussetzungen, ihre Vorreiterrolle im ecommerce weiter auszubauen. Umsatz pro Karte VISA - Eurocard in DM PaySys 1 Umsatz in Mio. DM Bankkreditkarte vs. Debitkarte Umsatz am POS-Inland Kreditkarte ec-cash und POZ Kreditkarte: VISA und EUROCARD Debitkarte: ohne ELV PaySys Seite 6