Externe Unternehmensnachfolge - Ein Dritter übernimmt das Lebenswerk. IHK zu Dortmund, 24. November 2014

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1 Externe Unternehmensnachfolge - Ein Dritter übernimmt das Lebenswerk IHK zu Dortmund, 24. November 2014

2 Partner Steffen Bolz Dipl.-Kfm. (FH) International School of Management, MBA University of Stellenbosch, Südafrika Nachwuchsführungskraft Finance, Accounting & Tax bei Cognis, Spezialchemie Teamleiter Transaction Advisory Services bei Ernst & Young; Beratung bei zahlreichen Transaktionen M&A und Strategie in mittelständischem Produktionsunternehmen; Durchführung zahlreicher Transaktionen inkl. Due Diligence und Vertragsverhandlungen als Käufer und Verkäufer

3 Partner Peter Schulten Dipl.-Kfm., Steuerfachgehilfe Langjährige Tätigkeit bei exklusiver M&A-Boutique, zuletzt als Partner Beratung von Mandaten auf Käuferund Verkäuferseite Durchführung zahlreicher mittelständischer Transaktionen

4 Gesellschaft Beratungsunternehmen im Bereich Mergers & Acquisitions Fokussiert auf den deutschen Mittelstand, Umsatzvolumen Mio. Euro Jeder Partner hat min. 10 Jahre M&A-Erfahrung im Mittelstand, aus Berater-, Käufer- und Verkäufersicht Individuelle und flexible Betreuung des Mandanten und der Transaktion durch kleines Team Enge und erprobte Kontakte zu weiteren Dienstleistern

5 Dienstleistungsangebot Unternehmensverkauf Erstellung Teaser und Information Memorandum Identifikation und Ansprache geeigneter Käufer Verhandlungsunterstützung Begleitung des Gesamtprozesses Unternehmenskauf Gemeinsame Erarbeitung des Suchprofils Identifikation und Ansprache geeigneter Targets Verhandlungsunterstützung Begleitung des Gesamtprozesses Management-Buy-In Gemeinsame Erarbeitung des Suchprofils Identifikation und Ansprache geeigneter Targets Strukturierung der Finanzierung und Ansprache von Finanzierungspartnern Begleitung des Gesamtprozesses

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7 AGENDA Relevanz von Unternehmensnachfolgen Projekt Nachfolge: Problematik und Konsequenz Chancen auf Wachstum vs. Risiko durch Sichtum Bewertung & Veräußerungsprozess Käufergruppen

8 Bei jedem zweiten mittelständischen Unternehmen steht innerhalb der nächsten zehn Jahre eine Nachfolgeregelung an Künftige Relevanz von Unternehmensnachfolgen in 1 Jahr in 1-3 Jahren 6% 8% in 3-5 Jahren 9% In den nächsten zehn Jahren müssen in Deutschland rund Unternehmen das Thema Nachfolge regeln Dieses zentrale Thema der deutschen Wirtschaft bedeutet Chance und Risiko zugleich Nein 49% 28% in 5-10 Jahren Der Bedarf muss rechtzeitig erkannt werden und der Prozess professionell gestaltet werden gerade im Hinblick auf Nachfolgelösungen außerhalb der Familie ( familienextern ) Quelle:Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage der GfK im Auftrag der DZ BANK vom Juli 2013 unter Mitwirkung der VR Corporate Finance GmbH, Datenbasis: mittelständische Unternehmer im Segment 0,5 Mio Mio. EUR Jahresumsatz

9 Familienexterne Nachfolgelösungen gewinnen an Bedeutung: Mehr als jede dritte Nachfolge wird außerhalb der Familie geregelt Angestrebte Nachfolge Mögliche Käufer im Rahmen einer Nachfolge Familieninterne Nachfolge 64% Externe Nachfolgeregelung 34% Sonstige/Liquidation 25% 9% 13% MBI / MBO 7% Verkauf an Dritte 12% Mitarbeiter ( MBO ) externe Führungskraft ( MBI ) 13% anderes Unternehmen ( Stratege ) Vermögende Private ( Family Office ) 7% Finanzinvestoren ( Private Equity ) Quelle:Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage der GfK im Auftrag der DZ BANK vom Juli 2013 unter Mitwirkung der VR Corporate Finance GmbH, Datenbasis: mittelständische Unternehmer im Segment 0,5 Mio Mio. EUR Jahresumsatz

10 Fast jeder zweite Unternehmer beauftragt bei Nachfolgeregelungen externe Berater jeder Fünfte glaubt, dass die eigene Erfahrung ausreiche Einbezug externer Berater Gründe gegen Beratereinsatz Ja, würde externen Berater einbeziehen eigene Erfahrung reicht 21% 44% 56% Nein, weil 21% interne Regelung (kein Beratungsbedarf) 4% 5% 6% hohe Beratungskosten mangelndes Vertrauen sonstige Angaben Quelle:Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage der GfK im Auftrag der DZ BANK vom Juli 2013 unter Mitwirkung der VR Corporate Finance, Datenbasis: mittelständische Unternehmer im Segment 0,5 Mio Mio. EUR Jahresumsatz

11 Wer sich für einen externen Berater entscheidet, wählt einen M&A- Berater oder Steuerberater je nach Unternehmensgröße Art des einbezogenen Beraters Einbezug externer Berater M&A-Berater 20% Ja, würde externen Berater einbeziehen, und zwar 56% Nein 44% Steuerberater 20% 4% 1% IHK Sonstige Quelle:Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage der GfK im Auftrag der DZ BANK vom Juli 2013 unter Mitwirkung der VR Corporate Finance, Datenbasis: mittelständische Unternehmer im Segment 0,5 Mio Mio. EUR Jahresumsatz

12 Auch nach der Übergabe: Die Mehrheit der Unternehmer möchte weiterhin Einfluss nehmen, ein Großteil in beratender Funktion Angestrebte Tätigkeit nach dem Verkauf Nein 29% 1% in sonstiger Funktion 52% als Berater 70 Prozent der Unternehmer wollen nach der Übergabe im Unternehmen verbleiben oder Einfluss nehmen, mehr als die Hälfte über mindestens drei Jahre Idealerweise auch für den Übernehmer, bleibt der Übergeber (zumindest teilweise) mit im Boot im 6% Management 4% 8% als Mehrheitsgesellschafter als Minderheitsgesellschafter Die frühzeitige Beschäftigung mit dem Thema Nachfolge erhöht die Chance auf den Fortbestand des Unternehmens Quelle:Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage der GfK im Auftrag der DZ BANK vom Juli 2013 unter Mitwirkung der VR Corporate Finance, Datenbasis: mittelständische Unternehmer im Segment 0,5 Mio Mio. EUR Jahresumsatz

13 Projekt Nachfolge: Problematik und Konsequenz Problematik Eine der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen Keine Erfahrungswerte mit dieser Art von Geschäft Jeder Fall ist individuell, es gibt keinen Standard Emotionaler Prozess Konsequenz Keine angemessene Vorbereitung Keine offene Kommunikation, kein Austausch mit Sparring Partnern Oportunistisches Vorgehen Unprofessionelle Prozessführung

14 Chancen auf Wachstum vs. Risiko durch Sichtum Position der Stärke Gesundes Unternehmen, Unternehmer und wirtschaftliches Umfeld Ausgewogenes Produktportfolio Ausgewogene Kunden- und Lieferantenstruktur Transparenz des Erfolgs Problematische Position Schlechte wirtschaftliche Rahmenbed. Überzogene Preisvorstellungen Immobilien-/Substanzlastigkeit Fehlende Altersversorgung Nicht-Loslassen-Wollen Fehlende 2. Ebene

15 Die Perspektive beeinflusst den Unternehmenswert Investitionstheoretische Verfahren vs. Marktwertverfahren Investitionstheoretische Verfahren Verfahren: DCF, Ertragswert (Beispiele) Stärken: wissenschaftlich fundiert, berücksichtigt Details und künftige Schwankungen in den Ergebnissen Marktwertverfahren Verfahren: Vergleichbare Transaktionen, Börsenvergleichswert Stärken: transaktionsorientiert, berücksichtigt die Perspektive der Käufer EBIT ( ) EBIT ( ) Zeit (Jahr) Zeit (Jahr) Erkenntnis #1: Der eine korrekte Unternehmenswert existiert nicht

16 Methoden-Pluralismus führt zu zieladäquaten Resultaten aus Unternehmersicht Methodenpluralistischer Ansatz Als adäquate Entscheidungsgrundlage sollten mehrere relevante Methoden berücksichtigt werden Lösung: Ergebnis als Wertkorridor Unternehmenswert (Mio. ) 5,3 4,8 Ergebnis = Wert- Korridor Substanzwert Ertrags -wert Markt -wert Erkenntnis #2: Unternehmenswert ist das, was man bekommen möchte - Kaufpreis ist das, was man erhält

17 Wir bieten fundierte Unternehmensbewertungen nach anerkannten Verfahren Eckdaten unserer Bewertungen für Unternehmen bis etwa Euro 2 Mio. EBIT Substanzwert, Ertragswert, Discounted Cash Flow (IDW S1 Standard), inkl. Szenarioanalysen Auf Wunsch zusätzlich Multiplikatorverfahren Türöffner Optional Planungsrechnung Umfang etwa 100 Seiten Zeitbedarf für Erstellung etwa 2 Wochen Preise: umsatzabhängig Euro Euro Sonderleistungen nach Aufwand

18 Parallele Verhandlungen gewährleisten hohe Verhandlungsmacht im Zeitablauf sowie Transaktionssicherheit Alternative Vorgehensweisen Häufige Vorgehensweise: Sequentieller Verkauf des Unternehmens Empfohlene Vorgehensweise: Parallele Verkaufsverhandlungen Kaufpreis Bieter 1 Bieter 2 Bieter 3 Kaufpreis Bieter 1 Bieter 2 Bieter 3 Bieter 4 Maximierung Kaufpreis Abbruch Bieter 1 Abbruch Bieter 2 Abbruch Bieter 3 Zeit Zeit - Hohe Transaktionskosten - Bieter erfahren von Verhandlungen - Indiskretion - Beunruhigung der Mitarbeiter + Geringe Transaktionskosten + Fairer Wettbewerb unter Bietern + Schnelligkeit der Transaktion + Diskretion

19 Investor vs. Stratege vs. MBI-Kandidat Strategischer Investor Finanz- Investor MBI- Kandidat MBO- Kandidat Wachstum durch Finanzkraft Gutes Image Motivation und Kompetenz Kontinuität Professionalisierung Risiko der Synergiehebung Charakter bleibt erhalten Problem der Finanzierung Partnerwahl wichtig Erhalt Name und Standort Einflußmöglichkeit Eignung?

20 Referenzen WESTFALENFINANZ 2014 Veräußerung der 7days Marc Staperfeld GmbH, einer der führenden Versandhändler im Bereich hochwertiger Bekleidung im Gesundheitsmarkt in Deutschland und einigen angrenzenden Ländern, an die führende deutsche unabhängige, partnergeführte Beteiligungsgruppe Odewald Erwerb der Epsilon GmbH, Entwicklungsdienstleister und Systemanbieter im Bereich Embedded Systems in Hard- und Software durch einen betreuten MBI-Kandidaten Veräußerung Onlinehändler für KFZ-Reifen Veräußerung der pka Klöcker GmbH, führender Anbieter von Berufs- und Arbeitsschutzkleidung in Deutschland, an die weltweit tätige Vertriebs- und Outsourcing-Gruppe Bunzl

21 Kontaktdaten Dipl.-Kfm. (FH) Steffen Bolz, MBA Dipl.-Kfm. Peter Schulten Tel +49 (0) Fax +49 (0) Westfalenfinanz GmbH Kronenburgallee 2 D Dortmund