Grundsätze betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation

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1 2.1 Grundstrukturen Folie 1 Grundsätze betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation

2 2.1 Grundstrukturen Folie 2 Organisation ist die zielorientierte Gestaltung von Beziehungen im Arbeitsprozess durch ein System von Regelungen.. Organisationsgrundsätze Grundsatz des organisatorischen Gleichgewichts Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Grundsatz der Koordination Grundsatz der Zweckmäßigkeit

3 2.1 Grundstrukturen Grundsatz des organisatorischen Gleichgewichts Folie 3 Hier soll ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität erreicht werden. Stabilität wird durch Organisationsregeln erreicht und Flexibilität durch eine entsprechende Disposition, d. h. Entscheidungsspielräume den Mitarbeitern im Rahmen planmäßiger Regelungen zuzugestehen. Um auf völlig neue Anforderungen zu reagieren ist die Improvisation gefragt, was regeln für außerplanmäßige Vorgänge bedeutet. Regelungen für alle Vorgänge bedeutet eine Überorganisation, ein Mangel an Regelungen führt zur Unterorganisation.

4 2.1 Grundstrukturen Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Folie 4 Hier soll ein wirtschaftlich sinnvolles Verhältnis zwischen den Kosten einer Organisation und deren Nutzen hergestellt werden.

5 2.1 Grundstrukturen Grundsatz der Koordination Folie 5 Der Betriebserfolg kann durch die Koordination aller betrieblicher Aktivitäten wesentlich erhöht werden. Zeitliche Koordination Festlegung von Zeitpunkt, Zeitraum, Zeitfolge. Räumliche Koordination Sicherung kurzer Durchlaufzeiten Personeller Koordination Aktivitäten der Mitarbeiter entsprechend den persönlichen Stärken planen Ziel ist die Reaktion auf Kundenwünsche in einer kürzeren Zeitspanne als die Mitbewerber.

6 2.1 Grundstrukturen Grundsatz der Zweckmäßigkeit Folie 6 Organisatorische Regelungen müssen an das Unternehmen angepasst sein. Diese Regelungen können Anweisungen Richtlinien Beschreibungen sein.

7 2.1 Grundstrukturen Folie 7 Organisatorische Regelungen sind immer in zwei Richtungen erforderlich: Organisatorische Regelungen Aufbauorganisation Statische Beziehungszusammenhänge Ablauforganisation Dynamische Beziehungszusammenhänge Leitungssystem und Abteilungsgliederung Stellenmerkmale Entscheidungssysteme Mateialfluß Informationsfluss z.b. Organisations- Funktionsplan z. B. Stellenbeschreibungen z. B. Flussdiagramme, Netzpläne Flussdiagramme, Arbeits-, Netzpläne

8 Folie Grundstrukturen Aufbauorganisation Hier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und auch Dokumentation des Aufbaus. Die Aufbauorganisation richtet sich z. B. nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Fertigungstechnologie aber auch Kunden-, Lieferantenstruktur, Gesetz- und Kapitalgebern. Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur mit: Aufgabengliederung, Stellenbildung, Regelung der Verantwortung und Kompetenzen, Bildung der Stellenhierarchie, Regelung der Kommunikations- und Leitungsbeziehungen

9 2.1 Grundstrukturen Ablauforganisation Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand, Optimierung der Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?). Folie 9

10 Folie Grundstrukturen Aufbauorganisation Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Gliederungsmerkmal sachlich formal Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung Welche Tätigkeiten Werden ausgeführt? Sind die Hauptaufgaben So umfangreich Oder Speziell, dass sie sachlich Gegliedert werden müssen? Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-, oder Einzel- Aufgabe von Entscheidungen Einer übergeordneten Stelle Abhängig? Ist die Tätigkeit zu planen, Auszuführen oder zu Kontrollieren? Wie ist der Zusammenhang Direkt od. indirekt zur Hauptaufgabe?

11 2.1 Grundstrukturen Aufgabengliederung nach Verrichtungen Folie 11 Die Aufgaben werden nach der Verrichtung, also der Einteilung in eine umfassende Aufgabe (Absatz) oder einzelne Unteraufgabe (Werbung, Public Relations, Großkunden, Endkunden, Inland, Ausland) eingeteilt. Aufgabe Teilaufgabe Absatz Marketing Verkauf Versand Unteraufgabe Werbung Public Relations Großkunden Endkunden Inland Ausland

12 2.1 Grundstrukturen Aufgabengliederung nach Objekten (Produkten) Folie 12 Die Aufgaben werden nach dem Objekt (Produkt) eingeteilt, für das sie ausgeführt werden. Aufgabe Teilaufgabe Verkauf von Fahrzeugen PKW LKW Panzer Unteraufgabe Kipper Mittelklasse Oberklasse Transporter Radpanzer Kettenpanzer

13 2.1 Grundstrukturen Aufgabengliederung nach Rang Folie 13 Die Aufgaben werden nach der Stellung in der Hierarchie des Aufgabenträgers unterschieden. Erster Rang Geschäftsführer Zweiter Rang Verkaufsleiter Leiter Finanzabteilung Leiter Fertigung Dritter Rang Leiter Onlineverkauf Leiter Filialen Buchhalter Meister Drehen Meister Lackieren Vierter Rang Verkäufer A Dreher A

14 Folie Grundstrukturen Aufgabengliederung nach Zweckbeziehung Die Aufgaben werden nach der Beziehung zum Unternehmenszweck unterteilt. Zweck- / Hauptaufgaben Beschaffung Produktion Indirekter Bezug zum Unternehmenszweck (Produkt) Verwaltungs- / Dienstleitsungsfunktionen Absatz Rechnungswesen Direkter Bezug zum Unternehmenszweck (Produkt) Personalverwaltung

15 2.1 Grundstrukturen Aufgabengliederung nach der Phase Folie 15 Die Aufgaben werden unterteilt ob sie planend, durchführend oder kontrollierend ist. Kontrollphase Durchführungsphase Planungsphase

16 Folie Grundstrukturen Aufbauorganisation Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen

17 Folie Bedeutung der Leitungsebenen Hierarchie- und Organisationseinheiten Die Stellenbildung kann nach folgenden Gesichtspunkten erfolgen: o Zusammenfassung bestimmter Teilaufgaben mit gleichen Merkmalen zu einem Aufgabenbereich (Aufgabensynthese) o Individuelle Aufgabenkombination unter Beachtung der Motivation, Identifikation o Unabhängigkeit der Aufgabenerfüllung, also frei von Instanzen o Stellenbildung aufgrund gesetzlicher Vorschriften

18 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 18 Stellen können durch Zentralisierung oder Dezentralisierung gebildet werden: Stelle1 Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle. Aufgabe 2 Aufgabe 1 Stelle Aufgabe 3 Stelle 2 Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe3 Stelle 4 Stelle 5 Stelle 3 Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen. Aufgabe 4 Aufgabe 5

19 Vorteile der Zentralisierung 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Hierarchie- und Organisationseinheiten o Spezialisierung auf eine bestimmte Aufgabe o Konzentration von Erfahrungs- und Lösungskompetenz o Konzentration technischer Bedingungen für die Aufgabenlösung Nachteile der Zentralisierung Aufgabe 2 Aufgabe 1 Stelle Folie 19 Aufgabe 3 o Relative Aufgabe 4 Aufgabe 5 Verselbständigung o Entscheidungsferne o Überlastung des Mitarbeiters o Fehlleistungen haben starke Auswirkungen auf die Gesamtaufgabe

20 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 20 Die Stelle ist die kleinste selbständig handelnde organisatorische Einheit. Typische Merkmale von Stellen sind: o Dauerhafte Übertragung von Teilaufgaben o Anpassung des Umfangs und des Anspruchniveaus an das Leistungsvermögen eines Menschen o Übertragung von Rechten und Befugnissen o Verantwortungszuweisungen Es werden Leitungsstellen (Instanzen), Ausführungsstellen, Stabstellen und Dienstleistungsstellen unterschieden.

21 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 21 Die Stelle Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein."

22 Folie Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Die Instanz (Leitungsstelle) sind Leitungsstellen für die ihnen untergebene Leitungsspanne auch Kontrollspanne oder Subordinationsquote (Anzahl der optimal betreubaren unterstellten Mitarbeiter). Aufgaben von Instanzen: Kontrollieren Planen ``Als Chef bist du eigentlich ne Art Büro - Animateur. Ein Entertainer mit Schreibtisch. Machst du gute Laune, machen die Leute dir die Arbeit, so einfach ist das. Auf den Baumwollfeldern damals bei den Sklaven wurde ja auch immer gesungen.`` Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Instanzen.

23 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 23 Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen. Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben. Kompetenzen sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen

24 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Die Instanz (Leitungsstelle) Leitungsstellen (Instanzen) können sein: Folie 24 Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura. Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen. Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.

25 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 25 Lean Management Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb als auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft. Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 8 Personen umfassen.

26 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 26 Die Ausführungsstellen sind den Leitungsstellen nachgeordnete Stellen. Sie verfügen über keine Weisungsbefugnisse und führen auf Basis von Weisungen übergeordneter Stellen (Instanzen) Arbeiten durch.

27 Folie Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Die Stabstellen entlasten und unterstützen Instanzen denen sie direkt zugeordnet sind. Sie sind nicht in die Leitungslinien (Weisungswege / Dienstweg) eingebunden. Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Entscheidungsbefugnis. Aufgaben von Stabstellen: beraten Entscheidungen vorbereiten Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind.

28 Folie Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Dienstleistungsstellen haben wie Stabstellen keine eigene Weisungsoder Entscheidungsbefugnis. Ihre Dienste werden aber von mehreren Instanzen genutzt. z. B. EDV Abteilung, Hotline

29 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Geschäftsführer Folie 29 Verkaufsleiter Leiter Finanzabteilung Leiter Fertigung Leiter Onlineverkauf Leiter Filialen Rechtsberater Meister Drehen Meister Lackieren IT-Berater Buchhalter Dreher A Verkäufer A Ausführende Stelle Instanz Stabstelle

30 2.2 Bedeutung der Leitungsebenen Wesentliche Hierarchie- und Organisationseinheiten Folie 30 Hierarchie ist das organisatorische System für die Beziehung Leitungsorgan der Organisationseinheiten Bereich Bereich Bereich Hauptabteilung Hauptabteilung Hauptabteilung Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack, 10 Gebote! Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus. Abteilung Abteilung Abteilung Stelle Stelle

31 2.2.2 Aufgaben und Kompetenzen Folie 31 Die Strukturierung der Ablauforganisation erfolgt in zwei Richtungen: Horizontaler Aufbau und Vertikaler Aufbau

32 2.2.2 Aufgaben und Kompetenzen Horizontaler Aufbau Folie 32 Stellenbildung Zusammenfassung von Teilaufgaben zu koordinierten Aufgabenkomplexen in Stellen Gruppenbildung Zusammenfassung mehrerer Stellen zu einer übergeordneten Struktureinheit unter Führung einer Instanz Bereichs-, Abteilungsbildung Zusammenfassung von Gruppen in einem übergeordneten Bereich (Abteilung) Gesamtorganisation Unterstellung mehrerer Bereiche (Abteilungen) unter die Geschäftsführung

33 2.2.2 Aufgaben und Kompetenzen Vertikaler Aufbau Folie 33 Der vertikale Aufbau wird auch als hierarchische Unternehmensstruktur bezeichnet. Festlegung der Leitungsspanne (Anzahl der unterstellten Mitarbeiter) Hier ist zu berücksichtigen: Fähigkeit des Vorgesetzten hinsichtlich der Überschaubarkeit der zugeordneten Aufgaben, Komplexität der Aufgaben der unterstellten Stellen, fachliche Qualifikation der Mitarbeiter und ihrer Befähigung zu selbständiger Arbeit, Kosten für die Instanz) Festlegung der Leitungstiefe (Zahl der Hierarchieebenen) Hier unterscheiden wir oberes Management (Vorstand), mittleres Management (Bereichsleiter) und unteres Management (Gruppenleiter, Meister). Die Anzahl der Ebenen ist abhängig u.a. von Unternehmensgröße, Komplexität der Aufgaben, räumliche Struktur, Leitungsspanne.

34 2.2.3 Organisationssysteme Folie 34 Ein Organisationssystem strukturiert Weisungs- und Informationsflüsse zwischen Stellen. Einliniensystem Funktionalorganisation Sektoralorganisation Mehrlinien-, Funktionssystem Stabliniensystem Spartenorganisation Nach Produkten Nach Standorten Nach Kundengruppen Center-Organisation, Holding-Organisation, Management nach Geschäftseinheiten Matrixorganisation

35 2.2.3 Organisationssysteme Einliniensystem Folie

36 Folie Organisationssysteme Einliniensystem Straffe Gliederung Keine Kompetenzprobleme Klare Unterstellungsverhältnisse Eindeutige Kommunikationswege Gute Kontrollmöglichkeit Einheitliche Auftragserteilung Lange Weisungswege Arbeitsanforderungen steigen mit der Rangstufe Starke Belastung der Vorgesetzten Geringe Nutzung der Sachkenntnisse der Mitarbeiter Unflexible Entscheidungsfindung Fehlende Dynamik

37 2.2.3 Organisationssysteme Mehrliniensystem Folie

38 Folie Organisationssysteme Mehrliniensystem Kurze Dienstwege Entlastung der Geschäftsführung von Routineaufgaben Spezialisierung der Instanzen Hohe Flexibilität Größere Dynamik des Systems Keine eindeutige Kompetenzabgrenzung Koordinationsprobleme Weisungskonflikte Unübersichtliche Organisation

39 2.2.3 Organisationssysteme Stabliniensystem Folie Stab.. Stab....

40 Folie Organisationssysteme Stabliniensystem Optimales Organisationssystem Entlastung der Geschäftsführung Verbesserung der Entscheidungsqualität Gefahr der Blockade der Vorschläge der Stäbe durch die Instanzen Zusätzliche Kosten der Stabstellen Demotivation des Stabs durch fehlende Kompetenzen

41 2.2.3 Organisationssysteme Spartenorganisation Folie Sparte A Sparte B....

42 Folie Organisationssysteme Stabliniensystem An die Sparte angepasste Entscheidungen Fachkundige Leitung der Sparte Besondere Leistungsmotivation durch Spartenautonomie Kosten für Führungsebenen Doppelarbeit Spartenegoismus

43 Folie Organisationssysteme Weitere Organisationssysteme aus der Spartenorga Center-Organisation Hier wird bei mindestens einer Erzeugnisgruppe eine selbständige Erfolgsrechnung durchgeführt. Die Organisationseineheit verantwortet eigenständig Ausgaben (Cost- Center) und Einnahmen durch eigene Enscheidungen. Holding Organisation Mehrere rechtlich selbständige Unternehmen sind unter einer Dachgesellschaft (Holding) zusammengefasst und selbständig organisiert. Management nach strategischen Geschäftseinheiten (SGE-Einheiten) Hier werden in selbständigen strategischen Geschäftseinheiten eigenverantwortliche Entscheidungen getroffen

44 Folie Organisationssysteme Matrixorganisation Geschäftsführung Zentralbereich Leitung allgemein Lagerwesen Personalwesen Rechnungswesen Bereich Ausland Bereich Inland

45 Folie Organisationssysteme Matrixorganisation Einsparung einer Führungsebene Fachkundige Führung Geeignet bei unterschiedlichen Produkten Verbesserung der Entscheidungsqualität Intensive Kommunikation Konflikte durch Mehrfachunterstellung Kompetenzüberschneidungen Hoher Koordinationsaufwand

46 Folie Entwicklung der Aufbauorganisation Wesen und Zweck der Tätigkeitsbeschreibung Die Tätigkeitsbeschreibung dient der Darstellung aller wesentlichen Merkmale einer Stelle und damit der dauerhaften Zuordnung von Teilaufgaben auf einen Mitarbeiter. Sie enthält alle Zielsetzungen, Aufgaben und Kompetenzen der Stelle. Sie beinhaltet: Allgemeine Bedeutung der vorrangigen und sekundären Aufgabenbereichen Allgemeine Bedeutung der Tätigkeit und Begründung der Stelle. Anforderungen und notwendige Qualifikationen sowie Erfahrungen Beziehungen zu anderen Stellen (Über-, Unterstellung) Informations- und Kommunikationswege Rechte und Pflichten (Zuständigkeiten, Verantwortung und Kompetenzen)

47 Folie Entwicklung der Aufbauorganisation Zweck der Tätigkeitsbeschreibung Die Tätigkeitsbeschreibung bezwecken: Entwicklung eines Tätigkeitenprofils (Anforderungsprofil) Vorauswahl von Bewerbern Abstimmung der Mitarbeiterschulung auf die Stellenanforderungen Eingruppierung von Stellen Gestaltung von Arbeitsverträgen Vermeidung von Überschneidungen in der Aufbauorganisation Leistungsplanung und beurteilung Sicherheit für den Mitarbeiter

48 2.3 Entwicklung der Aufbauorganisation Inhalte der Tätigkeitsbeschreibung Folie 48 Inhalt Stellenbezeichnung Stelleneinordnung Stellenaufgaben Stellenbefugnisse Stellenverantwortung Stellenziele Stellvertretungen Stellenanforderungen Erläuterung Benennung der Organisationseinheit und Kostenträger Vorgesetzte Instanz, Abteilung und der untergebenen Stellen Konkrete dauerhaft zu erfüllende Aufgaben Weisungsbefugnisse und Kompetenzen der Stelle Aufgabenbezogene Verantwortung Qualitative und quantitative Ziele Vertretung während Abwesenheit Qualifikationsanforderungen, Kenntnisse und Erfahrungen

49 2.3 Entwicklung der Aufbauorganisation Wesen und Zweck der Tätigkeitsbeschreibung Folie 49 Aus der Tätigkeitsbeschreibung kann ein Anforderungsprofil abgeleitet werden. Dieses enthält Soll-Beschreibung für die optimale Stellenbesetzung. Dieses Profil bildet die Grundlage für Bewerbungsgespräche.

50 2.3 Entwicklung der Aufbauorganisation Anforderungsprofil einer Tätigkeitsbeschreibung Bereich Erläuterung Beispiel Fachliche Kompetenz Soziale Kompetenz Persönliche Kompetenz Methodenkompetenz Führungskompetenz Spezifische Kenntnisse Teamfähigkeit Individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten Fähigkeit zur Analyse von Problemen und deren Lösung Befähigung zur Mitarbeiterführung Fachliche Qualifikation Berufserfahrung Kommunikationsfähigkeit Kooperationsfähigkeit Arbeitswilligkeit Auffassungsgabe Reaktionsfähigkeit Analysefähigkeit Selbständiges Erarbeiten von Lösungen Entscheidungsfreude Durchsetzungsvermögen Motivationsfähigkeit Folie 50

51 2.3 Entwicklung der Aufbauorganisation Vorgehenseise bei der Stellenplanung Folie 51 Der Stellenplan basiert auf der Stellenbschreibung (Tätigkeitsbeschreibung) und leitet die Anzahl der notwendigen Stellen ab (Soll-Situation). Der Stellenbesetzungsplan weist besetzte und freie Stellen aus (Ist-Situation). Er beinhaltet auch die Namen der Stelleninhaber.