16. Fachtagung der Fachschule für Sozialwesen der Johannes-Akademie für Sozialwesen 16. und 17. April 2015

Transkript

1 16. Fachtagung der Fachschule für Sozialwesen der Johannes-Akademie für Sozialwesen 16. und 17. April 2015 Sozialraumorientierung Chancen eines Fachkonzepts und Herausforderungen für Organisation und MitarbeiterInnen Wolfgang Budde, Diplom Sozialarbeiter (Vortrag) Sozialraumorientierung ist einer der angesagten Diskurse in den letzten 10 Jahren, auch in der Eingliederungs- und Behindertenhilfe. Ich verkürze mal die fachlichen Motive, die einen Teil des Interesses ausmachen. Komplexeinrichtungen gelten in Ihrem Arbeitsfeld als nicht sonderlich sexy. Die Zukunft wird eher in kleinen, gemeindeoffenen und mit den jeweiligen umliegenden Stadtteilen in lebhaftem Austausch befindlichen Einrichtungen gesehen. Das Fachkonzept Sozialraumorientierung kann Fachkräften helfen das hinzubekommen. 1. Was ist Sozialer Raum? Doch systematisch: Sozialraumorientierung ist ein schillernder Begriff. In Vorbereitung auf diesen Vortrag habe ich am im Netz mal nachgesehen. Der Suchbegriff Sozialraumorientierung brachte mir 9,6 Millionen Hinweise auf Seiten zu diesem Begriff ein. Doch so breit Sozialraumorientierung diskutiert wird, so Verschiedenes wird unter diesem Fachbegriff verstanden. Wie begreife ich Sozialraumorientierung? Natürlich werden mit Sozialraum auch räumliche Zuständigkeiten im Sinne regionaler Steuerungsräume von Einrichtungen der Eingliederungshilfe, Jugendhilfe, Sozialpsychiatrie etc. bezeichnet. Wenn ich von Sozialräumen spreche, dann meine ich den von unseren Adressaten her gedachten Raum, den Raum, der in der Wahrnehmung unserer Klientinnen und Klienten existiert. Er wird von ihnen selbst konstruiert, organisiert sich entlang ihrer Netzwerke und eventuell hilfreichen Organisationen, die sie, soweit es ihnen möglich ist, auch nutzen. Dieser Sozialraum ist für uns Fachkräfte von außen faktisch nicht zu übersehen. Wir brauchen hier als Informanten die Menschen, mit denen wir arbeiten. Das ein und derselbe physikalische Raum für verschiedene Menschen ein sehr unterschiedlicher Raum sein kann, lässt sich gut mit Breughels Werk Kampf zwischen Karneval und Fasten verdeutlichen.

2 Sie sehen auf dem Bild ganz unterschiedliche Akteure, in der oberen Mitte ein Zug braun gewandeter Männer, rechts im Bild Fischverkäuferin, im Bild links eine Gruppe von Menschen mit Behinderungen. Je nachdem aus welcher Perspektive Sie den Marktplatz betrachten, stellt er sich als ein Raum mit ganz unterschiedlichen Möglichkeiten dar. Aus der Perspektive der zuerst genannten Männerguppe, die ich als Gemeindeträte interpretiere, ist der Platz ein öffentlicher Raum der Repräsentation in Amt und Würden, ein Raum des Auftritts, der Kontaktpflege, in dem ein Gemeinderat aber genau beobachtet wird, wie er sich bewegt und wem er redet. Aus der Perspektive der Fischverkäuferinnen ist der Marktplatz Arbeitsplatz, der Raum, in dem Kunden erwartet werden und Kunden die Verkäuferinnen erwarten, wo sich Fischverkäuferinnen die Gicht holen können, dessen Besuch aber unabdingbar ist, da hier der Lebensunterhalt am besten gesichert werden kann. Menschen mit Behinderungen erleben (im Mittelalter) ihre Rechtlosigkeit und Abhängigkeit, mal verjagt, mal wohlwollend mit einem Fisch beschenkt. Bezogen auf das Inklusionsthema können die dargestellten Personengruppen als Funktionssysteme verstanden werden: die Fischverkäuferinnen als Arbeitsmarkt, die Gemeinderäte als Politiksystem, das Rechte und Schutz sichern kann und die im unteren Bild feierenden Menschen vielleicht Freizeitsysteme, zu denen die Menschen mit Behinderung gerne Zugang hätten. Ob Inklusion gelingt, das hängt von dem Zielsystem ab und davon, ob die Menschen mit Behinderung für diese Systeme relevant sind. Zusammenfassend kann gesagt werden: der Marktplatz als sozialer Raum entsteht aus der Perspektive jedes einzelnen Akteurs.Er besteht aus den für die jeweils einzelnen Menschen relevanten Netzwerke, gegebenenfalls Organisationen und Zusammenschlüsse und den Möglichkeiten, die diese Menschen haben, an die

3 Ressourcen, die diese Netzwerke, Organisationen und Zusammenschlüsse zur Verfügung stellen, anzuschliessen oder von denen die jeweils einzelnen Menschen ausgeschlossen sind oder bleiben. Hilfen in sozialräumlichen Konzepten docken an diese jeweils individuell konstruierten Sozialräume an, suchen Adressaten dabei zu unterstützen vorhandene Ressourcen zu nutzen oder aber zielunterstützende Ressourcen für sich zu erobern. Gelingt das, dann entsteht für Adressaten ein Unterstützungssystem, das für Hilfesuchende auch dann zu Verfügung steht, wenn sich professionelle Helfer teilweise zurück gezogen haben, eine im besten Fall nachhaltige Unterstützung aus Ressourcen aus Profisystemen und Ressourcen der Lebenswelt. 2. Was ist sozialräumliche Hilfe? Was gute sozialräumliche Hilfe ist, das lässt sich auch an der folgenden von Frank Früchtel, FH Postdam und mir erfundenen Hilfegeschichte verdeutlichen (die Geschichte wird in dem vorliegenden schriftlichen Beitrag im Interesse einer besseren Übersichtlichkeit als Tabelle dargestellt). Wolfgang Budde will umziehen Intervention des Helfers Genutzte Ressourcen Soziale Effekte Helfer zieht für Wolfgang Budde um der Helfer selbst 1. Ziel erreicht, weil Umzug geschafft Helfer: Wolfgang, du schaffst das! Selbst ist der Mann 1. und 2.Wolfgang Budde ist stolz, erfährt Helfer: Wen kennst Du, der dir helfen kann? Helfer überlegt, welcher Ressourcen im Stadtteil zur Verfügung stehen, die sich am Umzug beteiligen Erstellung einer Netzwerkkarte: Ressourcen des privaten Netzwerkes: der Umzug wird mit Sohn, Neffen und Bruder durchgeführt Ressourcen aus fallunspezifischer Arbeit des Helfers: ein Rentner, ein Umzugsunternehmen mit sozialer Ader, ein Mitglied des Clubs moderner Hausfrauen, das die kulinarische Versorgung sicher stellt Selbstwirksamkeit 1., 2. und 3. sozialräumliche Hilfen nutzen Ressourcen des sozialen Netzwerkes des jeweiligen Adressaten 1., und 4. Sozialräumliche Hilfen erweitern das Netzwerk des Unterstützung suchenden. Auf abstrakterer Ebene lässt sich sozialräumliche Hilfe wie folgt zusammenfassen:

4 Sozialräumliche Hilfe klärt, was Adressaten wollen und welche Ressourcen sie haben, sucht Ressourcen im regionalen Umfeld der Adressaten und entwickelt Hilfesettings, in denen diese im Umfeld vorhandenen Ressourcen Adressaten mit ihren Ressourcen in ihren Zielen unterstützen. Aus diesem Modell ergeben sich einige Herausforderungen: 2.1 Anschluss an Willen und Nutzung der Stärken des jeweiligen Adressaten Die Fallbegleitung verlangt Zurückhaltung beim Einsatz der Fachkräfteressourcen, um zu ermöglichen, dass Netzwerkressourcen zum Zuge kommen. Die Sozialarbeiterin Frau A betreut 2 Frauen im betreuten Wohnen im Rahmen ihrer Tätigkeit im Sozialpsychiatrischen Dienst. Ein Nachbar der Klientinnen informiert sie darüber, dass die beiden Frauen offenbar Probleme mit ihrer Waschmaschine haben. Diese Information löst sofort Aktivitäten der tüchtigen Kollegin aus. Sie telefoniert mit dem Hausmeister der Kompexeinrichtung, an die der Sozialpsychiatrische Dienst angebunden ist und vereinbart einen Reparaturtermin für die kommende Woche, radelt dann zu ihren Klientinnen, um sie informieren. Die kennen im Nebenhaus einen Außendienstmitarbeiter einer Firma, die Haushaltsgeräte herstellt. Die Sozialarbeiterin erfährt, dass ihre Klientinnen ihre Ressourcen bereits genutzt haben. Die Waschmaschine ist bereits repariert. Das Beispiel verdeutlicht einen Haken professioneller Hilfe, nämlich die routinierte Sicherheit von Fachkräften die Effekte des Einsatzes eigener Ressourcen zu übersehen. Dies wird der Suche und der Nutzung von Adressatenressourcen oft vorgezogen, weil die Suche nach Stärken und Ressourcen der Klienten langwierig und unübersichtlicher erscheint. Übersehene und damit ungenutzte Ressourcen produzieren soziale Kosten. Ressourcen und Stärken können durch Nichtnutzung geschwächt werden. Zweitens ist nicht immer klar, was als Ressourcen gelten kann. Sozialräumlich erfahrene Kolleginnen und Kollegen wissen: Was Stärken sind ist hoch kontextabhängig. Der Sozialarbeiter B arbeitet in der Schuldnerberatungsstelle. Er hat mit seinem Klienten einen Sanierungsplan vereinbart, der strikte Ausgabenkontrolle verlangt. Am Ende eines Termins, in dem der Verlauf des Prozesses in den Blick genommen wird, soll ein neuer Termin vereinbart werden. Der Klient zückt ein sündhaft teures Mobiltelefon. Der Schuldnerberater ist perplex bis verärgert. Das Mobiltelefon kann an einer Schnittstelle verschiedener Logiken verortet werden. In der Logik des Entschuldungsprozesses stellt das Telefon ein Defizit, ein Versagen des Adressaten dar. In der Logik des Adressaten ist das Mobiltelefon evtl. das Statussymbol, dass ihm in seinem Freundeskreis Anerkennung und Bedeutung verleiht.

5 Das Fallbeispiel verweist auf ein systematisches Problem. Was Fachkräfte als Stärken wahrnehmen, hat etwas mit ihren Bewertungsstrukturen zu tun und die verweisen nicht selten auf professionelle Logiken, die Verhalten als Stärken oder Defizite markieren. Wir verkennen bisweilen, dass Verhalten von Adressaten, das wir in unserer Fachlogik als hinderlich für unsere Prozessziele einordnen, in der Welt unserer Adressaten Lösungen sind, die im Dienst anderer Ziele stehen. So erscheinen Klienten, die nicht an vereinbarten Zielen arbeiten in der Wahrnehmung von Profis als unmotiviert. Wahrscheinlicher ist, dass sie anders motiviert sind, Ziele verfolgen, die ihnen in einer bestimmten Situation wichtiger sind. Für Sozialarbeiter, die in diesem Sinne Stärke orientiert arbeiten, stellt sich die Aufgabe, Verhalten, das als defizitär erlebt wird, als Bewertungen zu dekonstruieren. Fachkräfte müssen erkennen, dass sie Verhalten in unangemessenen Kontexten interpretiert haben. Gelingt die Dekonstruktion, dann gewinnen Fachkräfte Zugänge zu dem Ressourcenpotenzial, das in jedem Verhalten steckt. Gelingt das nicht, so kann das dazu führen, dass sich Klienten, in ihren Motiven und Ressourcen abgewertet erleben und sich zurück ziehen. 2.2 Ressourcenmobilisierung als ein an Gelegenheiten orientiertes Konzept Erkennen und Nutzen von Ressourcen der sozialen Umwelt von Klienten Auf der Ebene der Mobilisierung von Ressourcen im Stadtteil stellt sich die Herausforderung, dass, wenn ein Hilfeprozess eine spezifische Ressource des Stadtteils ganz gut gebrauchen könnte, sozialräumlich arbeitende Fachkräfte nicht erst anfangen können diese Ressourcen zu suchen. Die Ressourcen sollten, durch systematisch erworbene Stadtteilkenntnisse und gute Kontakte der Fachkräfte zu Bürgern und Organisationen des Stadtteils, zur Verfügung stehen, gewissermaßen in einem Ressourcenlager, eingetragen in eine Ressourcenkartei. Das Problem: Woran erkenne ich, dass eine entdeckte Ressource in einem zukünftigen Fall hilfreich sein kann? Die Antwort heisst: gar nicht. Die Mobilisierung von Stadtteilressourcen sollte so verstanden werden, dass eben alles eine Ressourcen sein kann, weil erst ein zukünftiger Fall darüber entscheidet, ob eine Stadtteilressource nützt oder nicht. Diese Nützlichkeit kann entstehen, weil eine Ressource exakt das Mittel ist, was den Prozess dem Ziel näher führt. Es kann aber auch sein, dass die Ressourcen erst auf Ideen bringt, was in einem konkreten Fall ein gutes Ziel sein können. Wovon hängt ab, ob wir Gelegenheiten erkennen oder sie übersehen? Frau M ist eine 78-jährige geistig und körperlich relativ fitte Frau, die in der 3. Etage eines Mietshauses wohnt und, unterstützt durch Essen du Rädern und einem Pflegedienst, der ihr beim Baden hilft, gut über die Runden kommt. Doch es tauchen aus der Perspektive des Pflegedienstes Störungen auf. Die Tatsache, dass das Essen auf Rädern und die Pflegeleistungen immer wieder von

6 anderen Kräften ge- oder erbracht werden, irritiert Frau M. und führt zunehmend zu der Konsequenz, dass Frau M. die Helferinnen nicht mehr in die Wohnung lässt. Die können mir ja alles Mögliche antun, so die alte Dame. Gefährdet sich Frau M. selbst? Wäre eine Betreuung einzurichten? Die Fachkräfte kennen einige Ressourcen Frau M.s, die eine weitere Lösung in der Wohnung unterstützen. Frau M. will unbedingt in ihrer Wohnung bleiben. Sie kennt einen Kioskbesitzer, bei dem sie immer mal wieder ein Bier trinkt und zu dem wird das Essen auf Räder gebracht, denn dem Kioskbesitzer vertraut Frau M. Und Frau M. liebt Sahnetorte und das macht sie zur Stammkundin eines nahen Cafes. Die Eigentümerin schätzt ihre Kundin und stellt dem Pflegedienst die Mitarbeiterinnen-Sozialräume des Cafes zur Verfügung. Hier kann Frau M. geduscht werden. Eine Geschichte, die an eine Fallgeschichte des CV Frankfurt anschließt, die deutlich macht, dass sozialräumliche Lösungen filigrane Lösungen sind. Sie riskieren was, können aber immer wieder, weil den Willen Frau M. respektierend, die Würde von Klienten wahren. Die Fähigkeit Gelegenheiten zu erkennen lässt sich wie folgt zusammenfassen. Fachkräfte müssen 1. über die Haltung verfügen, dass der Sozialraum von Adressaten mehr enthält, als die Fachkraft weiß und dass wir prinzipiell nicht die Ressourcengrenzen von Menschen kennen. 2. in der Lage sein die Ziele, die ihr Vorgehen steuert, zu relativieren, bisweilen einzuklammern. Wer zu streng zielorientiert vorgeht, übersieht die Besonderheiten am Wegesrand des Prozesses. 3. systematisch im jeweiligen Fall und seinem Umfeld offen für die Entdeckung von Stärken und Ressourcen sein (fallspezifische Stärkenarbeit). Fachkräfte müssen aber auch fallunspezifisch mit Stärkeblick durch den regionalen Zuständigkeitsraum gehen und sammeln, was es dort für Ressourcen gibt. Denn aus diesen Ressourcen können sich Gelegenheiten in späteren Fällen ergeben. 3. Herausforderung eines Fachkonzeptes: Sozialraumorientierung heißt Verlust der Routine Die Umsetzung des Fachkonzeptes stellt eine Herausforderung sowohl für Leitungsverantwortliche als auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dar. 3.1 Herausforderung für die Organisation Auf der Ebene der Organisation geht es um die Flexibilisierung der Hilfeangebote. Die Anforderung Flexibilisierung folgt dem Grundsatz form follows function. Damit ist gemeint, dass sich die Organisation den Anforderungen im Fall anpasst, dass in Veränderungen im Fall Impulse in Richtung Organisationsweiterentwicklung zu sehen ist.

7 Ein Jugendlicher befindet sich in einem stationären Hilfesettings der Jugendhilfe. Er und die Fachkräfte denken an eine Veränderung in Richtung Einzelwohnen oder Rückführung in den mütterlichen Haushalt. Die Beziehung zwischen Mutter und Sohn ist aber so belastet, dass in dieser Variante eine Menge akute Belastungen für den jungen Mann gesehen werden. Andererseits bestehen bei allen Beteiligten Zweifel, ob er in der Lage ist seinen Alltag zwischen Berufsausbildung, Haushalt und Freizeit selbst zu bewältigen. Im Rahmen der Gespräche, stößt der Jugendliche den Satz Wenn doch der Stefan hier wäre! Die Fachkräfte sind hellhörig und fragen nach. Hinter dem Namen Stefan verbirgt sich ein Praktikant, der vor 2 Jahren in der Einrichtung tätig war und an den sich der Jugendliche in verzwickten Situationen gerne gewandt hat. In der Folge inseriert das süddeutsche Jugendamt nach Stefan, findet ihn und bietet ihm einen Zweijahresvertrag mit der Option auf Festanstellung an. Mit Stefan funktioniert das betreute Einzelwohnen. Die von einem baden-württembergischen Jugendamt beobachtete und umgesetzte Jugendhilfegeschichte verdeutlicht, was Flexibilisierung meint. 1. Hilfen nicht an schon entwickelten Angeboten sondern an der konkreten Nachfrage zu orientieren (siehe obiges Beispiel) 2. Lösungen an den Ressourcen von Adressaten zu orientieren (siehe das Fallbeispiel Defekte Waschmaschine ) 3. Hilfe dort zu organisieren, wo Adressaten ihre Netzwerke und damit ihr soziales Beziehungen und damit auch Ressourcen haben (siehe Beispiel Frau M.) 4. Die Hilfen nicht an den Defiziten der Adressaten zu orientieren, sondern an Motivation und Willen, auch dann wenn die Lösungen nicht gerade zu den Traditionen und Routinen der Organisation gehören (siehe ein weiteres mal das Beispiel Frau M). Was kann einen so flexibilisierten Alltag der Fachkräfte stabilisieren? Zum Einen: Methodisches Knowhow der Fachkräfte in Fragen der Ressourcenmobilisierung und der Entdecken von Adressaten-Stärken - Netzwerkkarten erstellen können, die auch helfen, Ressourcen im Netzwerk zu finden - Hilfeplanverfahren nutzen, die die Netzwerke von Adressaten mitnehmen und mobilisieren, - Methoden umsetzen, die Fachkräften helfen Menschen und Organisationen in Stadtteilen kennen zu lernen und für die eigene Organisationen zugewinnen (O2Os, Organisationen gewinnen, vgl. Früchtel u.a., S. 152 ff und 175 ff.) - und die die Menschen im umliegenden Stadtteil zusammenbringen, gegebenenfalls mit Klientinnen der eigenen Einrichtung (vgl. Früchtel u.a., S. 167 ff.). Zum Anderen ist Leitung gefragt : Leitung hat die Aufgabe eine dezentralisierte Organisation zu unterstützen, die Voraussetzung dafür ist, dass Menschen die

8 Ressourcen, die in ihren Netzwerken stecken, nutzen können. Leitung hat aber auch die Vision einer sozialräumlichen Arbeit zu pflegen, die dahinter liegende Vorstellungen von Sozialer Arbeit im Gespräch zu halten und an Fällen zu verdeutlichen. Darüber hinaus wäre es natürlich noch spannend über eine Finanzierung von Eingliederungshilfe nachzudenken, die nicht nach dem Grundsatz viele Defizite viel Geld funktioniert, sondern sozialräumliche Arbeit im Feld und im Fall betriebswirtschaftlich attraktiv macht. (Das wäre ein eigener Vortrag. In der Jugendhilfe gibt es interessante Ansätze für diese Herausforderung). 3.2 Herausforderung für die Mitarbeiter Wenn eine Mitarbeiterschaft mit einem Konzept konfrontiert wird, das einen Paradigmenwechsel verlangt, dann lässt sich die Resonanz faustregelartig wie folgt beschreiben: 15 % der Fachkräfte finden den vorgeschlagenen Ansatz hoch interessant. Er stellt sich als eine Antwort auf Fragen dar, die diese Fachkräfte schon seit längerem bedrückt haben. 15 % der Fachkräfte sind sehr skeptisch und sehen vor allem den drohenden Verlust bewährter Praxis. Die Auseinandersetzung, ob sich die vorgeschlagenen Veränderungen lohnen, wird temperamentvoll geführt. 70% der Mitarbeiter warten mal ab, wer gewinnt. Die Gründe dafür, dass sich Mitarbeiter einer Sozialen Arbeit, die sich an den Ressourcen des Falles, des Feldes und der Motivation der Adressaten orientiert, nur zögerlich nähern wollen, sind nach meiner Erfahrung folgende: - Fachlich Sozialisation in einer klinischen Kultur: In Aus- und Fortbildungen wurde in der Regel eine Soziale Arbeit gelehrt, die das Verhalten von AdressatInnen über Defizite und Störungen erklärt, Verhalten, das der Behandlung durch die Fachkräfte bedarf. Dabei kommt dem diagnostischen und therapeutischen Knowhow der Fachkräfte eine besondere Bedeutung zu. - Der Kontext, die Zuständigkeits- und Finanzierungslogik des Hilfesystems passt dazu: Defizit und Störungen lösen Zuständigkeit und Geld-Fluss aus. - In dieser Umwelt haben Fachkräfte Konzepte und Praxis entwickelt, auf die sie stolz und mit der sie identifiziert sind und in dessen Rahmen sie ja auch erfolgreiche Arbeit geleistet haben. Eine Hilfephilosophie, die Ressourcen und Wille von Adressaten in den Mittelpunkt stellt, wird von vielen Fachkräften als Kritik und Abwertung ihrer bisherigen Praxis erlebt. Ich möchte Ihnen hier ein Angebot machen, was den Paradigmenwechsel von einer an Störungs- und anderen Defizitmodellen orientierten Sozialarbeit hin zu einem an Stärken, Ressourcen und Motivationen der Adressaten orientiertem Modell so holperig macht. Meine These: Ein zentrales Problem heißt Routineverlust.

9 Der amerikanische Kognitionspsychologe Daniel Kahneman hat sich in seiner Forscherlaufbahn mit Fragen von Wahrnehmung, Informationsverarbeitung und Entscheidungsverhalten beschäftigt. Er beschreibt in seinem lesenswerten Buch menschliches Wahrnehmungs- und Entscheidungsverhalten als ein System, das zwei Modi kennt, ein Modus des schnellen Denkens, von ihm System 1 genannt und ein Modus des langsamen Denkens, System 2 (vgl. Kahnemann, S. 31 ff.). Vergleichend lassen sich diese Modi wie folgt darstellen: System 1 System 2 Arbeitet automatisch und schnell, weitgehend mühelos und ohne willentliche Steuerung. Im System entstehen spontan Eindrücke und Gefühle, die die Hauptquelle expliziter Überzeugungen und bewusster Entscheidungen von System 2 werden. Wenn Schwierigkeiten entstehen, fordert System 1 von System 2 eine spezifischere Bearbeitung an. Befindet sich in einem Modus geringer Anstrengung, ist faul. Wird aktiviert, wenn ein Ereignis gegen das Weltmodell von System 1 verstößt. Lenkt die Aufmerksamkeit auf anstrengende mentale Aktivitäten, auf die die Aufmerksamkeit angewiesen ist, darunter Analysen und komplexe Berechnungen. Kahneman macht die Unterschiede, wie die Systeme arbeiten, an einigen Beispielen fest. System 1 als Beispiel für geradezu System 2 automatisiertes Denken 2 x 2 = 37 x 45 = Vervollständigen Sie den Satz: Brot Widerspruchsfreiheit von vorgetragenen und. Argumenten prüfen Autofahren bei gutem Licht auf einer gut. Da taucht am Straßenrand ein überschaubaren, sanft geschwungenen Wildschwein auf. Der Fahrer hört nicht Straße, ermöglicht dem Fahrer einer nur nicht hin, der Erzähler schweigt, weil Geschichte zu lauschen. er weiß, dass die Situation Leistungen des Systems 2 benötigt. Das System 1 hat also Grenzen, führt jedoch in der Regel zu subjektiv befriedigenden Ergebnissen. Das liegt u.a. anderem daran, dass wir schon mit wenigen Informationen zum Handeln in der Lage sind. Kahneman führt das u.a. auf ein Muster zurück, mit dem wir erfolgreich Komplexität reduzieren, ein Muster, das er WYSIATI-Regel (What you see, is all there is! oder Was man gerade sieht, zählt!) nennt (Kahneman, vgl. S. 112 ff.). Vermutlich kennen wir alle die Effekte dieses Muster aus Fallbesprechungen. Auch eine Darstellung einer Adressatengeschichte ohne analytische Tiefe, hindert uns nicht Lösungs- und Handlungsideen zu entwickeln. Wir füllen die Lücken

10 erfahrungsbezogen oder nehmen sie erst gar nicht wahr. Wir handeln aus Routinen heraus. Sozialraumorientierung verlangt aber nach Maßanzügen. Es geht nicht um das, welche Bedarfe wir Falltypen zuschreiben, es geht um das, was konkrete Adressaten wollen, nicht nur um die Ressourcen der Fachkräfte, sondern die Ressourcen, die im Netzwerk und im sozialen Umfeld eben dieser Adressaten stecken und um Gelegenheiten, die sich daraus ergeben. Sozialraumorientierte Fallarbeit ist abwechslungsreich, anspruchsvoll, aber damit auch routinefeindlich oder wenn Sie so wollen echt lästig. 4. Sozialräumliche Umbauprozesse Sozialräumliche Praxis stellt also nicht nur eine Herausforderung für Organisationen und Leitungskräfte dar. Sie fordert auch routinierte Fachkräfte heraus. So ein Umbauprozess ist kein Zusammenbauen von Konzeptbausteinen nach Plan. Er ist eher eine gemeinsame Suchbewegungen von Kostenträgern, Trägern der Eingliederungshilfe und ihren Mitarbeitern, die zwar wissen, was sie fachlich wollen, denen aber nicht klar sein kann, wie die fachliche Landschaft am Ende konkret aussieht. Heiko Kleve hat in einem interessanten Aufsatz ein Modell skizziert, wie so ein Umbau gelingen kann, ein Modell, das ich ganz gut mit dem, was ich in Umbauprozessen gelernt habe, zusammen bringe (vgl. Kleve, S ). Ein sozialräumlicher Umbauprozess steigert seine Erfolgschancen, wenn er 1. mit der vorgefundenen Praxis, also dem beruflichen Alltag, der von den vorhandenen und früheren Fachkräften entwickelt wurde, respektvoll umgeht, denn die Fachkräfte sind eben auch stolz auf das von ihnen Entwickelte. Jede Fähigkeit und jede Leistung verdient Wertschätzung. 2. Ein Umbauprozess braucht die Vollzähligkeit aller Mitglieder, muss also alle Fachkräfte, die die veränderte Praxis tragen sollen, in den Umbauprozess einbeziehen. Das gilt auch für die Repräsentanten der Kostenträger, also die, die die flexiblen Unterstützungsmodelle zahlen sollen, ohne die ein sozialräumlicher Umbau nicht geht und die auf der Tagung schlicht fehlen. 3. Innerhalb der Organisation, die vor einem Umbau steht, haben altgediente Mitglieder, die informelle und formelle Rechte erworben haben, das Vorrecht gehört zu werden, vor den Fachkräften mit kürzerer Organisationszugehörigkeit.

11 4. Gleichzeitig muss für das jüngere und neue Konzept Platz im Sinne von Zeit, Ressourcen und Unterstützung durch Fachkräfte und Leitungskräfte für einen ernsthaften Umbauprozess geschaffen werden. 5. Grundsätzlich gilt, so Kleve, dass auch das Geben und Nehmen stimmen muss. Die Fachkräfte, die einer sozialräumlichen Praxis kritisch gegenüber stehen und den Verlust ihrer Routinen erleben, haben für diesen Beitrag einen Anspruch auf Würdigung. Die Leistung von Fachkräften, die sich engagiert für die Umsetzung des Konzeptes einsetzen, sollte dafür Wertschätzung erfahren, die Arbeit von Leitungskräften herausgestellt und angemessen gratifiziert werden. Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit (1) Früchtel, Frank/ Budde, Wolfgang/ Cyprian, Gudrun (2013), 3. Aufl.: Sozialer Raum und Soziale Arbeit, Fieldbook: Methoden und Techniken, Wiesbaden (2)Kahneman, Daniel (2012): Schnelles Denken, langsames Denken, München, (3) Kleve, Heiko: Herausforderung Sozialraumorientierung: Vorhandenes und Neues auf Augenhöhe, Sozialmagazin, 32. Jahrgang, Heft 9/2007