Leitbild: Die Unternehmenskultur das sind alle

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1 Leitbild: Die Unternehmenskultur das sind alle Die Unternehmenskultur (corporate identity) ist die Gesamtheit der im Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen. Sie vermittelt neben den überlieferten, allgemein gültigen Werten der Gesellschaft, MitarbeiterInnen auf allen Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten. Ein Leitbild ist da eine gute Orientierungshilfe für Mitarbeiter und Führungskräfte. Ethik und Kultur im Unternehmen Im Zuge der Zeit hat sich die Unternehmenskultur der Unternehmung, ohne den Boden der Traditionen zu verlassen, weiterentwickelt. In der modernen Ausprägung, die heute für die erfolgreiche Führung von größeren Unternehmungen erforderlich sind, gehören Corporate Identity, Corporate Design, Unternehmensleitlinien, Führungsgrundsätze sowie strategische und operativer Planungsprozesse im gleichen Maße wie ein gemeinsam gelebtes Leitbild durch und für die Mitarbeiter. Somit könnte man die Unternehmenskultur als eine gezielte Strategie im Wettbewerb zwischen Unternehmen beschreiben. Die Pflege der Unternehmenskultur hat teilweise ähnliche Funktionen wie die Betonung von Nationalismus. Sichtbar werden in unternehmerischen Kulturen etwa, dass viele Mitarbeiter eine ähnliche Freizeitgestaltung pflegen oder in einer starken Identifikation mit dem Betrieb stehen. Mit dem Begriff "Unternehmenskultur" ist aber auch eine ethische Grundhaltung angesprochen, etwa wenn die aktive Teilnahme aller MitarbeiterInnen, die Gleichbehandlung der Geschlechter, die Rücksichtnahme auf Minderheiten usw. betont werden. Die Globalisierung bedeutet eine Abnahme der politischen und sozialen Steuerung der Wirtschaft zugunsten einer stärkeren Steuerung über den Markt. Aber nicht in allen Bereichen hat der Markt die höchste Kompetenz! So ist er im sozialen, ökologischen und sinnstiftenden Bereich sehr beschränkt (z.b. Arbeitslosigkeit, Working poor, Umweltzerstörung, Risikogesellschaft, Sinnverlust). Diese negativen Folgen u.a. im Zusammenhang mit der Globalisierung werden von immer mehr Verantwortlichen in der Wirtschaft bzw. in wirtschaftlichen Unternehmen wahrgenommen. Die Folgerung daraus ist die stärkere Hinwendung zur Idee der Selbstverantwortung in Gesellschaft und Wirtschaft. In den wirtschaftlichen Unternehmen spricht man von Selbstverantwortung, Selbstbindung oder freiwilliger Kontrolle. Das Grundprinzip ist freiwillige und öffentliche Unterstellung des Geschäftsgebarens unter bestimmte ethische, soziale und ökologische Anforderungen. Stichworte für diese Entwicklung sind u.a.: soziale Standards ISO-Normen Ethische Management-Qualitätssysteme Audits Wertemanagement Leitbilder Stakeholder-Kultur Ethische und ökologische Anlagefonds 1

2 Diesen Zugang zur Unternehmenskultur haben nicht nur öffentliche, sondern auch viele marktorientierte Unternehmen erkannt und richten Ihre Unternehmenskultur (zum Teil) danach aus. Kultur ist nicht das, was auf dem Papier steht, sondern das, was man täglich zu tun pflegt. Ziel eines Leitbildprozesses ist es, die gemeinsame Orientierung (Abb. 1) aller im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und niederzuschreiben. Im Rahmen der Leitbildumsetzung (Kulturprozess) ist es notwendig, Gewohnheiten der Zusammenarbeit immer wieder auf ihre Leitbildkonformität zu ü- berprüfen und bei Bedarf weiterzuentwickeln. Daneben gibt es natürlich auch Überlieferungen, Traditionen, Mythen und Denkhaltungen die ganz wesentlich die Unternehmenskultur prägen. Die Summe dieser Voraussetzungen gewährleistet entsprechendes Verhalten der Menschen im Unternehmen. Darüber hinaus sieht man in der Auseinandersetzung und der Berücksichtigung von Unternehmenskultur die Chance, einen neuen Führungsstil zu schaffen. Die Ansprüche der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Arbeit hat sich innerhalb der letzten Jahre gewandelt: Sie wollen heute mehr als nur ihre Rolle als Funktionsträger einnehmen. Sie interessiert ihr ganzes Arbeitsumfeld, also auch Sachverhalte, die außerhalb ihrer unmittelbaren Tätigkeit liegen. Sie suchen nach dem Sinn und der Bedeutung ihrer Arbeit für das Unternehmen, um sich selbst und den Wert ihrer Arbeit für sich einordnen zu können. Darüber hinaus soll die Arbeit nicht nur Spaß machen, sondern auch mit den lebensspezifischen Werten, dem individuellen Sinnsystem und der außerbetrieblichen Umwelt verträglich sein. Welche langfristigen Ziele haben wir? Wie wollen wir miteinander umgehen? Wer sind wir? Wie wollen wir nach außen kommunizieren? Wie wollen wir uns nach außen verhalten? Wie wollen wir intern kommunizieren? Abb.1: Wesentliche Fragestellungen zur Orientierung in Form eines Unternehmensleitbildes 2

3 Leitbilder und deren Nutzen Unternehmen brauchen für die aktive und bewusste Gestaltung ihrer Zukunft eine hinreichend klare Vorstellung über ihre anzustrebenden Ziele. Die Entwicklung eines Leitbilds (Abb. 2) für das Unternehmen trägt dazu bei, das Handeln aller an den gemeinsam formulierten Zielen auszurichten. Ein Leitbild gibt der Organisation eine gemeinsame Identität; die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmenstöchter, Lieferanten und Kunden erfahren die wesentlichen Entwicklungslinien und können sich an den Diskussionen beteiligen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ihr eigenverantwortliches Handeln an den strategischen Entwicklungszielen des Unternehmens ausrichten. Dabei spielt oft ein Kommunikationsmangel zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern eine bedeutende Rolle. Es sinkt dadurch aber auch das Gefühl der Mitarbeiter, einen sinnvollen und nützlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dies wirkt sich oft negativ auf die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter aus. Gleichzeitig dokumentieren Unternehmen mit Unternehmensleitbildern ihre soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung. Extern vermitteln sie Transparenz und signalisieren die Bereitschaft zur Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung. Das Leitbild ist Richtschnur, bildet den Orientierungsrahmen für die gewünschte und angestrebte künftige Entwicklung und bezieht sich dabei auf ein gemeinsames Verständnis von Tradition und Geschichte. Sie reagieren damit auf das gestiegene öffentliche Interesse an einem verantwortlichen Handeln der Unternehmen. Unternehmensleitbilder stellen deshalb in Zukunft einen wichtigen Bestandteil des unternehmerischen Erfolges dar. Entwicklung Leitbild Umsetzung Abb.2: Prozessschritte zur Implementierung eines Leitbildes Leitbilder als Unternehmensverfassung Die Unternehmensphilosophie kann schriftlich in Form der Unternehmensleitlinien festgelegt werden und legt so die grundsätzliche Einstellung des Unternehmens, also seine Werte und Basisannahmen fest. Bereits die Festlegung einer Unternehmensphilosophie kann den MitarbeiterInnen als erste Orientierung dienen. Ein weit wichtigerer Orientierungsgeber ist auch das Handeln der Leitenden. Diese beeinflussen als Führungskräfte maßgebend die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation und de- 3

4 ren Einheiten und dienen den MitarbeiterInnen als Vorbild. Das Führungsverhalten wird besonders beobachtet und unter Umständen nachgeahmt. Durch festgeschriebene Orientierungspunkte wird dem Handeln der Mitarbeiter zunächst ein Rahmen gesetzt. Dies ist der erste Schritt, um eine Unternehmenskultur gezielt zu verändern. Der Rahmen allein reicht jedoch nicht aus, sondern es ist wichtig, dass das Unternehmen die gewünschte Unternehmenskultur lebt und das zeigt sich in der täglichen (Führungs-)Arbeit. Unter diesen Gesichtspunkten kann eine werteorientierte Unternehmenskultur den Menschen im Unternehmen zumindest eine mittelfristige Orientierungshilfe geben, die nicht ausschließlich von den jeweils gegebenen Umweltbedingungen abhängig ist. Die Verantwortung dafür tragen überwiegend die Führungskräfte. Deshalb scheint eine periodische Überprüfung der Unternehmensphilosophie angebracht und sollte in der Konzeption der strategischen Personalentwicklung berücksichtigt werden. Unternehmens- oder Betriebsleitbilder werden zunehmend als wichtiges und aktuelles Führungsinstrument wahrgenommen und werden als schriftlicher Verhaltenskodex für Führungskräfte und/oder alle Mitarbeiter verstanden. Das Unternehmensleitbild entwirft ein realistisches Idealbild, das für die Strategie und die Politik eines Unternehmens Orientierung schafft. Es dient als Ausgangsbasis für die Ableitung konkreter Strategien, Richtlinien und Umsetzungsmaßnahmen (Abb.3). Das fertige Leitbild ist wirkungsvoll, wenn es alle Beteiligten zum Handeln veranlasst. Das Leitbild gilt als Messlatte für alle Entscheidungen im Unternehmen. Wer gegen Leitbildaussagen verstößt, verliert rasch seine Glaubwürdigkeit oder das Leitbild wird wirkungslos, der Aufwand war umsonst. Vision, Werte Strategie Unternehmensleitbild Führungsgrundsätze, Richtlinien Handlungsgrundsätze, Maßnahmen Abb. 3: Unternehmenspyramide: Von der Vision zur Maßnahme 4

5 Werte Mitarbeiter, aber auch Kunden und Geschäftspartner möchten ihre individuellen Wertvorstellungen nicht mehr an der Schwelle des Unternehmens aufgeben müssen, sondern sie wollen sie im Unternehmenszusammenhang respektiert finden. Sie haben ganz klare Erwartungen und entscheiden sich erst für ein Unternehmen, wenn sie dieses als Ganzes akzeptieren. Nur ein gutes Produkt zu erstellen oder eine Dienstleistung anzubieten, reicht heute nicht mehr aus. Ein Unternehmen muss ein Profil haben, an dem sich Mitarbeiter und Kunden orientieren können und für das sie sich im Ganzen entscheiden. Motive für die Schaffung eines Leitbildes Die steigende Komplexität in Unternehmen und vor allem die Schnelligkeit von gesellschaftlichen, technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen erschweren es den Mitarbeiter, den Kurs und die Ziele des Unternehmens zu erkennen. Dabei spielt oft ein Kommunikationsmangel zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeiter eine bedeutende Rolle. Es sinkt dadurch aber auch das Gefühl der Mitarbeiter, einen sinnvollen und nützlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dies wirkt sich oft negativ auf die Motivation und die Identifikation der Mitarbeiter aus. Gleichzeitig dokumentieren Unternehmen mit Unternehmensleitbild ihre soziale, ökologische und ökonomische Verantwortung. Sie reagieren damit auf das gestiegene öffentliche Interesse an einem verantwortlichen Handeln der Unternehmen. Unternehmensleitbilder stellen deshalb in Zukunft einen wichtigen Bestandteil des unternehmerischen Erfolges dar. Unternehmensleitbilder vermitteln eine klare Vision gemeinsamer Werte und geben Handlungsaufforderungen. Dadurch werden eine Reihe positiver Effekte erzielt: die Orientierungsfunktion erhöht die Mitarbeitermotivation die Selbstverpflichtung erhöht Reputation des Unternehmens die stärkere Sensibilisierung der Mitarbeiter erhöht Identifikation die Wertedefinition erhöht die Sinnfindung die Festlegung der Spielregeln macht die Koordination effizienter die Kommunikation erleichtert das Change-Management Die derzeitige Praxis der Leitbilder Die Ergebnisse zahlreicher Diagnosen zur Wirkungskontrolle in Leitbildprozessen zeigen, dass die Leitbilddiskussion in der Regel einen Veränderungs- und Entwicklungsprozess fördert. Sie ermöglicht: die Diskussion über den Entwicklungsprozess, den organisationsübergreifenden Austausch, die Entwicklung gemeinsamer Ziele. Die Leitbilder selbst enthalten jedoch oft keine handlungsleitenden Visionen, sondern eher Wunschbilder, allgemeine übernommene Formulierungen und die Abbildung des Ist-Zustands ohne motivierende Leistungstreiber. Leitbilder sind daher für die Schritte im Veränderungsprozess oft nicht bestimmend. Es ist nicht verwunderlich, dass nur wenige Leitbilder gelebt werden. Selbst wenn der 5

6 Erarbeitungsprozess noch so viel versprechend durchgeführt wurde, es fehlt an Ü- berlegungen, wie die Leitbilder zu Leitlinien des Handelns werden können. Ursache hierfür ist, dass Spannungen zwischen den einzelnen Zielen nicht benannt werden. Der Einstieg in die Umsetzung zeigt dann schnell die meist altbekannten Konfliktfelder, der Prozess stoppt, es fehlen die Ressourcen, ihn wieder anzukurbeln. Top-down oder Bottom-up Ein Leitbild kann entweder Top-down oder Bottom-up erstellt werden. Beim Topdown-Verfahren wird von der Organisationsleitung das Leitbild verkündet. Die Mitarbeiter haben dabei keine Möglichkeit, ihren Beitrag zu leisten. Eine Untersuchung von KPMG in Zusammenarbeit mit der UNI Erlangen-Heidelberg ( über Unternehmensleitbilder in deutschen Unternehmen zeigt, dass 71% der befragten Unternehmen (befragt wurden die größten deutschen Unternehmen) Mitarbeiter, die nicht in oberen Führungspositionen sind, beim Leitbildentwicklungsprozess beteiligt haben. Vorteilhaft ist die Beteiligung möglichst vieler Mitarbeiter, um eine ausreichende Realitätsnähe des Leitbildes zu erreichen und gleichzeitig die Identifikation der Mitarbeiter zu fördern. Die Erstellungsphase ist für die Akzeptanz und somit die Umsetzung entscheidend. Beim diesem Bottom-up-Verfahren wird ein umfassender Kommunikationsprozess initiiert. Dabei werden alle Organisationsmitglieder eingebunden, alle Fragen, auf die das Leitbild eine Antwort geben soll, zu bearbeiten und über die endgültige Form des Leitbildes im Rahmen eines aufwendigen Kommunikationsprozesses Konsens zu finden. Die gemeinsame Erarbeitung des Leitbilds eröffnet allen die Möglichkeit, verschiedene Interessen abzuklären und sich dabei vor dem Handeln zusammenzuraufen. Verantwortungen und Zuständigkeiten können planend diskutiert und anschließend verbindlich vereinbart werden. Es entsteht ein fruchtbarer Austausch zwischen allen, die an dem Prozess mitwirken. Inhalte und Form eines Leitbildes Ein Leitbild sollte möglichst kurz, prägnant und verständlich formuliert werden. Umständliche, ausschweifende Formulierungen erschweren den Konsens und führen oft zu Begriffsstreitigkeiten, eine ganzheitliche Perspektive abdecken und die Interessen aller relevanten Gruppen berücksichtigen sinn- und identitätsstiftend sein die gemeinsame Wertebasis eines Unternehmens reflektieren die grundlegenden Überzeugungen und Ziele, die für das Unternehmen gültig sein sollen definieren die Verantwortung gegenüber den verschiedenen Stakeholdern (Anspruchsgruppen) eines Unternehmens definieren Es kann nicht vorgegeben werden, sondern muss von denjenigen, die es umsetzen und leben sollen, selbst entwickelt werden. Nur der Prozess der Erarbeitung fördert ein gemeinsames Selbstverständnis und das Engagement im Unternehmen. Neben dem Ergebnis, ein Unternehmensleitbild zu schaffen bildet der Entwicklungsprozess einen wesentlichen Beitrag zur Unternehmenskultur. Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmensleitbildes ist das, was vorher und nachher geschieht. 6

7 Das strategische Leitbild (Tabelle 1) wird auf der Grundlage der übrigen Instrumente erarbeitet. Es stellt die qualitativen Ziele des Unternehmens dar und zeigt, wozu das Unternehmen da ist. Firma Leistung Produkte Qualität Preis Marke, Image Vertrieb Aktionsradius Zielgruppe Umfeld Inhalt eines strategischen Leitbildes Was vermittelt der Name des Unternehmens? Repräsentiert er das Selbstverständnis des Unternehmens nach außen? Wertschöpfungstiefe und breite, Technologie, Fertigungsverfahren? Welche Problemlösungen werden angeboten? Welcher Qualitätsstandard wird angestrebt? Ist Qualität ein besonderes Kennzeichen des Unternehmens? Wie verhält sich Preis/Qualität und zum Wettbewerb Versteht sich das Unternehmen als Markenartikelerzeuger, werden Zweitmarken vertrieben? Welches Image strebt das Unternehmen an? Eigen- oder Fremdvertrieb, Vertriebspartner? Versteht sich das Unternehmen als regionaler, nationaler, internationaler oder globaler Anbieter? Welche sind die Zielgruppen des Unternehmens? Wie gestaltet das Unternehmen sein gesellschaftliches und politisches Umfeld? Tab. 1: Mindestinhalt eines strategischen Leitbildes nach Mann Kommunikation und Umsetzung Ein Leitbild muss leben. Ein Leitbild, das nicht umgesetzt wird, hat nur Schönheitswert. Es ist daher sinnvoll, möglichst bereits mit dem Leitbild einen Katalog von geeigneten Umsetzungsmaßnahmen und Aktionen zu verabschieden. Dabei ist die Kommunikation mit allen Mitarbeitern wichtig. Ziel dabei ist, die Mitarbeiter und Führungskräfte für das Leitbild zu gewinnen. Dabei ist vor allem die mündliche und direkte zwischenmenschliche Vermittlung geeignet, um Vertrauen und Loyalität aufzubauen und zu fördern. Aufbauend auf dem Leitbild bedarf es daher einer Maßnahmenliste und einer genauen Projektplanung, wann welche Maßnahmen mit welchen Ressourcen umgesetzt werden. Gleichzeitig sollten auch entsprechende Controllingvereinbarungen getroffen werden. Die Umsetzungsmaßnahmen des Unternehmensleitbildes sollten bereits während der Erstellung geplant werden. Dabei spielen die organisatorischen Voraussetzungen wie: Kommunikationsfreundliche Gestaltung (Lesbarkeit und Übersichtlichkeit) Benennung von verantwortlichen Ansprechpartnern Benennung von Vertrauenspersonen (Multiplikatoren) eine entscheidende Rolle. Nachdem das Leitbild entwickelt und kommuniziert ist, müssen geeignete Maßnahmen getroffen werden, die Umsetzung des Leitbildes sicherzustellen. Dies gilt in der Fachliteratur als die Schwachstelle. Die Umsetzung und Vertiefung des Leitbildes wird dann gelingen, wenn sowohl alle Prozesse im Unternehmen als auch die Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion leitbildkonform ausgerichtet sind. 7

8 Kontrolle der Leitbildumsetzung Ein gewisses Maß an Kontrolle der Leitbildumsetzung ist notwendig, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmensleitbildes und das ernsthafte Bemühen um eine Verwirklichung sicherzustellen. Eine Kombination der Kontrolle mit der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter erscheint sinnvoll. Die Kontrolle sollte bei groben Verstößen gegen die Grundsätze eines Leitbildes auch Sanktionen nach sich ziehen. Die oben erwähnte Studie der UNI-Heidelberg ergab, dass 56% der untersuchten Unternehmen die Einhaltung des Unternehmensleitbildes kontrollieren. 54 % gaben an, Verstöße durch besondere Mitarbeitergespräche (Kritikgespräche) zu sanktionieren. Durch die besondere Aufgabe, die den Führungskräften bei der Leitbildumsetzung zukommt, erscheint eine Überprüfung des leitbildkonformen Führungsverhaltens unbedingt notwendig. Neben den Maßstäben des Leitbildes, die für alle Mitarbeiter verbindlich sind, müssen hier besonders die Führungsgrundsätze beurteilt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter situativ, aber in der Wertehaltung homogen und berechenbar geführt werden. Dabei gilt das Augenmerk besonders dem Verhalten und weniger der operativen Zielerreichung der Führungskräfte. Erfolgsfaktoren zu einem wirkungsvollen Unternehmensleitbild Die nachstehende Tabelle 2 stellt Erfolgs-/Misserfolgsfaktoren dar. Diese Auflistung ist eine exemplarische und wurde aus den eigenen Erfahrungen bei der Leitbildeinführung und aus den unterschiedlichen Recherchequellen hergeleitet. Erfolgs (Misserfolgs) -faktoren beim Erstellen und Einführen von Leitbildern + - Übereinstimmung von Strategie und Unternehmensleitbild Bewusstsein aufbauen und fördern. Der Leitbildprozess muss zum Thema werden. Als Faustregel gilt für eine Veränderung der Kultur, je nach Größe des Unternehmens, 6 bis 24 Monate zu veranschlagen. Und selbst mit diesem Aufwand ist keine völlige Veränderung der Kultur zu erreichen, sondern nur die gezielte Weiterentwicklung an bestimmten kritischen Stellen. Denn "Kultur" ist ja nichts anderes als die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung unterscheidet. Unternehmensleitbilder werden von der Unternehmensleitung aufgepfropft Vernachlässigung von Tradition und Kultur. Der entscheidende Fehler liegt ganz am Anfang, nämlich darin, einen solchen Veränderungsprozess in völliger Fehleinschätzung seines Verlaufs und des erforderlichen Aufwands zu starten. Denn Einstellungen und Verhaltensweisen ändern sich nicht durch das Verteilen von Papier und auch nicht durch moralische Appelle, sondern nur durch eine groß angelegte, geduldige und beharrliche Auseinandersetzung. Gewohnheiten sind sehr schwer zu verändern gemeinsame noch schwieriger als individuelle. 8

9 Beteiligung der Mitarbeiter in Form der Beauftragung einer Projektgruppe, möglicherweise unter Anleitung eines externen Beraters, ein neues Leitbild zu definieren. Konsensualer Vorschlag wird im Vorstand diskutiert, bei einer Führungstagung vorgestellt und in Arbeitsgruppen diskutiert. Abgleich von Leitbild und Unternehmensstruktur. Hierarchiespezifische Schulungen Aufgabenspezifische Schulungen Integrationsaspekte in die Personalauswahl und die Leistungsbeurteilung einbauen Regelmäßige Kommunikation des Leitbildes und Überprüfung der Wirksamkeit. Einbindung sogenannter Kulturmultiplikatoren zur Verbreitung im Unternehmen. Hohe Misserfolgsquote durch Unterschätzung der Schwierigkeiten einer Kulturveränderung ( Cultural Change") und unzureichende Beteiligung der Mitarbeiter. Fehlende Akzeptanz des Leitbildes durch die Unternehmensleitung. Unrealistische Formulierung Fehlende oder fehlerhafte Organisation Fasche oder unzureichende methodische Hilfsmittel Fehlende Maßnahmen der unternehmensinternen und externen Verbreitung. Frei nach Karl Valentin darf man vorhersagen: "Und urplötzlich geschah ü- berhaupt nichts." Stolz auf das vollbrachte Werk, wendet sich der Vorstand anderen Themen zu. Mitarbeiter wie Vorgesetzte legen das Leitbild in jene unterste Schreibtischschublade, wo auch all der andere Kram lagert, der keinen praktischen Nutzen hat, den man andererseits aber auch schlecht wegwerfen kann, wie Führungsgrundsätze, Imagebroschüren und andere Lyrik. Fehlende Maßnahmen der Information und Aufklärung. Einige Mitarbeiter bedauern, dass aus den guten Thesen nicht mehr geworden ist. Das Projektteam ist enttäuscht, dass seine Arbeit vom Vorstand nicht genügend aufgegriffen und weitergeführt wurde. Der Vorstand hat ein bisschen an Respekt und an Einfluss verloren, weil seine hoch aufgehängte Aktion am Ende nur ein Schlag ins Wasser war. Tab. 2: Erfolgsfaktoren beim Erstellen und Einführen von Leitbildern Quelle: Fusionen und Kultur Mit Fusionen und Unternehmensübernahmen verspricht sich der stärkere Partner z. B. den Einkauf eines Know-how-Pakets oder die Vergrößerung des Kundenstammes und Marktanteils. Die Übernahme eines anderen Unternehmens verspricht dabei vielfach, diese Ziele schneller und kostengünstiger zu erwerben, als diese Ziele aus eigener Kraft zu verfolgen. Studien zeigen aber, dass die Bemühungen in weit über- 9

10 wiegender Zahl scheitern. Etwa 70 bis 80 % % aller Akquisitionen und Fusionen erreichen die gesetzten Ziele nicht oder nur teilweise. Vielfach verschlucken sich die übernehmenden Unternehmen an dem übernommenen Unternehmen derart, dass sie damit in die Krise kommen und selbst zum Übernahmekandidaten werden. Zu den schwierigsten Veränderungsvorhaben zählt, den Mitarbeitern eine neue Art, zu denken und zu handeln, nahe zu bringen. Sie weisen vermutlich eine noch höhere Misserfolgsquote auf als Fusionen. Ganze Berge von Visionen, Leitbildern und Führungsgrundsätzen haben kaum mehr bewegt als die Schreibtischschubladen, in denen sie verschwunden sind( Grund hierfür ist, dass viele Fusionen nicht oder nur unzureichend auf die vor ihnen liegenden Aufgaben vorbereitet sind. Die Führungs- und Unternehmenskulturen passen nicht zusammen und sind bei der Entscheidung zum Zusammengehen nicht oder nur unzureichend berücksichtigt worden. Am einfachsten kann die Unternehmenskultur mit: Die Art und Weise, wie wir Sachen und Maßnahmen hier angehen. trivial umschrieben werden. In der Praxis ist es durchaus auch möglich, dass in einer Unternehmung gleichzeitig verschiedene Kulturen existieren, was die Sache auch nicht einfacher macht. Dabei gibt es keine richtige Kultur für eine Organisation, sondern nur eine, die am besten zur Geschäftsumgebung passt. Bei einer vollständigen Integration (die allerdings in der Praxis selten erreicht werden wird) sollte eine gemeinsame Kultur aus den bisherigen Unternehmenskulturen ermittelt werden. Dabei wird quasi im Extrakt das möglichst Beste aus den beiden Unternehmenswelten in der neuen Kultur vereint. Ausgehend von der Praxis ist festzustellen, dass die Felder des kulturellen Zusammenpassens oder der kulturellen Probleme in den Bereichen: Organisatorische Werte Managementkultur und Führungsstile Organisatorische Mythen und Geschichten Organisatorische Tabus, Rituale Kulturelle Symbole zu suchen sind. Dabei entwickeln kulturelle Probleme oft ihre ganz eigene Dynamik in Form von Entdecken von Differenzen, Betonen und Bewerten der Differenzen, Entwickeln von gegenseitigen Stereotypen, Gegenseitiges vorhalten und niedermachen, Schlacht um die kulturelle Vorherrschaft und dergleichen. Nach einer Studie von AT Kearny liegt ein Problem darin, dass in der Regel in Fusionen der Stärkere den Schwächern seine Kultur aufzwingt, ohne zu hinterfragen, ob das der richtige Ansatz ist. Es mag Situationen geben, in denen ein solches Vorgehen effektiv ist und zum Ziel (erfolgreiche Fusion und Integration) führen wird. In anderen Situationen wird dieses Vorgehen, den Wert, der eigentlich erst aufgebaut werden soll, von vornherein zerstören. Dies gilt vor allem dann, wenn die beiden Unternehmen in völlig unterschiedlichen Märkten erfolgreich tätig sind, für die ggf. sogar unterschiedliche Kulturen zur Bildung und Gestaltung von Kernkompetenzen erforderlich sind. Hier wäre es ratsam, die bestehenden Kulturen zu ermitteln. Unter diesen grundsätzlichen Aspekten scheint ein strategisch angelegtes Kulturkonzept eine Möglichkeit zu sein, die Fusionsproblematik zu entschärfen. Um die Fusion nachhaltig erfolgreich zu gestalten, darf auf den Schlüsselfaktor Mensch nicht vergessen werden. Denn es sind die Mitarbeiter, die letztlich über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entscheiden. Nichts wäre schlechter, als demotivierte oder gar abwandernde, qualifizierte Mitarbeiter, deren Produktivität und Know-how dem Unternehmen fehlen und so das Motiv 10

11 der Fusion wirtschaftliche Vorteile gegenüber den Mitbewerbern zu lukrieren ins Gegenteil verkehren. Die Akzeptanz der Fusion ist dabei ein wichtiger erster Schritt und die gezielte Veränderung hin zu einer gemeinsamen Unternehmenskultur bildet die Grundlage einer tatsächlichen Integration beider alter Unternehmen. Checkliste Unternehmenskultur und Fusion Entwickeln Sie vor dem Abschluss der Fusion auch eine Strategie für die kulturelle Integration der beteiligten Unternehmen. Entscheiden Sie dabei, ob Sie eine der vorhandenen Kulturen übernehmen sollten oder letztendlich zu einer Integrationskultur kommen können. Analyse und Dokumentation der vorhandenen Kulturen. Die Unterschiede als auch die Gemeinsamkeiten zwischen den verschiedenen Kulturen werden erst im unmittelbaren Vergleich deutlich. Das Gleiche gilt für kulturelle Barrieren, Kommunikationsunterschiede und Missverständnisse. Entscheiden Sie, welche Rolle die Kultur einnehmen soll. Wenn Sie wissen, welche neue Kultur Sie wollen, bestimmen Sie genau, warum das so ist und wo Sie im Einzelnen hinwollen. Etablieren Sie Brücken zwischen den Unternehmen. Es gibt nichts Besseres als eine Zusammenarbeit, wenn es darum geht, gegenseitiges Verständnis der Teilnehmer aufzubauen. Schaffen Sie eine kulturelle Währung oder einen kulturellen Mechanismus als Ankerplatz für die neue Kultur. Dazu gehört auch ein System von Anreizen und Sanktionen, um die neue Kultur durchzusetzen. Dabei muss das Führungsteam eine Vorbildfunktion übernehmen. Seien Sie geduldig. Es braucht einige Zeit, bis sich Menschen an eine neue kulturelle Realität gewöhnt haben. Quelle: Oliver Recklies, Kultur-Multiplikatoren Multiplikatoren sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Kulturarbeit im Unternehmen besonders unterstützen und dafür speziell ausgebildet werden. Sie ermuntern andere, sich an einem lebendigen Kulturprozess zu beteiligen und geben dafür regelmäßig Impulse und Informationen weiter. Sie helfen bei der Auseinandersetzung mit den zentralen Themen und geben Anregungen. Sie unterstützen die Führungskräfte bei ihrer Informationsarbeit und bauen durch geeignete Kommunikation Widerstände gegen die Leitbildumsetzung ab. Um Missverständnissen vorzubeugen: Multiplikatoren sind nicht diejenigen Kollegen, die den gesamten Kulturprozess nach dem Motto: Die werden s schon richten... verantworten. Der Erfolg der Kulturarbeit hängt vom Engagement aller, nicht nur einer einzelnen Gruppe ab. Aber Multiplikatoren sind ein Bindeglied zwischen allen, die sich neben und im Rahmen ihrer täglichen Arbeit für die Optimierung der Unternehmenskultur einsetzen. Sie verankern und zeigen den Sinn der Leitbild-Arbeit im betrieblichen Alltag. Sie aktivieren die Unternehmenskultur im Tagesgeschäft und tragen so entscheidend den Kulturprozess. Multiplikatoren nehmen ihre (ehrenamtliche) Aufgabe wahr und führen in ihrem Wirkungsbereich Gespräche und setzen Aktivitäten zur Umsetzung des Leitbildes in konkrete Handlungsschritte. 11

12 Literaturempfehlung: Mann, R.: Leitbild. In: Eschenbach, R./Kunesch, H. (Hg.): Strategische Konzepte. Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, 3. Aufl., Stuttgart 1996 Tenter, G./Müller, S.: Unternehmenskultur - Problem- oder Erfolgsfaktor bei Fusionen. In: Henkel v. Donnersmarck, M/Schatz, R. (Hg.): Fusionen gestalten und kommunizieren, Fribourg 1999 Weiterführende links und Quellenangaben: Vision / Leitbild / Kulturveränderung: Wenn sich die "Sitten und Gebräuche" ändern sollen: Visions- und Leitbildentwicklung: Unternehmensleitbilder in deutschen Unternehmen: Unternehmenskultur im Zeitalter der Globalisierung