Interne Organisationsstruktur

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1 Interne Organisationsstruktur Die Aufgabenstellung: 1) Nennen Sie drei organisatorische Gestaltungsvariablen und geben Sie jeweils deren mögliche Ausprägungen an. 2) Was versteht man unter dem Situativen Ansatz (Kontingenztheorie) und in welchem Zusammenhang ist er im Rahmen der Organisationsgestaltung zu sehen? 3) Welche Beziehung besteht zwischen Leitungsspanne, Gliederungstiefe und der Verteilung von Entscheidungsrechten? Erläutern Sie dies an Hand eines Beispiels. 4) Welche Bedeutung haben die Koordinations- und Agency-Kosten für die Lösung des Delegationsproblems?

2 zu 1) Nennen Sie drei organisatorische Gestaltungsvariablen und geben Sie jeweils deren mögliche Ausprägungen an. Es gibt 5 Gestaltungsvariablen: Konfiguration Formalisierung Spezialisierung Koordination Entscheidungsdelegation Wir haben uns die Gestaltungsvariablen Formalisierung, Konfiguration und Spezialisierung ausgewählt und genauer betrachtet: Formalisierung Definition: Der Einsatz von schriftlich fixierten organisatorischen Regeln in Form von Organisationsschaubildern, Organisationshandbüchern, Stellenbeschreibungen, usw.. Die Formalisierung wird in 3 Teildimensionen unterteilt: a) Schriftliche Fixierung organisatorischer Regeln (Strukturformalisierung) b) Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit) c) Leistungsdokumentation zu a) Strukturformalisierung Die Strukturformalisierung dient zur Feststellung der Form, die die anderen Strukturdimensionen (Spezialisierung, Koordination, Konfiguration, Entscheidungsdelegation) annehmen. Diese schriftlich fixierten Regeln sind sowohl für die Beschaffenheit der Organisation sowie das Verhalten der Organisationsmitglieder von Bedeutung. zu b) Formalisierung des Informationsflusses (Aktenmäßigkeit) Bestimmte Kommunikationsprozesse haben in der Praxis schriftlich zu erfolgen (Kontrollzwecke oder leichtere Personalwechsel), die dafür geltenden Regeln, werden in der Aktenmäßigkeit zusammengefasst. Hier handelt es sich um für den Einzelfall generierte Weisungen, wie z.b. Dienstanweisungen, Vorstandbeschlüsse oder Mitteilungen. Bei den einzelnen Schriftstücken handelt es sich allerdings nicht um das Aufstellen organisatorischer Regeln sondern um das Ausführen. Zu c) Leistungsdokumentation Die dritte Teildimension, beinhaltet die Regeln, die bei Prozessen der Leistungserfassung und der Leistungsbeurteilung einzuhalten sind. Das Ziel dabei ist möglichst transparente Gehaltsund Beförderungsregelungen zu schaffen.

3 Konfiguration Definition: Zur umfassenden Beschreibung formaler Strukturen ist auch die äußere Form des Stellengefüges zu erfassen. Besondere Beachtung bei dieser Analyse wird den mit Entscheidungs- und Weisungsrechten ausgestatteten Instanzen geschenkt daher auch der Name Leitungssystem. a) Einliniensystem Im Einliniensystem erhält eine untergeordnete Stelle nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen. Vorteile: Nachteile: + Klarheit von Zuständigkeit und Verantwortung + Durchsichtigkeit des Systems + Kontroll- und Zugriffsmöglichkeit durch den Vorgesetzten - lange und umständliche Instanzenwege - Überforderung der Vorgesetzten (sehr viele Untergebene ) b) Mehrliniensystem Im Mehrliniensystem sind einer untergeordneten Stelle mehrere übergeordnete Stellen zugeordnet. Somit kommt es zu einer Mehrfachunterstellung der Mitarbeiter. Die Vorgesetzten sind jeweils in Bezug auf bestimmte Aufgaben weisungsbefugt. Vorteile: + Anweisungen erfolgen von fachlich kompetenten Stellen (daraus folgt: Entlastung der Vorgesetztenebene) + kurze Informations- und Kommunikationswege + Spezialisierung erleichtert die Aneignung und Pflege von Fachwissen für die Instanzen Nachteile: - unklare Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche - Gefahr widersprüchlicher Anweisungen - Gefahr von Autoritäts- und Kompetenzkonflikten - Fehlen der Gesamtverantwortung c) Stabliniensystem Das Stabliniensystem ist keine Alternative zu den vorher genannten Systemen, sondern kann neben einer Ein- oder Mehrlinienstruktur existieren. Ein Stab ist eine Organisationseinheit, die Informations-, Beratungs- und Kontrollfunktionen für eine oder mehrere ihr zugeordneten Abteilungen wahrnimmt. Ein Stab besitzt keine Entscheidungsbefugnis, sondern soll die Linienabteilung von bestimmten Aufgaben entlasten. Stabstellen üben keine direkte Macht auf andere Linienabteilungen aus. Vorteile: + Entlastung der Linienabteilungen + Steigerung der Entscheidungsqualität durch intensivere Vorbereitung + flexible Handhabung: die Einführung greift nicht in die bestehende Grundstruktur ein

4 Nachteile: - Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Stab und Linienabteilung - Frustration der Stäbe (Papierkorbarbeit) - Gefahr der Isolierung der Stabstellen (aufgrund der undeutlichen De-facto-Machtposition & der Distanz zum betrieblichen Geschehen) Spezialisierung Definition: Die Spezialisierung ist die Form der Arbeitsteilung, bei der die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben unterschiedlicher Art zerlegt wird. Ich werde nun anhand eines Beispiels die möglichen Ausprägungen der Spezialisierung erklären: Wir gehen davon aus, dass eine Tischlerei die nur Sesseln herstellt, als Ein-Mann-Betrieb geführt wird. Da die Nachfrage ständig ansteigt, beschließt der Tischler fünf Gesellen anzustellen. Nun wird die Gesamtaufgabe Herstellung und Verkauf von Sesseln muss nun auf fünf Personen aufgeteilt werden. Wir nehmen nun an, dass der Tischlermeister die Einkaufs-, Vertriebs- und Verwaltungsaufgaben weiterhin selbst übernimmt. So stehen ihm mehrere Möglichkeiten der Arbeitsteilung für die verbleibenden Fertigungstätigkeiten zur Verfügung, von denen wir einige betrachten wollen: (a) (b) (c) (d) Alle Gesellen fertigen ganze Stühle. Zwei Gesellen fertigen Stuhlbeine, einer die Sitzflächen und Stuhllehnen, einer fügt die Teile zusammen, und einer lackiert und beizt die fertigen Stühle. Ein Geselle verrichtet alle Sägearbeiten, einer alle Hobelarbeiten, einer alle Drechslerarbeiten, einer alle Leimarbeiten und einer alle Lackier- und Beizarbeiten. Ein Geselle fertigt Stuhlbeine, einer Sitzflächen, einer Stuhllehnen, einer fügt die Teile zusammen und einer führt alle Lackier- und Beizarbeiten aus. Vergleicht man nun die 4 genannten Möglichkeiten, stellt man fest, dass bei allen bis auf die erste eine Spezialisierung vorliegt. Jeder Geselle und auch der Tischlermeister selbst verrichtet eine andere Tätigkeit, jeder ist auf eine bestimmte Tätigkeit spezialisiert. Nur bei der ersten Möglichkeit unterscheiden sich die Aufgaben der Gesellen nicht, nur der Tischlermeister verrichtet andere Aufgaben. Die Unterschiede der Möglichkeiten b, c und d liegen in der Art und Umfang der Spezialisierung. Der Unterschied zwischen dem Fall b und d ist darin zu sehen, dass die Spezialisierung im Fall d größer ist, als (4 verschiedene Aufgaben im Fall b gegenüber 5 verschiedene Aufgaben im Fall d). Der Unterschied zwischen Fall c und Fall d liegt hingegen in der Art der Spezialisierung, da bei beiden Fällen der Umfang gleich ist (vier verschiedene Tätigkeiten). Wenn alle Sägearbeiten, Hobelarbeiten usw. zu jeweils einer Stelle zusammengefasst werden, so spricht man von Spezialisierung auf Verrichtungen oder einer Verrichtungszentralisation. Im Gegensatz dazu, wenn alle Tätigkeiten, die sich auf einzelne Produktteile oder Produkte wie Stuhlbeine, Sitzflächen usw. beziehen, jeweils zu einer Stelle zusammengefasst werden, so liegt eine Spezialisierung auf Objekte oder eine Objektzentralisation vor.

5 Zu 2) Was versteht man unter dem Situativen Ansatz (Kontingenztheorie) und in welchem Zusammenhang ist er im Rahmen der Organisationsgestaltung zu sehen? Die betriebswirtschaftliche Strukturlehre einschließlich ihrer Weiterentwicklung legt lediglich die Möglichkeit der Gestaltung formaler Organisationsstrukturen dar. Über die Ursachen, warum die eine oder andere Alternative eher zur Zielerreichung führt, trifft sie keine Aussagen. Sie konzentriert sich bei der Möglichkeitsanalyse auf Fragen der Aufbauorganisation und dabei weitgehend auf die Fragen der Spezialisierung einzelner Organisationsbereiche(Gliederung) bzw. der Leitung (Über- und Unterordnung) der Gesamtorganisation. Ohne direkten Bezug auf die Möglichkeitsanalyse der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre entwickelte sich in den fünfziger Jahren vorerst im angloamerikanischen Raum eine Forschungsrichtung, die mit Hilfe empirischer Methoden der Frage nach den zusammenhängen zwischen Situation, formalen Strukturen, dem Verhalten der Organisationsmitglieder sowie der Effizienz und Effektivität von Organisationen nachging, der so genannte Kontingenzansatz. Zu 3) Welche Beziehung besteht zwischen Leitungsspanne, Gliederungstiefe und der Verteilung von Entscheidungsrechten? Erläutern Sie dies an Hand eines Beispiels. Die Leitungsspanne umfasst die Anzahl der Personen die von einer Instanz Weisungen erhalten kann. Die Gliederungstiefe beschreibt die Anzahl der hierarchischen Stufen in einer Organisation. Sie stehen in einem inversen Verhältnis zueinander, d.h. je kleiner die Leitungsspanne ist umso größer ist die Gliederungstiefe und umgekehrt. Daraus ergibt sich, je mehr Instanzen vorhanden sind (größere Gliederungstiefe) desto mehr Entscheidungsrechte müssen verteilt werden: Gliederungstiefe Leitungsspanne

6 zu 4) Welche Bedeutung haben die Koordinations- und Agency-Kosten für die Lösung des Delegationsproblems? Durch den steigenden Grad an Delegation der Entscheidungsrechte an untergeordneten Stellen steigt deren Aufwand ihrer Arbeit und ihrer Verantwortung. Daher erwarten sie eine höhere Entlohnung um diesen Mehraufwand auf sich zu nehmen, wodurch die Motivationskosten (z.b.: mehr Gehalt, Dienstwagen, Bonuszahlungen) steigen. Im Gegensatz dazu sinken die Koordinationskosten mit steigendem Grad der Delegation da die oberen Instanzen entlastet werden. Wodurch der Aufwand die Aufgaben zu koordinieren sinkt und mehr Zeit für sinnvollere und wichtigere Entscheidungen verbleibt. Wenn man nun diese beiden Funktionen gegenüberstellt zeigt sich das inverse Verhältnis dieser beiden und an deren Schnittpunkt findet sich die optimale Lösung zwischen Delegation und Koordination. (siehe Grafik) by Silvia Osterkorn, Ronnie Weichslbaum & Jürgen Skopal