MITARBEITERGESPRÄCHS (MAG) 2013

Transkript

1 Evaluation des MITARBEITERGESPRÄCHS (MAG) 2013 Petra Pechbrenner und

2 2 Einführung Auf der Grundlage der im März 2010 mit dem Personalrat abgeschlossenen Rahmendienstvereinbarung wurde in der Zentralen Verwaltung zum 1. Quartal 2011 das jährliche Mitarbeitergespräch (MAG) eingeführt. Damit das MAG ein erfolgreiches Instrument der Personalführung und Personalentwicklung sein kann, ist es ganz wesentlich, dass die in der Dienstvereinbarung vereinbarten Gesprächsinhalte und die damit verbundenen Zielsetzungen mit Leben gefüllt werden. Um Erkenntnisse zu der bisherigen Wirkung des Instruments und zum Stand der Umsetzung zu erhalten, wurde im März 2013 eine Onlinebefragung aller Mitarbeiter/innen und Führungskräfte der Zentralen Verwaltung durchgeführt. Rund 33% der Mitarbeiter/innen und Führungskräfte haben sich an der Evaluation beteiligt und die Möglichkeit genutzt, Ihre ganz persönlichen Erfahrungen, Einschätzungen und Anmerkungen zu dieser Maßnahme zu äußern. Petra Pechbrenner und

3 Ausblick Im Juli wird die Abteilung Personalentwicklung mit der Personaldezernentin, der Beauftragten für Chancengleichheit und Vertreter/innen des Personalrats Gespräche über die Fortführung der Rahmendienstvereinbarung und mögliche Anpassungen aufnehmen. Grundlage für diese Gespräche und die Weiterentwicklung des Instruments sind die für uns sehr wertvollen Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Evaluation. Eine kurze Zusammenfassung zu den Zielen und Inhalten des Mitarbeitergesprächs an der Universität Stuttgart sowie die Ergebnisse der Evaluation haben wir Ihnen auf den folgenden Seiten zusammengestellt. 3 Petra Pechbrenner und

4 Verwaltung im Dialog - Rückblick zur Einführung des Mitarbeitergesprächs in der Zentralen Verwaltung 4 Petra Pechbrenner

5 Begriffsdefinition Ein Mitarbeitergespräch (MAG) ist ein Instrument der Personalführung und der Personalentwicklung ein geplantes und strukturiertes Gespräch zwischen einem/r Mitarbeiter/in und dem/der unmittelbaren Vorgesetzten ein Reflexions- und Orientierungsgespräch: bisherige (Zusammen-) Arbeit überdenken und Vorschläge für die Zukunft entwickeln 5 Petra Pechbrenner

6 Abgrenzung Ein Mitarbeitergespräch (MAG) ist kein Konfliktgespräch kein Beurteilungsgespräch keine Unterhaltung zwischen Tür und Angel kein spontanes Gespräch 6 Petra Pechbrenner

7 Unmittelbare Ziele Zielsetzung (1) Reflexion und Austausch zu den eigenen Tätigkeiten, der Zusammenarbeit und dem Führungsverhalten Anregungen und Ideen der Mitarbeiter/innen in den Arbeitsablauf einbinden Beratung zur individuellen beruflichen Weiterentwicklung Probleme und Missverständnisse klären Gegenseitige Wertschätzung zum Ausdruck bringen 7 Petra Pechbrenner

8 Mittel- und langfristige Ziele Zielsetzung (2) eine dauerhafte, zielorientierte und konstruktive Zusammenarbeit ermöglichen die Arbeitszufriedenheit und Motivation steigern offene und vertrauensvolle Kommunikationskultur schaffen Optimierung der Arbeitsabläufe und der Aufgabenverteilung mehr Transparenz sowohl für die Mitarbeiter/innen als auch für die Führungskräfte über Arbeitsabläufe und geplante oder notwendige Veränderungen 8 Petra Pechbrenner

9 Gesprächspartner/innen Der/die Mitarbeiter/in mit dem/der direkten Vorgesetzten Alle Mitarbeiter/innen, ausgenommen Auszubildende, Praktikanten, Mitarbeiter/innen, mit einem befristeten Arbeitsvertrag von weniger als 12 Monaten und Mitarbeiter/innen, die im entsprechenden Quartal ohne Bezüge/Vergütung beurlaubt sind Führungskräfte führen mehrere MAG, zum einen in ihrer Rolle als Vorgesetzte/r, zum anderen in ihrer Rolle als Mitarbeiter/in 9 Petra Pechbrenner

10 Organisatorischer Rahmen Das MAG fand erstmals im ersten Quartal 2011 statt. Die Führungskraft stimmt den Termin mindestens 10 Tage vorher ab. Es dauert 1 bis 1,5 Stunden. Es findet unter vier Augen statt und ist vertraulich. Externe Störungen sind auszuschließen (z.b. Telefon, Besucher). 10 Petra Pechbrenner

11 Gesprächsthemen Aufgaben und Arbeitsumfeld (Prioritäten und Ziele, Anforderungen, Arbeitszufriedenheit, Optimierungsmöglichkeiten, ) Führung und Zusammenarbeit (Informationsweitergabe, Delegation, Anerkennung, Kritik, Entscheidungsspielräume, ) Veränderungs- und Entwicklungsperspektiven (Potentiale, Veränderungswünsche, Qualifizierung und Weiterbildung, ) 11 Petra Pechbrenner

12 Gestaltung der Einführung Juli 2010 Abstimmung der Inhalte der Einzelvereinbarung in der Dezernentenrunde Rundmail an alle Mitarbeiter/innen der ZV Aushang der Plakate Freischaltung der Internetseiten zum Projekt Auftaktveranstaltung im Senatssaal Nov 2010 Feb 2011 Eintägige Kommunikationstrainings für Mitarbeiter/innen (optional) und Führungskräfte (verpflichtend) Dez 2011 weitere Kommunikationstrainings für neue Mitarbeiter/innen 12 Petra Pechbrenner

13 Ergebnisse der Evaluation MITARBEITERGESPRÄCH (MAG)

14 Mitarbeitergespräch (MAG) Rücklaufquote 32,8 % (125 von 380) 32,8 % (24 von 73) Mitarbeiter Führungskräfte 14

15 Haben Sie im Jahr 2011/2012 ein MAG geführt?

16 Haben Sie im Jahr 2011/2012 ein MAG geführt? Ergänzungen aus den offenen Antworten Mitarbeiter/innen (MA) noch nicht an der Uni Stuttgart beschäftigt Elternzeit kein eigenes Interesse kein Termin- bzw. Gesprächsangebot seitens der Führungskraft MAG übereinstimmend ausgefallen, da hohe Arbeitsbelastung bei MA und FK Führungskräfte (FK) wegen eigener hoher Arbeitsbelastung kein Gespräch möglich termingebundene Aufgaben haben Vorrang vor dem MAG kein Bedarf bzw. Wunsch der MA

17 Was haben Sie zur Vorbereitung auf das Gespräch genutzt? Kommunikationstraining Dienstvereinbarung Mitarbeiter Führungskräfte Gesprächsleitfaden Intranetseiten PE Keine Vorbereitung

18 Hat mich gut vorbereitet / unterstützt

19 Wunsch nach weiteren Hilfen zur Vorbereitung?

20 Wunsch nach weiteren Hilfen zur Vorbereitung? Ergänzungen aus den offenen Antworten Mitarbeiter/innen (MA) Spezifika im Öffentlichen Dienst sollten bereits im Training berücksichtigt werden Tätigkeitsbeschreibung als Grundlage für das Gespräch nutzen Führungskräfte (FK) Wunsch nach Reflexion Austausch mit anderen FK Kommunikationstraining sollte mehr auf den Umgang mit schwierigen Situationen/Themen im MAG vorbereiten

21 Alle Angaben in %. Wie leicht fiel es Ihnen, Aspekte aus den einzelnen Themenblöcken anzusprechen? Arbeitsinhalte und -anforderungen Arbeitsvolumen Arbeitszufriedenheit Zusammenarbeit im Team Leicht / Mittel / Schwer / Kann ich nicht beurteilen / Wurde nicht angesprochen 80,34 13,68 2,56 0,85 2,56 66,67 33, ,88 16,95 4,24 2,54 3,39 62,50 25,00 8, ,17 56,41 26,50 9,40 0,85 6,84 66,67 29,17 4, ,10 19,49 5,93 1,69 6,78 66,67 25,00 8, MA FK MA FK MA FK MA FK Informationsaustausch 61,89 18,64 11,02 2,54 5,93 75,00 25, MA FK Feedback 50,00 23,73 10,17 5,08 11,02 50,00 50, MA FK Weiterentwicklungsmöglichkeiten 43,22 16,10 11,86 5,93 22,88 37,50 20,83 25,00 8,33 8,33 MA FK Fortbildungsbedarf 59,89 16,24 3,42 2,56 17,95 58,33 20,83 16,67 4, MA FK Vergütung / Gehalt 26,27 12,71 6,78 11,02 43,22 25,00 20,83 29,17 12,50 12,50 MA FK

22 Während dem Gespräch Meine Gesprächspartner waren gut auf das Gespräch vorbereitet Meine Gesprächspartner waren offen für Feedback von mir Das erhaltende Feedback war wertvoll

23 Während dem Gespräch Auch schwierige Punkte wurden sachlich besprochen Kritische Situationen während dem Gespräch Mögliche Bedenken vor dem MAG wurden ausgeräumt

24 Positive Impulse des MAG auf mich / meine Mitarbeiter/innen Arbeitsmotivation Feedbackkultur im Team

25 Positive Impulse des MAG auf mich / meine Mitarbeiter/innen Informationsweitergabe Klarheit über die Aufgaben

26 Positive Impulse für Führungskräfte Führungsverhalten überdenken Einblick in das Miteinander im Team erhalten

27 Positive Impulse für Führungskräfte Bessere Kommunikation zwischen mir und meinen Mitarbeitern Guten Überblick über die Beanspruchung der Mitarbeiter/innen erhalten

28 Nachbereitung Führungskräfte Die Inhalte des Kommunikationstrainings waren ausreichend für die Nachbereitung der Mitarbeitergespräche. Ich wünsche mir als Unterstützung für die Nachbereitung der Mitarbeitergespräche die Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch mit anderen Führungskräften. Ich wünsche mir als Unterstützung für die Nachbereitung der Mitarbeitergespräche ein/e individuelle/s Beratung/Coaching.

29 Ausblick Work-Life-Balance Finden Sie es wichtig, dass im Mitarbeitergespräch auch das Thema Work-Life-Balance/ Vereinbarkeit Familie & Beruf zur Sprache kommt?

30 Ausblick Work-Life-Balance Ergänzungen von MA und FK aus den offenen Antworten Voraussetzung für Mitarbeiter/innen als auch Führungskräfte ist, dass eine Vertrauensbasis vorhanden ist und die MA das Thema ansprechen wollen, d.h. kein Zwang Thema beeinflusst das ganze Team und sollte besprochen werden Voraussetzung für Absprachen (inhaltlich und organisatorisch) Für FK ist es zum Teil schwierig einige Wünsche der MA nach Unterstützung umzusetzen (Kinderbetreuung, Regelung der Arbeitszeit etc.)

31 Ausblick Absprachen Aufgaben Sollten aus Ihrer Sicht im Mitarbeitergespräch konkrete Absprachen zu den von den Mitarbeitern/innen zu erledigenden Aufgaben im kommenden Jahr getroffen werden?

32 Ausblick Absprachen Aufgaben Ergänzungen von MA und FK aus den offenen Antworten Zielvereinbarungen sind motivierend und sie helfen die Ziele zu erreichen Hilft bei einer klaren Priorisierung der Aufgaben Gut, wenn nicht von vornherein negative Konsequenzen bei der Nichterreichung zu erwarten sind Gutes Instrument, wenn die Ziele klar festgelegt werden Sehr gut, Voraussetzung ist jedoch offene Kommunikation zwischen MA und FK Aufgaben können nicht genau festgelegt werden, daher sind Absprachen schwierig Negative Erfahrungen, meist sind es reine Vorgaben von Oben Zu viele äußere Einflüsse auf die zu erledigenden Aufgaben Überflüssig, da Aufgaben und Ziele bereits deutlich formuliert sind sinnlos, da Anreize fehlen Zeitabstände zwischen den MAGs sind zu groß für sinnvolle Absprachen

33 Ausblick Absprachen Qualifizierung Sollten aus Ihrer Sicht im Mitarbeitergespräch konkrete Absprachen zu individuellen Qualifizierungsmaßnahmen im kommenden Jahr getroffen werden?

34 Ausblick Absprachen Qualifizierung Ergänzungen von MA und FK aus den offenen Antworten Konkrete Absprachen helfen bei der Umsetzung Ja, denn sonst bleibt es oftmals nur bei einer Absichtserklärung Grundsätzliche Wünsche sollten besprochen werden, eine Festlegung ist aber nicht nötig und sollte sich am kurzfristigen Bedarf orientieren Ohne Anreizsysteme nicht sinnvoll Spontane Absprachen und flexible Entscheidungen über den Qualifizierungsbedarf sind besser

35 Ausblick Möchten Sie (auch künftig) jährliche Mitarbeitergespräche führen?

36 Ausblick Mitarbeiter/innen Möchten Sie als Mitarbeiter/in (auch künftig) jährliche Mitarbeitergespräche führen? guter Rahmen für ein strukturiertes Gespräch und den Austausch über Arbeitsinhalte und kapazitäten wichtig um sich über grundsätzliche Themen und Entwicklungsmöglichkeiten auszutauschen gute Möglichkeit, ein Feedback zu bekommen und zu geben problematisch, wenn generell die Kommunikation zwischen MA und FK schwierig ist es fehlt die Kommunikation der Ergebnisse an die nächst höhere Ebene fehlende Verbindlichkeit und Transparenz über die Umsetzung der Ergebnisse aus dem MAG Nur sinnvoll bei inhaltlichen und finanziellen Gestaltungsmöglichkeiten

37 Ausblick Führungskräfte Möchten Sie als Führungskraft (auch künftig) jährliche Mitarbeitergespräche führen? Kommunikation losgelöst vom Tagesgeschäft Unterstützt eine perspektivische bzw. langfristige Sicht und den Austausch gegenseitiger Erwartungen Es ist wichtig sich Zeit für die MA zu nehmen und Wertschätzung zu vermitteln Regelmäßiger Kontakt und Austausch mit den MA ist auch ohne MAG vorhanden und ist effektiver es fehlen inhaltliche und finanzielle Perspektiven, die man den MA bieten kann Zu wenig eigener Spielraum für Veränderungen (Leistungsbelohnung, Eingruppierung, Entfristung )

38 Diskussion Bei Fragen und / oder Anregungen zur Evaluation und zum Mitarbeitergespräch stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: Petra Pechbrenner ( , [email protected]) ( , [email protected]) Petra Pechbrenner und