Zielvereinbarungen als Führungsinstrument: Alter Wein in neuen Schläuchen?

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1 Zielvereinbarungen als Führungsinstrument: Alter Wein in neuen Schläuchen? Chancen und Möglichkeiten sowie Risiken und Nebenwirkungen im Rahmen der leistungsorientierten Bezahlung Dr. Anne Drescher, dpe drescher personal entwicklung

2 Inhalte meines Beitrags Welche Chancen bieten Zielvereinbarungen? Welche Chancen und Risiken bietet der TVöD für die Umsetzung von Zielvereinbarungen? Wie werden Ziele entwickelt und messbar gemacht? Wo liegen die Risiken und Grenzen von Zielvereinbarungen? Welche Anforderungen werden an Führungskräfte gestellt? Mit welchen Nebenwirkungen ist zu rechnen? Fazit und Ausblick 2

3 Zielvereinbarungen sind ein altes Führungsinstrument Meilensteine: Bestseller von Peter Drucker (MbO) - Wiederentdeckung in den 90er Jahren und - im Zusammenhang mit Neuen Steuerungsmodellen eines der zwei alternativ oder ergänzend einzusetzenden Leistungsbewertungsinstrumente im Rahmen des TVöDs 3

4 Nutzen von Zielvereinbarungen für Führungskräfte gemeinsame Ausrichtung des Handelns Erfolgskontrolle Abgleich Erwartungen Führungskraft und Mitarbeiter/in Transparenz bereichsübergreifen de Zielkonsistenz für Mitarbeiter/innen Transparenz Orientierung Einbindung/Einfluss beidseitiges Commitment der vereinbarten Ziele Messlatte für eigenen Erfolg Prämienzahlung 4

5 Zielvereinbarungen nach TVöD sind freiwillige Absprachen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter/in oder Teams über Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung; nicht gleichzusetzen mit Stellen- oder Aufgabenbeschreibungen, sondern setzen Schwerpunkte in der Tätigkeit. 5

6 Risiken für Zielvereinbarungen durch den TVöD Zeitknappheit kann zu einem unzureichend gesteuerten Umsetzungsprozess führen Die geringe Prämienhöhe (1%) lässt (zunächst) das Verhältnis von Aufwand und Nutzen nicht erkennen Die Verknüpfung von Zielvereinbarungen und Leistungsentgelt kann das Suchen von leicht zu formulierenden und eher quantitativen Zielen an Stelle von strategisch bedeutsamen und qualitativen Zielen fördern Die Gerüchteküche kann an der Ernsthaftigkeit der Zielsetzung zweifeln lassen 6

7 Chancen für Zielvereinbarungen durch den TVÖD Zwang zur Auseinandersetzung mit dem Thema Leistung im eigenen Hause Notwendigkeit zur Schulung der Führungskräfte bzw. zur Auseinandersetzung mit dem Thema Führung Einführung/Wiederbelebung der Mitarbeiter-Vorgesetzen- Gespräche (?) Möglichkeit zur Honorierung besonderer Leistung bzw. Zielerreichung durch Prämienzahlung 7

8 Welche Zielarten gibt es? Standardziele Beispiele: Halten eines sehr guten Standards Verbesserung der Standards Innovationsziele Beispiele: Entwicklung eines Konzepts / Umsetzung eines Projekts Erarbeitung von Qualitätsstandards Entwicklungsziele (Verhaltensziele) Beispiel: Teilnahme an einer Qualifizierung und Umsetzung des Gelernten 8

9 Wie werden Ziele entwickelt? Führungskraft Welche Ziele sind die richtigen für meinen Mitarbeiter/ meine Mitarbeiterin? Mitarbeiter/in / Team Mit welchen Zielen leiste/n ich/wir einen wichtigen Beitrag zum Ganzen? Gemeinsame Zielbildung 9

10 Wie werden Ziele entwickelt? Vorbereitende Fragen: Welche strategischen Ziele haben wir für den kommenden Zielvereinbarungszeitraum? Welche Schwerpunkte wollen wir setzen? Was läuft mit Blick auf diese Schwerpunkte gut? Was läuft nicht so gut? Was gilt es als Standard zu halten? Wo könnte etwas anders/besser gemacht werden? Welche Anforderungen kommen von außen auf uns zu und wo wollen wir hierbei den Schwerpunkt setzen? 10

11 Wie werden Ziele entwickelt? Strategische Ziele Operative Ziele Team-/Gruppenziele Einzelziele 11

12 Ein Beispiel aus einer Verwaltung Oberziel/Strategisches Ziel: Familienfreundlichkeit Operatives Ziel (Fachbereich 3): Sicherheit der Schulwege im Stadtgebiet Familienfreundlichkeit Sicherheit der Schulwege Einzelziel: Analyse der Gefahrensituation und Entwicklung von Vorschlägen bis zum Zeitpunkt X Bestandsaufnahme/Analyse 12

13 Wie werden Ziele SMART formuliert? S pezifisch Ist das Ziel eindeutig und klar formuliert? M essbar Ist die Zielerreichung messbar? A nspruchsvoll Ist das Ziel anspruchsvoll, aber auch aktiv erreichbar? R ealisierbar Ist das Ziel mit den zur Verfügung stehenden Mitteln von dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin selbst erreichbar? T erminiert Sind klare Termine festgelegt? 13

14 Wie wird die Zielerreichung festgestellt? Je genauer die Messkriterien in der Vereinbarung gemeinsam festgelegt wurden, desto einfacher ist die Bewertung der Zielerreichung. Lernen aus den Erfahrungen: Waren die Ziele richtig gewählt? Sind die Rahmenbedingungen realistisch eingeschätzt worden? Was lernen wir daraus für die nächste Zielvereinbarung? 14

15 Zielvereinbarungen umsetzen Risiken vermeiden Vernachlässigung der Routinearbeit zugunsten der Zielerreichung Spätestens im Zwischengespräch thematisieren, ggf. in die Rahmenbedingungen mit aufnehmen Neidvolles Schielen auf die Ziele der anderen (unterschiedlich anspruchsvolle Ziele) Vertraulichkeit, Sensibilität der Führungskraft Vernachlässigung qualitativ anspruchsvoller Ziele zugunsten einfach zu findender Ziele Üben qualitativer Zielformulierungen, Qualitätskontrolle durch betriebliche Kommission 15

16 Zielvereinbarungen umsetzen Risiken vermeiden Teilzielerreichungsprämien für das Halten einer guten Leistung (Halten = 100 %; teilweises Halten = 50/75 %, was eine Absenkung der Qualität zur Folge hätte) Alternativ: Halten = 75 %; Halten bei Erfüllen eines 2. Qualitätskriterium = 100 % Teamziele bei deutlich unterschiedlicher Leistung der einzelnen Teammitglieder Alle Teammitglieder erhalten dasselbe Ziel als Einzelziel oder: Leistungsträger erhalten ein Leistungsziel andere ggf. ein Entwicklungsziel 16

17 Zielvereinbarungen umsetzen Risiken vermeiden Zielkonkurrenz bei mehreren Zielen Mit einem Ziel beginnen bzw. die Anzahl der Ziele auf 2-3 beschränken, Zielkonkurrenzen diskutieren und Priorisierung festlegen Zielerreichung ist abhängig von anderen Das Ziel für den zu beeinflussenden Teil definieren, z.b. Bearbeitungszeit ab Vorliegen der vollständigen Unterlagen festlegen Es lassen sich keine Ziele finden Ziele auch neben dem/n Hauptschwerpunkt/en der Arbeit suchen (vgl. beigefügte Beispiele) 17

18 Zielideen Bereich Ordnungsverwaltung Ziel: 40x im Jahr werden die gesamten Bezirke kontrolliert (neben der Überwachung des ruhenden Verkehrs) und die Ergebnisse der Kontrolle an den Fachbereichsleiter weitergeleitet Messkriterien: es muss konkret aufgelistet werden, was und wie kontrolliert werden soll (Fotoprotokoll?) Rahmenbedingungen: gleichbleibender Personalstand 18

19 Zielideen Bereich Jugendhilfe Oberziel: Umsetzung der Sozialraumorientierung / Jugendhilfe vor Ort Konkrete Zielsetzung: Konzept für die 3 Regionalteams liegt (abgestimmt mit den Mitarbeiter/inne/n der jeweiligen Teams) bis zum 19. September 2008 vor. Messkriterien (qualitativ): Inhalte des Konzepts entsprechend der Empfehlung des deutschen Vereins (hinsichtlich Struktur des Konzepts) 19

20 Zielideen im Bereich Schulhausmeister Ziel: Graffiti-Schmierereien in Schultoiletten werden innerhalb von 24 Stunden entfernt Messkriterien: Dokumentation mit Foto Rahmenbedingungen: graffitifreie Räume als Ausgangspunkt 20

21 Zielideen 21

22 Zielvereinbarungen umsetzen bitte so nicht! Inhalt der Zielvereinbarung soll das regelmäßig pünktliche Erscheinen zur Arbeit sein Inhalt einer Zielvereinbarung soll die Alkoholabstinenz innerhalb eines Zeitraumes X sein Und noch ein kreatives Beispiel aus der Praxis: Die (25) pädagogischen Mitarbeiter/innen einer Musikschule wollen als Teamziel vereinbaren, sich um die Pflege des Gartens der Musikschule zu kümmern, um so die Kosten für den Gärtner zu sparen 22

23 Zielvereinbarungen umsetzen (mögliche) Grenzen fehlende Zielideen in den Folgejahren bei einfachen Tätigkeiten fehlende Kompetenz der Führungskräfte / Fortbildungsresistenz 23

24 Welche Anforderungen werden an Führungskräfte gestellt? Persönliche Kompetenzen analytische Fähigkeiten/ Beurteilungskompetenz Entscheidungsvermögen Kreativität Ambiguitätstoleranz Fachliche Kompetenzen Kompetenz im eigenen Bereich Kenntnisse des 18 und der Inhalte der Dienstvereinbarung Soziale Kompetenzen Kommunikationsfähigkeit Kritik- und Konfliktfähigkeit Überzeugungsfähigkeit Verhandlungsgeschick Methodische Kompetenzen Methodik der Zielentwicklung und -formulierung (smart) Fähigkeit zum Zeitmanagement 24

25 Zielvereinbarungen umsetzen (mögliche) Grenzen mangelnde Unterstützung durch die Verwaltungsspitze unzureichende Begleitung und Unterstützung des Prozesses 25

26 Phasen von Veränderungsprozessen 2 5 Wahrgenommene eigene Kompetenz Zeit Schock Über- raschung Verneinung Rationale Einsicht Emotionale Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis Integration Quelle: Barbara Heitger,, Alexander Doujak in OrganisationsEntwicklung 1_02 26

27 Umgang mit Widerstand im Prozess Umfassende Information, klare Absichtserklärung Widerstand ernst nehmen und ihm Raum geben aber nicht unendlich Erfahrungen sammeln lassen (Zielvereinbarungen sind in allen Bereichen machbar) Qualitätskontrolle einbauen - durch Überprüfung smarter Formulierungen - durch Überprüfung der Zielerreichungen Umsetzungsprozess als Lernprozess angehen 27

28 Ein Praxisbeispiel - der Gesamtprozess Information im Rahmen von Personalversammlung und Bereichsbesprechungen, klare Absichtserklärung Workshop mit den Fachbereichsleitern, in dem die Leitziele der Verwaltung für die jeweiligen Bereiche konkretisiert wurden (Schwerpunkte für das Jahr) Schulungen für alle Beschäftigten, mit denen Zielvereinbarungen erprobt wurden (abgeleitet von den jeweiligen Fachbereichszielen) Begleitung der Schulungen durch jeweils ein Mitglied der betrieblichen Kommission Beratung bei der Zielfindung/-formulierung im Anschluss Überprüfung der Ziele durch die betriebliche Kommission 28

29 Ein Praxisbeispiel die Schulung Zielsetzung: Grundlagen zu Zielvereinbarungen und Dienstvereinbarung sind bekannt Vorgehen zur Entwicklung von Zielen und Messkriterien ist erprobt Erste Zielideen liegen vor Ablauf: Kurzer Input zu Grundlagen des 18 TVöD, zu Zielvereinbarungen und zur Dienstvereinbarung Praktisches Entwickeln konkreter Zielvereinbarungen zu unterschiedlichen Zielfeldern Wechselseitiges Vorstellen der Zielideen und kollegiale Beratung 29

30 Zielvereinbarungen umsetzen welche Nebenwirkungen sind möglich? Es wird über Arbeitsprozesse und deren Verbesserung gesprochen (auch über Aufgabenkritik) Kreativität und Eigenverantwortlichkeit werden geweckt Führungsprobleme werden offensichtlich 30

31 Fazit und Ausblick Zielvereinbarungen erhalten durch den 18 TVöD die Chance, sich als Führungsinstrument zu etablieren und ein gut gesteuerter Einführungsprozess eröffnet zusätzlich die Chance, dass sie ihr Potenzial, einen Beitrag zur Mitarbeitermotivation zu leisten - trotz 18 TVöD entfalten können. 31