Unternehmensführung BWL Berufsreifeprüfung

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1 Unternehmensführung BWL Berufsreifeprüfung

2 Monetäre und nicht monetäre Ziele für einen Gewinn unter Nebenbedingungen Monetäre Ziele: Ziele, die sich in Geldeinheiten messen lassen. Verkaufsmengen erhöhen Materialkosten senken Gewinn erzielen Zahlungsfähigkeit sichern Produktivität steigern Nicht monetäre Ziele: Ziele, die sich nicht in Geldeinheiten messen lassen. Qualifikation Mitarbeiter verbessern Ökologisch verantwortungsvoll handeln Produktion umweltfreundlicher gestalten Arbeitsplätze erhalten Mitarbeiterzufriedenheit verbessern Richtiges Formulieren von Zielen Zielinhalt: Was solle erreicht werden? (Erhöhung des Marktanteils) Zielausmaß: Wie viel soll erreicht werden? (z.b. 7%) Zieltermin: Bis wann soll es erreicht werden? (Dezember 2015) Zielverantwortung: Wer ist dafür verantwortlich? (Vertriebsleiter) Zielort: Wo soll das Ziel erreicht werden? (Ländermarkt Indien) Bei der Zielformulierung ist es außerdem hilfreich, sich an die SMART-Regel zu halten: S Specific Ziele müssen eindeutig und genau definiert sein M Measurable Ziele müssen messbar sein A Achieveable Ziele müssen erreichbar sein R Relevant Ziele müssen bedeutsam sein T Timed Ziele müssen eine Angabe eines Zeitraums oder eines Zeitpunktes für die Zielerreichung enthalten Der Zeitraum von Zielen kann kurz-, mittel-, und langfristig sein. Dabei kann man zwischen strategischen und operativen Zielen Unterscheiden: Strategische Ziele langfristige Zielerreichung: Die Umsetzung der Vision in langfristige Ziele. Verdoppelung des Umsatzes in den nächsten 5 Jahren

3 Eröffnung weiterer Markenstores in Skandinavien Operative Ziele kurz- bis mittelfristige Zielerreichung Die Umsetzung der langfristigen strategischen Ziele in kurz- oder mittelfristige Ziele. Das Umsatzziel beträgt beim Produkt Lux 200 Einheiten für das vierte Quartal Der Bekanntheitsgrad der Marke soll innerhalb der nächsten 2 Jahre auf mindestens 20% gesteigert werden 1.4. Unternehmensleitbild Das Unternehmensleitbild ist die schriftliche Dokumentation der Vision, Mission, Werte, Normen und Unternehmensziele. Es soll damit allen am Unternehmen beteiligten Personen eine einheitliche Orientierung geben und die Identifikation mit dem Unternehmen unterstützen. Das Leitbild muss unternehmensintern und extern bekannt gemacht werden. 2. Managementprozess 2.1. Planung Bei der Planung werden Wege und Maßnahmen überlegt, mit denen die gesetzlichen Unternehmensziele erreicht werden können. Man unterscheidet zwischen Strategischer & Operativer Planung: Strategische Planung: umfasst die langfristige Planung, mit der nachhaltig Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden sollen. Dazu werden Strategien entwickelt. Operative Planung: plant die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategien. Sie beinhaltet die Festlegung zukünftiger Aktivitäten und der dabei eingesetzten Personen und Ressourcen. Strategische Planung Um Strategien entwickeln zu können, sind zuvor mithilfe einer externen und internen Analyse die Chancen und Gefahren, sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens, in der Zukunft aufzudecken. Zusätzlich fließen die Wertvorstellungen, die das Unternehmens prägen sollen mit ein.

4 Vision + langfristige Unternehmensziele Externe Analyse Interne Analyse Analyse der Umweltsphären und Ansprüche und Interessen der Stakeholder Analyse der Branche Beurteilen der Chancen und Risiken für das Unternehmen Entwicklung von möglichen Strategien Entscheidung über die zu wählende Strategie Analyse des Zustandes des Unternehmens: Produkte, Personal, Finanzen, Organisation, Führung Suchen nach Stärken und Schwächen des Unternehmens Externe Analyse Strategien sollen auf zukünftige Trends und künftige Erfolgsfaktoren aufbauen. Es sollen mit geeigneten Analysenmethoden die Chance und Risiken, die sich für das Unternehmen ergeben, aufgedeckt werden. Folgende Analysen können u.a. durchgeführt werden: Analyse der Umweltsphären und Analyse der Anforderungen und Interesse der Stakeholder Wie entwickeln sich die Umfelder und welchen Einfluss hat dies aufs Unternehmen? Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus den Umfelder für das Unternehmen? Im Vordergrund stehen dabei die Anforderungen und Interessen der unmittelbaren Anspruchsgruppen des Unternehmens. SWOT-Analyse Ist eine relative einfache Vorgehensweise zur Ableitung strategischer Handlungsoptionen. Dabei werden Chancen und Risiken der externen Analyse und die Stärken und Schwächen der internen Analyse zusammengeführt.

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6 2.2. Entscheidungen treffen Man unterscheidet: Intuitive Entscheidungen: Sie werden vom Gefühl und von der Intuition, aus dem Bauch heraus, getroffen. Unternehmerische Entscheidungen müssen nicht selten in einer Situation der Unsicherheit getroffen werden. Rationale Entscheidungen: Sie werden auf der Grundlage von gesicherten Daten getroffen. (z.b. Angebots- und Rechtsformenvergleich, bis hin zu preis- und beschaffungspolitischen Entscheidungen) Für schwierige rationale Entscheidungen können Entscheidungstechniken eingesetzt werden, die die Entscheidung erleichtern. (z.b.: Scoring-Methode) Scoring-Methode (Nutzwertanalyse, Punktbewertungsmethode) Ziel ist es, ein vergleichbares Bewertungsmaß (Punktwert) für die verschiedenen Lösungen zu erhalten und so rationale Entscheidungen treffen zu können. Vorgehensweise: 1. Definieren Sie die Entscheidungsalternativen (z.b. mögliche Lösungen eines Problems) 2. Legen Sie Kriterien fest, mit denen die Alternativen im nächsten Schritt beurteilt werden sollen 3. Formulieren Sie Mindestanforderungen für die verschiedenen Kriterien 4. Erstellen Sie eine Matrix und tragen Sie die Kriterien und Alternativen ein 5. Gewichten Sie die Kriterien (Schätzen Sie die Wichtigkeit des jeweiligen Faktors) Der Gesamtnutzen aller Kriterien sollte zusammen 100% ergeben 6. Bewerten Sie die einzelnen Alternativen mit einer eigenen Skala, indem Sie Punkte vergeben 7. Multiplizieren Sie pro Kriterium die Punkte mit der Gewichtung und ermitteln Sie durch Addieren die Gesamtpunkte 8. Die Alternative mit den meisten Punkten entspricht Ihren Anforderungen am besten.

7 2.3. Steuerung und Organisation Eine gute Organisation ist ein wichtiges Instrument zur Zielerreichung. Durch die Organisation wird u.a. folgendes geregelt: * Wie ist das gesamte Unternehmen strukturiert und aufgebaut? * Welche Stellen gibt es und welche Aufgaben haben die einzelnen Mitarbeiter? * Welcher Mitarbeiter ist für welche Aufgaben verantwortlich? * Welche Personen dürfen den Mitarbeitern Anweisungen geben? * Durch welche Arbeitsabläufe werden die Aufgaben erledigt? Es wird demnach in Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden: Aufbauorganisation: wird die Struktur des Unternehmens festgelegt. Aufgaben und Verantwortung werden den organisatorischen Einheiten zugeordnet. Ist Teil des strategischen Managements. Ablauforganisation: regelt die Gestaltung der betrieblichen Abläufe und Prozesse. Die Gestaltung der Arbeitsabläufe geschieht innerhalb der bestehenden Organisationstruktur. Die Aufgaben der Ablauforganisation zählen zum operativen Management. Aufbauorganisation Stelle Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens und ist Grundelement der Aufbauorganisation. Eine Stellen entsteht, indem man die Aufgaben zusammenfasst, die zum Arbeitsbereich einer Person gehören. Arten von Stellen Ausführungsstellen Instanzen Stabstellen Stelle mit Leistungs-, Weisungs-, Entscheidungsund Kontrollbefugnis Bilden die unterste Hierarchie eines Unternehmens Setzen die Aufgaben um, jedoch ohne Weisungsbefugnis Entscheidungsbefugnis beschränkt sich auf Verantwortungsbereich Mitarbeiter im Empfangsbereich Buchhalter für Debitorenbuchhaltung Assistenten der Geschäftsführung Marketingbereichsleiter in Österreich Produktionsleiter für Werk 2 Vertriebsleiter für OÖ Unterstützen und beraten Leitungsstellen bei der Entscheidungsvorbereitung Haben keine Weisungsbefugnis, nur eine beratende Funktion Die Entscheidung trifft die Instanz, der die Stabstelle zugeordnet ist selbst Man unterscheidet einzelne Stabsspezialisten und Stabsabteilungen Rechtsabteilung Abteilung für Finanzplanung Abteilung Öffentlichkeitsarbeit Controlling

8 Die Unternehmensführung fällt: * alle wesentlichen Entscheidungen (Zentralisation) * Keine Entscheidungen, sie sichert den Informationsaustausch (Dezentralisation) Eine zentrale Organisation hat gegenüber der dezentralen Organisation folgende Vor- und Nachteile: Vorteile * Einheitliche Regelungen / Entscheidungen * Gebündeltes Fachwissen an einem Ort * Bessere Nutzung der Ressourcen Nachteile * Mangelnde Flexibilität * Langsame Entscheidungen * Überlastung der Entscheidungsträger * Motivation der Mitarbeiter leidet Formen der Aufbauorganisation Die Formen der Aufbauorganisation werden in Organigrammen dargestellt: Ein-Liniensysteme Jede Stelle hat jeweils eine übergeordnete Instanz. Jede Stelle darf nur von der übergeordneten Stelle Weisungen erhalten! - Funktionale Organisation: nach Verrichtung / Funktion - Divisionale Organisation: Nach Länder/Region, Nach Kunden, nach Produkten Vorteile * Straffe, übersichtliche Organisation * Eindeutige Verantwortungsbereiche * Klarer Weisungs- und Berichtsweg Nachteile * Lange Kommunikationswege > langwierige Entscheidungsprozesse * Starke Belastung der Vorgesetzten und oberen Instanzen * Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation) Stabliniensysteme Ist eine Variante des Einliniensystems. Bei dieser Organisationsform werden bestimmte Linienstellen sogenannte Stabsstellen horizontal zugeordnet. Diese Stabstelle beraten und informieren. Stabsstellen haben aber keine Weisungsbefugnis.

9 Vorteile * Vorteile des Einliniensystems bleiben erhalten * Entlastung der zugeordneten Instanzen * Weniger Fehlentscheidungen durch die Beratung der spezialisierten Stäbe Nachteile * Nachteile des Einliniensystems bleiben erhalten * Gefahr, dass Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird oder dass Stabstellen informell Funktionen der Linie übernehmen * Entscheidungen werden unter Umständen aus der Sicht des Spezialisten zu einseitig gefällt. Funktionale Organisation Vorteile * Experten für jeden Aufgabenbereich * Lern- und Erfahrungskurveneffekte durch routinemäßige Aufgaben * Aufgaben können rationeller erledigt werden, da gleichartige Aufgaben für das ganze Unternehmen zusammengefasst sind Nachteile * Hoher Koordinationsaufwand zwischen den Funktionen. (übergreifende Entscheidungen müssen von Unternehmensführung getroffen werden) * Rivalitäten zwischen den Funktionsbereichen

10 Divisionale Organisation Wird nach Objekten strukturiert. (Produktgruppen, Kundengruppen, Regionen) Jede Divisionseinheit ist weitgehend selbstständig. Vorteile * Marktorientierung: können sich vollständig auf ein bestimmtes Produkt, Kunde, Region konzentrieren * Entscheidungen können rasch getroffen werden * Entlastung der Unternehmensführung: Sind selbst für die Ergebnisse verantwortlich Nachteile * Bereichsegoismen: jeder verfolgt nur eigene Ziele * Konflikte: falls gemeinsame Kunden/Ressourcen * Geringe Ressourceneffizienz: keine Spezialisierungsvorteile Mehrliniensystem Jede Stelle hat zwei oder mehrere übergeordnete Instanzen - Matrixorganisation (es wird nach zwei Kriterien differenziert: nach Verrichtungen und Regionen oder Objekten) Vorteile * Vorgesetzte können sich auf Funktionsbereiche spezialisieren * Kürze Informations- und Weisungswege * Schnelle und direkte Kommunikation Nachteile * Gefahr von widersprüchlichen Weisungen * Unübersichtliche Organisation * Keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche

11 Ablauforganisation Legt fest, welche Aufgaben in welcher zeitlichen Abfolge zu erfüllen sind. Es geht um die optimale Gestaltung der Arbeitsabläufe unter Berücksichtigung der Arbeitsmenge, des Leistungsvermögens der Mitarbeiter und die verfügbaren Ressourcen. Flussdiagramm Informale Organisation Da der Mensch auch im Unternehmen soziale Bedürfnisse und Ziele hat, bilden sich neben den planmäßig vorgegebenen formalen Bestandteilen einer Organisation auch informale Organisationselemente heraus. Sie entsteht spontan durch nicht formell geplante Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. (Persönliche Beziehungen, Machtverteilung, Informale Verhaltungsnormen usw.) 3. Führung: Führungskonzepte und -theorien 3.1. Führungstheorien Führungstheorien erklären, wie Vorgesetzte ihre Mitarbeiter beeinflussen sollen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dabei ist zu beachten, dass es keinen one best way gibt da alle Menschen (Mitarbeiter) anders reagieren Mitarbeiter = Menschen mit individuellen Bedürfnissen Verschiedene Situationen Führungskraft = Mensch Folgende Gruppen von Führungstheorien können unterschieden werden: Eigenschaftstheorien: Eigenschaftstheorien machen ausschließlich die persönlichen Eigenschaften der Führungskraft für den Führungserfolg verantwortlich. Zahlreiche Untersuchungen wurden durchgeführt, um die Persönlichkeitseigenschaften zu identifizieren, die erfolgreiche von nicht erfolgreichen Führungskräften zu unterscheiden.

12 Zu den häufigsten genannten Eigenschaften zählen: * Intelligenz * Durchsetzungs- und Einfühlungsvermögen * Energie * Selbstbewusstsein * Ausdauer * Belastbarkeit * Verantwortungsbewusstsein Verhaltenstheorien: Der Führungsstil bezeichnet die Art und Weise, wie Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern umgehen bzw. kommunizieren. Führungsstil nach Kurt Lewin In der Praxis gelangen sie meist als Mischform zur Anwendung. Verhaltensgitter von Blake und Mouton Im Verhaltensgitter wird das Führungsverhalten durch das Ausmaß der Aufgaben und Mitarbeiterorientierung der Führungskraft beschrieben: Ausmaß der Mitarbeiterorientierung: Inwieweit orientiert sich die Führungskraft am Wohl der Mitarbeiter? Betonung der Aufgabenorientierung: Inwieweit orientiert sich die Führungskraft an den Sachaufgaben? (Umsatz, Marktanteil, Steigerung des Erfolgs) Im Verhaltensgitter wird der Grad der Mitarbeiterorientierung mit dem Grad der Aufgabenorientierung in Beziehung gesetzt.

13 Situationstheorien: Das Situative Führen von Paul Hersey und Ken Blachard besagt: Je nach Reifegrad der geführten Mitarbeitern ist ein anderes Verhalten der Führungskraft Erfolg-versprechend. Sie betrachten also neben dem Ausmaß der Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung auch den Reifegrad der Mitarbeiter. Der Reifegrad setzt sich zusammen aus der Fähigkeit, die Aufgaben zu erfüllen, und aus der psychologischen Reife (Selbstbewusstsein, Motivation, Verantwortungsbewusstsein) Mit steigerndem Reifegrad der Mitarbeiter nimmt die aufgabenorientierte Führungsgrad ab.