Aufbauorganisation. Organisation und Personalmanagement

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1 Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation bildet das meistens hierarchische Gerüst einer Organisation (z.b. eines Unternehmens oder einer Behörde). Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d.h. welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse. Die Aufbauorganisation bestimmt die Struktur eines Unternehmens und hat dadurch einen großen Einfluss darauf, wie schnell und mit welchen Kosten man auf Kundenwünsche reagieren kann. Da sie von unterschiedlichen Faktoren abhängt (u.a. von der Unternehmensgröße, vom Leistungsprogramm oder von der eingesetzten Fertigungstechnologie), eignet sich nicht jede Organisationsform für jedes Unternehmen: Eine Struktur, die das Unternehmen nach Funktionen aufteilt, ist zwar übersichtlich, vernachlässigt aber oft den Blick auf die einzelnen Produkte und den Markt. Um die passende Aufbauorganisation zu finden, ist es also sinnvoll, sich mit den gängigsten Organisationsformen und ihren Vor- und Nachteilen auseinander zu setzen. Beate Ludewig Seite 1 von 8

2 Das Einlinien- und das Mehrliniensystem Beim Einliniensystem hat jeder Mitarbeiter einen direkten Vorgesetzten, d.h. der Mitarbeiter erhält nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen und Arbeitsaufträge. Man nennt dieses System deshalb auch Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Dagegen hat beim Mehrliniensystem (Funktionssystem) jeder Mitarbeiter mehrere unmittelbare Vorgesetzte, von denen er seine Aufträge erhält ( Mehrheit der Auftragserteilung ). Das Mehrliniensystem bezeichnet man auch als Prinzip des kürzesten Weges. Unternehmensleitung Unternehmensleitung Marketing Materialwirtschaft Materialwirtschaft Marketing A1 A2 B1 B2 C1 C2 Einliniensystem A1 A2 B1 B2 C1 C2 Mehrliniensystem Vorteile Einliniensystem Mehrliniensystem einfach und übersichtlich kein Kompetenzgerangel eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen direkte Weisungs- und Informationswege Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont kein schwerfälliger Instanzenweg Nachteile Einliniensystem Abhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern Mehrliniensystem keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche schwierige Fehlerzuweisung einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung (Welcher Auftrag hat Priorität?) Die Nachteile des Einliniensystems nehmen bei steigender Betriebsgröße stark zu. Deshalb findet man es in seiner Reinform vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen. Beate Ludewig Seite 2 von 8

3 Das Stabliniensystem Beim Stabliniensystem ordnet man den einzelnen Stellen der Linie so genannte Stabstellen (Stäbe) zu. Sie haben lediglich beratende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Die Stäbe sind für grundlegende Probleme zuständig und sollen die Instanzen entlasten, indem sie die anstehenden Entscheidungen vorbereiten. Unternehmensleitung Rechtsabteilung EDV Stabsstellen (Stäbe) Materialwirtschaft Marketing Assistenz A1 A2 B1 B2 C1 C2 Vorteile Nachteile Entlastung der Linieninstanzen sorgfältigere Entscheidungsvorbereitung Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen Gefahr eines Stabs-Wasserkopfes Konfliktpotential zwischen Stab und Linie Linie setzt Ideen der Stabsabteilung evtl. nicht um informelle Macht der Stabsstellen durch Informationsvorsprung (Stäbe wählen die Information aus, nicht die Entscheidungsträger) Beate Ludewig Seite 3 von 8

4 Die Spartenorganisation Eine divisionale Organisation (Spartenorganisation) ist ein Einlinien- oder Stabliniensystem, das nicht nach Funktionen, sondern nach Objekten (Produkten, Ländern, Projekten, Kundengruppen,...) untergliedert ist. Die einzelnen Geschäftsbereiche (Sparten, Divisions) werden häufig als ProfitCenter mit eigener Gewinnverantwortung geführt. Sie sind dann für das operative Geschäft selbst verantwortlich und somit relativ selbständig ( Unternehmen im Unternehmen ). Die Unternehmensleitung kümmert sich um die strategischen Entscheidungen und um die Koordination der einzelnen Sparten. Eine divisionale Organisationsstruktur findet man vor allem bei Unternehmen mit einem diversifizierten Produktangebot. Unternehmensleitung Sparte X Sparte Y Sparte Z Einkauf Einkauf Einkauf Vertrieb Vertrieb Vertrieb Vorteile Entlastung des Managements durch die Leiter der Sparten hohe Flexibilität / Anpassungsfähigkeit übersichtlicher und leichter zu steuern als kompletter Großbetrieb Fehlbesetzungen treffen nur Sparte eigene Gewinnverantwortung der Sparten möglich (dadurch große Motivation für die Spartenleiter und Mitarbeiter) Nachteile Entwicklung von Spartendenken (Spartenziele werden über die Unternehmensziele gesetzt) Konkurrenzkämpfe zwischen den einzelnen Sparten (z.b. bei der Ressourcenverteilung) Verzicht auf Synergieeffekte (Abteilungen mehrfach vorhanden) hoher Personalbedarf und Bedarf an Führungskräften Beate Ludewig Seite 4 von 8

5 Die Matrixorganisation Die Matrixorganisation versucht, die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der Spartenorganisation zu verbinden. Man untergliedert das Unternehmen also sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten (z.b. Produkte, Projekte, Kunden, Märkte). Da beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht ein Mehrliniensystem. Unternehmensleitung Entwicklung Vertrieb Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Vorteile Expertenwissen (Leitungsspezialisierung) Spezialisierung an den Schnittstellen (und somit fundierte Entscheidungen) Entlastung des Managements flexibel und anpassungsfähig an veränderte Umweltsituation Nachteile hohes Konfliktpotential (Mehrliniensystem) uneinheitliche Leitung Kompetenzkreuzungen (Doppelunterstellungen im Mehrliniensystem) Misserfolg wird auf die andere Dimension abgeschoben hoher Bedarf an Führungskräften und hoch qualifizierten Mitarbeitern Trotz aller Nachteile und trotz des hohen Koordinationsaufwands bietet sich eine Matrixorganisation besonders für Unternehmen an, die auf turbulenten Märkten agieren und die ein breites Leistungsprogramm anbieten. Beate Ludewig Seite 5 von 8

6 Die Tensororganisation Eine Weiterentwicklung der Matrixorganisation ist die Tensororganisation. Hier berücksichtigt man drei (oder mehr) Dimensionen (z.b. Funktionen, Regionen und Geschäftsbereiche) bei der Strukturierung des Unternehmens. Eine Tensororganisation bietet natürlich noch mehr Konfliktpotential als eine Matrixorganisation, da es sich nun um ein Drei-Linien-System handelt. Der Koordinationsaufwand ist sehr groß. Eine solche komplexe Organisationsform stellt daher hohe Ansprüche an die Kooperationsfähigkeit der Stelleninhaber und ist nur für Großunternehmen vorteilhaft, die international oder global tätig sind. Beate Ludewig Seite 6 von 8

7 Agile Organisation ( SCRUM) Scrum in der Aufbauorganisation Scrum wurde ursprünglich in der Softwaretechnik entwickelt, ist aber unabhängig davon. Scrum wird in der Zwischenzeit in vielen anderen Wirtschaftsbereichen eingesetzt. Scrum ist eine Umsetzung von Lean Development für das Projektmanagement. Scrum ist kein Akronym, sondern ein Begriff aus dem Rugby-Sport und bezeichnet das sog. angeordnete Gedränge. In der klassischen Welt wird in der Aufbauorganisation gedacht und gelebt. Es gibt eine klare transparente Hierarchie und im Normalfall weiß jeder Mitarbeiter, an wen er berichtet und wo er hängt. Es gibt somit eine klare Zuordnung, die dem Mitarbeiter Sicherheit vermittelt und der Führungskraft Macht und Status gibt. Wird Scrum eingeführt, wächst die Unklarheit bezüglich der Unternehmensstruktur. Auf der einen Seite gibt es immer noch die klassische Aufbauorganisation und auf der anderen Seite besteht das sog. Scrum-Framework: ProductOwner, Scrum Master und das Team. Somit stellt sich die Frage: Wie stehen diese Rollen zueinander? In der Praxis begegnen uns ganz unterschiedliche Modelle, zum Beispiel: 1. Modell: Alles bleibt wie es ist. In diesem Modell bleibt die Aufbauorganisation im Mittelpunkt. Es gibt einen Abteilungsleiter, einen Teamleiter und zusätzlich einen Scrum Master in den Teams. Die Rolle des Scrum Masters wird dabei meistens von einem bestimmten Entwickler nebenher übernommen oder die Rolle rolliert auch im Team. Darüber hinaus gibt es einen PO, der aus dem Product Management das Backlog füllt und priorisiert. Die Konsequenzen des Modells in Bezug auf die Führung der Mitarbeiter liegen darin, dass: die Mitarbeiter weiterhin vom Teamleiter geführt werden, die Scrum Master Rolle in dieser Konstellation nicht effizient ausgeführt werden kann, so dass der Grad der Selbstverantwortung und der Selbstorganisation der Teams in der Regel übersichtlich ist. Bezeichnenderweise fragen sich die Führungskräfte in solchen Unternehmen häufig, warum die Mitarbeiter nicht mehr Verantwortung übernehmen. Die Antwort liegt ganz klar darin begründet, dass die Struktur die Umsetzung des agilen Mindsets behindert. Beate Ludewig Seite 7 von 8

8 2. Modell: Die Matrix Auch in diesem Modell gibt es Teamleiter, allerdings obliegt diesen eine andere Verantwortung. Die Entwicklungsteams sind in der Konstellation meistens auf Produkte ausgerichtet und nicht auf die Hierarchie des Unternehmens. Häufig gibt es sehr lehrbuchnahe Konstellationen: ein Scrum Master, ein PO, ein Team. Zudem sind die Mitarbeiter in Communities of practice organisiert, die ein weiteres Team bilden, worüber die Matrix entsteht. Die Konsequenz des Modells in Bezug auf die Führung der Mitarbeiter liegt darin, dass immer wieder Unklarheiten darin bestehen, an wen sich die Mitarbeiter bei welchen Fragen wenden sollen bzw. müssen. Die Unterscheidung, welche Verantwortung der Teamleiter und welche der Scrum Master hat, ist hier der Knackpunkt, der häufig zu Irritationen führt. Hinzu kommt, dass die Teamleiter in kleinen Unternehmen auch noch Teammitglieder in den Entwicklungsteams sind, was eine zusätzliche Herausforderung darstellt. 3. Modell: Ohne Teamleiter Häufig werden bei der Einführung von Scrum die Teamleiter abgeschafft. Das Ergebnis in einigen Fällen ist, dass für einen Verantwortlichen Führungsspannen von zum Teil über 30 Mitarbeitern entstehen. Die Konsequenz des Modells in Bezug auf die Führung der Mitarbeiter liegt darin, dass die große Führungsspanne in der täglichen Führungspraxis mit vielen Herausforderungen einhergeht. Mitarbeiter fühlen sich häufig zu wenig geführt (im individuellen Sinne), zudem kann eine Führungskraft diese Führungsspanne meistens nur mit erheblichen Qualitätseinbußen in der Führungspraxis bewältigen. Anhand dieser kurzen Ausführungen wird deutlich, dass die unterschiedlichen Konstellationen verschiedene Vor- und Nachteile für die tägliche Führungspraxis mit sich bringen. Wichtig ist, dass die Entscheidung für ein Modell bewusst getroffen wird, Alternativen geprüft und für die Konsequenzen aus der Struktur wirkungsvolle Lösungen für den Führungsalltag gefunden werden. Beate Ludewig Seite 8 von 8