UNTERNEHMEN AUF DER SINNSUCHE UND WIE DAS CONTROLLING DABEI HELFEN KANN. Wann Purpose mehr ist als ein Lippenbekenntnis

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1 CONTROLLING Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung Spezialausgabe Sommer Wann Purpose mehr ist als ein Lippenbekenntnis Wie integrieren Unternehmen Purpose erfolgreich in ihre Strategie? Purpose Controlling: Public Value in die Balanced Scorecard integrieren Wirkungsmessung: Was Controller zur Steuerung des Corporate (Social) Purpose brauchen PURPOSE UNTERNEHMEN AUF DER SINNSUCHE UND WIE DAS CONTROLLING DABEI HELFEN KANN

2 EDITORIAL PURPOSE MACHT SINN! Welche Daseinsberechtigung oder auch -verpflichtung hat ein Unternehmen in einer marktwirtschaftlich verfassten Gesellschaft? Über diese Grundsätze scheiden sich die Auffassungen grundlegend. Die klassisch-konservative Sicht vom amerikanischem Ökonomen Milton Friedman 1970 postuliert ist, dass Unternehmen über ihre finanzielle Profitabilität ihrer gesellschaftlichen Verantwortung Rechnung tragen sollen. Nur auf diese Weise entsteht Wohlstand in der Gesellschaft. Seit Friedmans Postulat ist ein halbes Jahrhundert vergangen. Inzwischen ist diese Eindimensionalität überwunden: Man beachtet alle Interessengruppen ( Stakeholder ) des Unternehmens als Ermöglicher des Unternehmenserfolges. Klaus Schwab, der Gründer des World Economic Forum, sieht den heutigen Stand der Entwicklung als Stakeholder Kapitalismus. Larry Fink der CEO des weltgrößten Vermögensverwalters Blackrock geht noch einen Schritt weiter und fordert, dass Unternehmen generell einen gesellschaftlichen Beitrag leisten sollen. Viele Unternehmen weltweit folgen dieser Aufforderung und legen für sich einen Purpose in diesem Sinne fest. Purpose geht über Corporate Social Responsibilty hinaus und definiert gewissermaßen den übergeordneten Sinn aller unternehmerischen Aktivitäten. Was bedeutet dies heute für die Steuerung eines Unternehmens? Wir meinen, dass hier eine doppelte Herausforderung besteht: Einerseits muss das Unternehmen in einer komplexen und turbulenten Welt Kurs halten, andererseits ist der Kompass dazu mehrdimensional geworden. In der früheren eher stabilen Umwelt war der finanzielle Gewinn die alleinige Orientierungsgröße. Heute ist unter Beachtung von Stakeholder-Interessen eine triple bottom line (Ökonomie, Ökologie und Soziales) festzulegen. Diese weist inzwischen regelmäßig Bezüge zu einem oder mehreren der 17 Social Development Goals der Vereinten Nationen auf. Übergeordnet zu diesen finanziellen und nichtfinanziellen Organisationszielen (der selbst festzulegenden Performance einer Organisation) ist der Unternehmenszweck. Die Unternehmenssteuerung hat dazu einen schwierigen Abstimmungs- und Ausrichtungsprozess zu bewältigen. Dies ist das Thema unseres Spezialheftes: Wie lässt sich ein Purpose erarbeiten? Wie lassen sich Purpose und Strategie für die Unternehmenssteuerung operationalisieren? Das Heft folgt damit dem langjährigen Credo von Controlling und Performance Measurement: What gets measured gets done! CFO bzw. Controller sind Gestalter und Enabler der Unternehmenssteuerung in dieser unübersichtlichen Situation, die wohl in der Zukunft noch komplexer wird. Dazu haben wir verschiedene Zugänge gewählt: Was sagt die Wissenschaft? Welche erfolgreichen Lösungsansätze gibt es in der Praxis? Wir haben für alle relevanten Themen hervorragende Experten versammelt, die uns wertvolle Anregungen für die unternehmerische Expedition in die Zukunft liefern. Machen Sie sich mit uns auf diese Reise! Eine lehrreiche Lektüre wünschen Péter Horváth Klaus Möller Spezialausgabe Sommer

3 Inhalt Purpose und Controlling Purpose als Prinzip Barbara E. Weißenberger und Sonja Schattevoy Abschied von Gewinnmaximierung: Was bedeutet das für den Controller? Péter Horváth Sinnstiftung und Steuerungssysteme Klaus Möller und Janine Burghardt Erfolgreiche Operationalisierung eines Purpose in der Unternehmenspraxis Karl-Heinz Steinke und Heimo Losbichler Purpose durch Nachhaltigkeit: Zukunftsfähige Zweckbestimmung für Unternehmen und Controlling Holger Petersen, Stefan Schaltegger und Anne-Katrin Nuzum Anforderungen an eine echte Purpose Orientierung von Unternehmen Thomas Dyllick und Katrin Muff Abschied von Gewinnmaximierung 14 Sinnstiftung und Steuerungssysteme Purpose Measurement Purpose in der Praxis: Insights einer Leitbildstudie aus der deutschen Wirtschaft Nikolai Brosch Nachhaltigkeitscontrolling bei der Bosch-Gruppe Torsten Kallweit Corporate Purpose oder die große Unbekannte Jonas Haas, Marvin Kalla und Laura Vetter Impact Messung am Beispiel von Novartis Sonja Haut, Dennis A. Ostwald, Richard Scholz, Denise Weger und Katharina Zubrzycki Impact Measurement: Was Controller zur Steue rung des Corporate (Social) Purpose brauchen! Alexander Stehle, Marco Möhrer und Stefan Jordan 40 Nachhaltigkeitscontrolling bei der Bosch-Gruppe Impact Measurement 2 CONTROLLING 33. Jahrgang 2021

4 INHALT Softwareanbieter im Portrait IT - Spezial Anbieterprofile 78 Purpose Controlling Kir Smyslov/stock.adobe.com 85 IT-Spezial: Softwareanbieter im Portrait Strategy with Purpose Purpose und Strategie Die mentale Prägung entscheidet: Sinnsuche im modernen Unternehmen Günter Müller-Stewens Der Sprung auf die nächste Stufe unternehmerischer Nachhaltigkeit Thomas Wunder Strategy with Purpose Isabella Grabner und Gerhard Speckbacher Purpose Controlling: Public Value in die Balanced Scorecard integrieren Timo Meynhardt und Eduard Frantz Purpose in verschiedenen Unternehmensformen Purpose und Resilienz 100 Stiftungssteuerung Der Dreiklang des Erfolges: Wie Purpose zum kongenialen Partner von Vision und Mission wurde Oliver Greiner Stiftungssteuerung: Im Spannungsfeld zwischen Vertrauen und Kontrolle Katharina Ander und Andreas Hoffjan Keine Performance ohne Purpose Pepe Strathoff und Tobias Flinspach Purpose bei TRUMPF Péter Horváth im Gespräch mit Lars Grünert, kaufmännischer Geschäfts führer der TRUMPF GmbH + Co. KG Purpose als Treiber von Transformation und Performance Dirk Meier und Modelice Nam Purpose und Resilienz: Wie ein klares Warum dazu beiträgt, Unternehmen robust zu machen Burkhard Pedell und Birgit Renzl Wie junge Toptalente nach Sinn streben Fabian Buder und Anja Dieckmann Wir leben Purpose mit ONE LAPP Péter Horváth im Gespräch mit Matthias Lapp, Geschäftsführer der Region LA EMEA der U.I. Lapp GmbH Spezialausgabe Sommer

5 WIE JUNGE TOPTALENTE NACH SINN STREBEN Warum Purpose beyond Profit ein Wett bewerbsvorteil im Kampf um die besten Köpfe ist von Fabian Buder und Anja Dieckmann Junge Toptalente sehen einen sinnstiftenden Zweck oder englisch kurz Purpose von Unternehmen als unentbehrlich für die zukünftige Stellung im Wettbewerb. Purpose ist aber kein Element, das Produkten oder Dienstleistungen einfach hinzugefügt werden kann. Es ist vielmehr ein zentraler Leitgedanke und (unerreichbares) Ziel eines Unternehmens, auf das sich verschiedenste unternehmerische Aktivitäten ausrichten. Zentral für Purpose ist eine klare Definition der Ziele und die Entwicklung adäquater Kenn zahlen für Fortschritt in nichtmonetären Dimensionen. 126 CONTROLLING 33. Jahrgang 2021

6 PURPOSE UND ANDERE THEMEN IM UNTERNEHMEN Wer noch Zweifel daran hegte, dass wir in einer VUCA - Welt leben, den hat die Corona-Krise wahrscheinlich eines Besseren belehrt. VUCA, ein Akronym für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, wurde zuerst vom U.S. Army War College geprägt, um die Geopolitik nach dem Kalten Krieg zu beschreiben. Heute aber dient es angesichts eines dynamischen Wandels, extremer globaler Herausforderungen und exponentiellen Fortschritts zunehmend der Beschreibung des Marktumfeldes oder der Welt im Allgemeinen. Gleichzeitig findet ein tiefgreifender Kulturwandel statt. Die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen haben sich verändert, sowohl die von Konsumenten und Konsumentinnen als auch die der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Organisationen. Getrieben wird dieser Wandel insbesondere von den jüngeren Generationen, den sog. Digital Natives. Was die nach 1980 Geborenen eint, ist ihr Aufwachsen mit und im Internet, sie kennen eine Welt ohne Internet nur aus verblassenden Erinnerungen oder aus Erzählungen. Um in zukünftigen Märkten und bei der Rekrutierung von Talenten wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sich Unternehmen an die kulturellen Veränderungen durch diese digitale Generation anpassen. Dieser Artikel will Antworten geben auf die Frage, welche Erwartungen von Spitzentalenten der Digital Natives an die Rolle und Verantwortung von Unternehmen in der Gesellschaft gestellt werden. Sind sie wirklich so sinnorientiert, wie vielfach behauptet wird? Und falls ja, beeinflusst dies ihr Verhalten bei der Arbeitssuche? Was bedeutet das für Unternehmen, die versuchen, heute digitale Topkräfte zu gewinnen? Unternehmen ohne Purpose limitieren ihren Talentpool Gemeinsam mit dem St. Gallen Symposium, einer weltweiten führenden Initiative für generationenübergreifende Debatten über wirtschaftliche, politische und soziale Entwicklungen, befragen wir seit 2014 einmal im Jahr junge Toptalente aus der Generation der Digital Natives zu ihren Vorstellungen von Arbeit, Karriere und Führung sowie zu ihren Werten und Zukunftsvorstellungen (vgl. Buder et al., 2015, 2016, 2018, 2019). Über die bisherigen Erhebungen hinweg war ein 63 % überprüfen, ob potenzielle Arbeitgeber einen Beitrag leisten zu einem Zweck der ihnen etwas bedeutet. 42 % haben bereits ein geringes Gehalt akzeptiert, um für einen Arbeitgeber zu arbeiten, der einen Zweck verfolgt, den sie wichtig finden. 40 % haben sich nicht auf einen zunächst interessanten Job beworben, weil der Arbeitgeber nicht zur ihren Werten passte. 26 % haben ein konkretes Jobangebot abgelehnt, weil der Arbeitgeber nicht zu ihren Werten passte. n=851 Toptalente mit Erfahrung in der Jobsuche N = 1028; Leaders of Tomorrow Wave 2019 Nuremberg Institute for Market Decisions & St. Gallen Symposium: Voices of the Leaders of Tomorrow 2019 (Buder et al. 2019) Abb. 1: Toptalente suchen nach Sinn im Job Spezialausgabe Sommer

7 Thema bestimmend: Die Suche nach Sinn in der Arbeit und einem positiven Einfluss des eigenen Handelns auf Umwelt und Gesellschaft. Das gilt für Befragte, die als Angestellte tätig sind, ebenso wie für den nicht unerheblichen Teil derer, die ein eigenes Unternehmen führen. Die von uns befragten (zukünftigen) Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen sehen ihr Arbeitsleben als Chance, etwas zu bewirken: In allen Befragungswellen waren ihnen Sinn und positive Wirkung stets wichtiger als das Gehalt oder andere Benefits. Unternehmen, die talentierten Nachwuchs rekrutieren oder halten möchten, müssen also Wege finden, ihren Beschäftigten zu ermöglichen, Umwelt und Gesellschaft mitzugestalten. Dies als unverbindliche Wichtigkeitsbekundungen abzutun, wäre wohl verfehlt. Konkret zu Erfahrungen bei der Jobsuche befragt, zeigten sich viele der Toptalente jedenfalls bereit, ihren Worten Taten folgen zu lassen. Zum Beispiel, indem sie Zeit in die Suche nach einem Job, der für sie eine sinnvolle Beschäftigung darstellt, investieren, oder indem sie sich vorher die notwendigen Informationen zu Unternehmen besorgen, um sich ein Urteil über dessen Werte und Mission bilden zu können. Unternehmen, die nicht klar formulieren, was ihr Purpose ist und für welche Werte sie stehen, schaffen es wahrscheinlich nicht auf die Liste der Wunscharbeitgeber des hochqualifizierten Nachwuchses. Dementsprechend kann es sein, dass diese Toptalente interessante und lukrative Stellenangebote ablehnen, wenn der Arbeitgeber nicht ihren Wertvorstellungen entspricht. Zudem sind sie ist bereit, finanzielle Abstriche zu machen, wenn sie dafür eine sinnvollere Tätigkeit ausüben können. Mehr als 40 % der Befragten gaben in unserer Befragung von 2019 (vgl. Buder et al., 2019) an, dass sie bereits ein Stellenangebot mit niedrigerer Bezahlung angenommen haben, um für einen Arbeitgeber zu arbeiten, dessen Ziele und Werte sie teilen. Ein Purpose, die Verfolgung eines Zwecks jenseits des Profits, kann also ein entscheidender Faktor im War for Talent sein. Das sollte jene wachrütteln, die nach wie vor glauben, dass die Suche nach Sinn in der Arbeit ein Ausdruck von jugendlichem Idealismus ist, der spätestens dann vorüber ist, wenn es im Berufsleben ernst wird. Natürlich wäre es naiv zu denken, dass Geld unwichtig für die befragten Toptalente ist. Geld ist aber nur eines der drei Ps : Es geht um eine ausgewogene Kombination von Payment, Purpose und People. D. h. die Bezahlung soll angemessen sein, die Tätigkeit sinnvoll und die Menschen sympathisch. Wie können Unternehmen aus Sicht von Toptalenten sinnorientiert werden? Um solche Spitzentalente anzuziehen, sollten Unternehmen sich einem Zweck widmen, der es aus ihrer Sicht wert ist, sich dafür zu engagieren einen Zweck, der sozial verantwortlich, EIN PURPOSE KANN NICHT EINFACH AN EIN PRODUKT ODER EINE DIENSTLEISTUNG ANGEHEFTET WERDEN. ES IST KEIN PRODUKT- MERKMAL, SONDERN DER KERN ALL DESSEN, WAS EIN UNTERNEHMEN, SEIN HANDELN UND SEINE ANGEBOTE AUSMACHT. menschenbezogen und ethisch vertretbar ist. Dies kann es für Unternehmen erforderlich machen, die derzeitigen Geschäftspraktiken grundlegend zu überdenken. Um wirklich als purpose-driven, also von Sinn angetrieben, wahrgenommen zu werden, müssen Unternehmen bereit sein, ihr Business im Sinne des Purpose neu zu erfinden. Isolierte Greenwashing-Kampagnen und soziale Aktionen zu reinen Marketingzwecken dagegen werden in der heutigen vernetzten Informationsgesellschaft schnell enttarnt und können der Glaubwürdigkeit von Unternehmen sogar schaden (Buder et al., 2020). In einer Welt der zunehmenden Digitalisierung, der marginalen Transaktionskosten und des verschärften globalen Wettbewerbs ist der Hauptunterschied zwischen Unternehmen aus Sicht des Führungsnachwuchses das Warum, der Zweck des unternehmerischen Handelns. Purpose beginnt für die von uns befragten Toptalente im Unternehmen selbst. Die Basis ist, die Bedürfnisse der Beschäftigten zu berücksichtigen durch Work-Life-Balance und Flexibilität. Wichtig sind darüber hinaus Maßnahmen für Vielfalt und Integration am Arbeitsplatz. Dies gilt auch im Hinblick auf Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern, im täglichen Umgang miteinander, bei der Besetzung von Positionen und beim Gehalt. Darüber hinaus können Unternehmen an grundlegenden gesellschaftlichen Themen arbeiten, wie den Zugang zu Bildung oder Gesundheitsfürsorge für alle zu verbessern und einen aktiven Beitrag zum Umweltschutz zu leisten. Abb. 2 gibt einen Überblick, welche Themen die Toptalente aus unserer Studie antreiben. 128 CONTROLLING 33. Jahrgang 2021

8 PURPOSE UND ANDERE THEMEN IM UNTERNEHMEN Das Leben von Menschen verbessern Produkten oder Dienstleistungen sind Mittel um den Purpose erfahrbar zu machen, wenn diese wirklich darauf ausgerichtet sind, das Leben von Kunden zu verbessern. Zum Beispiel indem bisher nicht beachteten Gruppen Zugang zu wichtigen Produk ten oder Dienstleistungen gegeben wird oder Leistungen zur nachhaltigen Verbesserung des Lebens entwickelt werden. Bessere Bildung für alle Die Verbesserung von Bildung ist ein großes Thema nicht nur für jene Toptalente aus Entwicklungs- und Schwellenländern. Dazu gehört u. a., den Zugang zu Bildung zu verbessern, insbesondere für weniger privilegierte Gruppen, oder Möglichkeiten zu schaffen, berufliche, technologische und soziale Fähigkeiten auf den neuesten Stand zu bringen. Verbesserung der lokalen Wirtschaft Die Toptalente in unseren globalen Befra - gungen legen Wert darauf, die Infrastruktur und die Wirtschaft in den Ländern, in denen sie leben, zu verbessern. Unternehmen sollten über die klassischen geschäftlichen Austauschbeziehungen hinaus zusammenarbeiten, um die Entwicklung neuer Innovationen zum Nutzen der gesamten lokalen Wirtschaft voranzutreiben. Verbesserung der Gesundheits versorgung Toptalente finden Unternehmen attraktiv, die sich der Verbesserung der Gesundheitsversorgung verschrieben haben. Etwa indem sie mehr Menschen den Zugang zu effektiver Gesundheitsversorgung ermöglichen, neue Lösungen für medizinische Probleme erforschen oder für mehr Menschen erschwingliche Produkte und Dienst - leistungen zur Gesundheitsversor gung anbieten. Nachhaltig handeln und die Umwelt schützen Unternehmen sollen eine aktive Rolle beim Schutz der Umwelt und bei der Sicherung der natürlichen Ressourcen spielen. Das beginnt innerhalb des Unternehmens, durch nachhaltige Geschäftsprozessen und -akti - vi täten. Es bedeutet aber auch, sich z. B. darum zu kümmern, wie Verbraucher*innen Angebote nutzen und sicherzustellen, dass Ressourcen nicht verschwendet werden, Abfall reduziert und recycelt wird. Für sozialen Wandel eintreten Unternehmen sollen Treiber positiven sozia - len Wandels sein und dringende Probleme in der Gesellschaft aufgreifen. Neben der För - de rung von Vielfalt und Gleichberechtigung im Unternehmen selbst, sollen diese eine aktive Rolle übernehmen, u. a. in der Bekämpfung von Ursachen von Diskriminierung aufgrund des Geschlechts oder des ethnischen Hintergrunds. F.: Was ist Ihrer Meinung nach generell ein wichtiger Zweck jenseits des Profits, den Unternehmen verfolgen sollten? N = 1028; Leaders of Tomorrow Wave 2019 Nuremberg Institute for Market Decisions & St. Gallen Symposium: Voices of the Leaders of Tomorrow 2019 (Buder et al. 2019) Abb. 2: Welcher Purpose treibt Toptalente an? Sinn ist der Antrieb und Kern unternehmerischen Handelns, kein Add-On für Produkte Ein Purpose kann nicht einfach an ein Produkt oder eine Dienstleistung angeheftet werden. Es ist kein Produktmerkmal, sondern der Kern all dessen, was ein Unternehmen, sein Handeln und seine Angebote ausmacht. Der Purpose eines Unternehmens muss erkennbar sein in allem, was dieses Unternehmen tut, in jeder Entscheidung, die es trifft, und in jeder Interaktion mit seinen Stakeholdern. Das bedeutet für viele traditionelle Unternehmen nichts Geringeres als einen Wechsel vom kurzfristigen zum langfristigen Denken und von der Fokussierung auf Finanzkapital zur Steuerung von Auswirkungen auf ein breites Spektrum von Kapitalien. Traditionelle CSR-Konzepte oder die Ergänzung des Produktportfolios beispielsweise um einige ökologische Modelle werden für die Zukunft als unzureichend betrachtet oder wie Ökonomin Maja Göpel es in einem Interview 2019 ausgedrückt hat: Was nicht auf Nachhaltigkeit einzahlt, sollten wir nicht mehr Innovation nennen. Für die Stellung im Wettbewerb der Zukunft werden jene Maßnahmen als am wertvollsten angesehen, die ein Unternehmen wirklich sinngetrieben machen. Der Top-Nachwuchs sieht für die Zukunft die Notwendigkeit zum Umdenken: Von Employee Satisfaction zu Employee Experience; von inkrementeller Produktverbesserung zu radikaler Neuerfindung; von der Entwicklung proprietärer Technologien in Konkurrenz zu offenen Standards und Kollaboration stets mit Fokus auf Nachhaltigkeit in sozialen und Umweltdimensionen. Solch ein grundlegender Wandel braucht zwingend den Buy-in des Topmanagements, der Shareholder und auch des Controllings, das den Erfolg des Unternehmens misst und steuert. Für sinnorientierte Entscheidungen muss Purpose messbar werden Ein elementarer Aspekt für den Wandel hin zu einer von Purpose getriebenen Unternehmensführung ist, sicherzustellen, dass Werte und langfristige Ziele tatsächlich (strategische) Entscheidungen leiten. Wie kann basierend auf einem Purpose beyond Profit dessen Fortschritt und die Erfüllung der langfristigen Ziele gemessen werden? Und wie können solche, häufig non-monetären Faktoren in Unternehmensentscheidungen adäquat berücksichtigt werden? Viele der Unternehmer und Unternehmerinnen unter den Befragten nutzen Kennzahlen für Purpose bereits und messen dazu auch Aspekte, die traditionell nicht zu Unternehmenskennziffern gehören. Die Toptalente setzen sich zum Beispiel in ihren Unternehmen für nachhaltige Programme zum Wohlbefinden der Beschäftigten ein. Dafür ist die Kommunikation mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und deren Feedback für Unternehmen entscheidend. Um sicherzustellen, dass ihre Unternehmen einen Beitrag zu sozialen Fragen leisten, etwa in den Bereichen Gesundheit und Bildung, werden die Lebensqualität von Kundinnen und Kunden sowie den Menschen im Einflussbereich des Unternehmens ebenso gemessen wie andere Faktoren der sozialen Entwicklung. Im Bereich Nachhaltigkeit und Umweltschutz wird zum Beispiel der Verbrauch natürlicher Spezialausgabe Sommer

9 Non-monetäre Faktoren werden umfassend erhoben und beeinflussen die strategische Entscheidungsfindung erheblich 18% 41% Non-monetäre Faktoren werden als wichtig erachtet und Instrumente und Techniken werden derzeit entwickelt Non-monetäre Faktoren werden als wichtig erach tet, aber es fehlt an zuverlässigen Instrumenten und Techniken, um sie einzubeziehen 22% 24% 28% 28% Entscheidungen werden fast ausschließlich auf der Grundlage finanzieller Erwägungen getroffen nonmonetäre Faktoren werden nicht als wichtig erachtet 7% 23% Keine Antwort 2% 7% Entrepreneure Angestellte (in for-profit Unternehmen) n=345 Toptalente mit eigenem Unternehmen oder angestellt in for-profit Unternehmen N = 1028; Leaders of Tomorrow Wave 2019 Nuremberg Institute for Market Decisions & St. Gallen Symposium: Voices of the Leaders of Tomorrow 2019 (Buder et al. 2019) Abb. 3: Es fehlt oft noch an zuverlässigen Instrumenten und Techniken, um non-monetäre Faktoren in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Ressourcen und das Ausmaß der Umweltbelastung gemessen, um das beste Gleichgewicht zwischen Geschäftsaktivitäten und Ökologie zu finden etwa über den CO 2 -Fußabdruck oder die Menge der zurückgenommenen, gebrauchten Produkte und recycelter Materialien. Mit dem Wunsch, dass ihre berufliche Tätigkeit auch ethische Ziele verfolgt, sind die jungen Toptalente nicht allein. Ökonominnen und Ökonomen haben diverse neue Wirtschaftsmodelle vorgeschlagen als Alternativen zu einseitigen Wachstumsmodellen, deren destruktive Nebeneffekte wir aktuell mehr denn je vor Augen geführt bekommen. Dies mag speziell dann gelten, wenn Umbrüche wie die Corona-Pandemie stärker als zuvor das bisherige Handeln infrage stellen. Besonders häufig wird auf das Modell der Donut-Ökonomie von Kate Raworth (2018) verwiesen. Der innere Rand des Donuts sind die Bedürfnisse der Menschen, der äußere Rand die ökologischen Grenzen unseres Planeten. Zwischen diesen beiden Grenzen ist soziales und nachhaltiges Wirtschaften möglich. Entsprechend sollte wirtschaftliche Leistung danach beurteilt werden, inwieweit menschliche Bedürfnisse erfüllt und Überbeanspruchung ökologischer Ressourcen vermieden werden. Es handelt sich um ein einleuchtendes und eingängiges visuelles Rahmenmodell, für dessen konkrete Umsetzung es jedoch der Entwicklung neuer Kennzahlen bedarf. Im deutschsprachigen Raum gewann zudem die sogenannte Gemeinwohl-Ökonomie in den letzten Jahren an Beachtung. Dazu wurde (vgl. z. B. Felber, 2018) ein Bewertungssystem mit 20 Indikatoren entwickelt, die sich in die vier Kategorien Menschenwürde, Solidarität und Gerechtigkeit, Ökologische Nachhaltigkeit, sowie Transparenz und Mitentscheidung gliedern lassen. Diese ergeben gemeinsam die Gemeinwohl-Bilanz von Firmen und Gemeinden. Kritik erfahren diese Indikatoren jedoch für ihre vermeintliche Bürokratie, Ineffizienz und subjektive Wertungen bei der Festlegung der Indikatoren (vgl. z. B. Steigenberger, 2013). Wieso das Controlling für Purpose eine zentrale Rolle einnehmen kann Die besondere Bedeutung des Controllings ergibt sich aus einer Schwierigkeit für die Unternehmen: Für eine breite Akzeptanz und Verbreitung alternativer Wirtschaftsmodelle bedarf es der Entwicklung neuer Kennzahlen, die sich möglichst unbürokratisch kontrollieren lassen, transparent und nachvollziehbar sind und weitestgehend manipulationssicher. Dies würde sowohl die Implementierung also auch die Überwachung durch unabhängige Parteien erleichtern und gleichzeitig eine Entscheidungsgrundlage für finanzielle Anreize von staatlicher Seite liefern. Allerdings scheitert dies aus Sicht der Toptalente in etablierten Unternehmen heute noch häufig. Denn es fehlt an Werkzeugen und Techniken zum Einbezug nichtfinanzieller Aspekte in Entscheidungen (Abb. 3). Bei der Entwicklung geeigneter Kennzahlen kann Wissen und Erfahrung aus dem Controlling wertvolle Dienste leisten. Um auf unsere Befragung der Toptalente zurückzukommen: Was könnte talentierte Bewerberinnen und Bewerber mehr davon überzeugen, dass es ein Unternehmen ernst meint und nicht nur bei marketingwirksamen Worten belässt, als die transparente Integration von ökologischen und sozialen Kennzahlen in Management Dashboards, Score Cards und Bilanzen? 130 CONTROLLING 33. Jahrgang 2021

10 PURPOSE UND ANDERE THEMEN IM UNTERNEHMEN EIN ELEMENTARER ASPEKT FÜR DEN WANDEL HIN ZU EINER VON PURPOSE GETRIEBENEN UNTERNEHMENS- FÜHRUNG IST, SICHERZUSTELLEN, DASS WERTE UND LANGFRISTIGE ZIELE TATSÄCHLICH (STRATEGISCHE) ENTSCHEIDUNGEN LEITEN. LITERATUR Buder, F./D., Dietrich, H./Stoltenberg, B., Business Challenges for the 2020s. Nuremberg Institute for Market Decisions, Nürnberg Buder, F./Schmitt, N./Kahdemann, D./Artykova, K., Voices of the Leaders of Tomorrow: Purpose Beyond Profit. Nuremberg Institute for Market Decisions & St. Gallen Symposium, Nürnberg Buder, F./Neus, A., Global Perspectives Barometer Owning the Future of Work. GfK Verein & St. Gallen Symposium, Nürnberg Buder, F./Neus, A./Müller, A L., Global Perspectives Barometer 2016 Voices of the Leaders of Tomorrow: Transform Decision Making! GfK Verein & St. Gallen Symposium, Nürnberg Buder, F./Neus, A., Global Perspectives Barometer 2015 Voices of the Leaders of Tomorrow. GfK Verein & St. Gallen Symposium, Nürnberg Felber, C., Gemeinwohl-Ökonomie. München Raworth, K., Die Donut-Ökonomie. München Steigenberger, K., Gemeinwohlökonomie am Prüfstand Eine umfassende und kritische Analyse, in: Wirtschaftskammer Österreich (Hrsg.), Dossier Wirtschaftspolitik, Ausgabe 2013/08, Wien CONTROLLING KOMPAKT #1 Toptalente setzen sinnstiftende Tätigkeit vor Geld und traditioneller Karriere. #2 Ein sinnstiftender Purpose wird im Markt und im War for Talent als Wettbewerbs vorteil gesehen. #3 Purpose ist kein Produktmerkmal, sondern es ist zentraler Leitgedanke bzw. übergeordnetes Ziel des Unternehmens. #4 Zentral für Purpose ist eine klare Definition der Ziele und die Entwicklung adäquater Kennzahlen für Fortschritt in nichtmonetären Dimensionen. AUTORENVORSTELLUNG Dr. Fabian Buder ist Leiter der Forschungsgruppe Future & Trends Research im Nürnberg Institut für Marktentscheidungen e.v. fabian.buder@nim.org Prof. Dr. Anja Dieckmann ist Professorin für Wirtschaftspsychologie, Schwerpunkt Marktforschung, an der Hochschule Aalen. anja.dieckmann@hs-aalen.de Spezialausgabe Sommer