Das Dualproblem der Organisationsgestaltung

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1 Abbildung 7 1: Das Dualproblem der Organisationsgestaltung Basisproblem der organisatorischen Gestaltung organisatorische Differenzierung organisatorische Integration

2 Abbildung 7 2: Grundriss der Kosiol schen Gestaltungslehre Quelle: nach Frese 1988: 114

3 Abbildung 7 3: Differenzierung nach Verrichtungen Abteilungsleitung Leitung Fertigung Kaufm. Verwaltung Sägerei Hoblerei Drechslerei Montage Vormontage Endmontage

4 Abbildung 7 4: Organigramm Swiss Airlines (Stand 2003) Swiss Airlines Board of Directors Corporate Communications Quality Manager Aeropolitical Affairs Environmental & Public Affairs General Counsel CCO CCO Technical Department Marketing/Direct and Global Sales Sales & Marketing Markets Human Resources Flight Operations Product & Services Strategy & Network Customer Relationship Management Cargo Finance Corporate Services Quelle:

5 Abbildung 7 5: 1 Objektorientierte Abteilungsbildung Gliederung nach Produkten Lektorat Belletristik Sachbücher Zeitschriften 2 Gliederung nach Märkten Logistik Inland Ausland 3 Gliederung nach Kunden Vertrieb Buchhandel Grossisten Einzelkunden Quelle: Schmidt 1992: 177

6 Abbildung 7 6: Organigramm BASF AG (Stand 2003) BASF AG Vorstand Strategische Segmente Pflanzenschutz und Ernährung Öl und Gas Veredlungsprodukte Chemikalien Bio- und Gentechnologie Kunststoffe und Fasern Pflanzenschutz Humanernährung Tierernährung Strategische Unternehmensbereiche Coatings Chemikalien Polymere Anorgania Spezialchemikalien Petrochemikalien Schaumstoffe Polyurethane technische Kunststoffe Quelle:

7 Abbildung 7 7: Organigramm MAN AG (Stand 2003) Holding der MAN Gruppe Stabsabteilungen Nutzfahrzeuge Druckmaschinen Industrielle Dienstleistungen Dieselmotoren Maschinenund Anlagenbau MAN Financial Services GmbH Nutzfahrzeuge AG Ferrostal AG Roland Druckmaschinen AG B&W Diesel AG Turbomaschinen AG Technologie AG Renk AG SMS AG Schwäbische Hüttenwerke GmbH Quelle:

8 Abbildung 7 8: Potenzielle Vor und Nachteile der divisionalen Organisation Divisionale Organisation Vorteile jeweils spezifische Ausrichtung auf die Divisionsstrategien mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten Zukäufe und Desinvestitionen leichter zu bewerkstelligen Entlastung der Gesamtführung höhere Transparenz der verschiedenen Geschäftsaktivitäten mehr Motivation durch größere Autonomie exaktere Leistungskontrolle Nachteile Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen oder durch suboptimale Betriebsgrößen Vervielfachung hoher Führungspositionen hoher administrativer Aufwand (Spartenerfolgsrechnung, Transferpreis-Rechnung usw.) potenzielle Divergenz von Divisionsund Unternehmenszielen Kannibalismus: Substitutionskonkurrenz zwischen den Divisionen

9 Abbildung 7 9: Beispiel für eine Stab Linie Organisation strategische Planung Geschäftsleitung Umweltschutz Fertigung

10 Abbildung 7 10: Strukturtyp der Einlinienorganisation

11 Abbildung 7 11: Strukturtyp des Mehrliniensystems

12 Abbildung 7 12: Die Matrix Organisation (Produkt Funktions Matrixorganisation) Prod. 1 Prod. 2 Prod. 3 Prod. 4 Absatz Fertigung Personal Finanzen

13 Abbildung 7 13: Matrixorganisation als Mehrliniensystem Geschäftsführung Matrix- Manager Funktionen Fertigung Vertrieb Einkauf Deutschland Produkte Kosmetik Herbizide Dünger Kali Matrix- Manager Leiter Werk Ulm

14 Abbildung 7 14: Einflussgrößen im Strukturbildungs Prozess Lebenszyklus Umwelt Organisationsstruktur Menschen Technologie

15 Abbildung 7 15: Technologie und Organisationsmodelle Spezial- Handwerk (Glashütte) Non-Routine (Luftfahrzeugbau) Routine (Stahlerzeugung) ingenieurmäßige Produktion (Maschineneinzelfertigung) gering hoch Analysierbarkeit hoch gering tendenziell organische Struktur gemäßigte Formalisierung gemäßigte Zentralisierung weitgehend auf Erfahrung beruhende Qualifikation der Mitarbeiter relativ breite Kontrollspannen vorwiegend horizontale, verbale Kommunikation Koordination und Kontrolle durch Training und Konferenzen mechanistische Struktur hoher Formalisierungsgrad hoher Zentralisierungsgrad Qualifikation der Mitarbeiter gering breite Kontrollspanne vorherrschend vertikale und schriftliche Kommunikation Koordination und Kontrolle durch feste Regelungen, Budgets und Berichte Varietät organische Struktur niedriger Formalisierungsgrad niedriger Zentralisierungsgrad im Wesentlichen auf Ausbildung und Erfahrung beruhende Qualifikation der Mitarbeiter relativ geringe Kontrollspannen vorwiegend horizontale Kommunikation, die durch Treffs ergänzt wird Koordination und Kontrolle durch Gruppendiskussion und soziale Normen tendenziell mechanistische Struktur gemäßigte Formalisierung gemäßigte Zentralisierung die Qualifikation der Mitarbeiter stützt sich im Wesentlichen auf formale Ausbildung eher geringe Kontrollspanne schriftliche und verbale Kommunikation Koordination und Kontrolle durch Berichte und Konferenzen Quelle: Daft 1998: 136 (modifiziert)

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